Globalización (página 3)

• a. Benchmarking cuantitativo
  simplificado

• b. Benchmarking a nivel departamento

• c. Benchmarking a nivel
  función

• d. Benchmarking vertical

A medida que se desciende en la relación, aumenta
el grado de profundidad de las evaluaciones realizadas, lo que
arroja mayor información para tomar decisiones y
formular acciones.

Benchmarking cuantitativo simplificado: Una empresa
farmacéutica que arrastraba niveles cada vez más
altos de gastos de
capital
decidió llevar a cabo un estudio de benchmarking
cuantitativo simplificado a fin de determinar el nivel de
personal
adecuado para su función
corporativa de ingeniería. Así, estableció
las comparaciones oportunas en cuanto a número de
empleados y costes de la función con empresas de la
competencia y
otras de superior rendimiento. El análisis quedó circunscrito a las
actividades de ingeniería y gestión
de proyectos de la
unidad corporativa de ingeniería.

El benchmarking cuantitativo simplificado resulta
particularmente útil para establecer, a nivel general, el
grado de competitividad
en costes de una unidad de negocio. Sin embargo, también
plantea numerosas limitaciones: el grado de comparación de
los datos de
distintas organizaciones es
cuestionable, sobre todo en lo referente a funciones muy
dispersas. Es más, puesto que estas funciones normalmente
aportan distintos grados de valor a sus
organizaciones resulta difícil obtener comparaciones de
elementos de la misma especie. Finalmente, aunque el
análisis nos descubra algunas oportunidades de mejora
fundamentales, no nos indica qué acciones debemos realizar
para obtenerla. La Figura 2 muestra un
ejemplo de resultado de un estudio de benchmarking cuantitativo
simplificado.

Benchmarking a nivel departamento: Una empresa editorial
que experimentaba una disminución de sus ventas se
decidió por este tipo de benchmarking para evaluar la
eficacia y
eficiencia de
sus centros de operaciones
telefónicas. El análisis permitió descubrir
los niveles de productividad de
distintas subfunciones como la recepción de pedidos y su
trasmisión a proveedores
externos, así como las "mejores prácticas"
utilizadas en distintos centros operativos.

El benchmarking a nivel departamento nos permite definir
con más exactitud que en el benchmarking cuantitativo
simplificado, las oportunidades de mejora y las mejores
prácticas, aunque comparte con él muchas de sus
limitaciones: posibilidades de establecer comparaciones, evaluación
del valor añadido o la capacidad de establecer medidas
prescriptivas.

Benchmarking a nivel función: Una empresa de
telecomunicaciones que deseaba revisar la
efectividad de sus operaciones de ventas en toda la empresa
decidió llevar a cabo un estudio de benchmarking a nivel
función. Así, recogió información
sobre operaciones de ventas y actividades de apoyo ajenas a las
definiciones de los departamentos de la
organización, y recopiló información
sobre costes, asignación de recursos y
prácticas hasta nivel de subfunción (por ejemplo,
administración interna del departamento de
ventas) y en algunos casos de actividad (por ejemplo, llamadas de
ventas).

El benchmarking a nivel función permite a la
organización establecer objetivos de
rendimiento competitivo y alcanzable a nivel de función.
Supera las limitaciones en cuanto a capacidad de
comparación de los dos tipos anteriores y, puesto que no
se define el valor relativo que las actividades añaden al
negocio, el análisis elabora un diagnóstico aún más completo.
Las evaluaciones internas pueden realizarse con bastante detalle,
si bien la información externa puede resultar más
difícil de obtener debido a su grado de detalle y a que
cubre gran parte de la organización. La Figura 3 muestra
los resultados de un estudio de benchmarking a nivel
función.

Benchmarking vertical: una importante
compañía aérea utilizó un
planteamiento de benchmarking más general, "vertical", con
el fin de descubrir ahorros en los costes y mejoras operativas en
sus operaciones de mantenimiento
en toda Europa.
Así, para el análisis interno se recogió
información cuantitativa hasta niveles de actividad y
tarea (por ejemplo, control del
proceso de
producción y elaboración de la
planificación de vuelos de las
tripulaciones), y para el análisis externo hasta nivel de
función y subfunción (por ejemplo, gestión y
almacenamiento de
materiales).
Se evaluaron cualitativamente las filosofías y
prácticas de liderazgo de
los distintos lugares de trabajo y
también de otras empresas del mismo u otro sector de
actividad. Por último, también se evaluó el
valor que para la empresa revestía cada una de las
actividades fundamentales con el fin de establecer prioridades en
las iniciativas de mejora.

El benchmarking vertical puede utilizarse para
identificar acciones específicas que permitan a la empresa
mejorar su competitividad o su efectividad como
organización. Normalmente se aplica tras la
elaboración de un diagnóstico realizado mediante
uno de los tres tipos de benchmarking anteriores. Su principal
limitación que, por otra parte, resulta inherente a las
actividades de benchmarking externo, estriba en la dificultad que
plantea obtener información externa objetiva sobre el
valor añadido de cada una de las funciones para la
organización. La Figura 4 muestra los resultados de un
estudio de benchmarking vertical.

• Niveles de dotación del
  personal

En los debates actuales relacionados con las reformas
sectoriales es infrecuente escuchar referencias a la
planificación sanitaria. Es curioso que esto suceda en
entornos institucionales donde vienen primando enfoques de
mercado para la
redefinición de las relaciones entre agentes o entre
funciones de los sistemas de
salud, ya que la
teoría
vigente (incluyendo cierta teoría económica) indica
que ante mercados
imperfectos como los que nos ocupan, se debiera intervenir
mediante regulaciones y planificación. Es más
infrecuente aún encontrar referencias o informes de
experiencias que estén referidas a la planificación
de los recursos
humanos. Esto no debiera llamar la atención, considerando que las cuestiones o
problemas de
los recursos humanos de salud no han encontrado un lugar visible
en las estratégicas agendas ni en el discurso de
quienes toman las decisiones en las reformas. Y ha sido de esta
manera como ha ocurrido en los últimos diez años de
reformas. Aunque pareciera que ahora, en muchos países, la
situación de negligencia de este importante tema tiende a
cambiar, como un imperativo más de la terca realidad. La
planificación de los recursos humanos fue una
función consistente e importante en la mayoría de
Ministerios de
Salud de la Américas, al tiempo que una
línea de cooperación importante de la OPS/OMS desde
los años sesenta hasta inicios de los ochenta. Al tiempo
que el debate sobre
la planificación sanitaria y de los recursos humanos, se
polarizaba entre planificación normativa y planificación
estratégica; la prioridad de la función
planificadora en las organizaciones de salud se fue diluyendo
hasta casi desaparecer del lenguaje
cotidiano de dirigentes y gerentes sectoriales. Sin embargo
persistieron algunas prácticas derivadas de la
planificación. Es decir, aunque el discurso dominante no
la incluya, en los países hay una "planificación
realmente existente" que vale la pena considerar.

A despecho de la ausencia de la palabra
planificación en los discursos
reformistas, en la práctica de la cooperación
técnica internacional de la Organización
Panamericana de la Salud, las demandas por información
sobre normas o
recomendaciones internacionales ("recomendaciones") referidas a
proporción de determinadas categorías profesionales
por población o por número de camas, o
sobre la relación entre dos categorías
profesionales (médicos y enfermeras) en un determinado
nivel de atención o, más frecuente aún, por
métodos y
técnicas para calcular dotaciones ideales
para establecimientos sanitarios o redes de servicios.

Es que un dato relevante de la realidad del campo de los
recursos humanos en América
Latina es la persistencia, o agravamiento, de problemas de
disponibilidad, distribución y estructura de
la fuerza de
trabajo en salud en casi todos, por no decir todos, los
países. Es decir, la persistencia de problemas
"típicos" de la planificación de recursos humanos.1
A estos "viejos problemas" se agregan otros derivados del
contexto sanitario (incluidas las limitaciones de recursos para
la operación y funcionamiento de los sistemas de salud),
de los cambios sectoriales en curso (en el financiamiento
o la estructura) o de los cambios en los modos de
regulación laboral (algunos
de ellos de alcance supra-sectorial); o se incorporan nuevas
condiciones o situaciones consecuencia de objetivos sectoriales
(cambios en los modelos de
atención, en modelos de gestión, programas de
mejoría de la calidad,
mejoría de la productividad, etc.). Esta compleja
problemática obliga a redefinir el rol, el lugar y el
alcance de las funciones sustantivas que expresan e instrumentan
la intervención tanto del estado como de
la sociedad civil en
el campo de los recursos humanos, entre ellas la
planificación de recursos humanos, ahora indisolublemente
ligada a la regulación y la gerencia y en
función de las políticas
de recursos humanos. El presente artículo se conforma de
un conjunto de reflexiones, debates y reseñas de
experiencias de primera mano, vividos en la práctica de la
cooperación técnica internacional de la OPS/OMS,
sobre el desarrollo de
recursos humanos en los diez años pasados de reformas
sectoriales, tomando como eje de esas reflexiones las peripecias
de la planificación de recursos humanos, las más
polémica de las intervenciones estratégicas en este
campo.

La nueva
economía

• AMBIENTE COMPETITIVO

4.1.1 Cambios discontinuos

Lambre y Spekman (1997) hablan de alianzas cuando las
empresas se enfrentan a un cambio
discontinuo. Ante el mismo, cualquier entidad puede tener varias
opciones para obtener la nueva tecnología: adquirir
una compañía que ya la posea, desarrollar la misma,
con los recursos que posee, formar parte de algún tipo de
alianza, e t c. Este artículo se centra en el caso de las
empresas que formalizan algún tipo de alianza. Dado que un
DTC supone modificaciones drásticas en la industria en
la que se produce, las empresas que no desarrollen
rápidamente las habilidades para la creación de
nuevos productos
fracasarán. Esta urgente necesidad, a menudo eleva el
atractivo de la adquisición de tecnología externa a
través de alianzas. En términos generales, adquirir
una tecnología es más caro que desarrollarla
mediante una alianza. Sin embargo, una empresa tendrá
más control sobre la misma en el caso de que la compre,
que si la genera a través de esa unión. El coste de
la coalición será mayor cuantas más empresas
participen en la misma. Además, puede darse el caso de que
no exista la suficiente coordinación para lograr el éxito y
que se den comportamientos oportunistas por parte de alguno de
los socios. Cuando las empresas adquieren la tecnología el
riesgo de
fracaso es mayor que si lo hacen a través de un acuerdo de
cooperación. En este caso, el modelo de
coalición será el mismo que hemos planteado
inicialmente, aunque se ha de tener en cuenta, siguiendo las
pautas anteriormente mencionadas, que la utilidad neta de
la empresa, será menores cuantas más empresas
participen en ese acuerdo. Además, las motivaciones para
iniciar la alianza y la estabilidad en el tiempo de la misma,
variará en función de la etapa del ciclo de vida
del DTC, la urgencia en el desarrollo de la tecnología y
la incertidumbre o riesgo del entorno. Para evitar los
comportamientos oportunistas, las empresas deberían
incluir cláusulas de penalización que garantizasen
un intercambio eficiente, o bien, como establece Gulati (1995) se
puede minimizar el riesgo a través de la
participación en la estructura de propiedad de
la alianza (equity joint venture). En ambos casos, la
función de producción será la misma, aunque
tomará diferentes valores
según los factores internos y externos. La empresa
deberá evaluar ambas alternativas y elegir aquella que
maximice su utilidad

4.1.2 Destrucción creativa

Que concede la regulación de propiedad
intelectual, sancionando fuertemente su desviación
más allá de cualquier deferencia hacia dicha
regulación particular. La regulación de propiedad
intelectual se encuentra fundamentalmente orientada a incentivar
la creación, de manera de garantizar el desarrollo de las
innovaciones que conduzcan al progreso social. Para asegurar tal
incentivo, la ley concede a los
titulares de las creaciones del intelecto un monopolio
temporal sobre la explotación económica de
éstas, periodo en el cual se entiende su titular se
encontrará en condiciones de resarcirse
económicamente del esfuerzo en la producción de tal
creación y obtendrá además una adecuada
retribución por el riesgo del emprendimiento de tal
creación, que no siempre culmina con un mismo nivel de
éxito. En tanto el monopolio legal concedido por la
propiedad intelectual -que impide la explotación de la
creación por terceros- reduce por tal vía la
posibilidad de participar en un determinado mercado en el cual
incide un desarrollo intelectual determinado, es probable y cada
vez más frecuente que surjan tensiones entre el libre
ejercicio de las facultades que concede la regulación de
propiedad intelectual y el respeto al libre
ejercicio competitivo. Pero para que tal tensión pueda
llegar a manifestarse no basta con la mera invocación del
carácter de monopolio legal del derecho que
concede la regulación de propiedad intelectual. En la
doctrina comparada puede advertirse un avanzado debate en
torno a la
determinación acerca de si la titularidad de derechos de propiedad
intelectual confiere por si sola poder de
mercado al titular de éstos, alcanzándose en la
actualidad un "virtual consenso" entorno a que la mera
titularidad de derechos intelectuales
no permite presumir la concurrencia de poder de mercado sobre su
titular, pero constituye un indicio de su probable existencia en
mercados intensivos en innovación y tecnología. En efecto,
pese a su caracterización de monopolio legal, nos
encontramos frente a un caso de competencia monopolística
en la cual la tensión entre los derechos de
exclusión que concede la propiedad intelectual y el
desarrollo de la libre competencia, sólo se produce en
aquellos casos en que no existen sustitutos adecuados capaces de
competir con la creación o los productos o servicios
desarrollados a partir de la creación concernida.
Sólo en tales casos podrá llegar a estimarse que la
propiedad intelectual ha conferido un poder de mercado al titular
de ésta, poder que puede llegar a ser ejercido en formas
contrarias a la libre competencia, con el fin de maximizar los
beneficios derivados de la explotación de tal propiedad
intelectual. Sin embargo, aún en los casos en que llegue a
configurarse, no se trata tampoco de condenar per se el eventual
poder de mercado conferido por la propiedad intelectual, sino de
determinar aquellos casos en que éste puede y ha sido
efectivamente ejercido anticompetitivamente.

Esta posibilidad se encuentra particularmente presente
en todos aquellos mercados basados en la explotación de
bienes
intelectuales que configuran economías de redes, esto es,
mercados en los cuales la difusión del consumo de un
determinado bien intelectual aumenta la propensión a tal
consumo por nuevos usuarios de ese mismo bien o de bienes
complementarios a éste. Los sistemas
operativos para computadores o navegadores
para Internet
constituyen ejemplos emblemáticos de este tipo de
mercados, pero también ello resulta cierto en
relación a formatos o estándares
tecnológicos, tales como los que aplican para la
producción de lectores y soportes de CDs o DVDs, o en la
extensión en la utilización de determinadas
vacunas o
compuestos químicos de uso farmacéutico. Debe
tenerse además en consideración que en general los
mercados caracterizados por el desarrollo innovativo que
constituyen el ámbito propio de los mercados de
explotación de los bienes intelectuales se caracterizan
por una forma de competencia diferente a aquella que se registra
en relación a los bienes materiales, competencia
determinada por la destrucción creativa, modelo en el cual
precisamente el objetivo de la
innovación es desplazar a los bienes intelectuales hasta
ahora existentes en el mercado concernido, conduciéndolos
a la obsolescencia por medio del desplazamiento de su demanda hacia
la innovación introducida. En este sentido, a diferencia
de los mercados de otro tipo de productos en que la competencia
se desarrolla intensivamente entre los diferentes oferentes que
participan de éste, en el caso de los mercados basados en
la explotación de derechos intelectuales muchas veces
suele darse por la cancha y no en la cancha, cuestión que
no puede pasar desapercibida para evaluar la conducta de sus
participantes desde la perspectiva del respeto a la libre
competencia.

En definitiva, en todos los mercados basados en la
explotación de bienes intelectuales, la naturaleza de
destrucción creativa que los dirige, unida a la
exclusividad que confiere la titularidad de los derechos
intelectuales correspondientes al ganador de tal carrera, tienen
la virtud de conceder un innegable poder de mercado a sus
titulares, que en muchas ocasiones puede ser y es utilizado por
éstos en forma anticompetitiva para evitar la
aparición de nuevos bienes intelectuales que les disputen
su posición dominante, ya sea bloqueando a través
de acuerdos de exclusividad los insumos para su producción
o las posibilidades de desarrollo de interoperabilidad con
nuevas
tecnologías, o simplemente restringiendo las opciones
de los consumidores a través de mecanismos de
contratación atada, logrando de tales formas extender y
asegurar su posición de dominio en el
tiempo.

Hasta ahora han sido pocos los casos en los cuales
nuestros órganos nacionales encargados de la cautela de la
libre competencia han tenido ocasión de pronunciarse
respecto del comportamiento
de agentes que operan en mercados de bienes intelectuales, pero
resulta revelador constatar que en aquellas raras ocasiones, los
conflictos se
resuelven en el campo de la competencia
desleal que eventualmente pueda llegar a generar o reforzar
una posición de dominio, absteniéndose tanto las
partes, como las antigua Comisión Resolutiva y el actual
Tribunal de la Libre Competencia, de generar un análisis
respecto de otras formas de abuso distintas y propias de los
mercados de bienes intelectuales como las que aquí han
sido descritas. Creemos que en materia de
resguardo del ejercicio competitivo en mercados intensivos en la
explotación de propiedad intelectual, el rol que cabe a
las autoridades encargadas de cautelar la libre competencia debe
ser: primero, comprender la particularidad de tales mercados,
alejándose de la aplicación de modelos de
análisis propios de mercados de bienes materiales para
determinar si concurre o no poder de mercado en una determinada
situación; y segundo, moderar y reconducir hacia
ámbitos pro-competitivos, a través de la cautela de
la libre competencia, el ejercicio de las facultades

• Cadenas de valor en cambio
  constante

La cadena de
valor de una empresa es un sistema
interdependiente o red de actividades,
conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la
forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste o la
eficacia de otras actividades. La cuidadosa gestión de los
enlaces puede ser una fuente decisiva de ventaja competitiva.
Exige una compleja coordinación organizativa y la
resolución de difíciles situaciones de toma y daca
entre líneas de la organización. La Cadena de
Valor es el análisis de actividades empresariales –
Primarias, Soporte (aquí está la Contabilidad,
pero algunos autores la ignoran), Margen – identificando las
fuentes de
ventajas competitivas que otorgan los valores
agregados,
más allá del análisis individual de las
funciones del mercado – producción – logística – potencial humano –
investigación – desarrollo
corporativo – etc. . El costo de las
actividades de la cadena de valor se refiere a los conductores a
los costos
estructurales y costos realizables. La cadena de valor, es una
técnica original de Michael Porter con el fin de obtener
ventaja competitiva. Analicemos este primer trabajo de la cadena
de valores:

a) Definición: En los libros de
contabilidad se refleja esencialmente un incremento
teórico del valor sobre y por encima del costo inicial.
Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los
costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa
del proceso de producción. Las actividades del valor
agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final,
son necesarias para proporcionar el output que el cliente
está esperando. Hay muchas actividades que la empresa
requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de
las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la
empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no
agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.

b) Objetivo La técnica de Cadena de Valor, tiene
por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una
institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de
un sistema denominado sistema de valor, que está
conformado por:

* Cadena de valor de los proveedores

* Cadena de valor de otras unidades del
negocio

* Cadena de valor de los canales de
distribución

* Cadena de valor de los clientes.

Se define el valor como la suma de los beneficios
percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por
él al adquirir y usar un producto o
servicio. La
cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de
la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una
empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes
de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de
forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está
conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan. Una
cadena de valor genérica está constituida por tres
elementos básicos:

• Las Actividades Primarias, que son aquellas que
  tienen que ver con el desarrollo del producto, su
  producción, las de logística y
  comercialización y los servicios de
  post-venta.

• Las Actividades de Soporte a las actividades
  primarias, como son la administración de los recursos
  humanos, las de compras de bienes y servicios, las de
  desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
  automatización, desarrollo de procesos e
  ingeniería, investigación), las de
  infraestructura empresarial (finanzas, CONTABILIDAD, gerencia
  de la calidad, relaciones públicas, asesoría
  legal, gerencia general).

• El Margen, que es la diferencia entre el valor total
  y los costos totales incurridos por la empresa para
  desempeñar las actividades generadoras de
  valor.

El Análisis de la Cadena de Valor es una
herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor
es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran
aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar
esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa
para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas
cruciales.

Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones
que conforma un proceso económico, desde la materia prima
a la distribución de los productos terminados. En cada
parte del proceso se agrega valor.

Una cadena de valores completa, abarca toda la
logística desde el cliente al proveedor. De este modo, al
revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los
procesos
empresariales y se controla la gestión del flujo de
mercancías e información entre proveedores,
minoristas y consumidores finales. El siguiente cuadro representa
la logística que hace SAP, una
proveedora de soluciones
empresariales: Si observas, la empresa desarrolla soluciones para
procesos separados de almacenamiento y tiendas. En la derecha se
observan cinco partes diferentes. Compra desde internet (Pedido),
transporte,
manejo de inventarios,
manejo de información, caja. Si cada parte funciona
eficientemente, es lógico que el valor global aumenta por
eso se llama "Cadena de valor". Cada parte del proceso productivo
se analiza, con el fin de que en cada sector se mejore la
eficiencia y eficacia, de tal manera que al sumar todos los
procesos desde materias primas hasta el consumidor final
se llegue a un nivel de eficiencia global muy alto.

• Ventaja competitiva difícil de
  mantener

Las estrategias
mundiales contribuyen a la ventaja competitiva ya que dan una
nueva configuración al papel de la nación
de origen. Los principios son
los mismos tanto si la competencia es interior o internacional.
Las empresas mejoran su ventaja competitiva por medio de la
competencia mundial La unidad básica de análisis es
el sector, que es un grupo de
competidores que fabrican productos o prestan servicios y
compiten directamente unos con otros. El sector es el palenque
donde se gana o se pierde la ventaja competitiva. Las empresas,
por medio de la estrategia
competitiva tratan de definir y establecer un método
para competir en un sector que sea rentable a la vez que
sostenible La elección de la estrategia se basa en dos
claves: la estructura del sector en el que compite la empresa y
el posicionamiento
dentro del sector. La estructura del sector como la
posición competitiva son dinámicas. Los cambios en
la estructura del sector o la aparición de nuevas bases
para la ventaja competitiva son la razón fundamental de
los cambios sustanciales en la posición
competitiva.

Los sectores difieren notablemente en la naturaleza de
la competencia. Esta naturaleza se compone de cinco fuerzas
competitivas: la amenaza de nuevas incorporaciones, la amenaza de
productos o servicios sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, el poder de
negociación de los compradores, y la rivalidad entre los
competidores existentes. La intensidad de las cinco fuerzas
determina la rentabilidad a
largo plazo del sector en cuestión. Las cinco fuerzas
competitivas conforman los precios que
pueden cobrar las empresas, los costes que tienen que soportar y
las inversiones
necesarias para competir en el sector. La intensidad de cada una
de las cinco fuerzas es una función de la estructura del
sector o de las características económicas y
técnicas fundamentales de un sector. La estructura
sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el
transcurso del tiempo a medida que el sector evoluciona. Las
tendencias sectoriales más importantes por lo que toca a
la estrategia son aquellas que afectan a su estructura
fundamental. Las empresas, por medio de sus estrategias,
también pueden influir en las cinco fuerzas. La estructura
del sector en la competencia internacional crea diferentes
requisitos para el éxito en diferentes sectores. El
entorno que una nación
ofrece puede ser mejor para unos sectores que para otros en los
que a posibilidades de competir se refiere. Los sectores
importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que
son estructuralmente atractivos, con barreras para la entrada que
pueden mantenerse firmes en áreas tales como
tecnología, técnicas especializadas, acceso a los
canales y prestigio de las marcas; cuentan
también con una elevada productividad de los trabajadores
y rendimientos sobre el capital de lo más atractivo. Lo
más o menos atrayente que sea un sector no viene
determinado de forma fiable por el tamaño, el
rápido crecimiento o la novedad de la tecnología,
sino por la estructura del propio sector. El cambio estructural
crea auténticas oportunidades para que los competidores de
una nación penetren en nuevos sectores.

Además de reaccionar de acuerdo con la estructura
del sector las empresas han de elegir una posición dentro
del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la
empresa en lo que atañe a su forma de competir. El
posicionamiento comprende la totalidad del enfoque de una empresa
respecto a su forma de competir y no solamente sus productos o su
grupo objetivo de clientes. En el centro del posicionamiento
está la ventaja competitiva. Hay dos tipos de ventaja
competitiva: el coste inferior y la diferenciación. El
primero viene dado por la capacidad de una empresa para
diseñar, fabricar y comercializar un producto comparable
más eficientemente que sus competidores. A precios iguales
o parecidos a los de los competidores, el coste inferior se
traduce en rendimientos superiores. La diferenciación es
la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular
en términos de calidad, características especiales
y servicio posventa del producto. La diferenciación
permite que una empresa pueda obtener un precio
superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente
superior, dando por sentado que los costes sean comparables a los
de sus competidores. La ventaja competitiva de estos dos tipos se
traduce en una productividad más alta que la de los
competidores. La ventaja competitiva está directamente
vinculada a la sustentación de la renta nacional. Es
difícil alcanzar ambas metas ya que brindar un
rendimiento, una calidad o un servicio singulares es de por
sí más costoso que tratar solamente de ser
comparable a los competidores en lo que a tales atributos se
refiere. Un fabricante que disfrute de costes inferiores debe
ofrecer calidad y servicios aceptables para evitar que su ventaja
en costos se vea anulada por la inevitable necesidad de hacer
descuentos en los precios; la posición de costes de un
diferenciador no debe estar tan por encima de la de sus
competidores que absorba íntegra la diferencia de precio
conseguida en la venta.

Otra variable en el posicionamiento es el ámbito
competitivo, o la amplitud del objetivo de la empresa dentro del
sector. La empresa ha de elegir la gama de variedades de producto
que fabricará, los canales de distribución que
empleará, los tipos de compradores a quienes
servirá, las zonas geográficas en las que
venderá y el conjunto de sectores afines en los que
también competirá. En el ámbito competitivo
los sectores están segmentados. Los segmentos son
importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes.
Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y
diferentes capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva son
bastante diferentes en diferentes segmentos, aunque formen parte
del mismo sector. El ámbito competitivo también es
importante porque las empresas pueden conseguir a veces ventaja
competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al
competir en sectores afines. No hay un tipo de estrategia que sea
apropiada para todos los sectores, pero diferentes estrategias
pueden coexistir con todo éxito en muchos sectores. El
peor error estratégico es plantearse en el medio o tratar
de seguir simultáneamente todas las estrategias. El valor
definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los
compradores están dispuestos a pagar por su producto o
servicio. Todas las actividades de la cadena del valor
contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Hay dos
grupos de
actividades: las que se refieren a la producción, comercialización, entrega y servicio
posventa del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades
primarias) y las que proporcionan recursos humanos,
tecnología e insumos comprados o funciones generales de
infraestructura para apoyar las otras actividades. La estrategia
marca la forma
en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza
toda su cadena de valores.

• Mercados globales

Todos conocemos del daño
que provoca permitir la monopolización de los mercados,
del tipo que sea. Se vicia la industria, se produce una
competencia desleal, se afectan las reglas establecidas sobre
defensa del consumidor y se ofrecen productos cada vez de menor
calidad. Esto sin contar que produce el estancamiento de las
labores productivas de otras empresas, al establecer barreras
para su entrada en dichos mercados. En muchos mercados es
común escuchar las quejas de los consumidores, sobre la
realidad de tener que comprar un determinado producto casi en
contra de sus deseos, porque no existe otra marca comercial que
les permita elegir otra opción.

En nuestra América
Latina, muchos países carecen de regulaciones al respecto,
lo que hace casi imposible gestiones de reclamos por parte de los
consumidores, haciéndolos presas del monopolio
comercial.Es importante que el consumidor pueda expresar sus
quejas sobre lo que no le satisface y mucho más
importante, que éstas quejas sean atendidas
responsablemente. Es la única manera de que el consumidor
sienta que el dinero que
paga por un producto o servicio está
garantizado.

Los gobiernos deben fomentar la
productividad en sus mercados, producir facilidades a las
empresas para que generen negocios, bajo
un ambiente
competitivo leal y equitativo.

Son nuestros gobiernos quienes más
interés
deben mostrar por organizar, de manera determinante, el sistema
de competencia de sus industrias, pues
a mayor generación de negocios, mayor es la capacidad
productiva de un país, mayor la llegada de los
inversionistas, mejor el desarrollo productivo de las empresas y
mayor la credibilidad de los consumidores en sus instituciones
y gobiernos.Con el advenimiento de los tratados de
regionales de comercio, los
mercados latinoamericanos se verán en la impostergable
necesidad de establecer reglas de juego, en
relación al monopolio de los mercados, ya que la introducción de productos provenientes de
países que tienen regulaciones claras al respecto,
podría provocar el descalabro de las industrias
nacionales, al ofertar a los consumidores productos y servicios
garantizados, que evidentemente tendrían mejor
recepción.

• Fin de la estabilidad y la lealtad

El propósito del presente trabajo es analizar los
dilemas de orden social que deben enfrentar la empresa y otras
organizaciones que operan en un entorno cambiante y globalizado e
intentan crecer bajo las reglas impersonales y excluyentes de las
llamadas fuerzas del mercado. El dilema consiste en las formas
autoritarias de gestión, en las desigualdades e
injusticias asociadas con el funcionamiento del modelo de
organización competitiva cuando la racionalidad dominante
es económica y los fines sociales son postergados por la
búsqueda del beneficio como condición excluyente
presente en el ambiente de trabajo, en las estrategias y
políticas de la empresa Voy a destacar tanto las
indeseables consecuencias del vacío ético en el
plano de los principios humanitarios pero también las
contradicciones de un modelo inmoral que para mejorar los
estados
financieros instala un ambiente de resistencias y
conflictos que desestabilizan a la propia organización, la
tornan ingobernable y la llevan a una espiral de poder y control
que excluye a quienes no aceptan el pensamiento
hegemónico de su conducción

El crecimiento no es suficiente si no está
acompañado de mejoras en la calidad de
vida de la organización, en mayor equidad y
justicia en
las relaciones
laborales. No planteo la crónica de un final anunciado
sino la posibilidad y necesidad de otras formas de
organización que atiendan las legítimas necesidades
de todos los integrantes y favorezcan el desarrollo en su
contexto social. Las empresas si desean continuidad y
crecimiento, en un entorno incierto y competitivo no pueden
sostenerse en decisiones de un poder central que defiende
intereses de un grupo dominante. La estrategia del poder genera
diferencias entre el discurso directivo y las decisiones reales
de sus directivos. El discurso intenta convencer a los individuos
postergados que esta desigualdad es un costo a pagar por tener
empleo y que
la diferencias son propias de la lucha competitiva. Plantea la
supervivencia como una condición previa a la justicia,
como si fueran condiciones excluyentes, un costo a pagar, una
imperfección lógica
del sistema competitivo. Frente a esta realidad impuesta desde el
poder, me propongo explicar otros modelos de organización
viable, con desarrollo
sustentable basados en principios y valores sociales que
legitiman la organización, la hacen confiable en su
clima interno
y aceptada en su contexto. Los dilemas y tensiones no son
sólo expresión de los fines egoístas de un
grupo dominante. La diversidad de intereses que conviven en la
organización llevan a una realidad compleja, y ello afecta
los proyectos de conjunto, de participación en la
gestión y la colaboración en las relaciones de
trabajo. Para quien estudia, diseña o dirige una empresa,
el hacerlo implica convivir con fuerzas tanto constructivas como
destructivas.

La realidad de los mercados puede llevar a una dirección pragmática, donde los
ejecutivos "hacen lo que tienen que hacer" en el sentido de
aquello que conviene en cada momento tanto a sus directivos como
a otros factores de poder. Y esta praxis muestra
la relación problemática entre competitividad y
valores sociales, entre eficacia y calidad de vida, entre el
ejercicio del poder y la sustentabilidad social de la
organización. Conducir la organización desde la
mirada de los resultados financieros, la dimensión de la
producción, la penetración en mercados y los
retornos del capital, afecta las capacidades humanas y sociales
cuando la dirección sólo las considera como costo y
recurso productivo. En cambio, la gestión basada en la
responsabilidad, el capital social y los valores
éticos, distingue y potencia a la
organización. Permite que la organización pueda
enfrentar situaciones imprevistas, articula los esfuerzos
mediante el trabajo en equipo
y le otorga al conjunto poder creativo e ideas innovadoras. Estas
ideas devienen de la
motivación y el compromiso de los integrantes antes
que del mecanismo de premios y castigos financieros. Los procesos
involucrados en la dirección, como la decisión,
influencia, comunicación, articulación y
control, presentan en grado variable elementos destructivos y
constructivos respecto del desarrollo
humano, la deseable cohesión y continuidad de la
institución.

Por ejemplo, la
comunicación tiene factores positivos en cuanto se
relaciona con la capacitación de los integrantes. Pero
también negativos en tanto el discurso directivo se
utiliza para ofrecer alicientes que no son cumplidos. Se solicita
lealtad al tiempo que se realizan despidos para ajustar los
costos de la empresa. Se habla de la importancia del factor
humano pero en la realidad se lo utiliza como variable de ajuste.
Las relaciones de liderazgo en la empresa pueden ser una fuente
de enseñanza y ayuda para los integrantes, en
un marco de colaboración. Pero en el entorno de la lucha
competitiva, bajo la presión de
los resultados crecientes, la relación laboral se
convierte en un lugar de autoritarismo y arbitrariedad donde
predomina ejercicio del poder para imponer los planes
centralizados. En el plano del liderazgo las relaciones son
diferentes según la ideología que está en la base del
comportamiento directivo. Pueden pensar que: a) el fin siempre
justifica los medios,
incluyendo en esta relación de subordinación a las
relaciones
humanas, o por el contrario, b) el capital humano es
un elemento constitutivo de la organización, no una
estrategia, y por lo tanto los fines y necesidades del personal
deben estar siempre presentes en las decisiones directivas. Un
desafío para los directivos es cómo lograr
mecanismos que permitan sobrevivir y crecer a la empresa en medio
de realidades inciertas y fuerzas contradictorias. Buscar
resultados financieros crecientes en un contexto donde se
utilizan prácticas desleales, tiene un impacto negativo
sobre los valores apreciados en la sociedad. La
dirección enfrenta este dilema con distintas visiones,
como seguir con la confrontación o bien con formas
más reflexivas y responsables.

Desde los principios y valores deseables, las empresas
presentan realidades diversas. La integridad de los directivos
está sometida a prueba y la conducta de quien decide
refleja su conciencia
personal y las crecientes presiones de las fuerzas competitivas.
No solamente hay divergencias internas y adversidad externa, sino
que también existe una sostenida presión de socios
y accionistas por obtener resultados crecientes y mayor valor de
mercado de la empresa. No por una condición egoísta
o utilitarista sino porque la supervivencia de la empresa
requiere reinvertir beneficios crecientes. Esta presión
por resultados en el corto plazo muestra una

Actitud equivocada en los directivos y empresas, pero
también cierta necesidad del mundo de los negocios. El
argumento de los directivos desde la ideología
eficientista es que la empresa debe sostener una competencia con
renovación tecnológica continua, atendiendo las
exigencias crecientes de la población, y ello
también requiere disponer de un poder financiero
creciente. Este argumento es parcial y no reconoce que la empresa
siempre está sostenida en su dimensión humana y en
los valores sociales que la relacionan con la cultura en su
contexto.

• Empleado "agente libre"

Condición, podría implicar que la empresa
se concibe o se maneja como juego de niños y
como es fácil darse cuenta, no corresponde a esa realidad.
A cada cual con lo suyo, esfuerzo con recompensa, entrega de
responsabilidades, puestos de trabajo según aptitud, altas
normas de desempeño, buenas comunicaciones, participación, entre otras,
parecen ser las maneras o formas en que todos dentro de la
empresa alcancen mayores grados de madurez.

Liderazgo, Jefatura y Supervisión:
Conforme a todo lo ya expresado, surgen diferentes y complejas
responsabilidades e instancias por las cuales se impone trabajar
y mantener un clima laboral armónico. En este orden de
ideas, ni duda cabe que, la primera gran responsabilidad le
está asignada a los que dirigen, a los jefes, a los
supervisores, a los líderes. En efecto, éstas
instancias o niveles directivos deben poseer y demostrar una
capacidad de manejo de grupos y situaciones, que orientan y
guían al cumplimiento de metas organizativas grupales e
individuales.

En el caso de un LÍDER, éste es
un individuo al
cual sigue la gente por sus habilidades, pero principalmente por
su personalidad
atrayente que es capaz de influir en la conducta y pensamiento de
quienes le siguen. Por sus méritos, estimula a las
personas para que trabajen de igual manera que él, con
celo y confianza. Estas cualidades identifican al líder y
conforman lo que se denomina Carisma.

Siendo válido para todo tipo de dirección
de individuos, el líder surge naturalmente, por
cuanto, la mayor parte de las personas desean que alguien les
indique el camino, qué deben hacer y cómo, y ser
motivadas y ayudadas. Aquí, el líder hace
suya la tarea de identificar y comprender las necesidades de sus
seguidores, que es el resultado de desarrollar un ambiente de
comprensión mutua. Estar al tanto de los problemas y los
sentimientos de sus colaboradores, permite al
líder obtener informaciones y respuestas
utilizables para modificar su comportamiento y mejorar la calidad
de su conducción para hacer más eficiente el trabajo en
conjunto.

Estar en posibilidades de conducir exige poseer entonces
ciertos conceptos mentales filosóficos de la vida y del
trabajo; se necesita objetividad para observar a las personas y
su conducta, con capacidad para relacionarse y comunicarse, tener
empatía, conciencia de sí mismo y capacidad de
enseñanza para instruir, demostrar, corregir y dar el
ejemplo.

El verdadero líder se da cuando logra
traspasar sus conocimientos y hace que sus dependientes sepan lo
mismo que él, para que exista un equipo que es capaz de
enfrentar las eventualidades en ausencia de unos u
otros.

En cuanto al Jefe y Supervisor, especialmente
este último, corresponde a una modalidad ejecutiva de la
Dirección; el SUPERVISOR es el directivo
más ejecutivo que existe, ya que por su posición es
el que vela porque se cumplan las decisiones adoptadas en los
niveles jerárquicos superiores. El supervisor trabaja
estrechamente con sus subordinados, establece su quehacer les
explica y enseña cómo hacerlos, los coordina y
controla los resultados. Por esto, es una modalidad
difícil, ya que debe integrar un grupo de trabajo, pero a
la vez debe mantener su posición de directivo.

Al tener responsabilidad por los resultados, posee la
autoridad
necesaria que se expresa mediante la emisión de
órdenes y la obtención de la disciplina
necesaria, con el fin que las metas del grupo sean alcanzadas con
un esfuerzo mínimo a través de una acción
coordinada.

Sin embargo, estas herramientas
técnicas y normativas con que cuenta el
SUPERVISOR de ninguna manera lo eximen de crear o
promover un clima humano consecuente con el mejor logro de los
objetivos del grupo a través de la participación y
la acción persuasiva, a vía de ejemplo. En
realidad, existen diversas instancias y alternativas en
que las decisiones formalmente tomadas pueden ser generadas y
acatadas

• IMPERATIVOS EMPRESARIALES

• Velocidad

La globalización, que muchos consideran un
fenómeno reciente y algunos un cambio que comenzó a
producirse hace 500 años, parece un proceso fruto del
progreso humano iniciado cuando las comunidades de hombres,
acuciados por la necesidad y apremiados por el inapreciable don
humano de perfeccionar y perfeccionarse, de cambiar hacia lo
mejor, descubrieron o inventaron el fuego, la rueda, el dinero, la
pólvora, la imprenta y la
navegación, entre otros grandes y pequeños inventos o
descubrimientos, y los utilizaron para crecer y tomar
posesión del globo terráqueo.

El término globalización, aceptado por
todos en el sentido de realidad inevitable, no tiene, sin
embargo, una acepción única en cuanto a las formas
que pueda adoptar esa realidad y a las bondades y peligros que
involucra. Lamentablemente, muchas interpretaciones y
adecuaciones, marcadas por los intereses y las ideologías
de naciones, clases y grupos de poder, se conciben sin el rigor
exigido a las explicaciones científicas.

Se habla de globalización como de la
internacionalización de procesos productivos de empresas
que operan a escala
planetaria, como un fenómeno que hace referencia a la
expansión de la actividad económica más
allá de las fronteras nacionales a través del
movimiento
creciente de bienes, servicios y factores de producción,
quienes la entienden como un fenómeno estrictamente de
mercado en el que la eficiente mano invisible de éste
distribuye los factores de modo que se reducen los costos y
aumentan las oportunidades internacionales, con lo que todos,
países ricos y pobres, se benefician. También hay
quienes la interpretan como un nuevo ente totalizador, que
producirá la extinción gradual del
estado-nación desde afuera, y no para eliminar las
funciones políticas y poner la
administración de las cosas en manos de la sociedad
como creyó prever Marx, sino para
poner la política y la
administración esenciales de los
países, sin soberanía ya, en manos de estructuras
transnacionales, en un plano más teórico, considera
que es "algo" que está cambiando las preocupaciones de la
humanidad acerca de la territorialidad y la organización
del sistema de estados y que ese "algo", es la resultante de la
dinámica de dos fuerzas o procesos
contrapuestos, un proceso o fuerza globalizadora, que no puede
ser prevenido u obstaculizado por barreras territoriales o
jurisdiccionales e impele a individuos, grupos e instituciones a
tener similares comportamientos o participar en forma coherente
en procesos, organizaciones o sistemas, y una fuerza o proceso de
localización que estrecha horizontes, reduce intereses y
distingue los comportamientos de las personas o de los grupos de
ellas. Rosenau dice que globalización es más que
globalismo, universalismo e interdependencia y que es la conducta
y mentalidad nuevas que dichos fenómenos producen en la
humanidad.

El Banco Mundial,
que comparte el criterio de la existencia de fuerzas de
globalización y localización en positiva
contradicción, en un plano de análisis más
práctico, relaciona las primeras con la velocidad de
los servicios de información sobre cables de fibra
óptica, las modernas redes internacionales de
transporte y las cadenas mundiales de producción, todo lo
cual facilita las interconexiones y abarata los costos,
permitiendo que las compañías multinacionales
compran o produzcan materias primas y componentes en varios
países, fabriquen o armen las mercancías en otra y
aún las distribuyan y vendan en otros muchos. Vincula las
segundas a la descentralización y delegación del
poder de decisión en las naciones, lo que posibilita que
los niveles estaduales, provinciales y municipales, dispongan de
un marco de autonomía, con presupuestos
que den sentido a las nuevas libertad y
responsabilidad; a la ampliación de los espacios de
democracia
participativa y a la formación de organizaciones no
gubernamentales dedicadas a los temas de reforma política,
protección ambiental, igualdad de
géneros y mejores sistemas de educación y
salud.

• Flexibilidad y agilidad

Es claro que flexibilidad y agilidad no han
sido términos fácilmente utilizables cuando se
habla de los sistemas de
información y las tecnologías respectivas. En
la academia se enseña que se necesitan los "requerimientos
del usuario claramente definidos" para poder desarrollar el
sistema de
información, y que además "toma tiempo" para
"analizar, diseñar, construir, probar e implementar" la
solución. Se presenta una situación compleja para
la empresa que no esté adecuadamente preparada. Hoy las
estrategias se fincan sobre la tecnología informática. Y de la misma manera se
modifican cuando el mercado lo exija, requiriendo cambios en
tiempo record.Este documento presenta un análisis de
decisiones a tomar en los diferentes peldaños de la
arquitectura
de tecnología informática, de tal manera que se
garantice la flexibilidad suficiente para responder a los
requerimientos del mercado con la agilidad
necesaria. 

• Digitalización de
  desagregación

La era de la interdependencia y de la
globalización económica es
indiscutiblemente la era de la empresa transnacional, cuyo poder
se asienta en la producción y la comunicación como
factores combinados.

Desde finales de la Segunda Guerra
Mundial, la industria ha desarrollado su capacidad
reproductiva ampliando mercados y concentrando el poder del
capital hasta extremos inverosímiles. De hecho, la empresa
transnacional es una manifestación concreta del desarrollo
histórico y expansivo del capitalismo.
Sin embargo , la novedad de las actuales sinergias del capital
transnacional es el uso , y abuso , de la comunicación y
la información como principal factor endógeno de
crecimiento. " La comunicación se ha convertido en una
rama provechosa y vital de la producción industrial. El
control de la comunicación abre importantes perspectivas
al manejo de la necesidad del consumidor y a la legitimación de los intereses del negocio.
El complejo comunicación-industria, según explica
Hamelink, es una nueva exigencia de la actual estructura
económica del mundo, dominada por el control financiero,
la centralización de la industria del marketing y el
control de la tecnología. De ahí la incidencia de
los elementos informativos en el proceso de
financiarización de la economía. "Tanto en términos de
hardware como de
software, la
comunicación internacional es una rama importante de la
actividad industrial. Las empresas que poseen intereses
considerables en la comunicación internacional figuran
entre las mayores empresas industriales del mundo".

Por otra parte, se percibe una progresiva
concentración de la amplia variedad de servicios y bienes
de comunicación pública en un reducido
número de grupos multimedia, desde
la fase de producción a la distribución de
productos que actualmente estructura el comercio
internacional. Justamente, cabe entender en este contexto el
papel jugado por el sector financiero en las aceleradas fusiones de las
compañías locales de información. La
banca
transnacional se ha convertido, de hecho, en elemento clave de
los negocios transnacionales. El nuevo complejo
comunicación-industria estaría orientado, en este
sentido, por los intereses privados de la industria y la banca
transnacional. Las telecomunicaciones constituyen hoy día
parte vital de las actuales estrategias financieras. La
transnacionalización de la banca impuso al sector la
necesidad de contar con redes internacionales de
comunicación. En el mismo proceso, el empleo intensivo de
capital y de nuevas tecnologías de la información
favorecería, por otra parte, la elevación del grado
de concentración bancaria. Los flujos invisibles de datos
es uno de los factores tecnológicos que explican el actual
nivel de concentración del sistema bancario. La necesidad
de transmitir grandes volúmenes de información en
tiempo real prioriza la apropiación tecnológica
como condición indispensable para hacer efectivas las
posibilidades de expansión de los movimientos de
capitales. En este sentido, los flujos internacionales de
información amplían, por otra parte, las
posibilidades de evadir cualquier tipo de control público
sobre los flujos internacionales de capital. Los sectores de las
finanzas y de
la información son convergentes en la medida en que
comparten la apropiación privada del hecho social
mercantilizable que es la información.

Como señalamos, el control de la
tecnología es hoy uno de los principales instrumentos para
el dominio económico mundial. Por supuesto, este control
se encuentra al servicio de los grandes monopolios
económicos encargados de financiar las políticas de
Investigación y Desarrollo (I+D) con subvenciones
incluidas de gobiernos y organismos internacionales. El control
oligopolio de
las nuevas tecnologías de la información constituye
el principal factor de sostenimiento de las actuales relaciones
económicas. A través del poder financiero, las
corporaciones transnacionales invierten grandes sumas de dinero
en políticas de I+D , privatizando el uso y
explotación productiva de las innovaciones
tecnológicas. De tal modo que la progresiva
especialización de los mercados y la expansión
transnacional del capital financiero introduce una nueva
división internacional del trabajo en torno al desarrollo
de las redes telemáticas de comunicación. Los
instrumentos de difusión desarrollados por el capitalismo
responden a la necesidad de acumulación que determinan los
elementos de una economía capitalista ampliada en su
expansión transnacional. Luego el sector de la telemática – las tecnologías de la
información en general – es el principal motor que
estructura las actuales transformaciones económicas. Sin
ningún ánimo reduccionista, puede decirse que las
nuevas tecnologías de la información estructuran
decisivamente el nuevo orden económico internacional,
pasando los estados nacionales a ser dependientes de las
prácticas y flujos del capital transnacional.

El nuevo escenario internacional de la
información y la comunicación viene caracterizado
en los últimos años por una creciente integración de los media en el conjunto de
la economía
mundial. La transnacionalización económica ha
desembocado en la extensión de un entramado de redes, en
el que los recursos informativos son explotados por todos los
sectores en las distintas etapas de la producción
económica. "La recogida, el tratamiento y la
transmisión de la información representan una parte
creciente en los costos de
producción tanto en los servicios (bancos, agencias
de viajes,
meteorología), como en la producción material
(gestión o comercialización).

El concepto clave de
esta novedosa realidad informativa es el de la sinergia
empresarial como estrategia de los emporios transnacionales en
ilimitada expansión comercial. Lo característico de
la creciente integración en las fuerzas productivas de la
información como materia prima es su desarrollo paralelo a
la desregulación liberalizadora, acompañada de la
superconcentración tanto vertical como horizontalmente, no
ya sólo de las ramas de esta industria, sino además
de sectores ajenos a la naturaleza de esta
mercancía.

A todos los niveles, nacional e internacionalmente, el
control de la información constituye una necesidad
estratégica de la economía. "La información
como propiedad y el uso y control de la misma para defender la
propiedad son características distintivas del capitalismo
en los años finales del siglo XX ". Las corporaciones
transnacionales en gran medida se han vuelto dependientes de los
flujos de información para garantizar la
circulación de bienes y servicios en el mercado mundial.
Es por ello que la producción y las finanzas necesitan una
mayor integración de la infraestructura de
comunicaciones.

A través de las nuevas tecnologías de la
información, el capital logra la exportación de plusvalías mediante
conexiones bancarias a nivel transnacional. El equilibrio del
mercado depende cada vez más de la explotación
intensiva de la calidad simbólica. Mientras " la
producción ampliada y las capacidades de
distribución han incrementado la ganancia en la
producción cultural"

• Intimidad con el cliente

Las características de esta disciplina son: "
ofrecer lo que esperan unos clientes específicos". Buscan
desarrollar una relación a largo plazo con el cliente,
más que lograr operaciones con él. Siempre le dan a
los clientes más de lo que necesitan. Se centra en el
proceso de generar soluciones para los clientes.

Otorgan facultamiento (empowerment) a
los empleados que están cerca de los clientes. Se dedica a
otorgar soluciones específicas y no generales.

Los negocios clásicos de intimidad con el cliente
son los de servicio. Si usted vende contratos de
mantenimiento, puede diseñar contratos de mantenimiento a
la medida de sus clientes. Con respaldo de equipo, sin respaldo,
con cambio inmediato, con actualización al momento de la
falla, que incluya software, etcétera. El límite es
su imaginación, o más bien, la de su
cliente.

• Innovación impulsada por la
  tecnología

La Dirección Estratégica establece que se
debe estudiar a la empresa como una organización
individual, con un margen de maniobra para llevar a cabo el
desarrollo de sus iniciativas. Se trata de un proceso flexible
que facilita la adaptación de la empresa a su entorno. La
DETI pretende ofrecer un método de análisis que de
respuestas rápidas y creativas a empresas con fuertes
imperativos tecnológicos.

La evolución de la Dirección
Estratégica ha ido formando diversas escuelas,
clasificadas por Mintzber en dos categorías:

Escuelas prescriptivas: tienen por objeto determinar el
concepto de la estrategia y su puesta en funcionamiento conforme
a diversos planteamientos.

Escuelas descriptivas: desarrollan métodos menos
formales y sistemáticos y están más cerca
del proceso de elección de estrategias.

Razón de ser de la DETI:

Diversos acontecimientos tales como la mayor
integración de las economías nacionales o la
aparición de nuevos competidores debido a la
industrialización de países en vías de
desarrollo y a los cambios de actitudes
suscitados por el dinamismo de las fuerzas competitivas van
creando un contexto muy distinto al que prevalecía
años atrás. Las empresas deben afrontar una nueva
era de cambios. Cambios radicales y discontinuos que requieren un
pensamiento creativo por parte de las entidades con el fin de
descubrir caminos inesperados y de ver las cosas de forma
diferente para aprovecharse de las circunstancias.

Entendemos que una competencia aflora cuando la empresa
se centra en lo que mejor sabe, puede y quiere hacer. Una
competencia es resultante de tres elementos perfectamente
imbricados:

• Visión: lo que quiere ser la
  empresa.

• Recursos: lo que es y lo que sabe hacer la
  empresa.

• Capacidades: lo que es capaz de ser y hacer la
  empresa.

El primer elemento (la visión) traduce una
actitud y los
dos restantes (los recursos y capacidades) unas aptitudes que
constituyen una fuerza estratégica esencial.

Las Competencias
Tecnológicas como fuente de Ventajas
Competitivas.

Este tipo de Competencia traduce un dominio
tecnológico por parte de la empresa y eso implica el saber
concebir, producir y vender. Volviendo a la trilogía antes
comentada, señalamos que los recursos y capacidades
disponibles reflejan, principalmente, cuales son los activos
tecnológicos que controla la empresa y las dosis de
creatividad
que la misma segrega y, junto con la visión que traduce la
voluntad de innovar y de valorizar las tecnologías
manifestada por la dirección, facilitan la
generación de unas Competencias Tecnológicas
distintivas fuente de Ventajas Competitivas duraderas y
sostenibles.

De las Competencias Tecnológicas a las
Competencias Personales y Organizativas.

Entendemos por Competencias Personales las cualidades
latentes y específicas que atesora una persona que
obtiene un determinado éxito en sus iniciativas
profesionales. Estas Competencias serán Básicas
Distintivas en el momento en que el rendimiento conseguido sea
superior al que logra normalmente otra persona con las mismas
atribuciones. Una Competencia Personal es un compendio de
aptitudes, actitudes y capacidades.

Es evidente que se les deba asociar a estas Competencias
Personales unas Competencias Organizativas. El contexto
será favorable y existirán elevadas probabilidades
de controlar unas Competencias Organizativas cuando prevalezca un
proyecto de
empresa que desarrolle los oportunos sistemas de
dirección, cultura corporativa, estructuras y
políticas de gestión.

El factor tecnológico o, más precisamente,
las Competencias Tecnológicas de una empresa deben
constituir el punto de referencia obligado al iniciar una
reflexión acerca del comportamiento futuro de la misma.
Este planteamiento tiene como objetivo el minimizar los riesgos
inherentes a la implicación de las estrategias
empresariales, en general, pero sobre todo de las que alejan a la
empresa de su saber hacer y de su negocio originario en
particular.

Lo que aquí se propugna es que las empresas
construyan su estrategia a partir de lo que quieren ser, de lo
que saben hacer y de lo que pueden hacer. Este proceso que
consiste en buscar y hallar nuevas oportunidades industriales y
comerciales a los recursos y capacidades tecnológicos que
alberga la empresa es lo que denominamos Valorización
Estratégica de la Tecnología.

• Sociedades estratégicas

Las alianzas estratégicas no son una novedad del
anterior o presente siglo; los incas lo han
practicado con mucha sabiduría, era la primera estrategia
para expandir sus dominios y en la que se negociaba los
beneficios que los incas otorgarían a las otras
nacionalidades (la leyenda de Manco Cápac y Mama Ocllo nos
dice que enseñaron muchas actividades a los hombres y a
las mujeres, Tabla de contenido Camino de las alianzas
estratégicas una especie de división de trabajo) y
los beneficios que los incas obtendrían de las
nacionalidades objetivo. También encontramos experiencias
en otros pueblos antiguos, como por ejemplo en la Biblia, cuando
Javé hace una alianza con el pueblo judío, ya
éste sería el "pueblo escogido" y se otorga a las
doce tribus la Tierra
Prometida, incluida el Arca de la Alianza, que era el
símbolo de dicha alianza La experiencia militar, es de
donde se rescatan los modelos y se aplican a negocios y empresas,
además recordemos las alianzas entre países, muchas
de las cuales han sido desarrolladas para defender posiciones o
mejorar sus posiciones. Hoy gracias al proceso de
mundialización, se están desarrollando alianzas
entre países, pero para "guerras
comerciales" entre países y aproximadamente 15,000
empresas transnacionales que producen alrededor del 50% del PBI
mundial y que comercializan un 25% del PBI mundial entre ellas
mismas, es decir la IBM de Norte América, de México,
China o
Singapur producen partes de un computador de
acuerdo al país que tiene la ventaja competitiva de una de
las partes, se ensambla en algún punto del mundo y luego
se comercializan en otro país La situación de un
mundo más competitivo, obliga a las empresas a
complementar o compensar debilidades o convertir estas en
fortalezas a través de alianzas para complementarse, el
criterio fundamental es que todos ganan y que por tanto se deben
asumir nuevas paradigmas
para convertir a la empresa, región, país o grupo
de países en organizaciones de clase mundial.
Para ello se necesita un desarrollar un proceso
sistemático que permita arribar a mejorar posiciones, el
mismo que desarrollamos a partir de observar algunas experiencias
en nuestro país.

• EL PAPEL DE LOS RECURSOS HUMANOS

• Respaldar los objetivos críticos
  empresariales

Este trabajo se desarrolla con la pretensión de
aportar, desde la perspectiva cubana, aspectos que puedan
resultar novedosos en el no suficientemente abordado tema de la
administración de las empresas cooperativas.

A pesar de una práctica por siglos del cooperativismo
a nivel internacional, persisten las dificultades desde el punto
de vista teórico en la definición de su modelo de
gestión, máxime cuando el movimiento está
abocado a demostrar su viabilidad en las condiciones de un mundo
neoliberal y globalizado.

Este trabajo no pretende agotar el tema, sino solo
apuntar algunos elementos que desde la teoría empresarial
contemporánea y la propia filosofía del movimiento cooperativo
contribuyan al desarrollo y aplicación de propuestas
coherentes con los retos que deben asumir en la actualidad este
tipo de empresas.

El análisis de la situación de la
gestión de las empresas cooperativas en Cuba y de
propuestas teóricas y metodológicas que denotan el
esfuerzo de la academia por darle respuesta a tal
problemática y que sin embargo no logran ser generalizadas
con éxito, deja abierto el camino a futuras investigaciones,
teniendo en cuenta la urgencia de aplicar modelos de
administración que tributen a la obtención de los
niveles de eficacia y eficiencia requeridos en el proceso de
recuperación de la agricultura y
la economía en general en el país. La empresa:
surgimiento, conceptos y tipología. La empresa cooperativa La
empresa ha sido objeto de estudio desde que, durante el siglo
XIX, y fundamentalmente debido a la Revolución
Industrial, su importancia ha ido creciendo
ininterrumpidamente.

Como resultado de las críticas a la teoría
de la firma que propugnaba la existencia de la empresa como
maximizadora de beneficios y al mercado como mecanismo
fundamental de asignación de recursos, se encuentra la
verdadera justificación de la empresa como un eficiente
mecanismo de asignación de recursos alternativos al
mercado y que asume una función básica en el
sistema socioeconómico, que a su vez es su , y que es de
naturaleza técnico- económica. La legitimidad
social de la empresa viene dada por la conjugación del
cumplimiento de sus dos funciones principales: la productiva y la
económica; además de que en sí misma
constituye un sistema socioeconómico; amén de que
para lograr realizar satisfactoriamente su función
productiva y económica debe presentar un comportamiento y
seguir una actuación unificados, con y/o frente a los
demás agentes del sistema socioeconómico donde
está inmersa.

Numerosas son las conceptualizaciones dadas a la
empresa. Entre ellas la referida por Salas (1987) la ubica como
una unidad económica que combina un conjunto de elementos
humanos, técnicos y financieros, localizados en una o
varias unidades técnicas y físico espaciales,
ordenados según determinada estructura de
organización y dirigidos en base a cierta relación
de propiedad y control, con el objetivo de alcanzar unos
objetivos determinados. Caude la define como grupo social en el
que, a través de la administración del capital y el
trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la
satisfacción de las necesidades de una
sociedad.

En definitiva, de entre las muchas posibles definiciones
de empresa, de diferentes autores, Samuelson, Schneider y
McNamara, coinciden en los siguientes términos: «La
empresa es una manifestación de trabajo colectivo, un
conjunto de esfuerzos armonizados para la realización de
un fin común. » Igualmente existe un amplio
número de criterios para tipificar las empresas. Salas
(1987) establece una clasificación atendiendo a diferentes
criterios socio económico. Así es como según
la forma de propiedad de los medios de producción o del
capital, las empresas pueden ser privadas, societarias o sociedades y
públicas. Dentro de las empresas societarias o sociedades
se ubica la empresa cooperativa. La Alianza Cooperativa
Internacional (ACI) define a la empresa cooperativa como una
asociación autónoma de personas que se han unido
voluntariamente para hacer frente a sus necesidades
económicas, sociales y culturales comunes por medio de una
empresa de propiedad conjunta y democráticamente
controlada. Tiene por objeto la realización de la
actividad a fin de que la sociedad proporcione la
satisfacción de las necesidades de sus socios
(trabajadores, consumidores, etc.) en función de las
aportaciones de trabajo que realizan, independientemente de la
cuantía de sus aportaciones de capital. Como puede
observarse en este concepto se confunde claramente la propiedad
con la gestión, elemento que ha dado pie a que el tema de
la gestión sea subvalorado constantemente. La empresa
cooperativa se distingue por su dualidad: empresa
económica con elevada finalidad social, cuyas dos
vertientes deben ser ponderadas adecuadamente logrando un
equilibrio que tribute a la satisfacción de esas
necesidades y aspiraciones que se enunciaron arriba

• Desarrollar las capacidades de la
  organización

Un enfoque acotado de la innovación se centra en
la creación de nuevos productos y servicios de valor
añadido. Un enfoque más amplio persigue introducir
proyectos e iniciativas de choque ante la crisis,
así como cualquier cambio que presente ventajas sobre los
competidores. Un enfoque superior equipara la innovación a
transformación de la gestión en todos los
ámbitos de dirección de la empresa, con resultados
amplios y continuados. Éste es un reto que afecta a los
equipos de alta dirección de cualquier empresa.

El programa
Desarrollando la creatividad y la innovación en la
organización nace para mejorar la capacidad de innovar de
las empresas participantes a través de:

• Mostrar cómo incidir en los factores
  propulsores de la capacidad de innovar, con instrumentos que
  ayudan a implantar una innovación amplia y continua,
  extraídos de casos de éxito.

• El desarrollo de conocimientos y habilidades
  necesarios para dirigir eficazmente un proyecto conjunto de
  innovación en el que todos puedan
  participar.

• La elaboración de un plan de
  innovación amplia y de alto impacto en la empresa.
  Este plan personalizado contemplará el tipo de
  innovación más conveniente para cada empresa y
  las líneas de acción iníciales para
  obtener los primeros resultados de forma rápida arriba
  Temario

La innovación como generación de
negocio

Repasaremos los principios de la creación de
valor a través de una innovación amplia (productos,
servicios, procesos, sistemas y enfoques de negocio).
También analizaremos innovación como proceso de
alta dirección y programa de cambio en la
empresa.

Diagnóstico de la capacidad innovadora de una
empresa

Un buen plan de mejora
empieza por el diagnóstico de la situación de
partida en relación a unos objetivos. Este
diagnóstico debe abarcar todos los componentes del sistema
de innovación (equipo humano, estructuras, procesos…)
que inciden en los resultados.

Frenos e impulsores de la
innovación

La generación y puesta en marcha de iniciativas
estratégicas y proyectos de innovación depende, en
última instancia, de factores como el tipo de liderazgo,
la orientación y prioridades de la empresa, la estructura
organizativa y el sistema de dirección de personas. A
través de casos prácticos, veremos cómo su
gestión y encaje de estos elementos pueden favorecer o
inhibir la capacidad de innovación de una
empresa.

Competencias directivas para
innovar

La acción de los equipos directivos,
especialmente del Comité de Innovación, afecta al
desarrollo de habilidades y actitudes que condicionan la
innovación a todos los niveles. Las empresas excelentes
intentan incidir en el desarrollo de diversas competencias
directivas, como la creatividad o la flexibilidad para pensar de
forma diferente.

Plan de innovación para la empresa