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Globalización (página 4)



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

Para obtener resultados en innovación es necesario diseñar un
plan de
acción
en el que se concreten áreas críticas de resultado,
iniciativas, responsables, hitos, indicadores de
buena marcha, etc. Durante el programa, los
participantes podrán desarrollar su propio plan de
innovación, intentando definir una hoja de ruta para que
su empresa avance en
el camino de la innovación.

Taller de experiencias de dirección de la
innovación

En las mesas redondas podremos discutir con destacados
protagonistas experiencias empresariales de éxito
en innovación en sectores tradicionales.

Es una aportación de la planificación
estratégica, no hay que confundirlo con las fases
clásicas del proceso de
Administración. El proceso clásico
es un primer punto para definir la formulación
estratégica. Existen dos fases del proceso de
formulación estratégica:

Fase De Inteligencia.

Objetivo: detectar si existe o no un problema
estratégico o también llamado GAP
estratégico. Existe GAP estratégico cuando los
objetivos
planteados futuramente no se pueden alcanzar con la estrategia
actual.

¿Cómo detectar ese GAP?:

Realizaremos un diagnóstico estratégico (tomar
conciencia de
todo lo que me rodea y lo que hay dentro de mi empresa), cosiste
en un doble análisis.

Análisis externo, que puede ser general o
específico. Análisis externo general: todos los
factores que afectan a todas las empresas por
igual. Análisis externo específico: afectan de una
manera directa pero a determinados sectores.

Analizaremos:

Estudio de tendencias del entorno.

Analizar las tendencias y ver si suponen una amenaza u
oportunidad para mí. En definitiva, lo que queremos
detectar con este análisis externo, son las oportunidades
o amenazas. Análisis interno: la empresa busca
analizar sus recursos y
capacidades, con la finalidad de encontrar fortalezas y
debilidades. Además de analizar mis recursos y capacidades
analizo los del mercado y los
comparo y por eso se si tengo fortalezas o identificar mis
debilidades para mejorarlas.

Elaboración de los objetivos
generales:

Aspiraciones de la alta dirección.

Cuáles han sido las exigencias del
entorno.

Propias capacidades de la empresa.

Analizar la existencia del GAP:

Si los objetivos se pueden alcanzar, con la estrategia
actual, diremos que el GAP no existe.

Si los objetivos planteados no se pueden cumplir con la
estrategia actual, si que existe GAP.

Fase De Diseño,
Evolución Y Selección
De Estrategias.

Tenemos que diseñar la estrategia y para eso hay
un abanico de posibilidades, teniéndose en cuenta las
siguientes particularidades:

Tipo de sector.

Ciclo de vida de la empresa.

Ventaja competitiva.

Entonces nos encontramos con una serie de estrategias
propuestas y con estas hay que evaluarlas. Criterios: Hay que ver
que la estrategia sea conveniente, que nos permita obtener los
objetivos que nos hemos propuesto. Que esa estrategia sea
factible, es decir, que tenga los recursos necesarios.

Proceso clásico de formulación es igual al
proceso económico.

Limitaciones:

Considera la empresa como unidad
técnico-económica porque el factor humano lo
considera como un factor más de producción.

¿Quién formula la estrategia?: interviene
un único sector racional.

Proceso formal que no toman en consideración la
dimensión política de la
empresa.

El proceso económico necesita enriquecerse con el
proceso sociopolítico. Dentro del proceso
sociopolítico hay dos dimensiones:

Dimensión política: tiene por objetivo
evitar cualquier obstáculo que dificulte la
implementación de la estrategia.

Lógica del comportamiento
político:

Identificación de los actores.

Analizar las influencias políticas
de esos actores.

Que hacer para aprovechar la situación
política.

Especificar las acciones
políticas.

Dimensión organizativa: se pretende analizar cual
es el soporte de la estrategia para llevarla a cabo. El objetivo
de la dimensión organizativa es ver si la estructura es
acorde a la estrategia que se va a implementar.

Triple dimensión del proceso de
formulación:

  • a. Dimensión
    económica.

  • b. Dimensión política.

  • c. Dimensión organizativa.

  • d. El diagnóstico
    estratégico:

Análisis interno: fortaleza y
debilidad.

Análisis entorno: general y
específico.

  • Asegurar alineación con la propuesta de
    valor

Son las acciones de gestión
organizacional que nos permiten que el recurso humano se dirija
como un conjunto unificado a los objetivos estratégicos
que la
organización quiere conseguir. En una sola palabra se
pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo
estratégico. Según Colmenarejo, A (2003) en
la entrevista
que se le hiciera en Expomanagement 2003 cita de gestión
realizada en Madrid: La
esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en
la misma dirección. Para que sea efectiva, debe
comunicarse. Antes se tendía a mantener en secreto, pero
esto es un error. Cualquier profesional de la
compañía debe entender la estrategia básica.
Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado.
Los mejores CEOs son profesores. Enseñan la estrategia,
hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados,
proveedores y
otros a relacionar sus acciones con la misma-. Esta
unidireccionalidad que tanto empresas como consultorías
quieren gestionar y lograr se basa en varios supuestos de
beneficio.

El más importante de todos y del que
prácticamente se desprenden los demás es que las
personas son las únicas capaces de generar valor a la
organización. El recurso humano como
generador de valor es un concepto que se
ha impuesto
prácticamente en todo el proceso de gestión desde
que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y
generación de valor a principios de los
80.

Según el consultor Javier Uriz, (2003) "con las
tecnologías disponibles se puede medir la
aportación de valor de cada persona. Para eso
hay que establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay
indicadores claros porque la alta dirección no sabe
cuáles son los elementos diferenciadores de la
creación de valor".

Esto significa entonces que estamos en el punto que las
organizaciones
ya consideran que la alineación de los recursos
humanos a la estrategia es imprescindible para la
generación de valor pero aun no se puede medir
específicamente el aporte de valor que generan. No se
puede aun calcular que consigue la organización en cifras
de cuantificación financiera o simplemente de medición cuando el recurso humano aporta un
conocimiento,
un trabajo bien
hecho, una información valiosa, una decisión
bien tomada o un problema resuelto. Peor aún muchas veces
no se tiene idea de cómo o a través de que acciones
se puede generar valor y cuanto de valor se está generando
con las mismas. A pesar de que estos aspectos no están aun
completamente resueltos, podemos decir que nos encontramos en
buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia
de la organización sólo se cumple si todos los
recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de
alinearnos en conjunto en dirección de la estrategia
resulta clave para el éxito organizacional.

Como consecuencia ha adquirido también
importancia el tema del compromiso con los valores
estratégicos que no es otra cosa que entender, valorar y
poner en acción las mejores prácticas a
través de los cuales la organización consigue
llegar al objetivo estratégico. Este nuevo enfoque de
gestión con alineación estratégica
prácticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que
significa que los recursos humanos en conjunto son los actores
fundamentales que crean e implementan la planificación de los objetivos de negocio y
los procesos de
trabajo dirigiéndolos a la obtención de resultados
favorables para todos: accionistas, clientes,
colaboradores, mercado, etc. Es así que los modelos de
gestión vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez
más a relacionar en forma más exitosa el recurso
humano a la estrategia del negocio a través de planes,
procesos y resultados conscientemente realizados para que se
dirijan también en forma planificada a la
generación de valor financiero y no financiero a la
organización.

  • Desarrollar "principios
    guías"

El fundamento principal del es el enfoque hacia el largo
plazo en lo referente al cliente, por lo
que resulta inexorable, que todas las actividades apunten hacia
la felicidad del cliente. Permite términos medios; la
organización ofrece productos de
calidad o no
los ofrece, ya sean éstos bienes o
servicios.
Como no existe diferencia entre un producto de
calidad y un servicio de
calidad, esta última está indisolublemente unida a
toda la cadena o el proceso de manufacturaventa-servicio.
Una pauta en este sentido, es que el cuidado al consumidor o
usuario de un producto, también debe estar incluido en el
enfoque básico de toda la gestión.

  • Mejorar continuamente

Las organizaciones nunca se detienen en la
búsqueda de más y mayores mejoras, una vez que se
ha iniciado la "fiebre" del. Cada
avance será incorporado a las formas de perfeccionamiento
en el proceso Diseño – Manufactura – Gerencia, como
estándar de desempeño nuevo y formal. Cada "cambio bueno"
podrá registrarse en los manuales de
operaciones,
no como una mera novedad, sino como un patrón por medio
del cual se evaluará cada nuevo mejoramiento. Sin embargo,
este estándar sólo durará el tiempo que se
requiera para que aparezca otra mejora o cambio bueno.

  • Aceptación abierta y humilde de los
    problemas

Esta apertura se puede comparar con lo que muchas veces
ocurre con organizaciones, en las cuales los problemas
además de que no se admiten, se ocultan; resultando que el
manejo de los mismos, se hará en forma solapada por no
decir conspirativa. O tal vez sólo por un "grupito" o
tribu que excluirá a personas, que por no estar
involucradas en los problemas, podrían aportar ideas y
soluciones
innovadoras desde el lado afuera. En todas las organizaciones
existen problemas y las que son no son la excepción. En
éstas, los problemas forman parte de su cultura, se da
el apoyo suficiente y, son analizados por todos los integrantes
de un equipo, departamento, o toda la organización;
aprovechando al máximo las propuestas de soluciones
provenientes de distintos sectores.

El "espíritu", exige sin lugar a dudas, una
gerencia valiente para compartir la base y estructura de su
autoridad,
poder y
jerarquía. Por otra parte, también se le exige que
maneje la organización en donde se rumora la existencia de
problemas, y en la cual, LA CULPA, y las indirectas nublan la
VISIÓN CORPORATIVA-

  • Reducción/Eliminación de
    barreras

Normalmente, en una organización existen menos
barreras y/o divisiones funcionales como en las que no lo son.
Asimismo, hasta las áreas físicas de trabajo son
más abiertas, como en el caso de Japón,
de tal modo que sólo en muy pocos casos los más
altos ejecutivos tienen oficinas individuales o con
cubículos. Muy rara vez se observan los símbolos tradicionales de rango o status;
por el contrario, se promueve lo "comunal" y la integración, lo que viene a reforzar el
liderazgo
visible y la
comunicación humana y efectiva. En occidente esto es
un paradigma
difícil de resolver, y por el contrario; existe una
gerencia que cada vez más tiende a distanciarse de su
propia área natural de gestión.

Independientemente de la asociación natural por
medio de elementos comunes en la gente; por ejemplo: edad,
antigüedad, amistad, Etc. la
gerencia debe promover un ambiente para
trabajar en equipo con los equipos de personas integrados
espontáneamente. Ello, induce a una "vida corporativa" y
refuerza el sentido de pertenencia cambiando el "yo" por un
"nosotros" En este principio es necesario recordar la dificultad
existente en nuestro tradicional estilo accidental, en el cual
normalmente impera el individualismo que se opone al
"espíritu" antes citado. La misma gerencia "per se"
(integrantes), debe modelar ante sus gerencia dos e involucrarse
en el trabajo en
equipo, sin distinción de las funciones
asignadas particularmente.

Las actuales redes electrónicas o
de personas, destruyen las jerarquías rígidas,
eliminando barreras entre departamentos o divisiones porque
permite que equipos se involucren con los problemas. Estas redes
proveen una plataforma de datos
permanentemente actualizados y disponibles para ser utilizados
por todos. En una organización conectada en red, el liderazgo resulta
más importante que la misma gerencia; el mando y el
control, son
sustituidos por LA COMUNICACIÓN. Se origina la apertura de la
información, lo cual demanda
relaciones más sólidas entre colegas, se le
confiere autonomía a los trabajadores (disponen de mayor
información que requieran), y se da la debida importancia
al tema de LA CONFIANZA.

  • Proyectos mediante equipos
    interfuncionales

La práctica del establece una premisa, en la que
ningún individuo ni
equipo que realice una sola función,
poseerá necesariamente todas la habilidades y capacidades,
ni tampoco siempre será el que aporte las mejores ideas
para manejar un proyecto,
así éste se relacione directamente con su propia
área o disciplina. De
aquí que, las funciones que deberían estar
representadas desde el comienzo, en un equipo de proyecto
multidisciplinario; son aquellas que están directamente
influidas por el proyecto en sí, durante el resto de su
vida.

Esta premisa implica por tanto, ampliar la red tanto
como lo permita la imaginación. Por ejemplo, podría
ser muy deseable incluir desde el comienzo de un proyecto,
miembros del Depto. de personal,
desarrollo de
recursos humanos, marketing y
ventas; en
digamos, un equipo de ingeniería, al que se le ha asignado la
responsabilidad y tarea de rediseñar un
producto el próximo año. Obviamente, este equipo
podrá hacer decisiones operacionales muy bien informadas y
muy bien revisadas a medida que se

Desarrolle el proyecto; relacionando todo con sus
propias responsabilidades, contribuyendo con ideas basadas en sus
particulares perspectivas del negocio, y que podría
influir en el diseño del producto en
cuestión.

  • Fomentar la armonía organizacional

El proceso de la gestión gerencial en una
organización, es un factor de muchas consideraciones,
debido al peligro de una dedicación al logro de metas
financieras, al igual que otras organizaciones. De aquí el
énfasis en este aspecto mediante la premisa siguiente: "
si los procesos son sólidos y las relaciones se
diseñan de una manera que contemple la realización
de los trabajadores, entonces se producirán
inevitablemente los resultados financieros esperados"

Este principio se puede entonces definir con una palabra
clave, que tiene mucho peso en el especialmente en las
organizaciones Japonesas: ARMONÍA: la cual se resume en el
deseo y actitudes para
mantener una comunicación no antagónica, y evitar
los enfrentamientos personales.

  • Desarrollo de la autodisciplina

Una evidencia casi palpable y sin lugar a las dudas, es
la autodisciplina de un trabajador. El demanda esto, no
sólo por lo que se refiere a la lealtad con el equipo de
trabajo y un comportamiento auto controlado como parte de un
orden natural de las cosas; sino también por lo que
respecta al respeto por uno
mismo y por la organización. Ello indica FUERZA
INTERNA, INTEGRIDAD, y CAPACIDAD para trabajar en armonía
con compañeros de trabajo y con los clientes.

Este principio es muy ajeno a la tradicional gerencia
occidental, la cual por lo general está poco dispuesta a
una mayor identificación con la organización, que
requiere el sacrificio del tiempo social por la
organización o por un gerente
individual, sin las exageraciones ampliamente
conocidas.

  • Información, información,
    información…

Demanda que todos los trabajadores estén siempre
bien y suficientemente informados, en todo lo concerniente a su
organización, desde el momento de la inducción, la cual es parte determinante en
el proceso de identificación con la organización,
como todo el tiempo que permanezca dentro de la misma. La idea
básica es que la actitud y el
desempeño dependan de una clara comprensión y
aceptación cabal de la misión,
cultura, valores,
planes, resultados y prácticas de la organización..
Sólo de esta manera se podrá tener una fuerza
laboral con
conocimiento de todo lo que ocurre, y estar dispuesta a compartir
éxitos y situaciones que amerite su apoyo
integral.

  • Desarrollo integral de los trabajadores

Sólo el desarrollo de los trabajadores
hará posible la manifestación de habilidades,
destrezas y oportunidades para aplicar el conjunto de
entrenamientos e informaciones suministradas. Asimismo, mediante
el entrenamiento
multifuncional, estímulo, autoridad para decidir, acceso a
la fuente de datos, retroalimentación y otras manifestaciones;
los trabajadores estarán dotados del poder requerido para
afectar directa y materialmente, tanto en sus propios asuntos
como en los de la organización. El verdadero EMPOWERMENT debe
interpretarse como la liberación del poder residente en
cada trabajador, lo cual en occidente, puede llegar a ser una
ligera ventaja, por el contraste entre el derecho de la vejez y la
meritocracia, factores distintos entre occidente y
Japón.

  • LAS MEDIDAS DE EFECTIVIDAD DE
    RR.HH.

Aunque parezca difícil creerlo, aún hoy
existen compañías que funcionan con viejos modelos
jerárquicos de administración basados en estrategias
militares, lo que, según Paul Thomas, profesor e
investigador de la Universidad de
Glamorgan en el Reino Unido, hace que estas organizaciones se
retrasen y que los empleados se sientan frustrados y sin
iniciativa. De acuerdo con él, las compañías
más exitosas de hoy son aquellas que han adoptado sistemas
democráticos y en las que los directivos han aceptado que
deben deshacerse del control para permitir que sus empleados
piensen por ellos mismos, tomen decisiones y, de esta manera, se
comprometan con su trabajo. Por Catalina Franco R de Tendencias
Científicas.

En las últimas décadas los modelos
administrativos han sufrido muchas transformaciones dando como
resultado organizaciones con estructuras de
poder cada vez más horizontales en las que la
comunicación fluye en todas las direcciones.

Pero aún hoy existen compañías que
funcionan con viejos modelos jerárquicos basados en
estrategias militares, lo que lleva a tener ambientes de trabajo
menos flexibles, más estresantes y con mucha menos
libertad.
Management Issues cita en un artículo la opinión
profesional del profesor e investigador de la Universidad de
Glamorgan en el Reino Unido, Paul Thomas, quien considera que las
empresas que siguen implementando estos modelos de control
excesivo van quedándose atrás al no permitir que
sus empleados tomen decisiones. Además, Thomas considera
que las compañías que han democratizado la fuerza
de trabajo, que permiten a sus empleados pensar por sí
mismos y tomar decisiones, son mucho más exitosas y
obtienen de sus trabajadores mayor compromiso y productividad.

Generalmente se asocia directivo con poder, control y
superioridad frente a sus empleados en cuanto a la toma de
cualquier decisión y al análisis de las
situaciones. Pero lo que se evidencia en la experiencia de
numerosas empresas es que esta visión debe quedar
atrás. Thomas dice que se debe confiar en los empleados y
que ellos deben recibir poderes, libertad de pensar, opinar y
decidir. Para ello, explica, los directivos deben renunciar al
control que siempre han tenido, o que creen erróneamente
haber tenido. El profesor dice que no es fácil y que se
necesita coraje para retroceder y entregar parte del control y
del poder, pero dice que realmente es la mejor estrategia ya que
el verdadero control reside en quienes componen la fuerza de
trabajo. En sus palabras, "Es altruismo, ellos están
entregando poder, estatus y control -aunque no es que lo tuvieran
en primer lugar. Entonces, si ellos no tienen el control,
¿para qué están allí?". Lo
único que logran con esto es afectar el compromiso de sus
empleados con la empresa.

Los directivos deben construir
compromiso

Y es que es precisamente la forma en que cada
organización recibe las ideas de sus empleados uno de los
factores fundamentales para construir un compromiso fuerte por
parte de ellos, repercutiendo así en la productividad
general.

Una empresa marcadamente jerárquica, con
comunicación unilateral y con control absoluto sobre cada
decisión reprime el talento y la
motivación de quienes trabajan y conocen sus propias
áreas, causando frustración y bajo
rendimiento.

En un artículo de hace algunos días de
Management Issues se mencionaba una reciente encuesta de la
firma consultora Hay Group, en la que se encontró que dos
tercios de los directivos crean activamente ambientes de trabajo
negativos que llevan a los empleados a sentirse frustrados y a
tener resentimientos, y también que la mitad de los
trabajadores creen que no tienen la autoridad para tomar
decisiones cruciales que tienen que ver con sus
funciones.

Esto quiere decir que la libertad y la democracia
deben ser bienvenidas en las compañías dejando
atrás un falso control que lo único que hace es
afectar negativamente el funcionamiento y la productividad de la
organización. Cuando un empleado se siente en confianza y
ve que valoran sus conocimientos en un área y que
confían en sus decisiones tratará de dar lo mejor
de sí mismo y podrá pensar con tranquilidad,
logrando resultados positivos que se reflejarán en toda la
compañía

  • Satisfacción del cliente
    externo

Un Cliente es la Organización o persona que
recibe un producto.

Un Producto es el Resultado de un proceso.

Y un Proceso el Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
entradas en salidas.

De la unión de los tres conceptos anteriores
resultaría acertado plantear que toda organización
o persona que acuda a otra con vistas a recibir el resultado del
proceso que se genere en esta puede ser considerado un cliente. O
dicho de otra forma toda persona u organización que llegue
a otra con necesidades por satisfacer y esta última
mediante la realización de un conjunto de actividades
transforme las insatisfacciones presentadas por la primera en
satisfacciones podrá ser denominada cliente.

Aún cuando conceptualmente, utilizando los
conceptos anteriores, resulte sustentable el término de
cliente interno no todo el mundo aceptará esta
definición y es que entre ambos tipos de cliente existen
diferencias que los separan notablemente entre las que se
encuentran:

Las necesidades que satisfacen:

El cliente habitual normalmente acude a la
organización a satisfacer una necesidad mayoritaria y
fácilmente identificada: alimentación,
transportación, sed, recreación, recuperación del
estado
óptimo de salud, etc., mientras que en
el caso del cliente interno para la mayoría de las
personas, aún para muchos de los propios clientes
internos, sólo acuden a las organizaciones para adquirir
dinero, cuando
en realidad, buscan satisfacer necesidades de afiliación,
seguridad,
autoestima,
autorrealización, poder. Puede darse el caso que en
determinadas condiciones prioricen indistintamente una u otra
necesidad, pero eso no que el cliente interno busque la
satisfacción de sus necesidades de forma independiente,
sino que para este las mismas y su forma de satisfacerlas se
encuentran más clara.

Ambos tipos de clientes al recibir un producto
generalmente satisfacen no una única necesidad sino un
conjunto de estas. En el caso del cliente externo la amplitud del
conjunto con mayor frecuencia resulta más amplia y
conocida, si bien al consumir un refresco se satisface la sed
como necesidad primaria y notable, también se puede estar
satisfaciendo una necesidad social o de afiliación si el
acto de beber se realiza en colectivo o una necesidad de estatus
si se compra un refresco de marcado caro o en un renombrado
establecimiento y hasta una necesidad de autorrealización
si tiempos atrás el consumidor no podía acceder al
tipo de bebida que hoy degusta.

Cuando se trata del cliente interno, a pesar de que
múltiples son los autores (Maslow, Mac.
Gregor) que han descrito el conjunto de necesidades que se pueden
satisfacer mediante el trabajo
para la mayoría de las personas el único o el fin
fundamental que persigue un trabajador es la satisfacción
de una necesidad fisiológica mediante la obtención
del dinero y rara vez reconocen en los otros las necesidades de
seguridad, sociales, de autorrealización y auto
estima.

Las formas en que retribuyen la satisfacción de
sus necesidades.

Mientras para todos resulta claro que la forma
fundamental que posee el cliente externo para retribuir la
satisfacción de una necesidad es el dinero, sin
ignorar las otras, no todos se percatan que es mediante el propio
esfuerzo físico y mental que el cliente interno retribuye
la satisfacción de una necesidad. La mayoría
sienten que le hacen un favor al pagarle al trabajador por su
trabajo y al dejarlo trabajar, mientras ruegan porque el cliente
externo les haga el favor de dejarlo servirle. En su
miopía no se percatan que si el interno no hubiera
necesitado satisfacer necesidades mediante el trabajó y en
consecuencia no hubiese pagado con su esfuerzo por la
satisfacción de estas necesidades entonces no
estarían ellos en condiciones de ofrecer un producto y
recuperar el dinero pagado.

Al igual que el cliente externo paga más que el
costo del
producto recibido, el cliente interno recibe menos dinero que el
equivalente al esfuerzo realizado siendo el pago excedente del
cliente externo la materialización del valor agregado por
el cliente interno y en consecuencia la única vía
de ganancia , son pues cara y cruz de la moneda que se llama
ganancia.

El poder de elección del cliente.

"El cliente es el Rey" afirman los que saben que
dependen del cliente externo y reconocen a este como único
cliente, y no dejan de tener cierta razón, dependen de
èl para materializar su ganancia y este lo sabe, pero como
casi siempre no existe un único proveedor de un producto o
servicio y como además cada vez más las diferencias
entre los distintos proveedores son menores y más
difíciles de lograr en los productos en sí, la
tratan de lograr en la personalización del producto al
tipo del cliente exaltando de esta forma la importancia del
cliente externo. Esta situación otorga gran poder al
cliente externo quien cuando no se sienta totalmente satisfecho
con un proveedor lo abandonará y buscará
otro.

No corre igual suerte el cliente interno, pues tiene que
enfrentarse a un mercado donde los proveedores de trabajo
resultan escasos y sus similares, los otros clientes internos
están dispuestos a cualquier cosa por conseguir un trabajo
donde satisfacer sus necesidades. Los que tienen trabajo ruegan
por no perderlo pues de hacerlo tal vez no podrían volver
a encontrarlo. Cuando un proveedor de fuente de empleo
reconoce en uno de sus trabajadores una aptitud única o
poco frecuente hace lo imposible por conservarlo
concediéndole entonces el trato de cliente que siempre ha
merecido y que rara vez le han otorgado.

En resumen el cliente externo goza de poder de
elección pues su oferta para el
proveedor es más escasa que lo que este último
aporta, mientras que el cliente interno rara vez tienes poder de
elección pues su oferta es abundante y lo que demanda
escaso.

La duración del proceso de satisfacción de
las necesidades.

Esta característica a pesar de ser la
última tal vez sea la más importante pues es la que
en nuestra opinión más influye en que no se
reconozca por todos la existencia del cliente interno. La
duración del ciclo del servicio mediante el cual el
cliente externo recibe el producto que satisface sus necesidades
resulta relativamente muy corta en comparación con la del
ciclo del servicio que satisface las necesidades del cliente
interno. Usualmente los clientes externos consumen cualquier tipo
de producto o reciben un servicio de atención personal de forma
esporádica , incluso cuando la interacción es diaria, generalmente el
intervalo de tiempo que le dedican a interactuar con el servicio
para satisfacer una necesidad especifica resulta pequeño
en comparación con el total de horas del día, esto
hace que durante ese breve periodo de tiempo el cliente externo
se vea obligado a realizar una valoración de la calidad
del producto o servicio recibido en función de la
relación entre lo que obtuvo y lo que esperaba
obtener.

Esta brevedad induce a que el cliente sea más
objetivo en su valoración y resulte muy difícil
lograr modificar el proceso valorativo de este mediante la
realización de cambios en sus expectativas, necesidades o
en la propia valoración de lo recibido. Todo este proceso
planteado podría resumirse como la contracción del
ciclo del servicio mediante una comprensión de los
momentos de verdad. En contraposición a lo antes descrito
está el proceso mediante el cual el cliente interno
satisface sus necesidades. En este caso el cliente interno
generalmente interactúa con el ciclo del servicio casi
todo los días y como mínimo 8 de las 24 horas del
día. De tal forma que el cliente interno rara vez espera
que sus necesidades sean satisfechas de forma inmediata sino
durante el transcurso del tiempo, esto hace que sus necesidades,
sus prioridades y expectativas se modifiquen en el transcurso de
este periodo, durante el cual se logra que la valoración
del cliente interno sea más subjetiva, pasiva y sujeta a
una mayor influencia de quien oferta el servicio (empleador).
Esto otro caso podría resumirse como la dilatación
del ciclo del servicio mediante la expansión de los
momentos de verdad.

Otro argumento más a favor del cliente interno
radica en el hecho de que como es sabido el concepto de proceso
presenta un carácter relativo pues puede considerarse
un proceso todas las actividades que se realizan en una entidad
desde la recepción de la materia prima
hasta el del producto terminado o el área de venta o por
el contrario pueden considerarse procesos cada una de las
áreas donde se realice algún tipo de
operación durante la recepción, almacenamiento o
transformación del producto inicial hasta convertirlo en
producto final, por lo que entonces cada una de las áreas
independientes dentro de la entidad podrían considerarse
cliente de su predecesora en el proceso de transformación
y por lo tanto sería un cliente interno, de igual forma
dentro de una misma área cada obrero que realice una
operación o conjunto de estas de forma independiente puede
considerarse como ejecutor de un proceso y todo el que dependa de
él será su cliente por lo que esto también
será un elemento más que valide la existencia del
cliente interno.

  • Fortaleza de las capacidades de la
    organización

Los participantes de la cátedra de Comportamiento
organizacional al analizar la realidad del comportamiento
organizacional de las Pymes del
país, específicamente lo concerniente a sus
fortalezas y amenazas opinan como la participante Lesyanel
González, que- cuando tratamos las fortalezas es preciso
señalar que las culturas fuertes atraen, recompensan y
mantienen el apego de la gente que desempeña roles
esenciales y cumple con metas relevantes.

En nuestro país las creencias, culturas y
religiones,
son versátiles, sin embargo, a pesar de ello existe un
apego y un nivel de respeto antes los mismo. Se observa entonces
una de las responsabilidades más importantes de la
administración es dar forma a los valores y normas
culturales, para a partir de ello tomar ventaja debido a que las
creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones.

  • Los valores compartidos facilitan también la
    motivación, la cooperación y el compromiso.
    Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin
    embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un medio
    organizacional y una estrategia básica puede ser
    ineficiente. Es importante tener congruencia entre la
    cultura, la estrategia y el estilo administrativo. Es
    necesario fortalecer más aun la cultura y la
    personalidad, ya que esta afecta el estilo y la
    filosofía administrativa. Las creencias básicas
    sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar
    las organizaciones y administrarlas.

  • Las organizaciones que son administradas en forma
    positiva tienden a ser más satisfactorias para los
    participantes y también pueden ser más
    efectivas y eficientes. Es observada la tendencia actual del
    alejamiento de las organizaciones estables-mecanicistas para
    dar lugar a las organizaciones flexibles. (Carvajal
    Peña Gladis, 2006). Actualmente las organizaciones se
    están incentivando en la necesidad de adquirir
    sistemas de gestión, para contar con equipos de apoyo
    el cual debe estar formado por personal capacitado, esto en
    función de obtener logros u capacidad de
    mercado.

  • Las organizaciones cada día se preocupan
    más por dar a conocer sus objetivos, misión o
    visión, ya que anteriormente era muy discutido el tema
    con relación a si es conveniente o no que la empresa
    sea conocida, ya que existía cierto recelo al dar a
    conocer las líneas estratégicas. Esto ha
    cambiado ahora la visión debe ser conocida por todos,
    incluyendo proveedores y clientes, para que sea asimilada y
    puesta en práctica de manera eficiente. Es tanto
    así que la formulación y comunicación de
    la misión es importante ya que crea un orgullo
    colectivo de pertenencia, da sentido al esfuerzo del trabajo
    bien hecho y da confianza y proximidad a los
    clientes.

  • Para muchas empresas las nuevas leyes y reglamentos,
    como es el caso de la Ley Habilitante, promulgada por el
    actual Gobierno de la República Bolivariana de
    Venezuela genera cierta incertidumbre y se convierte en una
    amenaza, pero si buscamos las bases en algunos de sus
    artículos podemos encontrar oportunidades, si estas se
    llevan cabo como lo expresa textualmente, el artículo
    1. a) Dictar medidas relativas al fomento, promoción,
    recuperación y desarrollo de la pequeña y
    mediana industria. En este sentido, se garantizará el
    financiamiento oportuno, la capacitación, asistencia
    técnica, y preferencias en las compras del sector
    público, en la reestructuración de sus deudas,
    en la capacitación de su recurso humano y en la
    investigación que sea útil para su desarrollo.
    b) Dictar medidas relativas al fomento, promoción,
    recuperación y desarrollo de la pequeña y
    mediana industria. En este sentido, se garantizará el
    financiamiento oportuno, la capacitación, asistencia
    técnica, y preferencias en las compras del sector
    público, en la reestructuración de sus deudas,
    en la capacitación de su recurso humano y en la
    investigación que sea útil para su desarrollo.
    Es por ello que lo importante es la verdadera
    intención del cambio, ya que en la mayoría de
    los casos es una oportunidad y no una amenaza.

Mayerlin Fernández señala las siguientes
fortalezas:

  • Las organizaciones venezolanas tienen como una de
    sus principales fortalezas es la capacidad de adaptarse a las
    circunstancias a las que son sometidas por los factores
    externos: político, económico, social y
    tecnológicos.

  • Siendo Venezuela actualmente un país con una
    vorágine de sucesos en todos los niveles anteriormente
    mencionados, la capacidad de buscar soluciones innovadores a
    estos retos es realmente una fortaleza en comparación
    con organizaciones en países con climas
    socioeconómicos más estables.

  • Igualmente nuestra cultura nos permite, contar con
    trabajadores con un alto nivel de compromiso y capacidad de
    respuesta.

Con respecto a las amenazas señala:

  • El aspecto político es una real amenaza en
    nuestro país, actualmente la recién aprobada
    Ley Habilitante le concede autoridad a un solo ente, lo que
    significa la posibilidad de generar cambios en la
    legislación en función a lo que considere el
    estado, si revisar con todos los actores del país, las
    posibles consecuencias y repercusiones.

  • La incertidumbre, la cual ocasiona falta de
    inversión en el país.

  • La falta de credibilidad

Al respecto de las fortalezas Adolfo Madrigal
señala, que en un mundo donde todo está
constantemente cambiando, es posible que aparezcan nuevos
líderes y nuevas estrategias de desarrollo para la
empresa. Cuando las situaciones son cambiantes generalmente las
empresas se trazan algunas propuestas de venta como únicas
durante un largo plazo, lo que nos indica que la empresa puede
hacerse fuerte en una rama específica.

Los precios
tienden a mantenerse estables debido a que hay poca productividad
y esto permite que aparezcan otras empresas y que tengan
oportunidades de desarrollarse rápidamente.

Generalmente los puestos gerenciales son de fácil
remoción y esto haría que los traumas causados a la
empresa sean menores.

Amenazas

Los efectos políticos cumplen un determinante
papel sobre el comportamiento organizacional, ya que siempre
estamos evaluando como va a ser nuestro desempeño en el
caso de que la producción baje, que sucederá y como
va a reaccionar la gerencia de la empresa. Es posible que existan
recortes de presupuesto en
diferentes áreas, como lo son investigación y desarrollo.

Las leyes que se
aprueben en los últimos tiempos pueden hacer que la
gerencia decida no invertir y lo que es peor disminución
de personal calificado. Esto crea un clima de
atención en el interior de la industria que
es desfavorable para la producción.

Si el mercado es manipulado por algunas leyes, es
posible que muchas empresas se vean obligadas a usurpar el campo
de otras empresas en busca de la supervivencia.

Siempre habrá competidores que estén
atentos a nuevos enfoques de mercado para desplazar a las
pequeñas compañías que se estén
formando.

Los cambios de tecnología se hacen
cada día más frecuentes y esto hace que algunas
empresas queden obsoletas rápidamente.

El desarrollo de las empresas va de la mano de los
índices de crecimiento
económico y esto hace que las empresas en determinado
momento pasen por crisis, ya que
los niveles gerenciales son precavidos y ellos necesitan un clima
propicio para realizar inversiones.

Para Jesús López las fortalezas
serían:

  • Fácil adaptación al cambio, alta
    capacidad de combatir factores externos que en un momento
    dado puedan representar una amenaza a la gestión de la
    organización.

  • Alto nivel de compromiso para con las organizaciones
    de parte de su personal, (esto quizás como
    consecuencia de los altos índices de desempleo
    evidenciados en el país).

  • Capacidad proactiva.

  • Alta capacidad innovadora.

  • En general los canales de comunicación son
    relativamente sencillos, el flujo de información es
    poco burocrático (en líneas
    generales).

  • Capacidad de trabajar con escasez de
    recursos

Marco general del
modelo de la globalización

Sociedad industrial es el término
sociológico con el que se refiere a las sociedades con
estructura
social moderna. Esa estructura se desarrolló en los
países occidentales que desarrollaron la Revolución
Industrial, a partir de la transformación de la previa
sociedad
preindustrial o premoderna o agraria. También puede
definirse generalmente como una sociedad de masas. La
evolución posterior permite a algunos autores hablar de
sociedad postindustrial.

La sociedad industrial se caracteriza por el uso de
fuentes de
energía externas, como los combustibles fósiles
(carbón y petróleo), para incrementar la escala de la
producción. La producción de alimentos
proviene de una agricultura de
mercado, donde los procesos se han industrializado, sustituyendo
cultivos, mejorando semillas, incorporando fertilizantes
industriales y todo tipo de maquinaria agrícola y mejoras
tecnológicas que disminuyen la necesidad de trabajo humano
al tiempo que incrementan la producción. El trabajo
excedente se traslada a las fábricas industriales, donde
la mecanización se utiliza para aumentar aún
más la eficiencia. A
medida que crece la población, lo hace la mecanización,
hasta el nivel de la automatización, que suprime puestos de
trabajo en las industrias, que
pasan a ser demandados en un sector servicios en expansión
(tercerización).

  • GATT 94

Siglas en inglés
del "Acuerdo General sobre Aranceles y
Comercio"
(General Agreement on Tariffs and Trade). Acuerdo multilateral
sobre comercio
internacional firmado en 1947, al cual ya se han adherido
más de cien naciones. El GATT fija un conjunto de
reglas de conducta para las
relaciones comerciales y es además un foro para las negociaciones
multilaterales sobre problemas de comercio internacional. Su
propósito más general es la gradual
eliminación de los aranceles y de otras barreras al libre
intercambio de bienes y servicios. Bajo los auspicios del GATT se
han conducido amplias negociaciones colectivas que llevan el
nombre de "ruedas" o "rondas": "Kennedy Round", "Ronda Uruguay", etc.
El GATT ha logrado facilitar los intercambios internacionales,
reduciendo los aranceles y otras barreras al comercio mundial. El
funcionamiento del GATT se basa en las reuniones
periódicas de los estados miembros, en las que se realizan
negociaciones tendientes a la reducción de aranceles,
según el principio de reciprocidad. Las negociaciones se
hacen miembro a miembro y producto a producto, mediante la
presentación de peticiones acompañadas de las
correspondientes ofertas.

Diferencia entre el GATT y la OMC

El GATT es un sistema de reglas
fijadas por naciones mientras que la OMC es un organismo
internacional. La OMC expandió su espectro desde el
comercio de bienes hasta el comercio del sector de servicios y
los derechos de la
propiedad
intelectual. A pesar de haber sido diseñada para
servir acuerdos multilaterales, durante varias rondas de negociación del GATT, particularmente en la
Ronda Tokio, los acuerdos bilaterales crearon un intercambio o
comercio selectivo y causaron fragmentación entre los
miembros. Los arreglos de la OMC son generalmente un acuerdo
multilateral cuyo mecanismo de establecimiento es el del GATT.
Sin embargo los cambios más relevantes se pueden enumerar
como siguen: Mayor número de miembros, el GATT
carecía de una base institucional, mientras que la OMC
tiene una estructura bien definida y en función de sus
acciones, ampliación del ámbito de
aplicación de las actividades comerciales reguladas por la
OMC y es por ello que se puede decir que este es el foro
más grande en temas de comercio, por último
después de llegar la OMC se dan algunos acuerdos
multilaterales de comercio y defensa de este, como en los casos
de la protección al derecho de
autor y los nuevos derechos informáticos en
prácticas comerciales.

  • GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento de una organización
– que existe en las mentes y corazones de sus empleados, en
documentos y
bases de datos
formales, entre otros sitios – es crecientemente considerado como
su activo más importante.

A medida que las empresas se han dado
cuenta de esta realidad, han comenzado a entender la necesidad de
gerenciar este conocimiento, es decir, buscar formas de crear
valor adicional mediante la captura, almacenamiento y distribución del conocimiento. De
allí el surgimiento de la Gerencia del Conocimiento, como
una disciplina formal y sistemática. La Gerencia del
Conocimiento (conocida en inglés como Knowledge Management
o KM), ha sido muy influenciada por los avances en la tecnología
de información.

Autores como Collison y Parcell, piensan
que el término Gerencia del Conocimiento es
paradójico, ya que resulta difícil gerenciar un
activo que se encuentra en las mentes de los empleados, y que se
comparte principalmente por medio de la conversación. Lo
que si se puede hacer, argumentan, es crear el ambiente para que
el
conocimiento sea creado, descubierto, capturado, compartido,
destilado, validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado a
la creación de valor. Para crear dicho ambiente, se
necesitan las condiciones adecuadas (infraestructura y una
organización emprendedora), los medios correctos (modelos,
procesos y herramientas
de aprendizaje),
las acciones adecuadas (que la gente instintivamente busque,
comparta y utilice el conocimiento) y el liderazgo adecuado (que
sean un modelo de
aprendizaje y compartición de conocimiento).

  • SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Se trataría de una etapa aún no alcanzada
de la civilización, posterior a la era de la
información. Necesitamos igualar las oportunidades ante
los medios técnicos y humanizar las sociedades actuales.
Se trata de un dilema contemporáneo que implica bastante
más que el aparente juego de
palabras.

Han transcurrido apenas unos pocos decenios desde que
Peter Drucker esbozara por primera vez el concepto de sociedad
del conocimiento, la que poco después llamaría
también como "sociedad pos-capitalista": en su seno la
producción de riqueza sería una función cada
vez más directa del conocimiento, o por mejor decir, de la
productividad del mismo. Lo de "postcapitalista" no pasaba de ser
un calificativo, toda vez que, examinada con ojo crítico,
su modelo de sociedad desemboca en un mercado mundial unificado,
cuyo única fuente de regulación, si así
pudiera calificarse, sería precisamente su "libre
operación".

En la pasada década de los ´90, otros
autores vinieron a reforzar la idea a partir de la impresionante
expansión de las capacidades de acumulación,
procesamiento y transmisión de información, en
virtud de los explosivos avances
tecnológicos resultantes de las ciencias
informáticas y la exponencial multiplicación de las
capacidades de telecomunicación. Durante esa
década, por momentos se confundían los
términos en uso: sociedad del conocimiento o sociedad de
la información.

Una sociedad del conocimiento, por tanto, verdaderamente
humanizada a la altura del siglo XXI, supondría una
fácil y rápida diseminación de los medios
para mejor hacer frente a los conflictos
ambientales generados por la propia
civilización.

Lo que se requiere es un enfoque multidisciplinario, que
se acompañe de una capacidad de evaluación
y predicción, asentados en la razón teórica,
y también de la razón práctica, las que
deben estar guiadas por la justicia para
alcanzar una justa redistribución de los bienes de
la tierra.
Conocer, comprender la sociedad y transformarla es, a todas
luces, no una mera utopía, proclamada en su época
por Carlos Marx, sino
una apremiante necesidad de la especie humana, si es que
realmente aspiramos a mantener el significado del término
"civilización", sin abandonar la especie al azar de la
mera selección natural.

Paradigmas
históricos

  • LAS PRIMERAS CIVILIZACIONES

Los primeros pueblos que poseyeron estas
características en la historia de la Humanidad
fueron las civilizaciones de Mesopotamia,
Egipto,
India y
China.

La primera civilización que desarrolló un
sistema urbano y un sistema de escritura fue
la de Sumer, que se ubicaba en la zona que antiguamente se
conocía como Mesopotamia y en la actualidad ocupa Irak. Las
primeras ciudades sumerias, como Ur o Uruk datan del año
3.500 antes de Cristo. Posteriormente, hacia el año 3.200
a. de C. aparecieron aglomeraciones urbanas en el actual
territorio de Egipto, en las riberas del río Nilo. Hacia
el año 2.500 a. de C. se han detectado sistemas urbanos en
el valle del río Indo en el subcontinente indio, y en
China se registran indicios de civilización en el
año 1.800 a. de C. No obstante, la distancia entre cada
una de las civilizaciones que acabamos de enunciar, y al escaso
contacto entre ellas (Mesopotamia con Egipto, India con China),
compartieron varias características:

  • Estas cuatro civilizaciones se establecieron en las
    riberas de grandes ríos y se desarrollaron en extensos
    valles fluviales, por tanto la base de sus economías
    fueron la agricultura y la ganadería.

  • Todas estas civilizaciones tuvieron importantes
    centros urbanos, que en casos como Mesopotamia y Egipto
    funcionaron como grandes complejos políticos,
    comerciales y religiosos.

  • Mesopotamia, Egipto, India y China desarrollaron
    sociedades jerarquizadas y estratificadas en estamentos
    clasificados de acuerdo a su especialización. En estas
    sociedades no existía la movilidad social, puesto que
    practicaban un estricto respeto por las tradiciones y la
    herencia.

  • Estas cuatro civilizaciones son reconocidas por
    poseer enormes monumentos arquitectónicos, los que
    están principalmente asociados al poder
    político y a las manifestaciones espirituales y
    religiosas, como por ejemplo la construcción de
    necrópolis o cementerios.

  • Todas estas civilizaciones lograron grandes avances
    en el aspecto científico, especialmente en el campo de
    la astronomía, las matemáticas y la medicina.
    Estos avances fueron aplicados a la construcción de
    sus grandes monumentos y en obras de uso
    público.

  • Estas cuatro civilizaciones fueron marcadamente
    esclavistas y generalmente la construcción de sus
    obras arquitectónicas y de ingeniería se
    realizaron con mano de obra esclavizada, la que
    obtenían como botín de sus guerras de conquista
    sobre pueblos menos desarrollados.

  • Mesopotamia, Egipto, India y China son llamadas
    civilizaciones hidráulicas ya que construyeron
    sistemas de regadío, debido a la dependencia que
    tenían de los ríos para desarrollar sus
    actividades agrícolas y para asegurar su
    subsistencia.

  • MUNDO CLÁSICO

Este periodo se caracterizo por los grandes avances
tanto de la sociedad como de la tecnología y el gobierno de la
época, podemos decir que los dos periodos importantes
fueron las civilizaciones griegas y Romanas.

  • La cultura Griega

Se desarrollo entre el quinto y el tercer milenio a.C.,
la península balcánica estuvo habitada por pueblos
marítimos procedentes de Asia, aunque se
han hallado vestigios de cazadores y pastores neolíticos
en Tesalia, Grecia central
y Creta. Desde el segundo milenio a.C., un pueblo guerrero de
origen indoeuropeo, los aqueos, comenzó a extender su
dominio sobre
la península.

Fundadores de Micenas, Tirinto y Argos, los aqueos
conquistaron Atenas, la parte oriental del Peloponeso, invadieron
Creta y saquearon Troya. Su economía estaba basada en la agricultura y
la ganadería.
En la sociedad, reyes, nobles y guerreros, propietarios de las
mejores tierras, ejercían su dominio sobre agricultores,
artesanos y pastores.

Hacia el año 1000 a.C., la civilización
micénica sucumbió ante los invasores dorios
-portadores de armas de hierro
desconocidas por los aqueos- quienes se amalgamaron con la
población sometida y aportaron un idioma común a
toda la región.

La topografía predominantemente
montañosa de la península favoreció el
surgimiento de ciudades-estado llamadas polis, en las
cuales gobernaba un rey asesorado por un consejo de ancianos,
pertenecientes ambos a la aristocracia militar. Los campesinos
eran obligados a pagar un tributo en especie; si no cosechaban lo
suficiente eran convertidos en siervos o vendidos como esclavos
junto con su familia.

Pese a las diferencias sociales existentes, los griegos
tuvieron una concepción original del ser humano.
Considerado por todas las civilizaciones anteriores un simple
instrumento de la voluntad de los dioses o de los reyes, el ser
humano adquiere en la filosofía griega el valor de individuo. El
concepto de ciudadano, como individuo integrante de una polis,
sin que influya la pertenencia o no a la nobleza, constituye uno
de los aportes claves de la cultura
griega.

Las polis griegas se aliaron o guerrearon entre
sí por períodos. No obstante, los pueblos
helénicos fueron reconociendo una misma nacionalidad
en la comunión de elementos como los juegos
olímpicos, la religión y el idioma,
entre otros aspectos.

En el siglo VIII a.C. la mayor parte de las
ciudades-estado entraron en crisis, tanto por la decadencia del
poder de los monarcas (que fueron progresivamente sustituidos por
magistrados designados entre los nobles), como por la escasez de
tierras fértiles y el crecimiento demográfico, todo
lo cual provocó grandes tensiones sociales. La crisis
impulsó a los griegos a la colonización del
Mediterráneo, dio origen a un comercio muy activo y
expandió el uso del griego como lengua
comercial.

Mientras tanto Esparta, la otra gran polis de la
región tuvo un desarrollo completamente distinto,
consolidando un estado oligárquico, con una férrea
estructura social y política. La sociedad espartana fue
completamente militarizada debido a la importancia del
ejército, factor determinante para la expansión y
anexión de los territorios vecinos.

Durante el gobierno de Pericles, en el siglo V a.C.,
Atenas se convirtió en centro comercial, político y
cultural de la región. El dominio sobre el comercio
marítimo y la consiguiente prosperidad permitieron a
Pericles emprender nuevas reformas de carácter
democrático. Fue el período de sabios como
Anaxágoras, de los dramaturgos Sófocles, Esquilo,
Eurípides, Aristófanes y de Fidias, considerado el
mejor escultor griego. En esta etapa los griegos alcanzaron un
gran desarrollo en el plano de las ciencias. Muchos de sus
conocimientos en medicina y
astronomía han sido hoy ampliamente
superados, sin embargo, los aportes realizados a la geometría
y la matemática son indispensables para la mayor
parte de las ciencias actuales.

Bajo el Imperio Romano
Grecia conoció el cristianismo
(siglo III) y debió soportar varias invasiones.
Formó parte del Imperio de Oriente (395 d.C.), cuyo
dominio cesó en 1204 con la formación del Imperio
Latino de Oriente que dividió a la región en
feudos.

  • La cultura Romana

En la forma que le concede la tradición,
representa una verdad simplificada y esquematizada; a la luz de la
historia, tal fundación se revela más compleja. Se
efectúa en tres etapas: las primeras aldeas romanas, la
liga septimontial y la Roma etrusca
unificada.

Desde el siglo X a.C., el suelo romano vio
constituirse una serie de aldeas, colonias latinas que pretenden
hacer frente a la expansión etrusca.

Desde fines del siglo VIII se opera una
transformación capital en la
vida de las aldeas romanas: el paso del aislamiento a la vida
federativa. Siete de las aldeas situadas en el suelo romano se
agrupan en la federación del Septimontium, que se
mantendrá hasta la conquista
etrusca, a mediados del siglo VII a.C. Esta federación
crea una organización centralizada: un rey elegido
vitaliciamente, una Asamblea, un Senado y un ejército. A
mediados del siglo VII a.C. los etruscos llegan al Lacio. La
conquista etrusca representa para el Lacio una inmensa y
súbita aportación de civilización: el paso
de la vida de tribu a la vida urbana, la sustitución
gradual de la vida pastoral por la agricultura, la construcción en piedra, etc. De las
humildes aldeas diseminadas sobre las colinas romanas, los reyes
etruscos hicieron una ciudad en el sentido material de la palabra
y crearon un Estado centralizado. Los latinos daban
tradicionalmente a su río el nombre de Rumón; la
ciudad creada por los etruscos será la ciudad del
río, Roma.

La dominación etrusca en Roma duró un
siglo y medio, hundiéndose en lo que tradicionalmente se
ha denominado revolución
del 509, que supuso la expulsión de los reyes etruscos y
el comienzo de la época republicana. La constitución de la
República Romana se basaba en el equilibrio de
tres órganos que se controlaban mutuamente: Magistrados,
Comicios y Senado. La unión entre ellos se plasma en la
expresión SENATUS POPULUSQUE ROMANUS (SPQR).

Tras continuas luchas con los pueblos vecinos, en el
año 264 toda la Italia peninsular
reconoce la hegemonía romana. Una vez conseguida la
unificación de la península italiana, Roma se lanza
a la conquista del Mediterráneo, guerreando contra los
cartagineses en el Mediterráneo occidental (Guerras
Púnicas
) y contra los macedonios en el
Mediterráneo oriental. Con la victoria sobre estos dos
enemigos Roma se convirtió en dueña del
Mediterráneo.

A la muerte de
Julio César (100-44 a. C.), se abrió una nueva
etapa de lucha por el poder, que acabó en el 31 a. C. con
la victoria de Octavio Augusto en la batalla de Accio. Con
Octavio Augusto se inicia en Roma la época imperial. La
palabra imperium designaba el mando supremo, el poder de
los más altos cargos públicos, que Octavio fue
acumulando poco a poco: el emperador será el jefe supremo
civil, militar y religioso.

 En el año 476 d. C. desapareció el
Imperio Romano de Occidente, cuando Odoacro, un jefe militar de
origen germano, depuso al último emperador, un muchacho de
trece años llamado Rómulo Augústulo. Por su
lado, el Imperio Romano de Oriente perduró hasta 1453,
fecha en que su capital, Constantinopla, fue tomada por los
turcos.

  • LA EDAD MEDIEVAL (EUROPEA )

Periodo de la historia europea que transcurrió
desde la desintegración del Imperio romano de Occidente,
en el siglo V, hasta el siglo XV. No obstante, las fechas
anteriores no han de ser tomadas como referencias fijas: nunca ha
existido una brusca ruptura en el desarrollo cultural del
continente. Parece que el término lo empleó por vez
primera el historiador Flavio Biondo de Forli, en su obra
Historiarum ab inclinatione romanorun imperii decades
(Décadas de historia desde la decadencia del Imperio
romano
), publicada en 1438 aunque fue escrita treinta
años antes. El término implicó en su origen
una parálisis del progreso, considerando que la edad media fue
un periodo de estancamiento cultural, ubicado
cronológicamente entre la gloria de la antigüedad
clásica y el renacimiento.
La
investigación actual tiende, no obstante, a reconocer
este periodo como uno más de los que constituyen la
evolución histórica europea, con sus propios
procesos críticos y de desarrollo. Se divide generalmente
la edad media en tres épocas.

Dentro del ámbito cultural, hubo un resurgimiento
intelectual al prosperar nuevas instituciones
educativas como las escuelas catedralicias y monásticas.
Se fundaron las primeras universidades, se ofertaron graduaciones
superiores en medicina, derecho y teología, ámbitos
en los que fue intensa la investigación: se recuperaron y
tradujeron escritos médicos de la antigüedad, muchos
de los cuales habían sobrevivido gracias a los eruditos
árabes y se sistematizó, comentó e
investigó la evolución tanto del Derecho
canónico como del civil, especialmente en la famosa
Universidad de Bolonia. Esta labor tuvo gran influencia en el
desarrollo de nuevas metodologías que
fructificarían en todos los campos de estudio. El
escolasticismo se popularizó, se estudiaron los escritos
de la Iglesia, se
analizaron las doctrinas teológicas y las prácticas
religiosas y se discutieron las cuestiones problemáticas
de la tradición cristiana. El siglo XII, por tanto, dio
paso a una época dorada de la filosofía en
Occidente.

  • RENACIMIENTO

El Renacimiento es
uno de los grandes momentos de la historia
universal que marcó el paso de mundo Medieval al mundo
Moderno. Es un fenómeno muy complejo que impregnó
todos los ámbitos yendo por tanto, más allá
de lo puramente artístico como ha querido
verse.

Para muchos autores empieza en 1453 con la conquista
turca de Constantinopla. Según otros es un nuevo periodo
que surge desde el descubrimiento de la imprenta, e
incluso se considera que no se produce hasta que Copérnico
descubre el sistema heliocéntrico; pero la fecha tope es
1492, con el descubrimiento de
América.

El término Renacimiento deriva de la
expresión italiana rinascita, vocablo usado por
primera vez por el literato Petrarca y revalorada por el
arquitecto y teórico Giorgio Vasari, que la delimita en el
mismo momento histórico en que tuvo lugar este movimiento
cultural. Vasari lo acusa en su obra Vidas de los más
ilustres artistas
para referirse a un movimiento que hace
resucitar en el arte y la cultura
los valores espirituales de la antigüedad clásica. El
término no empieza a utilizarse hasta el siglo XVI, pero
no será consagrado en sentido histórico, social y
cultural hasta mediados del siglo XIX.

Será a partir de este momento cuando ya
cobrará fuerza el redescubrimiento del hombre como
individuo, el redescubrimiento del mundo como armonía y
realidad que rodea al hombre liberado de todas las preocupaciones
religiosas.

El Renacimiento es ante todo, un espíritu que
transforma no sólo las artes, sino también las
ciencias, las letras y formas de pensamiento.
En su conjunto se ha visto una clara reacción al
espíritu teológico de la Edad Media, sin embargo la
ruptura no se produce de manera violenta porque no pocas de las
concepciones que se van a desarrollar tuvieron su origen durante
el Medievo, y esto es claramente apreciable en el terreno
artístico.

Durante buena parte del siglo XV perviven las formas del
arte medieval, iniciándose una convivencia entre los
clasicismos, que poco a poco van a ir imponiéndose a los
elementos góticos en autores como Brunelleschi o Fra
Angélico que ensayan movimientos que posteriormente se van
a desarrollar. Esta serie de fenómenos nos dan a entender
que hablar de ruptura no es del todo correcto, es quizá
más una evolución que nos permite comprender mejor
ciertas manifestaciones del siglo XV. Este movimiento surge en
Italia a fines del siglo XIV y principios del XV,
expandiéndose con fuerza a Europa a mediados
del siglo XV, y desde mediados del siglo XVI al mundo
hispanoamericano. Es un movimiento universal pero que adopta las
características y modos propios del pasado de las naciones
a través de un proceso de asimilación. El que su
origen sea italiano es porque Italia es fundamental por su pasado
histórico que ahora se quiere recuperar e impulsar.
Además hay otro factor relevante y es que en Italia nunca
hubo un arraigo total y fuerte de lo medieval como ocurrió
en Europa, precisamente porque aún estaba latente el
espíritu clásico.

  • SOCIEDAD INDUSTRIAL

Luego del renacimiento llega la época de la
sociedad industrial, que se va a caracterizar como dice su nombre
en un desarrollo drástico de la industria como fuente de
enriquecimiento; las características de esta sociedad ya
lo hemos visto en páginas anteriores.

  • SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

En el marco cronológico de la sociedad industrial
sigue la sociedad del conocimiento, que como lo hemos visto
también en paginas anteriores es una etapa que aun no
alcanzamos.

Aspectos
tecnológicos

  • TECNOLOGÍA: INNOVACIÓN EN EL
    ORDENADOR, PROGRAMAS Y REDES

Es cuando las compañías comenzaron a
desarrollar sistemas para el consumidor medio. El Scelbi, Mark-8
Altair, IBM 5100, Apple I y II, TRS-80, y el Commodore Pet fueron
los  ordenadores pioneros en ordenadores domésticos,
aunque resultaban algo caros.

Otro momento importante en el área de software informático,
ocurrió en 1978 con la salida del programa de calculo
VisiCalc. Todos los gastos y costes
en el desarrollo de este programa informático fueron
amortizados en un periodo de 2 semanas haciéndolo uno de
los programas de mas
éxito en la historia.

En 1979 sale a la venta WordStar, el primer procesador de
texto. Esto cambió drásticamente el uso
cotidiano que se le daba a los ordenadores hasta el
momento.

El ordenador personal IBM ayudó a revolucionar el
mercado de consumo en
1981, ya que con sus precios competitivos, permitió al
usuario medio tener un ordenador en casa.  1981
también vio al gigante Microsoft
entrar en escena con su sistema operativo
MS-DOS. Este
sistema operativo    cambió el mundo de los
ordenadores para siempre, y era suficientemente fácil para
que todo el mundo lo utilizara.

En 1981, Sony presenta la primera platina
para discos de 3½", así como los disquetes,
similares a los flopis, pero con un estuche protector de material
plástico,
así como un mecanismo de protección para la ventana
de lectura de
datos. Este disco es aceptado inicialmente por Apple y
eventualmente por IBM y HP, lo que le dio popularidad y se
convirtió en el nuevo estándar. La primera
versión de los discos de 3,5 fue de 720 Kb, llegando en
1987 a almacenar 1,4 MB. Este es el estándar actual con el
que aún se equipan los PCs más modernos. Sin
embargo, un modelo de 2,88 MB fabricado por Toshiba y adoptado
por IBM en 1991 como estándar para sus PS2 no tuvo el
éxito esperado.Apple fue una de las firmas que más
impulso el desarrollo de este dispositivo de almacenamiento fue
también la primera en abandonarla en sus nuevos
ordenadores. Fue la primera, pero no la única. Los
fabricantes de PCs siguen incorporándola en sus equipos
aunque cada vez sea menor el número de usuarios que lo
utilizan. Habilitar una ranura de disco flexible a los 
ordenadores no resulta demasiado caro. Y como función,
suma y el equipo se ve más completo. Además,
siempre sirve para instalar algún controlador antiguo o
para recuperar el sistema a través de los insustituibles
discos de arranque.

La historia de la tecnología de los ordenadores
vería otro cambio importante en 1983. El ordenador de
Apple Lisa fue el primero con un interfaz gráfico o GUI.
La mayoría de los programas modernos usan un interfaz
gráfico, que permite su uso de forma sencilla y agradable
para la vista. Esta tecnología empezada por Apple,
marcó el principio de la desaparición de muchos
programas basados solo en texto.

A partir de este punto, muchos cambios han ocurrido,
sobre todo como consecuencia de la gran competitividad
entre Apple y Microsoft. El desarrollo de todas las
tecnologías existentes relacionada con el mundo del
ordenador no tiene límites.
Pero debemos recordar que sin esos pequeños pasos que se
dieron al principio, nada de esto hubiera sido
posible.

Las redes están formadas por conexiones entre
grupos de
computadoras y
dispositivos asociados que permiten a los usuarios la
transferencia electrónica de información. La red
de área local, representada en la parte izquierda, es un
ejemplo de la configuración utilizada en muchas oficinas y
empresas. Las diferentes computadoras se denominan estaciones de
trabajo y se comunican entre sí a través de un
cable o línea telefónica conectada a los servidores.
Éstos son computadoras como las estaciones de trabajo,
pero poseen funciones
administrativas y están dedicados en exclusiva a
supervisar y controlar el acceso de las estaciones de trabajo a
la red y a los recursos compartidos (como las impresoras).
La línea roja representa una conexión principal
entre servidores de red; la línea azul muestra las
conexiones locales. Un módem (modulador/demodulador)
permite a las computadoras transferir información a
través de las líneas telefónicas normales.
El módem convierte las señales
digitales a analógicas y viceversa, y permite la
comunicación entre computadoras muy distantes entre
sí. Las redes informáticas se han vuelto cada vez
más importantes en el desarrollo de la tecnología
de computadoras. Las redes son grupos de computadoras
interconectados mediante sistemas de comunicación. La red
pública Internet es un ejemplo de
red informática planetaria. Las redes permiten
que las computadoras conectadas intercambien rápidamente
información y, en algunos casos, compartan una carga de
trabajo, con lo que muchas computadoras pueden cooperar en la
realización de una tarea. Se están desarrollando
nuevas
tecnologías de equipo físico y soporte
lógico que acelerarán los dos procesos
mencionados.

  • NUEVO ESCENARIO ECONÓMICO: EL
    OCÉANO PACIFICO

El océano Pacifico en la década de los 80
se convierte en el centro de atención de todos los
países desarrollados que en él ven un potencial de
riqueza muy elevada, los países donde riega sus aguas se
dan cuenta que esta es una riqueza en la que vale invertir, por
tanto es que comienzan a desarrollar proyectos para la
obtención de los recursos del océano
pacifico.

  • Riqueza potencial del
    Pacífico

  • En cuanto a energía

La Cuenca del Pacífico presenta ventajas
comparativas como región. Así, por ejemplo, existen
depósitos de carbón en muchos de los países,
destacándose los casos de Estados Unidos
con 756.000.000 de toneladas anuales de producción, la ex
Unión Soviética con 718.650.000, Canadá con
28.778.000, Corea del Sur con 18.346.000, Japón con
18.225.000, Australia con 5.500.000, Nueva Zelanda con 1.100.000
y Chile con 1.550.000 toneladas.

Las mayores producciones de petróleo
crudo corresponden a la ex Unión Soviética con
9.600 millones de toneladas, la siguen Estados Unidos, México,
Indonesia, Canadá y Australia, al igual que la de gas natural, en
tanto que se calculan importantes reservas submarinas de hidrocarburos
en México, el Sudeste Asiático, el Mar de China y
en plataformas bajas de algunas islas del Pacífico
Sur.

  • En cuanto a recursos vivos

En lo que se refiere a los recursos vivos, no
está demás señalar la gran riqueza pesquera
del Pacífico, en especial a lo que se refiere a
Taiwán, el archipiélago de Alaska y el mar del
Pacífico Sudeste, donde destacan Perú y Chile. En
verdad, esta región aporta cerca del 60% de la captura
mundial.

  • En cuanto a Minerales

El Pacífico acapara gran parte de las reservas
mundiales de minerales y,
desde luego, la ex Unión Soviética es el
país más autosuficiente en este campo, seguido de
Estados Unidos, Canadá y Australia. Este último
posee las mayores reservas de bauxita, en tanto que Estados
Unidos, Indonesia y Malasia también disponen de
yacimientos significativos.

A su vez, los primeros cinco productos mundiales de zinc
se ubican en esta Cuenca (Canadá con casi el 25%,
Australia, Estados Unidos, Japón y México), al
igual que seis de los nueve productores más grandes de
cobre (Chile,
Estados Unidos, Canadá, Perú, Filipinas y
Australia) y ocho de los nueve productores de plata
(México, ex Unión Soviética, Canadá,
Perú, Estados Unidos, Australia, Japón y Chile).
China cuenta con el 75% de las reservas mundiales de tungsteno y
se presentan buenas perspectivas en Corea del Sur, Canadá,
Estados Unidos, Australia y la ex Unión
Soviética.

La propia ex Unión Soviética se destaca,
además, por sus reservas de vanadio, magnesio y hierro.
Entretanto, Malasia, Indonesia, Tailandia y Australia concentran
alrededor del 80% de la producción mundial de estaño
(Bolivia
representa un 10%), Filipinas es el cuarto productor mundial de
cromo; la ex Unión Soviética, Canadá, Nueva
Caledonia e Indonesia son importantes en la producción de
níquel.

En el área de la minería,
se postula que sólo en cobre contiene 3 trillones de
toneladas, además de fierro, manganeso, cobalto,
níquel y muchos otros metales en
cantidades significativas.

Los países de mayor desarrollo, desde hace muchos
años, han comenzado a realizar investigaciones
que les permitan evaluar la potencialidad de los fondos marinos
como fuente de abastecimiento de minerales que reemplacen los
actuales recursos terrestres, cuando las condiciones
tecnológicas y económicas lo hagan factible y
atractivo. Los esfuerzos principales están centrados en la
explotación y cuantificación de sulfuros
polimetálicos, sedimentos metalíferos y
nódulos de ferromanganeso, como también en el
desarrollo de tecnología para su recolección y
elevación a la superficie.

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