Naturaleza e importancia de la dirección y la toma de decisiones (página 4)

• Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no
era la función
principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.

• Edad del liderazgo de
  organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran
más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.

• Edad del liderazgo e
  innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y
métodos se
volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento
eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían
manejar los problemas de
la creciente celeridad de la obsolencia.

• Edad del liderazgo de la
  información.

Las tres últimas edades se han desarrollado
extremadamente rápido (empezó en la década
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan como se maneja la información. El líder
moderno de la información es aquella persona que mejor
la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente
y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.

• Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que
describiremos, han permanecido casi constante durante todo el
siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van ha
necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer
solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber
como se utilizan las nuevas
tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para
poder analizar
y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su
dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas,
números o proyectos.
Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo.
Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar
su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.

• 4. ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del líder lograr las metas
trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con
sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El
enfoque más común para analizar el comportamiento
del líder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes. Los estilos varían según
los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado
muchos términos para definir los estilos de liderazgo,
pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos
básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta.

• EL LÍDER AUTÓCRATA: Un
  líder autócrata asume toda la responsabilidad
  de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva
  y controla al subalterno. La decisión y la gula se
  centralizan en el líder. Puede considerar que
  solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
  importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces
  de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones
  para asumir una sólida posición de fuerza y
  control. La respuesta pedida a los subalternos es La
  obediencia y adhesión a sus decisiones. El
  autócrata observa los niveles de desempeño de
  sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que
  puedan presentarse con respecto a sus directrices.

• EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un
  líder adopta el estilo participativo, utiliza la
  consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a
  tomar decisiones finales y señala directrices
  específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas
  y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
  desea ser un líder participativo eficaz, escucha y
  analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
  contribuciones siempre que sea posible y práctico. El
  líder participativo cultiva la toma de decisiones de
  sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más
  útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar
su capacidad de auto control y los
insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.

• EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE
  RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este
  estilo de liderazgo, el líder delega en sus
  subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a
  sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me
  importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien".
  Este líder espera que los subalternos asuman la
  responsabilidad por su propia motivación, guía
  y control. Excepto por la estipulación de un
  número mínimo de reglas, este estilo de
  liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
  seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
  altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
  resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre
estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones
más definidas .En una época, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovían como la panacea para todas las necesidades de
supervisión. La mayoría dio
énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo
autócrata tuvo varios defensores que lo promovían
como la única técnica eficaz. Ocasionalmente
existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es
un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más
recientes enfatizan la necesidad de adaptación y
flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como
oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos
estilos." Se cree que en la sociedad
dinámica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente iguales y los trabajadores que tengan
idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones
que tengan metas y objetivos
idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que
el administrador
tome en cuenta una serie de factores para determinar qué
estilo de liderazgo es apropiado para cada
situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será
más eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más
útil silos factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE
LIDERAZGO.

• 5. CARACTERÍSTICAS DEL
  LIDERAZGO

La autoridad formal genera una posición que, a su
vez, origina diferentes relaciones
interpersonales que traspasan las fronteras permeables y que
son más sólidas que las de cualquier integrante del
entorno interior. Esta información le permite tomar
decisiones y definir las prioridades de la unidad o
departamento.

En la figura siguiente (extraído de la Obra
"Liderazgo") se muestran diez funciones que
describe el accionar de esta autoridad directiva.

• FUNCIONES INTERPERSONALES.

Las relaciones interpersonales que realiza el directivo
de la unidad grupal, se dividen en aquellas hacia el interior de
la unidad y hacia fuera. Las de carácter externo a la unidad pueden ser a
su vez con componentes de la misma organización o con agentes ajenos, tal como
proveedores o
representante de servicios y
que depende del tamaño de la unidad la ponderación
en tiempo que la
cabeza visible deberá disponer a estas obligaciones
de carácter rutinario.

Generalmente este tipo de actividad no reglada provoca
cierto desinterés por no estar claramente identificada.
Sus alcances deben visualizarse como participes del sistema de
gestión
de proveedores; la competencia que demuestre el encargado,
visionando las oportunidades y guiando la toma de
decisiones tal como un líder lo haría,
conllevará en una disminución de los costes
directos de desarrollo,
producción o montaje.

Es decir, ya no solo cuenta tomar como responsabilidad
las relaciones interpersonales (las rutinarias) que como cabeza
visible requiere, sino que debe actuar con una postura de
liderazgo y enlace dentro y fuera de su frontera
permeable.

El liderazgo viene definido además por una
función de enlace. Esta función se centra en
generar y asegurar los canales de gestión de comunicación con el exterior de la unidad
grupal. Si estos canales ya están instaurados solo
deberá controlar el avance, en caso contrario el éxito
redundará en gran medida del enlace que se establezca a
través de comunicación informal con el personal de igual
nivel o inferior de otras secciones de la
empresa.

Enlace significa el establecimiento de
comunicación informal a través de un vocabulario
común, que conlleve a la formación de
vínculos laborales y afectivos, estables en el
tiempo.

Sin embargo aún mayores son sus responsabilidades
como cabeza visible dentro de la
organización, pues es el portavoz del estado de
actividad y/o saturación de su unidad grupal, de las
responsabilidades adquiridas con los objetivos empresariales, de
los costes asociados y del bienestar de su personal en
cuestión de motivación y formación.

Además si el departamento del que se es directivo
es el área clave de la organización,
significará también que gran parte de las estrategias
partirán desde éste sector de la empresa o
estarán vinculados de alguna manera. El enlace que permita
la
comunicación horizontal favorecerá rotundamente
el avance de los planes previstos.

El hecho de que existan políticas
y estrategias significa para un directivo, una función
más de gestión que de liderazgo y por lo tanto se
debe observar sus diferencias. Las características de
gestión significan, actividades de análisis sistemático, programación y control de estrategias de
mejoras, mientras que las características de líder
se orientan hacia la generación de decisiones aceptables
por sus subordinados y la organización en general con un
máximo de motivación, significa acciones que
se fundamentan en los comportamientos y actitudes de
éste, orientados a la satisfacción futura de las
necesidades de la institución.

• FUNCIONES DE INFORMACIÓN.

Por la posición que ocupa el directivo de la
unidad, tiene acceso formal y fácil a cualquier miembro de
su personal, por otro lado, sus contactos consecuencia de su
función de enlace le revelan información a la que
rara vez tienen acceso sus subordinados. Muchos de estos
contactos se realizan con directivos de las otras unidades (de su
organización) por lo que desarrolla una poderosa base de datos
de información. Estas funciones se describen a
continuación:

• Función de detección: Como detector,
  el directivo esta explorando continuamente su entorno en
  busca de información, interroga a sus contactos de
  enlace y a sus subordinados, y recibe información que
  no ha solicitado, en gran parte como resultado de la red de
  contactos personales que ha establecido. Se recuerda que
  buena parte de la información recogida por él
  en función de detección le llega de forma
  verbal, a menudo como rumor o especulación.

• Función de propagación: En su
  función de propagador, el directivo pasa parte de la
  información privilegiada a sus subordinados, que de
  otro modo no tendría acceso a la misma, estableciendo
  jerarquías de necesidades y objetivos.

• Función de portavoz: Como portavoz tiene la
  función que le adjudica su circunstancia de cabeza
  visible, por lo que debe brindarse con competencia ante
  persona influyentes sobre su unidad tal como puede ser el
  director general de su organización.

• FUNCIONES DE DECISIÓN.

La información no es un fin en si mismo, es el
elemento inicial básico para la toma de decisiones. El
directivo desempeña el papel principal en el sistema de
decisión de su unidad. Solo él, como autoridad
formal, puede comprometer a la unidad en nuevas e importantes
vías de actuación; y sólo él, como
centro nervioso, dispone de toda la información
actualizada necesaria para tomar el conjunto de decisiones que
determinan la estrategia de la
unidad. La función de decisión se puede
diversificar de la siguiente forma:

• Como promotor: El directivo trata de mejorar su
  unidad, de adaptarla a las condiciones cambiantes del
  entorno. En su papel de detector, el directivo está
  siempre buscando nuevas ideas, cuando surge una buena inicia
  un proyecto de desarrollo que él mismo puede
  supervisar o delegar en un subordinado (quizás
  reservándose la aprobación de la propuesta
  final).

• La función de resolución de problemas
  nos presenta a un directivo que ha de reaccionar,
  quiéralo o no, a las presiones. En este caso, el
  cambio escapa a su control y esta obligado a actuar porque
  las presiones de la situación son tan grandes que es
  imposible ignorarlas. Ante esto cabe aclarar que ninguna
  organización está tan bien dirigida ni tan
  uniformada como para poder preveer todas las contingencias
  que puedan surgir en un medio incierto. Los problemas surgen
  no sólo porque los directivos incapaces ignoran la
  situación hasta que alcanza condiciones
  críticas, sino también porque los buenos
  directivos no pueden preveer todas las consecuencias de sus
  actos.

• La tercera función decisoria es la
  distribución de recursos. Al directivo le corresponde
  la responsabilidad de qué distribuir y a quien. El
  directivo es también el responsable de diseñar
  la estructura de la unidad, es decir, el modelo de relaciones
  formales que determina la forma de repartir y coordinar el
  trabajo. Por otro lado, como responsable de la
  distribución de recursos, es quien autoriza la
  ejecución de decisiones importantes.

• La última de las funciones decisorias es la
  de negociador. Estas negociaciones son parte integrante de su
  trabajo, ya que sólo tiene la autoridad necesaria para
  comprometer "en tiempo real" los recursos de su unidad, y
  solo él dispone de la información que las
  negociaciones importantes exigen.

Como resultado de la unidad en la persona del directivo
de estas tres funciones, es condición que estos se
aseguren de que la decisión resultará aceptable
para las personas influyentes y de que los recursos no se
dispersen demasiado. Tienen que comprender los costes y ventajas
así como la viabilidad de cada propuesta. También
deben considerar cuestiones de oportunidad y amenazas.

• 6. LIDERAZGO VS
  DIRECCIÓN

Se tomará para este apartado como fundamento
teórico dos modelos a los
que la psicosociología los posiciona en dos grados
diferenciados de conocimiento y
respaldo.

• MODELO FUNCIONALISTA.

El modelo
actualmente más aceptado, enseñado y popularizado
por los manuales puede
denominarse modelo funcionalista. En este modelo los sistemas sociales
formales e informales, como el medio ambiente
se consideran predeterminados para el individuo o grupo, y
proporciona a cada uno, previamente a la interacción social, un papel, un status y
un recurso psicológico.

• TEORÍA DEL EQUILIBRIO.

La teoría
del equilibrio,
pregona que el comportamiento del individuo tiene por
función el asegurar su inclusión en el sistema o
ambiente
social, como consecuencia, ya que las condiciones están
dadas, es uniformarse hacia esas normas. El logro
de esta postura significa la definición casi absoluta del
normal (conformista) y el desviante.

La adaptabilidad del individuo o grupo al entorno social
se plasmará por un proceso de
influencia que tiene por objeto la reducción de las
desviaciones, la estabilización de las relaciones entre
individuos y de los intercambios con el exterior.

Este modelo brinda una gran importancia al proceso de
influencia desde el entorno social hacia el individuo o grupo, la
existencia de posturas contradictorias generan circunstancias
psíquicamente incómodas, a las que el individuo
trata de reducir su disonancia cognitiva aproximando y adaptando
su opinión a la del grupo o entorno social.

• MÉTODO GENÉTICO.

El método
genético propuesto por Moscovici funda sus bases sobre un
sistema social formal e informal y el medio ambiente definido y
producidos por los que participan en él, reforzando sus
normas y tendencias y los que le oponen resistencia. Los
roles, los status sociales y los recursos psicológicos
sólo resultan activos y
adquieren significación en la interacción
social.

La adaptación de los individuos o grupos al sistema
social, no es mas que la contrapartida adaptación del
sistema a los individuos o grupos.

Este autor decía: " La influencia social
actúa para conservar o modificar esta organización
social, bien sea a favor de una parte mayoritaria o a favor de la
parte minoritaria, es decir, para prevalecer el punto de vista de
una u otra y los valores
que defiende. Las acciones emprendidas a este fin son funcionales
o disfuncionales, adaptadas o inadaptadas, no porque se conformen
a la norma o se opongan a ella, sino porque permitan a un grupo
perseguir su objetivo,
transformar su condición de acuerdo con los recursos y
valores. La
innovación tiene valor
imperativo en la sociedad, con el mismo derecho que la
conformidad."

A la innovación hay considerarla tal como es, un
proceso fundamental de la existencia social que presupone la
generación de conflictos
cuya solución depende tanto de las fuerzas de cambio como de
las fuerzas de control.

Para poner en claro las diferencias entre el modelo
funcionalista y el genético, cabe afirmar que en un caso
se considera la realidad social como dada mientras que en el otro
como construida, el primero subraya la dependencia de los
individuos respecto al grupo y su movilidad hacia éste,
mientras que el segundo subraya la independencia
de los individuos respecto al grupo y la interacción en el
seno del grupo; aquel estudia los fenómenos del punto de
vista del equilibrio, éste desde el punto de vista del
conflicto.
Finalmente, para el primero, individuos y grupos tratan de
adaptarse, mientras que para el segundo intentan crecer, es
decir, buscan y tienden a variar su condición y
transformarse a sí mismos o incluso crear nuevas formas de
pensar y de obrar.

Entonces sería óptimo equilibrar la
correlación de todos los perfiles, permitiendo adoptar
posturas alternativas en relación a las acciones a las que
se enfrente. Permitir por un lado las desviaciones e innovaciones
en metodologías y soluciones
técnicas, que generarán
desequilibrios a las formas actuales de abordarlos, que
significaría estar actuando dentro de un modelo orientado
al conflicto. Por otro lado el mantener determinados criterios
que sean fundamentales para la comunicación tanto interior
como exteriormente, significaría actuar acorde al modelo
fundado en el equilibrio.

Dentro del ámbito directivo empresarial existen
dos posturas muy claras que se reflejan en la actuación de
los mandos superiores. Una es la postura mas demostrativa del
poder conservador, donde se busca establecer cadenas
burocráticas largas para inhibir los cambios. Este
criterio es característico de las gestiones directivas,
que se observan en empresas de
carácter familiar y por lo que las hacen tan particulares.
Sus formas de operar ante circunstancias de negociación y toma de decisiones, cuando
el estado no
es normado, es minimizando los conflictos y transformando la
disputa de un gana-pierde en un gana-gana. Acercando las posturas
que se están evaluando y reduciendo las tensiones
posibles, pero demostrando ante alguna de éstas la falta
de audacia e implicancia en la toma de decisión. Se
visualiza que es una tendencia al equilibrio, por lo cual es una
postura que cuadraría ciertamente con el modelo
funcionalista.

En contrapartida se encuentra la postura de liderazgo,
donde una visión mas amplia y correlacionada, con estructura de
resoluciones divergentes y una concepción sistémica
en el que se implanta su organización le posibilita
afrontar y provocar estados de conflictos y toma de decisiones
donde existe aún el gana-pierde. Son grandes los riegos
según las variables que
poseen los exponentes de las soluciones opuestas, pero es ante
este marco insuficiente de recursos para la toma de
decisión que las funciones del mando superior deben de
reflejar la descripción antes abordada, especialmente las
decisorias.

Se observará que lo que se está expresando
es para acoplar la identidad del
líder al perfil que muestra en este
caso el modelo genético o basado en el
conflicto.

• 7. SISTEMAS DE LIDERAZGO

Se citará en este apartado las conclusiones
extraídas de un estudio sobre altos directivos y sus
sistemas de liderazgo realizado por Farkas y Wetlaufer entre los
años 1996 y 1997.

La investigación contó fundamentalmente
por la materialización de 160 entrevistas a
destacados directores ejecutivos de todo el mundo, la
mayoría de los cuales estaban dirigiendo grandes empresas
de sectores tan diversos como la minería,
la informática y los refrescos.

Con el término sistema de liderazgo se pone
énfasis en la filosofía y políticas empresariales
que se implementan o se pone más atención para generar una dinámica
tal que crear el mayor valor añadido posible. A la vez se
vislumbra qué tipos de personas y comportamientos valora
más el directivo y que decisiones toma personalmente o
cuáles delega.

En palabras de Farkas y Wetlaufer: " Descubrimos que en
las empresas eficaces, el directivo no se limita a adoptar un
sistema de liderazgo que encaje acorde a su personalidad,
sino que adopta el que mejor cubre las necesidades de la
organización y la situación empresarial que tiene
entre manos. "

La capacidad de adaptarse al entorno circunstancial es
una de las armas mas
poderosas que debe de desarrollar un líder.

• SISTEMA DE ESTRATEGIA.

El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran
interés
en crear, probar y diseñar la implantación de una
estrategia a largo plazo. Supervisar todas las áreas de la
corporación permite la capacidad única de
determinar la distribución de los recursos y la
orientación mas optima de la empresa. Este dedica
aproximadamente 80% de su tiempo a cuestiones externas de la
organización, en contraposición a cuestiones
internas como contratación o sistemas de
control. Suele valorar a los empleados en quienes puede
delegar responsabilidades.

• SISTEMA DE LOS ACTIVOS HUMANOS.

El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran
interés en comunicar ciertos valores, comportamientos y
actitudes a su organización, gestionando atentamente el
crecimiento y desarrollo de los individuos. No es de sorprender
que estos ejecutivos valoren a los empleados que llevan mucho
tiempo en la empresa y que en consecuencia, muestran
comportamientos " al estilo de la empresa ".

• SISTEMA DE PERICIA.

El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran
interés en dedicar la mayoría de su tiempo a
actividades relacionadas con el cultivo y la mejora continua de
los conocimientos especializados. Con frecuencia se centra en
diseñar programas,
sistemas y procedimientos,
tales como políticas de programación y planes de
formación. Suelen contratar personas que posean los
conocimientos especializados, pero también buscan
candidatos con mentes flexibles y con deseos de aprendizaje.

• SISTEMA DE LAS CASILLAS.

El directivo que utiliza este sistema cree que como
más valor puede añadir a su organización es
creando, comunicando y supervisando un conjunto explícito
de controles que aseguren comportamientos uniformes y
predecibles. Cree que el éxito de su empresa depende de la
capacidad de proporcionar a los clientes una
experiencia coherente y libre de riesgos. Estos
ejecutivos tienden a valorar la antigüedad dentro de la
organización y rara vez contratan ejecutivos de alto nivel
de fuera de la empresa.

• SISTEMA DEL CAMBIO.

El directivo que utiliza este sistema se guía por
la creencia de que la función fundamental es crear un
entorno de reinvención continua, aunque ese entorno
produzca ansiedad y confusión. Dedica aproximadamente el
75% de su tiempo a conferencias, reuniones y otras formas de
comunicación para motivar a los miembros de su
organización para que adopten el " gestalt " del
cambio. Gran parte de su tiempo pasa reuniéndose con muy
distintos tipos de personas con interés en la empresa,
desde clientes a inversores, proveedores y empleados de los
diferentes niveles. La antigüedad importa poco al agente del
cambio: la pasión, la energía y la apertura hacia
un nuevo y reinventado mañana, les importa mucho
más.

Si bien estos sistemas de liderazgo se posicionan en
marco superior del que se está analizando, esto no inhibe
que el sistema a aplicar dentro de la unidad grupal se acerque o
tienda hacia alguno de los mismos. Mas allá de que esto se
concrete, su conocimiento es de fundamental importancia para
"leer" cuál es la filosofía reinante en la
organización, en un tiempo determinado y de esta manera
saber transmitirla hacia el interior de su frontera permeable,
respetando las directrices y potenciando las políticas, de
acuerdo a lo que sea mas beneficioso para el rendimiento del
departamento, sin que con esto se origine una ruptura o
desvinculación a los objetivos globales de la
empresa.

• 8. LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoque mas reconocidos para la
definición de los estilos de liderazgo es la rejilla tiene
dos dimensiones, preocupación por las personas y
preocupación por la producción. Rejilla
administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y
Jane
Mouton.

• 9. LA AUTORIDAD PARA EL
  LIDERAZGO

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que
se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera
que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con
él hacia el logro dé las metas. La autoridad para
el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el
comportamiento de los que guía.

Figura 1 Cómo funciona la
autoridad de arriba hacia abajo.

Figura 2 Cómo funciona la
autoridad de abajo hacia arriba.

• 10. PROCESO DEL LIDERAZGO

Las personas se pueden dividir en tres
grupos:

• Los que aspiran a ascender y se identifican con la
  organización.

• Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la
  organización pero aíslan su propio
  interés real.

• Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la
  organización pero tropiezan con dificultades para
  desempeñar el papel.

La diferenciación entre estima y
status es importante para el administrador. Este dispone del
poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero se
estima sólo al hombre que lo
merece por su desempeño. Homans hace el siguiente
distingo entre estima y status. La estima puede determinar por
sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad
de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene
mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero
también está expuesto a perder su aprecio si el
grupo considera que la desviación es excesiva.El liderazgo
no depende de los rasgos individuales sino de la
interrelación de la
personalidad con los factores situacionales de
carácter social.El administrador debe reconocer que en la
empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado
de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este
sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento
de los fenómenos de la conducta humana y
abordarlos. Esto último implica cierta comprensión
de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad
perceptiva para analizar al individuo.Una vez que haya aprendido
todo acerca de la conducta humana,
puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y
la
motivación.Para obtener una acción
eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse
sólo en la relación autoritaria y jerárquica
entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para
que ejecute una tarea de calidad
superior.El administrador nada realiza por sí mismo, pues
ejecuta su acto sólo mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos.El
administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus
superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si
posee percepción
social y comprensión de la conducta humana, hará
mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.El administrador
supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e
idénticos intereses que él. Nada más lejos
de la verdad. Para tener éxito, el liderazgo debe ser
capaz de comprender el comportamiento
humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de
la percepción social. El administrador como líder
debe tener una imagen clara del
comportamiento humano.La percepción fundada en la
comprensión del comportamiento es parte del proceso de
adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones
humanas.La comprensión de la jerarquía de
necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El
líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo,
con el fin de que contribuya a la realización de la tarea.
La motivación exige que el líder contemple tres
entidades distintas en la organización:

• El individuo

• El grupo

• El individuo que sufre la influencia del
  grupo

Es posible que el individuo sólo
desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, y que
rechace aquella que le brinde el líder.Es importante
conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en
la sociedad, y sobre todo en la empresa.

EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO
DE LA ORGANIZACIÓN

Conforme se consolida la teoría de
la administración y de las organizaciones, ha
cobrado fuerza el
estudio del liderazgo como una función dentro de las
organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias
sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus
actividades hacia objetivos". Según esta perspectiva el
líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un
grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus
miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente
el resultado por lo general es confuso o ambiguo.La necesidad de
un líder es evidente y real, y ésta aumenta
conforme los objetivos del grupo son más complejos y
amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los
miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es
un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son
útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad
o habilidad en sí mismas, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las
necesarias para lograr el objetivo.El líder se diferencia
de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organización de éstas. El líder adquiere
status al lograr que el grupo o la comunidad
logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y
la responsabilidad entre los miembros de su grupo.Esta
distribución juega un papel importante en la toma de
decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el
grupo le otorga.Un individuo que destaca como un líder en
una organización constitucional no necesariamente destaca
en una situación democrática, menos estructurada.
Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.En síntesis,
" el líder es un producto no de
sus características, sino de sus relaciones funcionales
con individuos específicos en una situación
específica."

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD
PERSONAL

En los albores de la historia, el líder
era concebido como un ser superior al resto de los miembros del
grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su
superioridad ante la comunidad se convertía en el
líder.Se consideraba que estos poderes o atributos
especiales nacían con ellos.Actualmente con el auge de la
psicología, se ha tratado de fundamentar
esta perspectiva a partir del fuerte vínculo
psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera
figura arquetípica que tenemos.Estudios
psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en
nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el
símbolo paterno.Y así, como
conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e
infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros
líderes, considerándolos más grandes,
más inteligentes y más capaces que nosotros. Aunque
actualmente ya no se piensa que estas habilidades son
supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder
son comunes a todos, sí se acepta que los líderes
poseen éstas en mayor grado.Los estudios sobre el
liderazgo señalan que los líderes tienden a ser
más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan
más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones,
tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de
sí mismos.

• 11. ENFOQUE SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA
  DEL LIDERAZGO

Cuando aumentó la desilusión con los
enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensión
de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de
las situaciones y de la sospecha de que los administradores son
producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos
estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente
influido por la situación en la que el líder emerge
y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo
indica en Estados Unidos el
ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión
de los años treinta y en China el de
Mao Tse-Tung en el período posterior a la Segunda Guerra
Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la
existencia de una interacción entre grupo y líder.
Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de
que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben
(ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el
cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el
líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo
necesario (o emprende de los programas) para
satisfacerlos.

Es evidente que los enfoques situacionales, o de
contingencias, poseen enorme significado para la teoría y
práctica administrativas.

• 12. LIDERAZGO Y CAMBIOS

Se ha de destacar la necesidad de incorporar
indefectiblemente la figura del líder como elemento basal
del análisis. Esta restricción inicial no hace
más que guiarnos hacia la justificación inmediata
de esta postura.

En actualidad las instituciones
y, por que no decir el hombre en
su totalidad, se encuentra en un estado dinámico de cambio
y adaptación. No viene al caso preocuparse de la
razón de porque o como se generan estas modificaciones
pero si es fundamental tratar de contemplar cuáles pueden
ser las herramientas
que estos entes, ya sean las empresas o individuos, cuentan para
afrontarlos.

El entorno y nuestra acción sobre el entorno
pueden cambiar como consecuencia de las acciones del propio
individuo o por el sentido contrario, por la falta de acciones,
provocando un nuevo estado. Nuevo estado diferente al planteado
en la estrategia inicial, pero aún lo bastante cercano
como para ser superado.

La reacción con acciones coordinadas y las
máximas competencias de
los involucrados serán posibles si se detecta el cambio
del entorno o nuestro alejamiento de la meta propuesta
a tiempo. Para poder tomar las decisiones oportunas en el momento
oportuno se ha saber. Decisiones rápidas, osadas y
atrevidas que pueden llegar a ser buenas, ¿pero como tener
la certeza de que sea una decisión que nos lleva a la
meta, si no es por el respeto y el
comportamiento que ha de tener esa persona para que se concrete
esa misma meta?

En la actualidad el autoritarismo en el marco
empresarial no es rentable y la forma de materialización
de una toma de decisión es a través de la gestión del
conocimiento y el liderazgo.

• 13. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y
  TRANSFORMACIONAL

Administrar supone la eficaz y eficiente
realización de las funciones
administrativas. Una de estas funciones se refiera a la
dirección en general y al liderazgo en
particular. Cabe distinguir entonces entre líderes
transaccionales y transformacionales. Los líderes
transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados
para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas
organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian al desempeño y toman en cuanta
las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente
e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y
eficacia.

Los líderes transformacionales articulan una
visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el
cambio
organizacional. Compañías como IBM y AT&T
cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional
con el propósito de renovar rápidamente sus
organizaciones a fin de que sean más sensibles a los
veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas
entre los líderes transformacionales y los
carismáticos, aunque los primero se distinguen particular
por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa
en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la
mente personas como Winston churchill, Martín Luther King
y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias
a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres.

• III. EL LIDER

• 1. PROLOGO

A la gente se la convence por la razón, pero se
le conmueve por la emoción.

El líder ha de convencer y conmover. No basta conque el
líder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser
además capaz de actuar. El gran líder precisa, a la
vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado.
Todos los jefes realmente poderosos que he conocido
poseían gran inteligencia ,
disciplina,
laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en si mismos.
Les impulsaba un sueño que les permitía arrastrar a
los demás. Todos miraron más allá del
horizonte, y unos vieron con más claridad que otros.

Estas frases de Richard M. Nixón encierran una gran
dosis de experiencia.

"La experiencia de un político que dirigió la
nación
más poderosa de la tierra y
que sufrió en carne propia todos los problemas internos y
externos de un gobierno que hizo
historia con los capítulos más negros en el mundo
subterráneo de la intriga palaciega y esto es en un
ámbito en el que se predica la democracia."

Sirva pues, estas frases y la
investigación , que a pesar de su brevedad,
está enfocada hacia el denominado liderazgo, en forma muy
concreta, para continuar el estudio de este fenómeno
social que vivimos especialmente en nuestro país.

• 2. DEFINICIÓN

Trataremos de dar un vistazo a lo que
podemos considerar un líder. Generalmente, es aquella
persona que es capaz de influir en los demás; su
opinión es muy valorada. Un líder no requiere de
una posición jerárquica para influenciar a los
demás o a su grupo de trabajo. Se
puede ser jefe sin ser líder. Se caracteriza por tener la
habilidad de conducir a su equipo de trabajo para obtener de
ellos lo mejor de sí y alcanzar el objetivo común
que en un momento dado se han trazado. El líder tiene
visión de futuro; mirando a largo plazo y consiguiendo
siempre motivar a su equipo. Anticipa cambios logrando el
beneficio no sólo para su empresa, sino para cada uno de
sus miembros, lo que hace más fácil el hecho de que
cada uno tome las ideas y las haga suyas. De esta manera se logra
llegar a la meta planteada.

Pero, el ser líder no es tarea
fácil. Él debe ser ejemplo para sus colaboradores
de entusiasmo y dedicación; al ser ejemplo, debe predicar
con el ejemplo; cumplir lo que promete, viviendo aquello que
predica. Muchas veces nos preguntamos si el líder nace o
se hace. Esta es un pregunta difícil de contestar. Por un
lado pensamos que se requiere de cualidades especiales que no
todo el mundo tiene, pero que quizás se puedan adquirir a
través del aprendizaje y la experiencia. Algunas
cualidades del líder son: visionario, con coraje, gran
comunicador, inspira entusiasmo, es persuasivo, un buen
negociador, debe tener capacidad de mando, ser muy honesto y
predicar con el ejemplo para ser creíble. Si dentro de su
empresa conoce a alguien así, quizás esté de
suerte.

Según el diccionario,
el líder es: "El jefe, el dirigente, el primero en una
clasificación". Pero sin duda, la definición se
queda corta, porque un líder es también muchas
otras cosas.

• 3. CARACTERÍSTICAS

Entendemos el líder por las siguientes
características.

a. El líder debe tener el carácter de
miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.

b. La primera significación del líder no
resulta por sus rasgos individuales únicos, universales
(estatura alta, baja, aspecto, voz, etc).

c. Sino que cada grupo considera líder al que
sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o
mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea
más agresivo, más santo o más
bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto
no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En
cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del líder, son llamadas también
carisma.

e. Por último, otra exigencia que se presenta al
líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en
el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá
demostrar su capacidad de líder.

• 4. ¿EL LIDER NACE O SE
  HACE?

La opinión generalizada es que hay líderes
que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando
en su desarrollo profesional. Pero la experiencia indica que
muchas veces resulta más determinante la formación
que se va adquiriendo y la experiencia que va
acumulando.

Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones,
de conducción de equipos, de motivación, de
comunicaron que se pueden aprender y dominar. Y es ese
conocimiento junto con la práctica de asumir
responsabilidades el que permite al líder ir
forjándose en la realidad.

Por eso se considera tan importante que los empleados
vayan asumiendo responsabilidades y se vayan acostumbrando a
enfrentar los problemas. Porque solo así se consolida la
formación de los futuros lideres.

Y es que una organización que no va formando a
sus nuevos líderes es una organización con un
futuro limitado.

Otro aspecto esencial para poder ejercer el liderazgo es
conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. Esto no
significa que el líder un especialista en la materia. Pero
si que tenga una formación sólida e integral, que
le permita poseer ideas muy claras y un conocimiento global de la
actividad que desarrolla.

Por lo visto, se puede nacer líder pero
también se puede hacer de una persona un líder, con
técnica y formación.

• 5. EL LIDER FRENTE A LOS
  CAMBIOS

El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los
cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le
presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y
un reto. A continuación mostrare una figura que indica las
habilidades requeridas para manejar los cambios.

• 6. ¿QUIEN PUEDE SER
  LIDER?

Es muy difícil definir e liderazgo, pero la
persona líder es quien brinda a un conglomerado de
personas lo que están ocupando y sabe dárselo en el
momento preciso.

• 7. EL LIDER ADECUADO EN EL MOMENTO
  APROPIADO

Si la empresa cuenta con algunas personas
que fijen el rumbo y la orienten en el logro de sus objetivos y
la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee un
líder (o líderes). El verdadero líder es el
"alma" de la
empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el
rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia
brindando la visión, fijando prioridades y determinando e
implementando el motor
estratégico.Los líderes deben saber elegir el
momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las
últimas necesidades de la organización, ya que
existen muchos tipos de líderes y la empresa debe contar
con el adecuado en el momento apropiado.Existen cuatro tipos de
líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el
momento apropiado de la trayectoria de la
compañía.1) Líderes audacesSon generalmente
los fundadores o creadores de la institución o
compañía. Poseen la pasión y el genio para
hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables.
Son personas que tienen mucha prensa. No se
puede negar la importancia de los líderes audaces, pero
solamente son eficientes en situaciones específicas y en
una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se
les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa
requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No
todas las personas audaces son líderes. Algunos son
simplemente "jugadores" que actúan sin medir las
consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.Los
verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su
patrimonio y
reputación personal al éxito de los cambios
significativos que realizan en el modo en que operan sus
organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas
que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría
podemos mencionar a Bill Gates de
Microsoft.2)
Líderes cautelosos

Están interesados y comprometidos en
hacer que la empresa o institución pase de una etapa
inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es
evolutivo en lugar de revolucionario.Sus atributos de liderazgo
son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la
organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para
garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en
los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular
publicidad de los
líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se produce
a través de testimonios más silenciosos, luego de
que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y
convertirla en un éxito.Hacen que las empresas se
conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera
sistemática y previsible. No todos los gerentes de estilo
cauteloso son líderes. Algunos son en realidad simplemente
"guardianes" que no incrementan el valor de la
compañía. Llega el momento en el que el
líder cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o
inclusive por el funerario.3) CirujanosSeleccionan las mejores
partes de la institución y la mano de obra para garantizar
su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son
necesarias o cuya existencia amenaza a toda la
organización.Estos líderes frecuentemente salvan a
las empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, Lee
Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler
Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa
fueran los automóviles y eliminó de la misma los
segmentos no relacionados con la industria
automotriz. Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las
aptitudes que había adquirido durante su larga trayectoria
en la Ford. Introdujo una mini camioneta y reintrodujo el
convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las
dos medidas decisivas que no se le permitió tomar en la
Ford.Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos
coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso lo
convirtió en el líder adecuado en el momento
apropiado.4) FunerariosSu tarea es cosechar los frutos de la
empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los
sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la
defunción de la institución.Se encargan de tomar
decisiones en un momento en que los que están demasiado
cerca de una situación o demasiado involucrados
personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente
por sí mismos. El líder funerario debe tomar la
decisión adecuada en relación con la existencia de
las divisiones o productos de una empresa que
está en problemas o inclusive sobre la misma
compañía. En el ínterin, estos
líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los
sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero líder
estratégico para cerrar una línea de productos o
retirarse del mercado. A veces,
el funerario debe cerrar una compañía entera cuando
ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es
probable que se los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin
embargo son líderes.

• 8. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL
  LIDER

Además de todo lo anterior, consideramos que todo
líder debe:

-Comprender las tendencias económicas y
políticas del entorno y su impacto en la
administración y en la estrategia de la
organización.

-Poseer capacidad para formular estrategias.

-Identificar los factores clave para la
implementación de cambios organizacionales.

-Fomentar una cultura de
servicio al
cliente interno y externo de la institución o
empresa.

-Rediseñar procesos,
implementar el aprendizaje
organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar
poder).

Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus
estilos de liderazgo y la identificación de metas
personales para mejorar la calidad de su contribución a su
institución o empresa pública.

• 9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL
  LIDER

CAPÍTULO V:

Análisis de
los problemas y bases para la toma de decisiones

• I. ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

• 1. ¿QUE ES EL ANALISIS DE
  PROBLEMAS?

Al tener una forma para percibir y concebir los
problemas podemos concentrarnos también en la naturaleza y
clase de los
mismos. Entendiendo un problema como la desviación de una
situación actual de una deseada en un punto de tiempo
dado.

Posee cinco componentes:

• Quienes enfrentan el problema y quien(es) toman
  decisiones

• Aspectos del problema que se pueden
  controlar

• Aspectos de la situación problema que se
  escapan del control de quien toma la
  decisión

• Las restricciones que se imponen desde dentro o
  desde fuera sobre los aspectos mencionados

• Los posibles resultados producidos al hacer una
  decisión

Existen además tres formas de hacerle frente a
los problemas: Resolución, solución y
disolución del problema

• Resolución: selección arbitraria de
  una acción lo suficientemente buena para eliminar el
  problema (enfoque clínico)

• Solución: selección de una
  acción de entre varias que ofrece el resultado
  óptimo (enfoque de investigación)

• Disolución: eliminación del problema
  mediante un cambio de intenciones de los involucrados o
  mediante un cambio de naturaleza y/o ambiente del problema
  (enfoque de diseño).

Aún así, cualquiera de los tres enfoques
que se emplee no significa la completa desaparición de
problemas, dado que el tratamiento de un problema genera nuevos
problemas.

El analista de situaciones problema debe tener en cuenta
dos conceptos del Enfoque de Sistemas que le ayudan a formular el
problema:

• Toda situación problemática involucra
  a un sistema que contiene el problema y a otro que lo
  soluciona; debiéndose delimitar los límites de
  cada uno.

• Existen problemas bien estructurados, con objetivos
  definidos, fronteras y restricciones definidas y variables
  cuantificables (duros), y problemas mal estructurados, en los
  que todos sus elementos son en sí mismos
  problemáticos, no hay fronteras ni objetivos bien
  definidos y algunas de sus variables no son cuantificables
  (blandos).

La tarea del analista es construir una
descripción pictórica de quien percibe qué
clase de cambio es necesario en una situación y por
qué razones. Realiza cuestionamientos para identificar el
problema, sus posibles fuentes, su
prioridad, posibles soluciones, implicaciones de la
solución, recursos empleados, el proceso en
cuestión (elementos que por su naturaleza cambian
frecuentemente), ambiente, estructura (elementos que no cambian
en el corto plazo dentro de la organización) en que se
opera, etc. Algo fundamental para el analista es decidir al final
de todo esto si el problema es duro o blando, y posteriormente
preparar el equipo de estudio.

Además se hace énfasis en el ambiente del
problema, queriendo decir que el ambiente está dentro del
sistema del problema y del sistema que lo soluciona, pero del
ambiente provienen las oportunidades y los hechos para tomar
decisiones sobre el problema.

Formular un problema involucra las siguientes
actividades para el analista:

• Seleccionar datos y sugerencias que conlleven a
  elaborar hipótesis y estructuras
  conceptuales

• Documentar el sistema que contiene el problema y el
  que lo soluciona (naturaleza, recursos)

• Comparar recursos del sistema que soluciona contra
  los requerimientos del que lo contiene

• Iterar un ciclo de actividades del problema e
  identificar sus interacciones

• Al existir un mayor entendimiento de las actividades
  se documenta completamente el problema

• Recolectar datos del problema y definir objetivos
  del estudio – Definir el sistema que contiene el problema
  (dueño, tomador de decisión, objetivos,
  valores)

Documentar el problema puede tener un formato como el
siguiente:

• Fuente y antecedentes del problema.

• Razones para la atención.

• Grupos o instituciones hacia los cuales se dirige la
  actividad correctiva.

• Beneficiarios y perdedores.

• Programas relacionados y actividades.

• Metas y objetivos.

• Medidas de efectividad.

• Estructura para el análisis.

• Clases de alternativas, métodos posibles,
  suposiciones críticas.

• Alternativas.

• Descripciones, efectividad, costos, excesos,
  comentarios y otras consideraciones.

• Recomendaciones que puedan surgir.

• Apéndices (según se
  requieran).

• 2. TECNICAS DEL ANALISIS DE PROBLEMAS

• 3. COMO SE ELAVORA EL ARBOL DE PROBLEMAS

• 4. ANALISIS DE PROBLEMAS

• 5. ANALISIS DE PROBLEMAS EN LA
  PLANIFICACIÓN

Los problemas constituyen el primer insumo del proceso
de planificación. Se planifica a fin de que la
presencia de estos problemas sea controlada, minimizada o
prevista por los actores que gobiernan los procesos
organizacionales. Sin problemas la planificación se hace
innecesaria.

Al planificar basándose en problemas se procura
la concentración del esfuerzo institucional en los asuntos
que obstaculizan los procesos organizacionales y que afectan
negativamente los productos que como res-puesta se provee al
entorno.

El análisis de la realidad que se pretende
intervenir a través de un proceso planificado de acciones
se descompone en varias etapas secuenciales:
identificación de los problemas, descripción del
mismo, de sus causas y efectos, la jerarquización de
causas, la diagramación y la selección
de nudos críticos.

¿Qué es un
problema?

El Diccionario Larousse establece cuatro acepciones en
torno al
significado de este término:

• Cuestión que se trata de resolver por me-dio
  de procedimientos cien-tíficos.

• Proposición dirigida a averiguar el modo de
  obtener un resultado, conociendo ciertos datos.

• Cosa difícil de explicar.

• Asunto difícil, delicado, susceptible de
  varias soluciones.

Un problema es una diferencia entre el "ser" y el
"deber ser", siempre que éste último constituya una
situación mejor.

Según Carlos Matus (1992), un problema es la
formalización para un actor de una discrepancia entre la
realidad constatada o simulada y una norma que el acepta o crea
como referencia.

Kepner y Tregoe agregan con relación al concepto de
problema que el mismo se refiere a un efecto visible entre el
desempeño esperado y real por causas desconocidas.
Finalmente, La empresa consultora alemana GTZ, indica que el
problema es una situación general que se considera
insatisfactoria.

Todo problema representa una situación de la
realidad y que siendo esta contingente, es decir atinente a cada
actor que la percibe, muestra resultados insatisfactorios a los
fines, aspiraciones o de-seos de un analista especifico en un
momento dado. De acuerdo a lo expuesto en los conceptos
aporta-dos por los diferentes autores, la definición de
problema presenta tres aspectos básicos:

1.- Todo problema es relativo a un actor
específico. En un sentido mas práctico lo que
constituye un problema para un analista puede no serlo para otro
analista.

2.- Todo problema representa una situación
inaceptable para el actor que lo percibe, en ese sentido, el
problema se convierte en un elemento propulsor de la
acción para resolverlo, modificarlo o
atenuarlo.

3.- Todo problema es por definición solucionable,
por el contrario si la situación no tiene solución
entonces deja de ser problema y se con-vierte en una
restricción para el analista o en dato.

En la planificación, la definición de
problemas resulta de un interés especial, sobre todo en
los casos de planificación institucional don-de se trata
de dar una res-puesta a las necesidades in-ternas y a las
demandas del entorno. En estos casos, las organizaciones
públicas o privadas deben identificar los problemas para
posteriormente definir las acciones y los métodos para
alcanzar- los objetivos.

El proceso mediante la cual un actor define,
inicialmente, un problema sigue la siguiente secuencia
general:

• Percepción de sentimientos de
  frustración y/o tensión.

• Identificación de incidentes
  específicos que sus-citan los sentimientos.

• Análisis de incidentes.

• Generalización, basada en los incidentes, de
  la naturaleza del problema.

• Definición del problema.

• 6. ARBOL DE PROBLEMAS

Ejemplo de una empresa de transporte:

• 7. ANALISIS DE DECISIONES: TOMANDO DECISIONES
  JUSTIFICABLES Y DEFENDIBLES

El análisis de decisiones es la disciplina que
consiste en evaluar alternativas complejas en términos de
valores (habitualmente en el porqué es lo que a los
gerentes les importa) y de incertidumbre (lo que no conocemos).
El análisis de decisiones brinda información sobre
las diferencias entre las alternativas definidas, y genera
sugerencias de nuevas y mejores alternativas. Usamos
números para cuantificar valores e incertidumbres
subjetivas, lo cual nos permite comprender la situación de
decisión. Los resultados numéricos deben
reconvertirse para generar información
cualitativa.

Los seres humanos pueden comprender, comparar y
manipular números. Por lo tanto, para crear un modelo de
análisis de decisiones es necesario crear la estructura
del modelo y asignar las probabilidades y los valores para poblar
el modelo de computación. Aquí se incluyen los
valores para las probabilidades, las funciones de valor para
evaluar alternativas, las ponderaciones de valor para medir la
concesión que se debe hacer entre los objetivos, y la
preferencia de riesgo.