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Crear un nuevo producto que logre posicionarse en el mercado y satisfaga las necesidades de los consumidores (página 2)



Partes: 1, 2, 3, 4

1996 A través de la fusión
de Cervecería Backus y Johnston S.A.,
Compañía Nacional de Cerveza S.A.,
Cervecería del Norte S.A. y Sociedad
Cervecera de Trujillo S.A.; inicia sus operaciones la
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
S.A.A., la empresa
cervecera más importante del Perú.

1997 Backus promueve la fusión de Jugos
del Norte con Alitec, una procesadora de espárragos y
productos
vegetales, propietaria de una planta de procesamiento en Chincha
y de 300 hectáreas en las pampas de Villacurí, Ica,
creándose Agro Industrias Backus
S.A.

1998 En vista de la disminución de la
demanda y la
mayor eficiencia de la
Planta Ate. se decide suspender las actividades de la Planta
Rímac. Por tener sus acciones
cotizadas en Bolsa y contar con más de 750 accionistas,
Backus, en cumplimiento de la Ley General de
Sociedades
vigente a partir del 1 de enero de 1998, se transforma en una
sociedad
anónima abierta, controlada por la Comisión
Supervisora de Empresas y
Valores
– Conasev, sujeta a las normas
específicas que regulan este tipo de
sociedades.

2000. En la primavera del 2000, Unión de
Cervecerías Backus y Johnston S.A.A., adquirió el
97.85% de las acciones comunes de Cervesur (empresa
competidora), consolidando una compañía peruana que
pueda ser capaz de competir efectivamente en un entorno
globalizado.

2001. En noviembre del 2001, se llevó a
cabo la compra del 12.82% de las acciones de Unión de
Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. al grupo Polar,
líderes de la industria
cervecera y alimenticia Venezolana. Con ello, dicho grupo
Venezolano representa aproximadamente el 22% del
accionariado común tipo A de Backus.

2002. En diciembre del 2002, el Grupo Empresarial
Bavaria de Colombia, la
cuarta cervecera de América
Latina, elevó su participación en Backus de
24.5% a 49.1%. Dicha inversión ascendió a US$ 567.9
millones de dólares.

2004 y 2005 Se ponen en marcha proyectos de
creación de valor en todas
las áreas de la empresa con el objeto de afrontar la
competencia y
mejorar la rentabilidad.

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Asimismo se decidió centralizar los esfuerzos en
el negocio principal y por lo tanto desinvertir en actividades
poco rentables, es así como se vendieron Novasalud S.A.,
Embotelladora Frontera S.A.
y con ella Corporación Boliviana de Bebidas y Agro
Industrias Backus S.A.

En octubre del 2005 el grupo Bavaria se integra al grupo
SABMiller, posteriormente este grupo adquiere también la
participación del grupo Cisneros en Backus. En tal virtud
Backus se incorpora al segundo grupo cervecero del mundo e inicia
un proceso de
integración.

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I. MISIÓN

  • Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e
    internacionales preferidas por el consumidor.

  • Producir y comercializar bienes y servicios de
    óptima calidad prioritariamente dirigidos al sector de
    bebidas y alimentos, tanto para el mercado local como de
    exportación.

  • Buscar la satisfacción de las necesidades
    reales de los consumidores.

  • Generar un proceso continuo de cambio, para mantener
    unidades productivas modernas, eficientes, rentables y
    competitivas a nivel mundial.

  • Contribuir al proceso de desarrollo del
    país.

II. VISIÓN

  • Ser la empresa en el Perú más admirada
    por:

  • Crecimiento del valor de nuestra
    participación del mercado a través de nuestro
    portafolio de marcas.

  • Otorgar el más alto retomo de
    inversión a su accionista.

  • Ser el empleador preferido

  • Su modelo de gestión

  • III. OBJETIVOS

  • Ser el primer grupo cervecero del Perú, con
    proyección internacional.

  • Administrar las empresas con objetivos
    comunes.

  • Generar capacidad de respuesta oportuna ante los
    cambios del entorno.

  • La relación comercial entre las empresas
    corporativas debe establecerse equitativamente, priorizando
    la competitividad de las mismas, buscando reducir la
    dependencia de éstas con el sector
    cervecero.

  • Producir bebidas no alcohólicas y alimentos,
    alcanzado posiciones de liderazgo.

  • Desarrollar la calificación y bienestar del
    personal en todos los niveles.

  • Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas,
    procesos, productos y servicios.

  • Incrementar el valor del patrimonio de los
    accionistas y otorgar dividendos anuales.

  • Desarrollar y mantener la imagen de una
    Corporación líder y moderna en el
    Perú.

  • IV. VALORES

  • LIDERAZGO: Se forja a través de un
    proceso de sinceramiento y el desarrollo de virtudes. Es
    lograr hacer que las personas hagan lo que se debe
    hacer.

  • BUEN EJEMPLO: Practicar lo que se predica. Es
    la forma como el líder transmite sus valores y
    principios.

  • CONFIANZA-AMISTAD: Condición para
    lograr compromiso con la empresa y autonomía para
    crear. Estimula la eficiencia y evita limitarse a
    señalar los errores, sino por el contrario, ayuda a
    corregirlos y superarlos. Es la base para trabajar en
    equipo.

  • TRABAJO EN EQUIPO: Asociación de
    esfuerzos. Los miembros del equipo comparten los objetivos,
    planes, estrategias y errores, haciendo que los objetivos del
    conjunto prevalezcan sobre los objetivos
    individuales.

  • INNOVACION: Implica respaldar la iniciativa y
    creatividad personal y del equipo, tolerando errores y
    buscando la acción permanente. Sin este valor no se
    aprovecharían las oportunidades, ya que éstas
    por definición son inciertas.

  • CALIDAD TOTAL – PRODUCTIVIDAD: Producir bien
    desde el principio, en una cadena de responsabilidades,
    satisfaciendo las necesidades del cliente. Es lograr
    resultados al menor costo, optimizando la utilización
    de los recursos, que son escasos y costosos, buscando lograr
    ventajas competitivas.

  • RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Es actuar en
    armonía con el entorno ecológico, promoviendo
    la conservación de la naturaleza, requerimiento
    básico para lograr mejores condiciones de vida en el
    futuro.

  • MORALIDAD DE LOS ACTOS: Es actuar respetando
    la ley, sin incurrir en actos deshonestos o de dudosa
    negociación ("no al soborno"). Es respetar los
    derechos de los demás, evitando sacar ventaja de
    nuestra posición empresarial. Da estabilidad en el
    largo plazo y es un ejemplo para la moralización de
    nuestro país.

  • SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa
    y de las personas que la conforman, en apoyo de la comunidad.
    Este valor se potencia aún más debido a las
    diferencias sociales de nuestro país.

Productos
ofrecidos

El crecimiento de la empresa a través de las
marcas
constituye uno de los pilares fundamentales de nuestro plan de
negocio,

Estamos presentes a nivel nacional a través de
nuestras diversas marcas nacionales y regionales de cervezas,
bebidas gasificadas y aguas, disponibles en los diferentes puntos
de venta para todas
las ocasiones de consumo.

CERVEZAS

Cerveza "cristal"

Cerveza Cusqueña

Cerveza Arequipeña

Cerveza "Pilsen callao"

Cerveza Barena

Cerveza Peroni

Cerveza Pilsen Trujillo

Cerveza San Juan

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OTRAS BEBIDAS

San Mateo

Guaraná Backus

Viva Backus

Saboré backus

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  • V. COMO HACEMOS TUS CERVEZAS

Hacemos las mejores cervezas del Perú, con las
más selectas materias primas, bajos estrictos controles de
calidad,
requisitos que garantizan productos de incomparable cuerpo
calidad, aroma y sabor que los consumidores prefieren.

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Marketing

Marketing Relacional

Según la filosofía de BIGWORLD, el Marketing
Relacional consiste básicamente en crear, fortalecer y
mantener la relacione de la empresa con los clientes,
buscando lograr los máximos ingresos por
cliente. Su
objetivo es
identificar a los clientes más rentables para establecer
una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus
necesidades y mantener una evolución del producto de
acuerdo con ellas a lo largo del tiempo

El Marketing Relacional es un proceso que gestiona los
recursos de la
empresa para crear la mejor experiencia posible y el
máximo valor al cliente.

Nuestro MARKETING RELACIONAL tiene como
objetivos:

– Incrementar ventas.

– Crear fidelidad al producto o punto de
venta. 

– Introducir nuevos productos.

– Mejorar la imagen.

– Implantar técnicas
de venta.

– Reforzar la actividad de la campaña
publicitaria.

– Aumentar la distribución.

– Captar clientes nuevos.

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Marketing Promocional

El marketing promocional se refiere a la
definición e implementación de las estrategias
promociónales, el desarrollo de
planes publicitarios, generación de noticias y
comunicados de prensa, eventos
corporativos. Los propósitos generales de la promoción en el marketing es crear conciencia e
intereses en el servicio para
diferenciar la oferta de
servicio de la competencia, para comunicar y representar los
beneficios de los servicios
disponibles, y/o persuadir a los clientes para que usen el
servicio.

Asimismo, el objetivo del marketing promocional es
ofrecer al consumidor un
incentivo para la compra o adquisición de un producto o
servicio e identificar a los clientes más rentables para
establecer una estrecha relación con ellos, que permita
conocer sus necesidades y mantener una evolución del
producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo.

La promoción, bien planteada y
elaborada, puede ser utilizada como una estrategia para
potenciar la imagen de marca y de la
empresa.

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Marketing estratégico

El Marketing Estratégico es una parte importante
dentro de la empresa.

Hay que tener en cuenta que el fin que persigue este
tipo de marketing es el de identificar claramente las necesidades
de los clientes actuales y futuros, para
así segmentar el mercado.
El Marketing Estratégico considera el entorno y
la posición de la empresa con respecto a sus competidores
y a planificaciones de como el mercado va a evolucionar en el
tiempo para poder
responder adecuadamente a éstas, cuando sea
necesario. Además, una parte muy importante a considerar,
es que aplicando una determinada estrategia podemos explotar de
la forma más adecuada los recursos que se
poseen.

Entregándole un servicio de
primera categoría y que marcará la diferencia para
la empresa. Siempre tendremos en cuenta la visión y
desarrollaremos todo un plan para acercarlo cada vez más a
ella.

Marketing Interno

Según nuestra experiencia, el marketing
interno es el conjunto de técnicas que permiten "vender"
la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras,
dirigentes y demás componentes, a un "mercado" constituido
por los trabajadores, "clientes-internos", que desarrollan su
actividad en ella, con el objetivo último de incrementar
su motivación y, como consecuencia directa, su
productividad.

Las diferencias que Backus hace con el
marketing tradicional o general son como sigue:

1. Cliente =========( Trabajador

2. Producto ============(  Empresa

3. Técnicas de venta ====( Comunicación
interna/participación

4. Fuerza de
ventas ====( Equipo directivo/mandos medios

5. Objetivo ==( Incrementar la
motivación/incrementar la productividad

Para resumir nuestra misión:

1.      En el marketing
directo, el empleado es el cliente interno al que se tiene que
vender la idea de empresa. Hay que tener en cuenta la necesidad
de reuniones de grupo.

2.     Lo que se vende es la
empresa con una serie de características finales: mejores
condiciones laborales, mayor participación por parte de
los estamentos, mejor clima laboral, mayor
integración y motivación, mayor productividad.

3.      El plan de
comunicación sirve para vender la empresa en sus versiones
descendentes para transmitir políticas,
objetivos y acciones. Es decir vender la idea de empresa y
ascendente para conocer la opinión del mercado
interno.

4.      Fuerza de ventas. Se
trata de los directivos y mandos de la empresa, cuyo papel es
fundamental en marketing interno.

5.      El ultimo u objetivo
final es la motivación global de los trabajadores para
aumentar la productividad global.

El marketing interno se puede considerar como un
elemento auxiliar para el desarrollo de la estrategia social de
la empresa en el sentido de que dado el equilibrio
social que la empresa busca promover y dada la falta de
metodologías para alcanzarlo que tan necesarias son por la
emergencia de nuevas culturas organizacionales, es el marketing
interno el recurso auxiliar para desarrollar una estrategia
social y fundamentar una política de personal.

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Como más claridad podríamos hablar del
marketing del Management que encuentra su fundamento en la
satisfacción de las necesidades de dos tipos de mercados, a
saber, mercado externo entendiendo como tal el conformado por el
binomio producto – mercado y el mercado externo
entendiéndose como tal el formado por el binomio individuo
organización con sus expectativas y
motivaciones esenciales que son como sigue: 

El performance Management (PM) o
administración del desempeño es una de las mejores
prácticas de negocio. A través del PM se traducen
las prioridades estratégicas del negocio en metas
individuales y equipo, con la finalidad que cada trabajador
realice su máximo contribución, agregando valor y
contribuyendo al resultado de la empresa.

Con esta herramienta logramos un negocio con éxito
basado en una comunicación mas efectiva de los planes y
estrategia de los negocio; mejores resultados a corto y largo
plazo; ágil reacción a los cambios; mejor
integración y alineación en las diferentes funciones.

Además, nos ayuda a generar una sólida
cultura de
alto desempeño a través de responsabilidades claras
y aliniadas: al negocio; un lenguaje
común; mayores niveles de liderazgo;
gestión
individual y de quipo, mejor enfoque hacia el cliente interno y
un optimo manejo del cambio
organizacional.

A través del MP, cada colaborador logra fijar y
acordar sus metas de manera clara y objetiva, permitiendo medir
su nivel de desempeño, facilitando la
identificación de alto o bajo rendimiento para premiarlos,
o brindarle asesoria y la capacitación necesaria,
respectivamente.

Marketing interno proceso

Las fases del Plan de
Marketing lo identificamos como:

1. Análisis del entorno: detectar todos
aquellos aspectos que pueden influir en nuestra empresa. La
información se obtiene a través de
cuestionarios que incluyen aspectos tales como:

a. Tamaño de la
organización a determinar por su plantilla, indicadores
de producción, comerciales,
económicos.

b. Características de la plantilla como
por ejemplo la edad, sexo y
antigüedad media, distribución por unidades
orgánicas, indicadores sociolaborales.

c. Política retributiva: masa salaria,
retribuciones fijas y variables, retribuciones en especie,
beneficios sociales.

d. Formación: Proporción de masa
salarial que se destina a formación, tipos de
enseñanza, participantes en los cursos,
número de profesores fijos y
colaboradores.

e. Selección: Número de candidatos
por año, número de nuevas incorporaciones a la
plantilla, sistemáticas de reclutamiento
y selección.

f. Comunicación interna: canales
más utilizados, existencias de revistas de empresas,
buzones de sugerencias, audiencias de los órganos de
comunicación interna.

g. Desarrollo: existencia de planes de carrera,
fichero de potencial humano, programas de
sustituciones, programas de personas clave.

h. Negociación colectiva: tipo de
convenio, indicadores más significativos de los dos
últimos convenios, personal afectado, elecciones
sindicales, composición del comité de
empresa.

2. Análisis del mercado social
interno
. La materialización de esta fase se produce
gracias a la aplicación de técnicas de investigación sociolaboral.

3. Proceso de adecuación. Relacionado con
la formación, comunicación.

4. Control del plan
de marketing interno.
Desde el departamento INTERNO se
deberán de establecer controles sistemáticos
que permitan comprobar el estado
anímico de la organización.

Otros procesos del
marketing interno incluirá más fases, así el
proceso contemplaría las siguientes
fases: 

  • Análisis de la situación social de la
    empresa, 

  • Objetivos a alcanzar y criterios de
    elección

  • Determinación de nuevas normas y actitudes
    que se persiguen

  • Estudio de las opciones estratégicas y
    tácticas más apropiadas

  • Estudio y lanzamiento de programas de
    acción. 

Marketing Social

El marketing social es una nueva metodología de comunicación de
enorme efectividad, que se basa en los intereses
socioprofesionales de los mercados objetivos, consiguiendo con
ello potenciar al máximo los resultados de las inversiones en
comunicación y promoción directas, en el llamado
«bellow the line» no publicitario.

Proponemos diversas encuestas para
ayudar a nuestros clientes a comprender el entorno social y poder
reaccionar con mayor rapidez frente a la competencia.

Es el diseño,
implementación y control de las actividades de marketing
que buscan promover causas sociales (conservación del
ambiente,
investigación del cáncer, etc) o ideas dentro de un
grupo específico en la sociedad; es una forma de marketing
sin lucro.

Marketing estratégico

El Marketing Estratégico es una parte importante
dentro de la empresa.

Hay que tener en cuenta que el fin que persigue este
tipo de marketing es el de identificar claramente las necesidades
de los clientes actuales y futuros, para
así segmentar el mercado. El Marketing
Estratégico considera el entorno y la posición
de la empresa con respecto a sus competidores y a planificaciones
de como el mercado va a evolucionar en el tiempo para poder
responder adecuadamente a éstas, cuando sea
necesario. Además, una parte muy importante a considerar,
es que aplicando una determinada estrategia podemos explotar de
la forma más adecuada los recursos que se
poseen.

Siempre tendremos en cuenta la
visón y desarrollaremos todo un plan para acercarlo cada
vez más a ella.

  • VI. DESARROLLO SOSTENIBLE

Trabajamos bajo el enfoque del desarrollo
sostenible, factor clave para el crecimiento sostenido y
retomo para nuestros accionistas, clientes y las comunidades
donde operamos.

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  • 1. Desalentar el consumo
    irresponsable.

  • 2. Hacer más cerveza usando menos
    agua.

  • 3. Reducir el uso de energía y nuestro
    impacto en emisiones de carbón.

  • 4. Reusar y reciclar empaques-

  • 5. Tener proveedores que reflejen nuestros
    valores y compromiso con el desarrollo sostenible.

  • 6. Respetar los derechos humanos.

  • 7. Ser transparente en reportar nuestro
    progreso en las prioridades ambientales y sociales del
    desarrollo sostenible.

Nuestro
negocio

Somos la empresa líder
en el mercado cervecero peruano, nos caracterizamos por las
constantes inversiones en infraestructura y tecnología de punta,
lo que garantiza la calidad de nuestros productos y
servicios.

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  • VII. PERSONAS Y COMPETENCIAS

Nosotros utilizamos el Performance Management, como cuna
herramienta, para desarrollar una cultura de alto
desempeño, de trabajo en equipo
e individual, que constantemente se evalúa en sus metas
funcionales.

  • VIII. CONSUMO RESPONSABLE

Como una empresa que
produce y vende cerveza, nos corresponde promover el consumo
responsable evitando el consumo entre menores de edad, mujeres en
estado de
embarazo, en
la conducción de vehículos y en general el consumos
excesivo.

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Por ello presentamos nuestro manifiesto sobre el
alcohol y un
estricto Código
de Comunicación comercial como parte del estándar
mundial que todas las compañías deben
cumplir

Modelo de
gestión

Define la forma como Backus gestiona el negocio desde la
aspiración de la empresa traducida en nuestra
visión, misión y valores; hasta la estrategia
basada en los 5 pilares del negocio y en la planificación, comunicación y metas
funcionales. Asimismo, contamos con facilitadores o herramientas
que nos ayudan en la implementación seguimiento y control
de la estrategia.

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  • IX. RECURSOS

Nosotros contamos con los recursos financieros, de
infraestructura y tecnológicos, que permiten al negocio
llevar a cabo sus actividades de manera eficiente y
efectiva.

  • X. NUESTRA GESTIÓN DE
    TALENTO

El Performance Management (PM) O Administración del Desempeño es una
de las mejores prácticas de negocio. A través del
PM se traducen las prioridades estratégicas del negocio en
metas individuales y de equipos, con la finalidad que cada
trabajador realice su máxima contribución agregando
valor y contribuyendo a los resultados de la Empresa.

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Con esta herramienta logramos un negocio de éxito
basado en una comunicación más efectiva de los
planes y estrategias del negocio; mejores resultados a corto y
largo plazo, ágil reacción a los cambios mejor
integración y alineación entre las diferentes
funciones; un lenguaje común;, mayores niveles de
liderazgo; gestión individual y de equipo; mejor enfoque
hacia el cliente interno y un óptimo manejo del cambio
organizacional.

A través del OM, cada colaborador logra fijar y
acordar sus metas de manera clara y objetiva, permitiendo medir
su nivel de desempeño, facilitando la
identificación de alto o bajo rendimiento para premiarlo,
o brindarle asesoría y capacitación necesaria,
respectivamente.

  • XI. NUESTRA GENTE

Nuestra gente es nuestra fuente competitiva de ventaja
sostenible. Nuestra estrategia de talento es simple; Atraer,
desarrollar y conservar el talento.

Administrar satisfactoriamente el potencial y talento de
nuestra gente es clave para alcanzan nuestros objetivos de
negocios. Para
ello, utilizamos herramientas y procesos relacionados a la
administración del desempeño que aseguren el
desarrollo del conocimiento y
las habilidades de nuestro equipo humano. Contratamos a nuestros
empleados de modo que ellos quieran permanecer con nosotros y
construir una carrera dentro de nuestra
organización

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  • XII. MERCADOS DONDE EL GRUPO DESARROLLA SUS
    ACTIVIDADES

El grupo distingue dos tipos de
mercado:

A. Mercado Domestico O Local:

Se considera como mercado doméstico o local al
mercado peruano, donde el grupo tiene una participación
total de 98.2 %.

  • B. Mercado Extranjero:

El grupo realiza exportaciones
principalmente a:

Estados Unidos de América el cual representa el 64% del
total de exportaciones, teniendo presencia en los estados de New
York, California, Texas y Florida. Este país representa un
mercado potencial ya que consume la quinta parte de la
producción mundial de cerveza, por lo tanto es el
principal destino de las exportaciones.

Seguido por Chile con 17% y Colombia con 9%.
Además en este ámbito sudamericano también
tiene presencia en países como Ecuador y Bolivia.

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Otros países con menor exportación son Japón, España
donde triplicó sus ventas del periodo 2001 al 2002, Reino
Unido, Suecia, Francia,
Italia e Inglaterra.
Asimismo, ha logrado ingresar a nuevos mercados como Australia,
un país con larga tradición en el consumo de
cerveza.

Las marcas que más se exportan son
Cuzqueña y Arequipeña con el 44.7% del total
de exportaciones, seguido por Cristal con 30.5% y Pilsen con
24.8%.

Una de las razones que justifica la aceptación de
los productos del grupo es la extraordinaria calidad de sus
insumos empleados, principalmente las cervezas oscuras que han
sido consideradas como cervezas Premium y son considerablemente
más caras. Por esta razón el Perú se ha
convertido en el principal exportador de Sudamérica a
Estados Unidos
representando el 55% de las exportaciones
sudamericanas.

Situación
financiera

En este acápite solo nos referiremos a
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
S.A.A, por cuanto sus ingresos representan más del 70% del
total de la División de Cervezas de la Corporación
Backus, la cual está compuesta por Cervecería San
Juan S.A.A y Cervesur S.A.A.

El siguiente cuadro resume el Estado de
Resultados de dicha empresa: Unión de
Cervecerías Peruanas Backus & Johnston
(UCPBJ).

Unión de Cervecerías Peruanas Backus y
Johnston S.A.A. registró ventas netas por US$ 143 millones
al 30 de junio del 2002, lo que significa un aumento de 8.7% en
términos del promedio mensual respecto al 2001. Este
comportamiento
se debe al mayor consumo, correspondiente a 4 millones 600 mil
cajas de cerveza en ese período, como consecuencia de los
menores precios de
venta al público, al haber disminuido el Impuesto
Selectivo al Consumo.

Por otro lado, continúa en el proceso de alcanzar
altos niveles de eficiencia internacional, habiéndose
reducido el costo operativo
como porcentaje de las ventas netas de 71% en el año 2001
a 65% en junio del 2002. Esto también se aprecia
comparando el período cerrado del 2001 (71% respecto a
ventas) con el año 2000 (75% respecto a
ventas).

La utilidad neta
pasó de US$ 31MM en el 2000 a US$ 34MM en el 2001 lo cual
muestra un
crecimiento de 9.6%. En el mes de junio del 2002, el crecimiento
ha sido de 72%, sin embargo se tratan de resultados preliminares
que posiblemente no incluyen determinados gastos y
provisiones que se cargan hacia fines de año.

Otros Indicadores
Financieros de interés se
muestran a manera de dar un mayor panorama de la
empresa:

Cuadro anterior se aprecia un aceptable nivel de
liquidez para afrontar obligaciones
corrientes, un adecuado respaldo patrimonial para hacer frente a
los pasivos y un retorno positivo para sobre la
inversión.

El grupo cervecero Backus forma parte de la
Corporación Backus, el cual es un conglomerado de
veintisiete empresas dentro de los sectores industrial,
agroindustrial y de servicios.

Se tiene los siguientes grupos
empresariales:

  • Grupo de Alimentos y Bebidas.

  • Grupo de Envases y Embalajes

  • Grupo de Transportes

  • Grupo de Servicios

  • Empresas de Proyección Social

  • Empresas de Inversiones en Valores.

  • XIV. ESTRATEGIA COMPETITIVA

1. Estrategia Actual

Según el análisis de la empresa,
consideramos que la estrategia competitiva actual que sigue la
Corporación Backus es:

  • a. Competitividad:

Se conoce que la empresa tiene dentro de sus planes
anuales programas de Calidad Total y
Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos y
en los productos finales.

  • b. Tecnología:

La empresa se mantiene a la vanguardia de
las nuevas
tecnologías en lo que se refiere a producción
cervecera, según muestran sus memorias
anuales de inversión

  • c. Financiero:

Es una organización con manejo eficiente de sus
costos y
solvencia económica, y es considerada como una de las
empresas más atractivas y seguras para los inversionistas
de la bolsa de
valores.

  • d. Negocios Corporativos:

La Corporación mantiene una estructura de
integración vertical y horizontal, como fuente de ventaja
competitiva, tal como se muestra en su organigrama

  • e. Diversificación:

Es una organización flexible, la cual trata de
Identificar nuevas oportunidades de negocios, en actividades en
las que ha desarrollado capacidades propias, ya sea en empresas
filiales existentes o nuevas empresas, así como en nuevas
líneas de productos.

La Corporación posee inversiones productivas en
las diferentes regiones del país y en el exterior, a fin
de garantizar el desarrollo de las actividades del
Grupo.

  • g. Organización:

Se observa que la Corporación posee una
estructura moderna, eficiente y flexible a los rápidos
cambios de la economía
mundial, y a la adaptación de nuevas oportunidades de
negocio.

  • h. Alianzas
    estratégicas:

La Corporación posee con nacionales y extranjeros
acuerdos de mercados, de productos, de tecnología, y de
gerencia, como
ayuda al desarrollo y complemento de capacidades
propias.

  • i. Exportación:

La Corporación actualmente está
desarrollando unidades de negocio generadoras de exportaciones de
productos en los que el Perú tenga ventajas competitivas,
como la cerveza Premium "Gold of the Incas".

  • j. Capacitación:

Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la
Corporación cuenta con programas de entrenamiento
permanente al personal de todos los niveles y funciones, tanto en
el país como en el extranjero.

Se conoce que la Corporación tiene dentro de su
proceso de estrategia el desarrollo de planes descentralizados, a
corto, mediano y largo plazo, guiados
corporativamente.

  • l. Trascendencia nacional:

La Corporación desarrolla planes de
fortalecimiento de una Imagen
Corporativa, la cual incluye aspectos de proyección
social, promoción de empleo y
creación empresas, así como se siente comprometida
con el desarrollo nacional y el cuidado del medio
ambiente.

Es importante señalar que Cerveza
"Cusqueña" tiene una incursión exitosa en los
mercados europeo y norteamericano. Para este propósito, el
Grupo introdujo la filosofía de innovación permanente debido a que ya no es
suficiente ser competitivo en calidad y precio, sino
que se debe ser persistentemente creativo e innovador para
satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez
más exigentes.

Como lo menciona el Gerente
General de Cervesur "la creatividad
está presente en cada movimiento en
la estrategia por hacer de Cusqueña la cerveza que el
mundo prefiere". Para ello, la empresa ha diseñado
recientemente un nuevo empaque para el
six pack de exportación, resaltando el simbolismo de la
más grande civilización de América "The Gold
of The Incas" e impulsar sus exportaciones generando valor
agregado y produciendo sinergias con otros sectores
económicos.

Esta aseveración confirma el análisis que
hicimos de la industria cervecera según el modelo de
Porter, la cual lo mostramos en la parte IV de este trabajo
(Rivalidad entre los competidores – Características
del Producto)   

Competencias y
capacidades clave

Las competencias y
capacidades clave del grupo cervecero Backus que hemos
identificado, basándose en la teoría
de Prahalad y Hamel, y que cumplen con los tres requisitos que
los autores exponen son las siguientes:

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Las competencias / capacidades que mencionamos a
continuación han respondido a estas tres preguntas para
ser consideradas como tal:

  • Provee la competencia / capacidad clave acceso
    potencial a una amplia variedad de mercados?

  • Estas competencias / capacidades clave proveen una
    contribución significativa a los beneficios percibidos
    por el consumidor final?

  • Estas competencias / capacidades clave son
    difícil de imitar?

Estas competencias / capacidades clave identificadas
son:

  • Su sistema de distribución, dado que hace uso
    efectivo de las técnicas gerenciales de
    logística.

La compañía tiene capacidad para llegar a
300,000 puntos de ventas por semana, a través de 53
centros de distribución y 143 canales mayoristas a nivel
nacional. Además mantiene una estructura organizada de 550
territorios de venta con 535 vehículos de
reparto.

Sus principales puntos de venta son las bodegas, quienes
representan aproximadamente el 50% de las ventas. Como puntos de
venta adicionales tienen a los bares, restaurantes y
licorerías, que representan un 34% de las ventas, mientras
que las ventas en supermercados y particulares representan el 16%
restante.

La empresa con esta estructura de distribución
puede llegar con rapidez ofreciendo una amplia variedad de
productos y para todo tipo de segmentos y clientes, logrando con
ello atender los necesidades de todos sus clientes. Esto ha
construido una estrecha relación con los distribuidores y
mayoristas que limita o hace difícil la imitación
de otras empresas.

Su proceso productivo porque sus procesos y sus
conocimientos se apoyan en tecnología de punta, logrando
productos con estándares internacionales de
calidad.

La producción se realiza a través de
procesos estandarizados siendo controlados desde Alemania por
empresas cerveceras que aseguran la calidad del producto,
siguiendo patrones estrictos del uso de los insumos, así
como la calidad de los mismos.

Este proceso productivo permite a Backus, la
flexibilidad de poder fabricar una variedad de cervezas
así como otros tipos de bebidas que tengan un
similar proceso de producción, el cual ha permitido
atender los gustos y preferencias de los diferentes segmentos
regionales con diferentes de marcas que se identifican con cada
una. Todo esto se ha hecho gracias a la experiencia ganada por
más de 120 años, la cual hace difícil de
imitar.

  • XV. ANÁLISIS DE LA CADENA DE
    VALOR

1. Análisis de las actividades
primarias

1.1. Logística interna:

Este primer eslabón de la cadena de
valor permite que todos los insumos que ingresan a la empresa
tengan la calidad solicitada, y se maneje lo más
eficientemente posible (conservación y menor costo) para
su traslado a la producción. Todo esto se hace mediante
las siguientes actividades:

  • Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una
    buena comunicación con sus principales proveedores de
    productos y servicios.

  • Transporte de materiales mediante bandas (fajas
    eléctricas), la cual permite rapidez, eficiencia y
    seguridad en el transporte.

  • Buena conservación y ubicación de los
    inventarios en los almacenes, la cual permite mantener la
    calidad y la mejor distribución.

  • Control y testeo de la calidad de los productos y
    servicios de los proveedores, es decir que todos los
    productos que llegan al almacén pasan por
    un

  • control de calidad antes del proceso (desde el
    desembarque hasta su ubicación final), así como
    de los productos (se evalúan muestras
    aleatorias).

1.2. Manufactura:

Es una de las partes más importante de la
cadena de
valor. En este eslabón se lleva a cabo la
producción de todas las variedades de productos con
calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes
actividades:

  • Procesos controlados electrónicamente, todo
    el proceso productivo se desarrolla con tecnología de
    punta para garantizar la calidad de los productos.

  • Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000,
    todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en la
    Política de Calidad y en el Aseguramiento de la
    Calidad.

  • Economías de escala, cada producto se elabora
    en diferentes plantas con la finalidad de asegurar la
    uniformidad, estandarización y reducir los
    costos.

  • Control de seguridad del proceso, la
    automatización de la producción permite seguir
    paso a paso y controlar el mínimo detalle del proceso,
    que con la ayuda de cerveceras de Alemania permite dar una
    seguridad adicional ante improbables fallas en el
    módulo de control maestro.

Es importante señalar que estos procesos se
llevan a cabo en seis plantas que se
encuentran localizadas estratégicamente en el territorio
peruano para cubrir la demanda de cada región del
país.

En conjunto se cuenta con una capacidad instalada de
10.2 millones de hectolitros anuales, la cual se detalla en el
siguiente cuadro:

  • Logística externa:

Terminado el proceso productivo, el producto final es
llevado hacia los almacenes en
donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y
hacerlo llegar rápidamente a los canales de
distribución y al consumidor final. Este
eslabón tiene las siguientes
características:

  • Centros de distribución ubicados en todo el
    territorio nacional, se distribuye a través de
    distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene
    participación para garantizar los canales.

  • Despacho las 24 horas del día y todos los
    días del año, para garantizar la
    entrega.

  • Garantía de conservación de los
    productos, todos los productos son almacenados en lugares
    frescos para asegurar su conservación, y se utiliza el
    método PEPS para su salida.

  • Flota de camiones amplia y segura, con camiones
    modernos y adecuados para el transporte de estos productos, y
    de gran capacidad.

  • Mercado y venta:

Este eslabón tiene como finalidad hacer llegar a
la mayoría de la población un producto de buena calidad, con
las características que ellos desean. Para esto realiza
las siguientes actividades:

  • Ser líder del mercado local, con una
    participación del 98% del mercado nacional.

  • Amplia publicidad durante todo el año,
    mantiene publicidad de todo tipo en diferentes lugares para
    mantener su posicionamiento.

  • Alcance del mercado internacional.

  • Diversidad de productos porque se tiene una marca
    para cada región, y la publicidad y las promociones
    van de acuerdo a estos mercados, así como según
    la estación y fiestas importantes (fiestas patrias y
    regionales, navideña y fin de año).

  • Amplia fuerza de ventas y canales de
    distribución, la cerveza se vende a través de
    300,000 puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y
    ventas directas.

  • Precios acordes a la economía
    nacional.

  • Servicio:

Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene
como política llegar a través de medios
indirectos. Realiza lo siguiente:

  • Promotor y auspiciador de eventos culturales
    (ferias), artísticos (conciertos) y deportivos (clubes
    propios y patrocinador de deportistas nacionales).

  • Proyección y ayuda social, a través de
    asistencia médica preventiva y de emergencia, en
    lugares de pobreza y desastres.

  • Protección y conservación de la
    naturaleza, con su fundación para la
    conservación de diversas especies en
    extinción.

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2. Análisis De Las Actividades De
Apoyo

2.1. Infraestructura Directiva:

Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de
la empresa líder y moderna en el Perú, la dirección de la empresa se ha comprometido
con:

  • Participación de los propietarios en la
    dirección para dar continuidad a los principios,
    valores y políticas garantizando una fuerte cultura
    corporativa.

  • Calidad Total a todo nivel: personas, procesos y
    productos, con un compromiso de mejora continua.

  • Excelente administración operativa y
    financiera, y en la ejecución de planes de desarrollo
    a C/P, M/P y L/P, la cual se refleja en los resultados y en
    la expansión de sus marcas.

  • Estructura moderna, eficiente y flexible a una
    rápida y ordenada adaptación a nuevas
    oportunidades de negocio, la cual le ha permitido sobresalir
    en tiempos de incertidumbre económica,
    política y de negocios.

  • Gerencia comprometida con la conservación de
    la naturaleza y de la ecología, para lograr mejores
    condiciones de vida en el futuro.

  • Visión hacia afuera, nuestro mercado es el
    mundo, conciente de la globalización y dispuesta a
    tomar los retos del futuro.

  • XVI.  DIRECCIÓN DE RECURSOS
    HUMANOS

El compromiso de la empresa es desarrollar la
calificación y bienestar del personal en todos los
niveles. Para llegar a esto se hace:

  • Relaciones laborales amistosas y de
    cooperación (trabajo en equipo), teniendo como base la
    comunicación como un lenguaje común, que
    integre y cohesione.

  • Motivación de las personas como motor de la
    empresa, y ayuda a lograr los objetivos personales,
    facilitando las herramientas para alcanzarlos.

  • Desarrollo y práctica de virtudes para
    alcanzar la Calidad Personal, condición previa para
    actuar con Calidad Total.

  • Capacitación a todo nivel, la empresa como
    escuela de gerentes, en busca del Gerente – Empresario, con
    mayor nivel de autonomía.

  • Programas de retribución, bienestar y salud,
    que complementan el desarrollo y personal y
    familiar.

  • Identificación y reconocimiento de la Cultura
    Empresarial, compartiendo la excelencia empresarial con la
    personal, buscando que coincidan.

  • XVII. DESARROLLO DE
    TECNOLOGÍA

Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los
cambios del entorno y de la tecnología. Esto ha llevado a
que la empresa realice lo siguiente:

  • Constante inversión en infraestructura y
    tecnología de punta, la cual crea barreras fuertes de
    entrada de nuevos competidores y mejora la
    productividad.

  • Alianzas estratégicas con nacionales y
    extranjeros, de mercados, de productos, de tecnología,
    y de gerencia, con la finalidad aumentar los
    conocimientos.

  • Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de
    la Productividad en todos los procesos.

  • Sistema de comunicación interna, en tiempo
    real, la cual integra todos los niveles de la
    organización.

  • XVIII. ABASTECIMIENTO:

Es un punto importante en la cadena de valor para
asegurar el cumplimiento de la demanda y mantener costos bajos.
Para ello la empresa hizo:

  • Integración vertical y horizontal de
    productos y servicios, la cual ha permitido asegurar el
    abastecimiento y la calidad de la
    producción.

Esta cadena de valor de Backus, ha permitido que sea
líder en el mercado local, y ha creado una barrera de
entrada para otros competidores al tener eficiencias en costos,
procesos productivos eficientes, canales de distribución
flexibles y ágiles, así como productos
diferenciados de alta calidad en cada segmento
regional

  • XIX. ANALISIS DE FORTALEZAS Y
    DEBILIDADES

  • 1. FORTALEZAS:

Las principales fortalezas de Backus son:

  • Único productor nacional de
    cerveza.

  • Existe una fuerte integración horizontal y
    vertical.

  • Altas barreras al ingreso de nuevos
    competidores.

  • Sólido respaldo accionario, fortalecido con
    la adquisición del 49% de las acciones por parte del
    Grupo Bavaria.

  • Adecuada gestión gerencial.

  • Posicionamiento de marcas en el mercado local y en
    las colonias peruanas en países
    extranjeros.

  • Importante conocimiento de la industria y del
    proceso productivo, constituyendo una importante curva de
    aprendizaje.

  • Alianzas estratégicas con empresas alemanas
    para garantizar la calidad de los productos, de acuerdo a los
    estándares internacionales.

  • 2. DEBILIDADES:

Las principales debilidades de Backus son:

  • Rivalidad entre accionistas.

  • Capacidad de planta menor a la de competidores
    latinoamericanos.

  • Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel
    de exportaciones

Análisis
de la industria

  • BARRERAS DE ENTRADA

Economías de Escala:
Consideramos que la industria cervecera es medianamente
atractiva, dado que empresas competidoras a nivel latinoamericano
pueden igualar o incluso superar las economías de escala
de la industria cervecera peruana. Lamentablemente el consumo
per-cápita en Perú está decreciendo desde el
año 1997, se consumía 30 lts. Anuales, y al 2002
solo alcanza los 22 lts., esto no permite crecer a la industria y
ha ocasionado que mantenga capacidad ociosa.

Diferenciación del Producto: La cerveza es
una bebida alcohólica que de acuerdo a los insumos
utilizados logra una gran variedad, estando clasificada por
tipos, contenido alcohólico y presentaciones (envases).
Asimismo hay una amplia variedad de marcas las cuales ya se
encuentran posicionadas en el mercado.

Consideramos que es una barrera de entrada altamente
atractiva, dado que para nuevos competidores sería
difícil incursionar en el mercado sin conocer el gusto de
los consumidores y brindar la variedad de cervezas.

Identificación de la Marca: Al analizar la
industria cervecera a nivel latinoamericano podemos indicar, que
existen oligopolios en cada país. Marcas como Corona en
México,
Brama en Brasil, Quilmes
en Argentina, Cristal en Perú, se encuentran posicionadas
a nivel local; constituyendo una barrera medianamente atractiva
por la dificultad que tendría un nuevo competidor al
incursionar en dichos mercados.

Costo de Cambio: Consideramos que es una barrera
de entrada altamente atractiva, dado el alto grado de
especialización, experiencia desarrollada en la industria,
y el
conocimiento del mercado. Asimismo, las empresas se
encuentran integradas verticalmente porque poseen empresas de
envases, transporte,
distribuidores, entre otros y les sería muy difícil
salir de mercado.

Acceso a los Canales de Distribución: Como
mencionamos en el punto anterior, producto de la
integración vertical, los distribuidores
básicamente mayoristas, son parte de las
compañías y por ende es difícil la
incursión en el mercado a través de dichos canales.
Sin embargo, el acceso de competidores extranjeros se ha dado en
canales de detallistas (supermercados y tiendas de conveniencia).
Por tanto, consideramos que es una barrera medianamente
atractiva.

Requerimientos de Capital:
Consideramos una barrera altamente atractiva, ya que se requiere
una alta inversión no sólo en planta o equipo de
tecnología de punta, sino también en empresas
relacionadas que complementan la cadena de valor (envases,
etiquetas, transporte, entre otros).

Acceso a Tecnología de Punta: Existe
acceso a la adquisición de equipos de última
tecnología en lo que a producción cervecera se
refiere, pero el costo de la misma limita su acceso; por lo que
la consideramos una barrera neutra.

Acceso a Materia
Prima:
Los insumos para la producción de cervezas
como el lúpulo, cebada, malta, etc., se encuentran
disponibles en el mercado, y están cotizados en los
mercados internacionales. Sin embargo, estos se encuentran
condicionados por factores climáticos pudiendo limitar su
obtención. En ese sentido lo consideramos medianamente
atractivo para la industria.

Curva de Experiencia: Altamente atractivo como
barrera de entrada, porque las industrias han desarrollado un
amplio conocimiento del proceso y lo más importante, el
mercado donde se localizan o dirigen. En Latinoamérica se ha visto un proceso
continuo de adquisiciones creándose oligopolios en los
mercados, los ocho fabricantes más importantes comprometen
alrededor del 85% del mercado latino, observándose un
marcado dominio de la
brasileña AmBev (American Beverage Company) y el Grupo
Modelo de México que concentran conjuntamente más
del 60% del total.

  • BARRERAS DE SALIDA

Especialización de Activos: Dado
que las inversiones realizadas en equipos y plantas son altamente
especializados, es una barrera de salida altamente no
atractiva.

Costo de Salida: Es una barrera de salida muy
poco atractiva por las fuertes inversiones realizadas en la
industria y su posicionamiento
local.

Interrelaciones Estratégicas: Muy poco
atractivo retirarse de la industria, ya que en
Latinoamérica se viene dando un fenómeno de
integración del mercado cervecero, por adquisiciones y/o
alianzas estratégicas que favorecen a la industria
existente. Asimismo, el objetivo es incrementar el consumo
per-cápita en Latinoamérica dado sus bajos niveles
de consumo comparados con Estados Unidos y Europa,
constituyendo mercados potenciales de crecimiento.

Barreras Emocionales: Las empresas son
líderes en sus mercados, con amplia participación,
además de ser un negocio que genera liquidez (razón
corriente mayor a uno); estas serían barreras emocionales
medianamente no atractivas para que los inversionistas se retiren
de la industria.

Restricciones Gubernamentales: No existen
restricciones gubernamentales para retirarse, lo cual es
altamente atractivo.

  • XX. PODER DE LOS PROVEEDORES

Número de proveedores
importantes:
Consideramos que el número de proveedores
es medio y la industria se encuentra integrada hacia
atrás, sin embargo hay proveedores de insumos
críticos como es el lúpulo que podrían tener
mayor poder de negociación. Consideramos que es
medianamente atractivo para la industria.

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Disponibilidad de sustitutos: Los componentes de
la cerveza están regidos por fórmulas que
garantizan el sabor original y la diferenciación de las
mismas, por lo que las materias primas utilizadas son
ingredientes críticos en la producción; por ello la
utilización de materias primas son de muy difícil
sustitución. En base a lo expuesto consideramos a
ésta, una barrera altamente no atractiva.

Diferenciación o costos de cambio a los
productos de los proveedores:
Como se indicó en el
punto anterior, los proveedores de aquellos insumos
críticos ejercen un poder sobre la industria, y los costos
de cambio podrían ser altos. Consideramos este aspecto
como medianamente no atractivo.

Amenazas de los proveedores para una
integración hacia adelante
: Altamente atractivo ya que
los proveedores tienen un mercado cautivo y la inversión
que tuvieran que realizar sería muy importante para que
logren integrarse hacia adelante.

Amenazas de la industria de integrarse hacia
atrás:
Recientemente se vienen realizando alianzas
estratégicas con proveedores de los principales insumos,
tales como el lúpulo, con la finalidad de garantizar el
abastecimiento. Por otro lado, vemos que la industria está
integrada verticalmente hacia atrás (envases, etiquetas,
insumos-malta); por lo cual, consideramos un factor medianamente
atractivo para la industria.

Contribución de los proveedores a la calidad o
el servicio:
Como ya se mencionó, la calidad de la
cerveza y su diferenciación son producto de la calidad de
las materias primas, siendo entonces altamente no atractivo ya
que los proveedores contribuyen de manera importante con la
calidad del producto.

Importancia de la industria en las utilidades de los
proveedores:
Son importantes en la contribución a las
utilidades de los proveedores por los volúmenes
negociados; por lo que consideramos que es altamente atractiva
para la industria.

Sustitutos

Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Existe una
amplia gama de bebidas alcohólicas con diversos niveles de
alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen
sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de estos sustitutos,
podemos mencionar el ron, vodka, tequila, whisky, pisco, vino,
entre otros. Consideramos un factor altamente no
atractivo.

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Costo de Cambio para los Usuarios: Dada la
disponibilidad de sustitutos, el costo de cambio de un producto a
su sustituto no es relevante o de considerable valor.
Consideramos un factor altamente no atractivo para la
industria.

Rentabilidad y Agresividad de los Productos
Sustitutos:
Lo consideramos neutro, ya que en cuestiones de
publicidad y
precios, no existe una marcada agresividad por parte de los
productores de los sustitutos.

Precio / Valor de Sustitutos: Dado que los
márgenes de precios de la cerveza y sus productos
sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de
precios son básicamente entre productores de cerveza,
consideramos este punto como neutro.

  • XXI. RIVALIDAD ENTRE LOS
    COMPETIDORES

Número de Competidores Similares: Como se
mencionó a nivel latinoamericano, existen competidores
importantes como el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, el
Grupo brasileño Ambev y el Grupo Modelo de México.
Sin embargo, estos se encuentran posicionados localmente,
constituyendo oligopolios en sus países aunque con fuerte
potencial de ingresar a nuevos mercados, como ya se puede
observar en el mercado peruano con el ingreso de "Corona". Son
pocos los competidores pero de un alto nivel o gran envergadura,
por lo que consideramos neutro este factor ya que el factor de
posicionamiento de marcas locales neutraliza la capacidad
financiera o poderío económico.

Crecimiento Relativo de la Industria:
Consideramos que el consumo latinoamericano de cerveza
per-cápita (Perú 22 lt., Colombia 50 lt., Brasil 55
lt., Venezuela
85lt.). Aún es bajo, el crecimiento del mismo está
influenciado por factores económicos (capacidad
adquisitiva de la población). Creemos que sí hay
potencial pero el crecimiento será lento. Esto se refuerza
cuando comparamos el consumo con países europeos como
España 70 lt., Inglaterra 99 lt. Y Alemania 128
lt.

En el Perú, en los últimos 5 años
el consumo ha decrecido a pesar del esfuerzo realizado por la
industria cervecera (promociones, publicidad, asumir el ISC) por
incrementar el consumo. Por lo antes mencionado consideramos que
es medianamente no atractivo para la industria.

Costos Fijos: Es altamente no atractivo para la
industria por la alta inversión en activos los cuales no
están siendo utilizados al 100%.

Características del Producto: Por la
existencia de gran variedad de cervezas, con distintas calidades,
densidades, grados de alcohol, entre otras
características, las cuales son producto del conocimiento
del proceso productivo, consideramos que es medianamente
atractivo. Adicionalmente consideramos que dada esta gran
variedad de productos y precios, es necesario que las empresas de
esta industria sean innovadoras y creativas no solamente en el
producto final, sino en también en sus envases, empaques y
otras formas de presentación, complementadas con
promociones y publicidad creativa.

Capacidad de crecimiento: Si bien el crecimiento
del consumo per-cápita en Latinoamérica es bajo
comparado con otros países, existe un potencial de
crecimiento en dicho consumo, el cual no ha sido impulsado
aún por las altas tasas de impuestos que
pagan estas industrias y al bajo poder adquisitivo de la
población latinoamericana. Lo consideramos medianamente
atractivo.

Diversidad de los Competidores: Como mencionamos
anteriormente son 8 las empresas más importantes en la
producción cervecera latinoamericana y mantienen
aproximadamente el 85% de participación, siendo por tanto
medianamente atractiva para la industria.

Riesgos Estratégicos: Lo consideramos
medianamente no atractivo, ya que los grandes grupos
económicos pudieran adquirir las compañías
más pequeñas, como parte del proceso de la
globalización.

  • XXII.  PODER DE LOS
    COMPRADORES

Número de Compradores importantes: La
cerveza es un producto de consumo masivo, los canales de
distribución son diversos y en gran número
(mayoristas, detallistas, minoristas, bodegas), para satisfacer
un número importante de clientes. Esta es una barrera
altamente atractiva para la industria.

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Disponibilidad de Sustitutos: Consideramos que
existe una amplia gama de bebidas alcohólicas con
diferentes grados de alcohol y diversidad de precios, las cuales
constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de
éstos sustitutos, podemos mencionar: ron, vodka, tequila,
wisky, pisco, vino, entre otros. Esto hace una barrera altamente
no atractiva para la industria.

Costos de Cambios de los Compradores: Dada la
disponibilidad de sustitutos y amplia variedad de marcas locales
e importadas en el mercado, el costo de cambio entre bebidas no
es alto para el consumidor, por lo cual consideramos una barrera
altamente no atractivo para la industria.

Amenaza de Integración hacia atrás de
los compradores:
Esta es una barrera muy atractiva para la
industria porque requiere de fuertes inversiones en activos fijos
(planta, equipos) para que sean capaces de integrarse hacia
atrás.

Amenaza de la industria para integrarse hacia
adelante:
Es una barrera medianamente atractiva para la
industria, por la capacidad que debería tener la industria
para adquirir canales de distribución. Básicamente
la integración se da con los grandes distribuidores,
más no con los medianos o pequeños.

Acciones del
Gobierno

Protección de la Industria: El gobierno peruano
o latinoamericano tiene políticas de protección a
la industria cervecera, por ello es altamente poco
atractivo.

Regulación de la Industria:
Lamentablemente la política de impuestos que el gobierno
ha puesto a esta industria es muy estricta, altos niveles de
Impuesto Selectivo al Consumo afecta los costos de la empresa, ya
que no puede trasladarlo al consumidor; además que
éste es manejado de acuerdo a los intereses de
política de recaudaciones del gobierno. Este aspecto es
muy poco atractivo y desfavorable para la industria.

Consistencia de políticas: Como se
mencionó en el punto anterior, el cambio de los niveles de
impuesto no mantiene una consistencia en las políticas
tributarias para la industria; creemos que este es un factor
altamente no atractivo.

Movimiento de capital entre países: La
legislación peruana no restringe el ingreso ni salida de
capitales. El 15 de julio del 2002, el

Grupo Empresarial Bavaria, líder de la industria
cervecera en Colombia, Ecuador y
Panamá,
adquirió el 24.5% de las acciones tipo A, con derecho a
voto. Dado que no es restringido el movimiento de capitales
consideramos que es un factor altamente atractivo para la
industria.

Aranceles de Aduana:
Varían de acuerdo al país al que se desee
incursionar, elevando los costos del producto. Lo consideramos
medianamente atractiva para la industria.

Propiedades de extranjeros: no se restringen las
adquisiciones por parte de capitales extranjeros a las empresas
peruanas. Por ello es altamente atractivo este factor para la
industria.

  • XXIII. MAPA DE
    POSICIONAMIENTO

Se han diseñado dos mapas de
posicionamiento:

Para el mercado local, debido a que la empresa es
líder del mercado (98%), hemos considerado que las
variables no sean calidad, precio, etc. porque se trata de la
misma empresa, y lo que creemos mas conveniente es comparar el
grado de cobertura geográfica por región versus el
volumen de
ventas. Así este mapa nos permite identificar estrategias
que ha permitido a Backus posicionarse a nivel nacional, como la
estrategia de ofrecer marcas diferentes que se identifican con
cada región.

Partes: 1, 2, 3, 4
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