Procedimiento para el análisis de gestión administrativa (página 2)

El Estudio Preliminar tiene un tiempo de
duración muy variable y va a depender del grado de
complejidad de la empresa y del
problema; pero por lo general la tendencia es que sea de muy
corta duración, que oscile entre tres (3) y siete (7)
días. Mediante este estudio el analista de gestión
puede realizar una macro identificación de la
problemática que presenta la empresa, la cual
se hará posible a través de las siguientes
actuaciones:

• 1) Informarse de la génesis de la
  organización

• Documentos constitutivos.

• Los objetivos que definen la naturaleza de la
  organización.

• Sus estatus.

• Composición empresarial.

• Reseña histórica.

• 2) Conocer las definiciones fundamentales de la
  organización:

• Misión.

• Objetivos.

• Metas.

• Estrategias.

• Políticas.

• 3) Reuniones en los distintos niveles
  gerenciales de la organización, de tal modo que se
  puedan conocer las opiniones que tienen cada una de las
  personas 'sobre sus distintas áreas de
  responsabilidad; cuales son según su opinión
  los problemas o situaciones que afectan la buena marcha de
  sus respectivos procesos; su posición y opinión
  en relación a la propia empresa y a sus definiciones
  fundamentales (misión, objetivos, metas, estrategias y
  políticas), etc.

• 4) Recorrido por las instalaciones de la
  Empresa, de tal forma de conocer mediante la
  observación directa, las diferentes oficinas,
  talleres, laboratorios, líneas de producción,
  archivos, depósitos, entre otros; que puedan darle al
  profesional (analista de gestión), la
  información sobre aparentes desviaciones del "Deber
  Ser" en lo que concierne a la organización del
  trabajo, distribución de la carga laboral, disciplina,
  manejo de materiales, sistemas de información,
  ambiente físico laboral, actitud hacia el trabajo,
  entre otros aspectos de estudio que le van a proporcionar al
  Analista de Gestión una idea general de los problemas
  aparentes o probables de la organización.

Luego de terminado el estudio preliminar el
Analista de Gestión contará con los elementos
básicos de juicio para plantear la propuesta de servicio
solicitada por el Sistema –
Cliente.

La realización del estudio preliminar le permite al
Analista de Gestión identificar las áreas
potenciales críticas las cuales necesitan ser atendidas,
estimar el tiempo de duración del análisis, el equipo técnico
profesional que habrá de emplearse y los recursos
necesarios para su desarrollo.
Una vez que se tienen estos elementos, el analista
procederá a preparar la Propuesta de Servicio Profesional
y la misma debe contener información con respecto a los siguientes
aspectos:

• Objetivo General del Estudio

A manera de ejemplo se puede citar: la contribución en
la mejora de la eficacia
administrativa de la
organización, mediante el análisis de sus
procesos;
identificando las fallas que pudiesen existir, así como
sus causas y plantear las recomendaciones para reparadas.

• Objetivo General.

Sirve para procesar lo que se pretende alcanzar con el
desarrollo del Análisis de Gestión Administrativa y
debe llevar implícito la misión del
mismo.

• Objetivos Específicos.

En esta parte se discriminaran los objetivos
parciales que se quieren alcanzar con la realización del
Análisis de Gestión. Los objetivos
específicos deben estar escritos en la misma tónica
conceptual que el objetivo
general, es decir, teniendo implícita la misión del
Análisis de Gestión Administrativa.

• Alcance.

Indica el ámbito que abarcará el estudio y el
mismo deberá quedar definido en la propuesta si se va a
realizar el Análisis de Gestión Administrativa a
toda la organización o solo a una parte de ella
(secciones, departamentos, cargos, etc.).

. Duración.

Se refiere a el tiempo que se estima durará el estudio.
Se recomienda como unidad de tiempo a usar la semana, debido a
que es el lapso que más se adapta a la realización
del Análisis de Gestión Administrativa.

• Equipo Profesional.

Son las personas que van a trabajar en la ejecución del
Análisis de Gestión y su composición interna
debe quedar escrita en la Propuesta de Servicio Profesional.
Ejemplo: Un líder
del proyecto, un
analista mayor, dos analistas mayores. Por lo general, se trata
de un equipo multidisciplinario y las características del
mismo estarán definidas según la
problemática encontrada en la empresa.

Cabe destacar que en Venezuela
mediante vía legal, los únicos facultad os para
realizar el Análisis de Gestión son los Licenciados
en Administración, y en los casos cuando se
trate de equipos multidisciplinaría solo éste
podrá firmar el Informe Final,
debido a que es sobre él que recaerá toda la
responsabilidad.

• Logística.

La logística especifica los recursos de apoyo
necesarios para el desarrollo del Análisis de
Gestión. En ella deberá bien establecido quien es
el portan te de los recursos, si es la empresa o el analista de
gestión.

• Valor de Inversión.

Indica el monto que el Sistema-Cliente deberá invertir
para poder
conseguir los servicios del
analista de gestión.

. Producto
Final

Son los resultados o informe final que son entregados al
Sistema-Cliente, y el mismo contendrá dictamen, diagnóstico, conclusiones y
recomendaciones.

Formulación del programa de
análisis de gestión

Al igual que para la Auditoria Contable, el desarrollo del
Análisis de Gestión Administrativa requiere la
formulación de un programa de
trabajo, el
cual determine el curso específico de acción
que habrá de seguir. El programa viene hacer un plan detallado
que señala los distintos pasos a seguir, el número
y la calidad del
personal que
se asignará al trabajo, los medios que se
utilizarán y los lineamientos generales a que habrá
de estar sujeta la revisión administrativa. La finalidad
del programa es guiar al analista en su trabajo, ya que le
proporciona un ordenamiento adecuado y la seguridad sobre
el cumplimiento de los puntos contenidos en su plan, para
salvaguardarlo de que no será omitido ningún punto
de revisión.

El programa de Análisis de Gestión
Administrativa debe estar diseñado específicamente
para cada empresa, de acuerdo a las condiciones particulares del
negocio y al alcance del análisis y primordialmente, del
objeto del mismo. Para cada trabajo específico, hay
condiciones particulares que son las que modifican la forma como
se realiza la revisión administrativa. Las principales
son:

1) Objetivo principal del Análisis de Gestión
Administrativa.

2) Objetivos particulares de cada etapa de trabajo.

3) Limitaciones a que esté sujeto el
análisis.

4) Características particulares de la empresa.

Un programa de Análisis de Gestión
Administrativa no debe ser rígido, sino lo suficientemente
flexible de forma de hacer frente a circunstancias no previstas o
a elementos no conocidos que exijan hacer variaciones o
ampliaciones a los programas de
trabajo establecidos en un principio. Por lo que, el primer paso
para la formulación del programa de Análisis de
Gestión Administrativa es conocer y definir su objeto en
razón de la empresa en la cual se va a desarrollar.
Sólo hasta conocer el objetivo del Análisis de
Gestión Administrativa se podrá desarrollar el
programa apropiado que sea de guía que marque el trabajo a
realizar.

El Programa y su Finalidad.

Todas las acciones que
serán llevadas a cabo durante el desarrollo del
análisis de gestión administrativa, deberán
estar contempladas en el programa, ya que este es la herramienta
de trabajo que se utilizará para cubrir todo el proceso del
análisis de gestión administrativa, desde su
planificación hasta la reunión que
se concertará para hacer la entrega del informe final. El
programa es una estrategia con la
siguiente finalidad:

• Es un medio de autocontrol.

• Permite realizar una adecuada distribución del
  trabajo.

• Es un instrumento de control del tiempo a emplear en el
  análisis.

• Permite elaborar un plan secuencial para cada una de las
  etapas del análisis.

• Ayuda a determinar la responsabilidad del equipo humano de
  lo analistas.

• Permite tomar decisiones sin apresuramiento.

• El Programa y su Contenido.

El conocimiento
de los pasos importantes concretados en el programa, es la base
fundamental de la función a
cumplir por parte de los analistas. Dicha función debe ser
de una excelente eficiencia, dada
por la planificación, desarrollo y control de ese
programa y este último bien estructurado puede
contener:

• Los aspectos para el examen y discusión con la Alta
  Administración de la empresa- cliente de los planes y
  objetivos de cada área.

• El estudio de la estructura de la organización
  general.

• El estudio de la estructura del área a analizar,
  relacionada con la organización general.

• Aspectos adecuados para la evaluación de los
  Controles Internos, con la finalidad de precisar la necesidad
  de mejorar el Sistema 3C (Controles, Comunicación y
  Coordinación), para la obtención de resultados
  más efectivos.

• Un estudio, donde sea necesario, para tratar de lograr la
  disposición del equipo, de tal forma que éste
  dé el mayor rendimiento.

Al momento de preparar el programa de análisis de
gestión, es muy importante tener en cuenta los
"PRINCIPIOS
LIMITATIVOS DE CONTROL" y estos son:

. Principio de Elasticidad.

Este principio se refiere, a que no es necesario que los
analistas sigan rígidamente el programa; su capacidad y
habilidad les indicará cuando un aspecto de urgencia o de
mayor importancia los obligue a no seguir el programa al pie de
la letra.

• Principio de Homogeneidad.

Este principio indica que no se deben mezclar asuntos
diferentes; el analista enfrentará cada aspecto
independientemente, de acuerdo a lo programado. Al encontrar
hechos diferentes, estos serán objeto de
información especial.

• Principio de Economía.

Cada programa debe atender los aspectos fundamentales, los
cuales deberán ser los principales, evitando los problemas de
detalles; en este sentido, se evitará un programa en que
el tiempo y el analista que tenga que cumplido, lo hagan gravoso
para la empresa – cliente, y así mismo, que pueda resultar
más oneroso el control que las deficiencias que existan y
que se pudieran encontrar.

• Principio de Rapidez.

Una vez encontrada la causa de la deficiencia, el analista
debe poner en conocimiento de su inmediato superior la respectiva
solución, en el menor tiempo posible y de acuerdo a la
urgencia. La participación la debe hacer verbalmente en
función de ganarle tiempo al tiempo, mientras está
listo el respectivo informe.

El Programa y el Tiempo.

El tiempo, así como los costos y gastos van
paralelos; el desempeño profesional para el
Análisis de Gestión Administrativa es de tal
envergadura y de tanta complejidad y superior responsabilidad,
que cuando se hace de manera integral, barca todas las
áreas de la empresa en su máxima
expresión.

A mayor tiempo aplicado en el Análisis de
Gestión Administrativa, serán mayores los costos y
gastos correspondientes a honorarios, viáticos,
útiles, etc.

El tiempo en programa es función de los problemas que
tenga la empresa cliente y que ésta quiera resolver. Las
revisiones que se quieran hacer son determinadas por los factores
de los siguientes elementos:

• Magnitud y gravedad de los daños que
  afectarían a la empresa- cliente, si las actividades
  de alguna o algunas de sus áreas no tuvieran
  control.

• Con regularidad deben repetirse los períodos de
  análisis, evitando que en lo períodos que un
  área se deje de analizar puedan producirse
  modificaciones tanto en los métodos y procedimientos
  como en la estructura, las cuales pueden restarle eficacia de
  labor.

• La experiencia que se ha obtenido en los anteriores
  análisis es un elemento fundamental, pues permite
  dedicar mejor y mayor atención a las áreas que
  frecuentemente presentan deficiencias.

• Tienen gran importancia los elementos: actividad y
  áreas sujetas a análisis.

El Programa y su Aprobación.

El programa es un instrumento de gran
importancia, el cual debe prepararse para la labor a desarrollar
en cada área, programa que debe ser bien planificado y
debidamente organizado, para que pueda ser excelentemente
dirigido, perfectamente coordinado y ejecutado y controlado con
eficiencia y eficacia.

Un programa acertado, estructurado conforme a las
necesidades de la empresa-cliente, discutido más de una
vez y que busque a la interpretación y solución de los
problemas que afectan a la Alta Administración de esa empresa, sin lugar a
dudas tendrá que ser aprobado.

• MEDIOS DE RECOLECCIÓN

La recolección de la información
debe hacerse por los medios adecuados, de manera que el analista
obtenga los datos claros,
completos y suficientemente detallados para integrar la red de información en
que habrá de fundamentar su estudio. Los principales
medios de que pueden valerse son los siguientes:

. Inspección y Observación.

Cuando se necesite información acerca de
las instalaciones de la planta, de las oficinas, arreglo
físico de los almacenes o
ubicación de la planta, el analista debe inspeccionarlos
personalmente tomando nota de todos aquellos hechos relevantes y
necesarios para su estudio.

En lo que se refiere a información
relativa, principalmente a operaciones,
tramites, a rutinas establecidas en la empresa, puede obtenerse
mediante la observación directa de cómo son
realizados normalmente. El analista debe obtener toda la
información que crea pertinente acerca del objeto de
estudio, y de ser posible trazar graficas o
diagramas que
posteriormente procurara verificar y mejorar.

. Revisión de Documentos de
Archivos.

EL analista obtendrá valiosa
información de documentos, formas, manuales,
circulares aplicables al caso en estudio. El analista debe pedir
copias de la información documentada que necesite, obtener
juegos de cada
forma en uso y tomar datos relativos al orden que sigue los
diferentes trámites y procedimientos.

. Entrevista.

Tiene por objeto obtener información de
las personas enteradas de la situación vigente y de los
problemas que se estudian. Sirve para confirmar y aclarar la
información obtenida por otros medios.

Al llevar a cabo la entrevista,
el analista de gestión debe considerar el factor de
relaciones
humanas, ya que del trato que tenga con el entrevistado
dependerá que éste le dé información
fehaciente y completa. Para tal fin, el analista de
gestión debe observar en sus entrevistas
los siguientes puntos:

• Describir la importancia de la información que
  proporcione el entrevistado.

. Darle oportunidad de que haga sugerencias.

. No criticar cuando encuentre fallas o deficiencias.

. No prometer correcciones inmediatas, aumentos de sueldo o
cualquier otra cosa que ilusione al entrevistado.

• Expresarle al entrevistado su reconocimiento por la ayuda
  proporcionada.

Cuestionario.

Una forma común para obtener información para el
análisis de gestión administrativa es a base de
cuestionarios, los cuales sirven como guía para buscar
contestación a interrogantes acerca del área en
revisión.

Recolección y registro de
información

Inicia cuando todo el equipo profesional se instala la primera
vez en la oficina que la
empresa le habrá asignado y preparado como su nuevo sitio
de trabajo. La recolección y registro tiene
como objetivo, determinar si el desempeño de la
gestión se ajusta a los planes estratégicos de la
organización, identificar las desviaciones que pudieran
existir y las causas que las generen y plantear alternativas para
mejorar el proceso.

La recolección y registro adquiere el carácter de paso crítico, por cuanto
la calidad del AGAD va a depender en gran medida de la calidad
que recoja analista.

En este aspecto hay que aclarar lo siguiente:

• 1) Si la información recabada es
  definitivamente mala, el producto del AGAD es malo, salvo que
  sucedan conclusiones y recomendaciones acompañadas del
  mismo.

• 2) Si la información recabada es de muy alta
  calidad, nadie puede garantizar que el resultado del
  análisis será cien por ciento bueno.
  Aquí interviene el factor humano, el cual es factible
  por naturaleza y pudiera ser que se haga una
  interpretación inequívoca de los datos, o se
  omita algún detalle importante. Si la
  información es buena la tendencia del resultado del
  AGAD será bueno.

Este paso debe ser desarrollado con mucho cuidado:

• 1) Lo primero que debe tener presente el analista de
  gestión es que la mayor parte de la información
  que debe recabar proviene o depende de las personas que
  laboran con el sistema cliente.

• 2) Debe generar confianza necesaria para crear un
  ambiente de apertura hacia una comunicación franca y
  una disposición abierta para colaborar con la buena
  marcha del estudio.

• 3) Una vez que se cuenta con el respaldo del
  personal, el analista comienza un proceso de
  recolección de datos el cual debe ser diseñado
  para tal efecto y bajo la claridad conceptual de que toda la
  información recabada tendrá que ser veraz,
  actualizada y digna de toda confianza.

• 4) Proceder a examinar con criterio analítico
  todas aquellas fuentes de información representados
  por ejemplo:

• Documento constitutivo de la empresa

• Acta de la junta directiva

• Estados financieros auditados

• Informes del comisario

• Informe de gestión de distintas áreas de la
  empresa

• Organigrama

• Manuales de organización, de normas y
  procedimientos y de políticas, etc.

• 5) Para el uso de técnicas, cuestionarios y
  entrevista, es necesario hacer la planificación
  correspondiente a su aplicación, esto incluye:

• Fecha de aplicación

• Hora de inicio

• Hora de termino

• Lugar

• Nombre de la persona a entrevistar

• Cargo del entrevistado

• Tiempo para el cuestionario ser respondido

Esta programación debe ser enviada por escrito a
cada persona a quien
se le va a aplicar la técnica anexa a una correspondencia
emanada y firmada por la persona que ocupa la máxima
jerarquía del área estudiada.

Entre las técnicas
se pueden mencionar:

1) Técnicas Verbales:

• Indagación

• Encuesta y Cuestionarios.

2) Técnicas Oculares:

• Observación

• Comparación o confrontación

• Revisión selectiva

• Rastreo

3) Técnicas Documentales:

• Calculo

• Comprobación

• Métodos estadísticos

• Análisis

• Confirmación

4) Técnicas Físicas:

• Inspección

• Pruebas selectivas

• Detección de indicios

• Intuición

Una vez realizada la recolección de la
información, el analista de gestión procede a su
ordenamiento y clasificación, organizándola de
manera eficaz para luego registrarla usando preferiblemente
tecnología
de punta, a fin de facilitar su posterior análisis.

Análisis
de la información

Una vez cumplido con el paso de recolección y registro
de información, el analista de gestión está
listo para iniciar la etapa del análisis de esa
información, a través de la cual se
conocerán las situaciones de la empresa cuyas
características permitirán identificarlas como
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
están impactando de uno u otro modo los resultados de la
organización.

Punto Fuerte.

Es aquella característica que permite que la empresa
realice de manera altamente satisfactoria una actividad o que le
proporcione una capacidad dada que puede ser catalogada como
importante. Ejemplos: un recurso valioso, una habilidad, una
capacidad competitiva, tecnología de punta, un logro que
ubica la empresa.

Punto Débil.

Es aquella característica de la empresa que la coloca
en una situación desfavorable, bien sea una carencia o una
sistemática mala ejecutada. Un punto débil puede
hacer vulnerable a una organización.

Si se ha hecho la identificación de los puntos fuertes
y débiles, el analista de gestión debe
confrontarlos y evaluar cuidadosamente ambas listas, considerando
que algunos puntos fuertes serán más importantes
que otros por el hecho de contribuir en mayor grado en el logro
de mejores resultados y mayores niveles de competitividad. Así mismo, debe contemplar
que habrá puntos débiles de mayor impacto negativo
que otros; algunos tendrán efecto destructivos mientras
que otros pueden superarse con facilidad.

El detalle de este análisis, está en evaluar
como se encuentra la correlación existente entre ambos, es
decir, si los puntos fuertes superan a los débiles o los
débiles superan, rebasan peligrosamente a los fuertes y en
función de ese análisis el profesional ira
fundamentando sus futuras conclusiones y posteriormente
recomendaciones.

Factores externos que impactan las organizaciones.

Entre estos se encuentran las oportunidades y estas son
factores aprovechables que le brindan el ambiente
externo a las empresas. Sin
embargo el aprovechamiento de estas oportunidades está muy
relacionado con las fortalezas y debilidades internas en la
organización. Esto quiere decir que las empresas no
siempre están suficientemente preparadas para aprovechar
las oportunidades que les brinda el mercado.

El analista de gestión tendrá en este punto del
estudio una información crucial para apoyar a su sistema
cliente a generar el esfuerzo necesario en procura de moldear las
estrategias
básicas para estar preparados y aprovechar las
oportunidades que le brinda el ambiente externo.

Validación
de la información

A medida que avanza el análisis de la
información, es frecuente que surjan dudas con respecto a
la información que se está analizando y ello
pudiese ser porque la información puede ser:

• Confusa.

• Incompleta.

• Contradictoria.

• Inconsistente.

• No pertinente.

• Inexistente por omisión.

También puede ocurrir que surja otra
característica que haga que la información sea poco
confiable como para sustentar un análisis serio y bien
fundamentado. Cuando esto sucede, el analista de gestión
debe regresar a la fuente y corroborar, certificar, constatar y
complementar hasta que pueda demostrar la confiabilidad de la
información.

Identificación de
desviaciones

• 1. Diagrama de causa y efecto
  (ISHIKAWA).

Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario
buscar las causas que producen la situación anormal.
Cualquier problema por complejo que sea, es producido por
factores que pueden contribuir en una mayor o menor producción. Estos factores puede estar
relacionados entre si y con el efecto que se estudia. El Diagrama de
Causa y Efecto, es un instrumento eficaz para el análisis
de las causas causa y efecto, que pueden estar presentes en un
problema, facilitando los estudios posteriores de evaluación
del grado de aporte de cada una estas causas.

Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas
pueden ser atribuidas a múltiples factores. Cada uno de
ellos pueden contribuir positiva o negativamente al resultado;
sin embargo, algunos de estos factores pueden contribuir en mayor
proporción, siendo necesario recoger la mayor cantidad de
causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e
identificar en mayor proporción. Para resolver esta
clase de
problemas, es necesario disponer de un mecanismo que permita
observar la totalidad de las relaciones causa-efecto.

Un diagrama de causa y efecto facilita recoger las numerosas
opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles causas que
generan el problema. Se trata de una técnica que estimula
la participación e incrementa el
conocimiento de los participantes sobre el proceso que se
estudia.

Construcción del Diagrama Causa –
Efecto.

Esta técnica fue desarrollada por el Dr. Kaoru Ishikawa
en 1953 cuando se encontraba trabajando con un grupo de
ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del
trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que dio el
nombre de causa y efecto. Su aplicación se incremento y
llego hacer de la revista Gemba
To QC (Control de
Calidad para Supervisores), publicado por la Unión de
Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su
forma se le conoce como el diagrama de espina de pescado. El
reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran, publicó en
su conocido manual de control
de calidad esta técnica dándole el nombre de
Diagrama Ishikawa.

El diagrama de causa y efecto es un gráfico que
contiene la siguiente información:

• El problema que se pretende diagnosticar.

• Las causas que posiblemente producen la situación
  que se estudia.

• Un eje horizontal conocido como espina central o
  línea principal.

• El tema central que se estudia se ubica en uno de los
  extremos del eje horizontal (este tema se sugiere encerrarse
  con un rectángulo frecuente, que este
  rectángulo se dibuja en el extremo derecho del camino
  central).

• Líneas o fechas inclinadas que llegan al eje
  principal. Estas representan los grupos de clases primarias
  que clasifican las posibles causas del problema en
  estudio.

• A las flechas inclinadas o de causa primaria llegan otras
  de menos tamaño que representan cada una de las
  primarias. Estas se conocen como causas secundarias.

• Del diagrama de causa y efecto debe llevar
  información complementaria que lo identifique. La
  información que se registra con frecuencia es la
  siguiente: Titulo, fecha de realización, área
  de la empresa, integrantes del equipo de estudio.

Ventajas:

• Permite que el grupo se concentre en el contenido del
  problema, no en la historia del problema ni en los distintos
  intereses personales de los integrantes del equipo.

• Ayuda a determinar las causas principales del problema, o
  las causas de las características de calidad.

• Estimula la participación de los miembros de los
  grupos de trabajo permitiendo así aprovechar mejor el
  conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso

• Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

Utilidades:

• Identifica las causas-raíz o causas principales, de
  un problema o efecto.

• Clasificar y relacionar las interacciones entre factores
  que se están afectando al resultar de un proceso.

Diagrama de Pareto.

El diagrama de Pareto es una gráfica en donde se
organizan diversas clasificaciones de datos por orden
decreciente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas
después de haber reunido los datos para calificar las
causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor
del economista italiano Wilfredo
Pareto (1848- 1923), quien realizó un estudio sobre la
distribución de la riqueza y la
mayoría de la población poseía la menor de la
riqueza. Con esto se estableció la llamada "Ley de Pareto",
según la cual igualdad
económica es inevitable en cualquier sociedad.

El Dr. Juran aplicó este concepto a la
calidad, obteniéndose como lo que hoy se conoce como la
regla 80/ 20. Según este concepto, si se tiene un problema
con muchas causas, se puede decir que el 20% de las causas
resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo
resuelve el 20% del problema.

Por lo tanto, el análisis de Pareto es una
técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos
triviales". Una gráfica de Pareto, es utilizada para
separar gráficamente los aspectos significativos de un
problema desde los triviales de manera que un equipo sepa donde
dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas
más significativos (las barras más largas en un
gráfico de Pareto) servirá más para una
mejora general, que reducir los más pequeños. Con
frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En
el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán
responsables, por el 80% de los problemas.

Usando el diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas
que tienen más relevancia, mediante la aplicación
del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), que
dice que hay muchos problemas sin importancia a solo unos graves.
La gráfica es útil a permitir identificar
visualmente en una sola revisión, tales minorías de
características vitales a la que es importante prestar
atención y de esta manera utilizar todos
los recursos necesarios para llevar a cabo una acción
correctiva sin malgastar esfuerzos.

En relación con los estilos gerenciales de
resolución de problemas y toma de
decisiones, se puede ver como la utilización de esta
herramienta puede resultar una alternativa excelente para un
gerente de
estilo bombero, quien constantemente a la hora de resolver
problemas solo "apaga incendios", es
decir, pone todo su esfuerzo en los "muchos triviales".

Algunos ejemplos de tales minorías vitales
serían:

• La minoría de evoluciones que representa la
  mayoría de quejas de la clientela.

• La minoría de compradores que representan la
  minoría de las ventas.

• La minoría de productos, procesos, o
  características de la calidad causantes del grueso de
  desperdicios o de los costos de retroceso

• La minoría de vendedores que están
  vinculadas a la mayoría impugnadas

• La minoría de problemas causantes del grueso del
  retraso de un proceso

• La minoría de productos o servicios que representan
  la mayoría de las ganancias obtenidas

• La minoría de elementos que representan al grueso
  del costo de un inventario.

Es recomendable su uso:

• Para identificar oportunidades para mejorar.

• Para identificar un producto o servicio, para el
  análisis para mejorar la calidad.

• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a
  los problemas o causas de una forma sistemática.

• Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.

• Al buscar las causas principales de los problemas y
  establecer la prioridad de las soluciones.

• Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un
  proceso (antes y después).

• Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
  Cuando el rango de cada categoría es importante.

¿Cuándo se utiliza?

• Al identificar un producto o servicio para el
  análisis, para mejorar la calidad.

• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a
  los problemas o causas de una forma sistemática.

• Al identificar oportunidades de mejorar.

• Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (Ej.: por
  productos, por segmentos del mercado, áreas
  geográficas, etc.).

• Al buscar las causas principales de los problemas y
  establecer la prioridad de las soluciones.

• Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un
  proceso (antes y después).

• Cuando los datos puedan clasificarse por
  categoría.

• Cuando el rango de cada categoría es
  importante.

¿Cómo se utiliza?

• 1. Seleccionar categorías lógicas para
  el tópico de análisis identificado (incluir el
  periodo de tiempo).

• 2. Reunir datos. La utilización de un Chek
  List puede ser de mucha ayuda en este paso.

• 3. Ordenar los datos de la mayor categoría a
  la menor.

• 4. Totalizar los datos para todas las
  categorías.

• 5. Calcular el porcentaje del total que cada
  categoría se presenta.

• 6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y
  primario – y secundario).

• 7. Trazar la escala de eje vertical izquierdo para
  frecuencia (de O al total, según cálculo
  anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para
  cada categoría en orden descendiente. Si existe una
  categoría "otros", debe ser colocada al final sin
  importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al
  ordenar de mayor a menor, la frecuencia de las
  categorías.

• 8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el
  porcentaje acumulativo, comenzando por el cero hasta el
  100%.

• 9. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje
  acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la
  primera categoría (la más alta).

• 10.  Dar un titulo al gráfico, agregar las
  fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente
  de los datos.

• 11.  Analizar la gráfica para determinar "los
  pocos vitales".

Ventajas:

• Ayudar a concentrarse en las causas que tendrán
  mayor impacto en caso de ser resueltas

• Proporciona una visión simple y rápida de la
  importancia relativa de ios problemas.

• Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de
  solucionar otras.

• Su formato altamente visible proporciona un incentivo para
  seguir luchando por más mejoras.

Utilidades:

• Determinar cual es la causa clave de un problema,
  separándola de otras presentes pero menos
  importantes.

• Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas,
  comparado sucesivos diagramas obtenidos en momentos
  difíciles.

• Puede ser asimismo utilizados tanto para investigar
  efectos como causas.

• Comunicar fácilmente a otros miembros de la
  organización las conclusiones sobre causas, efectos y
  costes de los errores.

La
generación de cursos alternativos de
acción

Es necesario que el analista de gestión genere
alternativas que lo lleven a radicar las causas que están
ocasionando las fallas o problemas.

Para generar alternativas el Analista de Gestión debe
tener espíritu calificado y apoyarse en ciertos recursos y
personas de tal manera que el pueda estar seguro que las
alternativas planteadas son las optimas. El debe consultar a su
equipo técnico, o expertos en la materia,
revisar bibliografías, Internet, ver lo que esta
haciendo la competencia para
resolver problemas similares, etc.

EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS.

El análisis de Gestión Administrativa, tiene
como principal objetivo medir la eficiencia organizacional, y de
igual manera, evaluar los resultados de la acción
gerencial, en términos de conocer si realmente se esta
logrando los objetivos y metas planeadas por la empresa en todas
sus áreas y funciones.

El análisis de Gestión pasa a ser, una valiosa
herramientas
de los profesionales de la
Administración para evaluar la efectividad de los
sistemas de
control interno de la empresa. El proceso de auditar y
analizar la gestión administrativa y gerencial implica que
la empresa debe ser examinada en todos sus aspectos, bien bajo
una visión integral, bien en áreas, secciones o
funciones de la misma. En este sentido, esta
herramienta-administrativa ayuda a identificar los problemas y
fallas que afectan los sistemas
administrativo de la empresa, analiza sus causas y efectos y
contribuye mediante recomendaciones a la soluciones de
ellos.

Bajo esta óptica,
el profesional de la administración debe ser un acceso
externo muy especializado, para tener la capacidad de aportar su
trabajo como analista de gestión, y mediante un informe
bien presentado, dar a conocer, a los dueños de la
empresa, la situación real a partir de los resultados
analizados y evaluados con relación al desempeño de
los ejecutivos.

El profesional de la administración cuando realiza un
análisis de gestión tiene como objetivo evaluar la
calidad de la gerencia, a
partir de determinar si las metas se están logrando con la
optimización de los recursos disponibles, o sea en este
caso, los resultados de los estadios financieros contribuyen para
el analista de gestión, solo un medio de cuantificar la
eficacia, la eficiencia y lo productividad de
la acción general en cualquiera área de la
empresa.

ELECCIÓN DE LA MEJOR
ALTERNATIVA

La elección de la mejor alternativa depende de la
experiencia y del conocimiento del analista (Administrador), y
de la capacidad para poder determinar a factibilidad de
aplicación, bien sea para escoger una alternativa
cualitativa o cuantitativa para poder realizar un buen trabajo de
Análisis de Gestión.

Para realizar la elección hay que tener en cuenta que
existe una gran variedad de técnicas, para eso el analista
debe contar con una bibliografía de consulta
que incluya textos, revistas y trabajos que tengan
reilación con la Ciencia
Administrativa y demás disciplinas complementarias.

El analista debe tener la capacidad de ser líder, para
que pueda motivar a su equipo de trabajo, para ello debe cumplir
con las siguientes características:

• Debe ser colaborador, amigable y humano,

• Debe ser participativo y generador de opciones,

• Debe saber entender que su misión es detectar
  errores y lograr correcciones,

• Debe ser respetuoso para hacer recomendaciones y
  observaciones,

• Saber identificar problemas, sus causas y efectos,

• Debe saber inspirar confianza,

• Debe saber compartir información.

El Analista debe buscar la solución de los problemas
apoyándose en algunos recursos al momento de generar la
alternativa adecuada, por lo cual debe ir al lugar donde
está ocurriendo el problema, para ver por si mismo la
situación y de si existe alguna persona que lo oriente
mejor y quizás tenga la solución para esa falla.
Otra posibilidad es recurrir a expertos que cuentan con una gran
experiencia en la materia; también buscar equipos de
trabajo que ha resuelto problemas similares, otra seria
revisar material técnico, libros,
revistas, Internet o benchamarking. La finalidad es poder
solucionar el problema y que no se vuelva a repetir mas, es decir
solucionarlo de raíz.

Cuando se generan posibles soluciones al problema que esta
ocurriendo, se debe tener mucho cuidado al momento de la
elección, debido a que se debe evaluar y estudiar las
posibles consecuencias adversas de la solución planteada,
por eso es necesario que existan varias alternativas y que todas
sea a favor de resolver la situación. Para saber cual
alternativa es la mas idónea dentro de la variedad que se
tiene se debe tomar en cuenta dos (2) parámetros que son:
la probabilidad y
la gravedad de cada una, y se le debe dar una ponderación
en una escala del 0 al
10.

Ejemplo

EMPRESA EL SOL,
CA

Problema: Baja operatividad en el departamento de
producción, a consecuencia de los altos niveles de trabajo
requerido y poca disponibilidad del personal.

Sistema-Cliente: Operatividad-Personal.

Decisión:

• 1. Contratar más personal o,

• 2. Redistribuir las actividades equitativamente.

Recomendación: La alternativa A, es la
más viable para solventar la situación.

Si todas las alternativas dadas ayudan a la solución
del problema, es necesario aplicar técnicas que faciliten
la determinación de los niveles de riesgo, si es
necesario se puede buscar ayuda en otras organizaciones que hayan
tenido el mismo problema o de forma similar, y ver la manera en
como ellos lo resolvieron y tratar de adaptarla a su
situación para así, tener éxito,
lo importante es que el problema se pueda erradicar por completo
sin dejar secuelas.

Conclusiones y recomendaciones

Las conclusiones y recomendaciones es la propuesta que realiza
el Analista de Gestión Administrativa que recomienda al
final del estudió realizado, el cual debe entregarlo a los
superiores de la empresa.

Las conclusiones deben ser objetivas y soportadas con evidencias
suficientes e irrebatibles, ya que la alta administraron recibe
el informe final. Debido a que las conclusiones son secuelas de
las observaciones, se debe tener presente, entre otros aspectos
que deben:

• Ser en su alcance más amplias, pudiendo fusionar
  más de una observación.

• Ser objetivas y completas.

• Señalar los aspectos formales y técnicos que
  las circunstancias indiquen.

• Los problemas ser comentados en su esencia.

• Mostar los resultados definitivos, originados por el
  análisis realizado.

• Ser una real presentación de todo lo que se expone
  en el cuerpo del informe final.

Al exponer las conclusiones debe ser de acuerdo al grado de
importancia que tenga cada una de las conclusiones, pues primero
se colocan la de mayor grado y de último las menos
relevantes. Ejemplo:

En la administración de bienes de
Capital se
observó deficiencia en la medida de Control
Interno: la situación que se plantea entraba la
producción así como las operaciones
administrativas. Las medidas han sido inadecuadas las cuales
deberían salvaguardar los bienes de Capital (mantenimiento,
registro, adquisiciones, baja de los bienes y
transferencias).

Las áreas de reparación de Instalaciones y
Activos Fijos,
así como la de Mantenimiento, son inoperante: existe
deficiencia en los servicios de reparación de
instalaciones y de activos fijos,
así como en los servicia de mantenimiento, pues se
observaron que estaban en mal estado y
funcionamiento inadecuadamente de tuberías, maquinarias,
vehículos, sucediéndose dificultades como:

La producción disminuye en 10% comparándola con
la habida el año pasado, El personal de producción
esta casi paralizado, a un ritmo del 2% mensual están
incrementando las perdidas.

En cuanto a las recomendaciones el analista de Gestión
Administrativa hace las proposiciones, a su buen criterio, lo
cual resulta la solución a las dificultades encontradas
durante el desarrollo del estudio. Las recomendaciones realizadas
por el analista son sugerencias para la corrección de las
desviaciones existentes en la empresa para que de esta forma se
pueda cumplir con los objetivos planificados.

Las Características:

1. Ser positivas, por lo tanto se hace necesarios que sean
constructivas.

2. Tener una aplicabilidad, en relación a:

2.1 .Oportunidad.

2.2. Seguridad de que la dificultad existente será
superada.

2.3. Adecuación de la sugerencia a la deficiencia, para
lo cual, la recomendación debe ser discutida con el
personal respectivo.

2.4. Comprensión e implementación sin problemas,
debiendo "por lo tanto, ser lógicas y precisas.

2.5 .Costos razonables.

3. Ser útiles a la organización a la cual se le
presta el servicio de Análisis de Gestión
Administrativa; para ello se tiene que señalar la
razonabilidad de la recomendación.

Sugerencia de Presentación

1. Las recomendaciones se deben redactar con esmero y con el
cuidado de no utilizar términos inconvenientes como:

a. La recomendación que proponemos es la mejor…

b. Sin más tardanza, se recomienda…

c. En la seguridad de que la recomendación es la
solución de…

d. Recomendamos que el jefe de ventas
señor x…

2. Se debe meditar si la recomendación pudiera tener
mayor aceptación al ser presentada en dos partes
ejemplo:

• a) Hacer un enunciado que represente el titulo de la
  recomendación, que sea llamativo e impactante.

• b) Seguidamente desarrollar en detalle la
  recomendación.

3. Una recomendación puede envolver o referirse:

• a) A más de una observación.

• b) A más de una conclusión.

4. toda recomendación, en función de la
importancia del caso debe dirigirse a la persona responsable de
su implementación.

Ejemplo:

• 1) Debe darse un mayor nivel jerárquico al
  departamento de compras, para que su jefe reporte en forma
  directa a la dirección de administración.

• 2) El departamento de Ingeniería de
  Producción debe generar un listado de material
  utilizado, por cada modelo X elaborado.

3. El departamento de Métodos
debe ser dirigido por un especialita en la materia, experimentado
en planificación de fábricas, métodos y
normas de
tiempo.

Ejemplo de cómo debe realizarse una
recomendación:

1. En el área de bienes se hace imprescindible el
establecimiento de adecuados controles internos: esta
organización debe salvaguardar los bienes capital, con
medidas de control interno, que logren la adecuada efectividad
dentro del proceso
administrativo de esos bienes.

2. Los servicios de mantenimiento y reparación hay que
racionalizarlos urgentemente: con la finalidad de prestar el
debido apoyo a la actividad productiva y darle mayor relevancia a
las operaciones, se hace indispensable la racionalización
de las responsabilidades del área de mantenimiento y
reparación de activos fijos e instalaciones.

Conclusión

Mediante la determinación y análisis de los
resultados físicos, económicos y financieros
obtenidos en un ciclo, es posible observar el desempeño de
la gestión
empresarial, identificar factores causantes de ineficiencias
o ineficacias, así como también aquellos que
aportaron al logro de los objetivos.

Por lo tanto, los procedimientos de análisis de
gestión administrativa no sólo persiguen una
evaluación integral o un análisis descriptiva de
los resultados, sino también brinda y especifica
información suficiente para las futuras tomas de
decisiones.

Este análisis permite conocer cual fue el destino de
los fondos, como se originaron, cuál fue el aporte de las
diferentes actividades de la rentabilidad
de la empresa, una serie de índices económicos y
físicos que permiten al sistema-cliente controlar,
planificar y ejecutar decisiones que permitan alcanzar los
objetivos buscados el iniciar un proceso de
producción.

Bibliografía

• Villegas Martínez, Fabián. El Contador
  Público y la Auditoria Administrativa. Año
  1970. México – DF. Ediciones Contables y
  Administrativas, S .A.

• Roa Ruiz, José. Fundamentos del Análisis de
  Gestión de Presupuesto.

Autor:

Juan Colina

Enviado por:

Karen Rivas

UNIVERSIDAD DE ORIENTE

Núcleo Anzoátegui

Escuela de Ciencias
Administrativas

Departamento de Administración

Cátedra: Análisis de Gestión
Administrativa

Barcelona, junio de 2008