Diseñar un Proceso de Solución de Problemas (página 2)

3. Incumplimiento de normas de
seguridad: Por
otro lado, los operarios no cumplen con las normas de seguridad
necesarias para evitar accidentes
durante el proceso de
fabricación. Por ejemplo, no se utilizan accesorios como
guantes de seguridad, casco, lentes entre otros.

4. Mala señalización de seguridad: Esto
puede deberse a que no existen señalizaciones relacionadas
a la seguridad que indiquen los lugares en donde se debiera tener
más cuidado.

Inventario:

1.Quiebre de Stock: al no realizar una buena planificación de materiales, en
varias ocasiones los obreros deben pausar la fabricación
ya que se dan cuenta de que les faltan ciertos materiales para
continuar, por tanto, deben esperar a conseguir estos materiales
para continuar con la producción. Esto produce que los productos
demoren más tiempo en ser
terminados y que deban realizar una nueva orden según los
materiales requeridos.

2. Altos costos de
ordenar: Los altos costos de ordenar se producen debido a los
quiebres de stock ocurridos. Ya que deben ordenar un
número de veces mayor a la deseada debido a la mala
planificación de materiales existente, entonces los costos
de ordenar son también mayores a los esperados.

Estos factores recién mencionados producen que
la empresa
tenga demoras de entregas. Para disminuir esta demora, los
operarios trabajan a mayor velocidad,
entregando productos con malas terminaciones, es decir, de menor
calidad.
Asimismo, los productos deben ser reparados conduciendo a mayores
costos y tiempo destinado a esta reparación.

Se ayudara a la
organización en la reducción de costos de
producción. Para esto será necesario conocer la
capacidad de la planta, los costos de inventario, los
niveles de inventario, qué mantener en inventario
(materias primas, productos en proceso, productos terminados y
herramientas)
la producción mensual y finalmente la demanda
mensual. A continuación se presenta un diagrama
Ishikawa, con el fin de visualizar las causas y objetivo,
mencionadas anteriormente, del problema a resolver.

Diagrama de Kaoru Ishikawa en la Empresa Marketing
& Merchandising

3.- Sus principales clientes
encontramos a Ripley, Breden Master, Falabella Pro, Victorinox,
Wado´s, Kia, Kosiuko, Colloky, J.J.O, Hasbro, D & S,
Guante, Imex, Foster, Hyundai, OK Market entre otras grandes
empresas
nacionales e internacionales.

Sus Clientes Internos: Gerente de Finanzas:
Encargado de evaluar y cotizar los proyectos,
además de dar órdenes de compra de los insumos y
materiales necesarios para la fabricación.

Diseñadores: Formado por un grupo de
cuatro personas con el fin de generar planos y vistas de los
potenciales proyectos.

Secretaria: Encargada de cotizar los precios de
proveedores y
recepción de llamados.

Jefe de Fábrica: Es quien debe programar la
producción, controlar a los operarios, designar tareas en
la fábrica, visitar puntos de ventas,
participar de las instalaciones y verificar la calidad de los
productos a ser enviados a la instalación.

Bodeguero: Es quien debe llevar un conteo digital
(actualmente por medio de una planilla Excel) de los
materiales que se tiene en fábrica, como los materiales
que son adquiridos para la fabricación y los materiales
que son usados en los procesos. La
contabilización de inventario debe ser enviada al Gerente de
finanzas tres veces a la semana.

Chofer: Es quien debe recoger las ordenes de materiales
e insumos donde los distintos proveedores y trasladar los
productos terminados al punto de instalación.

Personal de Aseo: Compuesto por una persona, quien
debe mantener el orden y limpieza de la
fábrica.

Operarios: Este grupo está constituido de 5
personas encargadas del proceso de fabricación,
actúan bajo las órdenes del jefe de
fábrica.

Análisis
de problemas

Como se mencionó anteriormente, uno grandes
problemas
actuales de la empresa Marketing & Merchandising
se relacionan con los costos de producción. Se tiene un
registro del
número causas de altos costos. Estos datos se muestran
en a continuación:

Utilizando el Diagrama de Pareto, se puede evidenciar
qué factores son más importantes a resolver, ya que
se debe considerar que estos afectan directamente a la
producción, y por ende, a los costos involucrados. Para
ello, se calcularon los porcentajes acumulados en cada
sección considerando aquellos dentro del 80% como los
más urgentes. A continuación, se muestra la tabla
que contienen la frecuencia, el porcentaje y porcentaje
acumulado.

Como se puede observar, aquellas fallas que deben
resolverse con más urgencia son: Malas Terminaciones en
productos, envíos no acordes a requerimientos,
devoluciones de productos y mala calidad del producto. El
plan para
resolver estos problemas debe realizarse en este mismo
orden.

Frecuencia y porcentaje acumulado.

En cuanto al problema relacionado a la
acumulación de desechos de materiales, a
continuación, se muestra un plano que muestra la distribución de la fábrica y los
lugares que actualmente se utilizan para dejar desechos (color
rojo).

Plano de fábrica resaltando
lugares de desechos

Como se observa, la fábrica tiene una superficie
de 639De esta superficie, aproximadamente
234actualmente están siendo utilizados
para dejar los desechos de los materiales. Esto significa que un
36,6% de superficie está destinada a mantener los
desechos, demostrando que existe una reducción del espacio
de trabajo
significativa. Es decir, este espacio podría ser utilizado
con otros fines que aporten a la productividad de
la empresa. Por otro lado, si se efectuara una disminución
de espacio destinado a desechos, se reduciría la cantidad
de accidentes por parte de los operarios debido a tropiezos,
golpes, entorpecimientos entere ellos mismos,
etcétera…

A continuación se muestra en la tabla, el
número de materiales deteriorados debido a la
acumulación de desechos en lugares que se encuentran cerca
de los espacios de trabajo. Incluye materiales recién
llegados de los proveedores que se deterioran y no pueden volver
a re-utilizarse y materiales que están siendo utilizados
durante un proceso.

Deterioro de materiales por
acumulación de desechos.

Como se observa en la tabla, en el
último mes (Agosto 2008), 76 materiales han sido
deteriorados debido a los desechos de materiales que están
distribuidos por la fábrica. Esto corresponde a
aproximadamente un 19% del total, que corresponden a
aproximadamente 400 tipos de materiales que llegan a la
fábrica. Por otro lado, en el último mes hubo 41
deterioros de materiales en proceso, esto corresponde a un 10,3%
del total de materiales.

En cuanto al quiebre de stock, la empresa actúa
rápidamente recurriendo a sus proveedores en busca de los
materiales necesarios. De esta manera, aumentan sus costos de
transporte de
la siguiente manera:

Distancia
Fábricas-Proveedor

La tabla muestra el número, de Viajes de la
empresa a cada proveedor por proyecto.

En primer lugar, se calcularon las distancias desde la
fábrica al proveedor tal como se muestra. Luego, se
realiza una comparación entre el número de viajes
óptimo para la empresa, es decir, se considera que lo
más eficiente sería realizar un viaje a cada
proveedor por proyecto, y el número de viajes que realiza
actualmente la empresa a los distintos proveedores. Tal como se
muestra, el aumento de costos de transporte aumente en $7. 467
por proyecto.

Actualmente, la empresa cuenta con un inventario de
materiales que se consideran como fijos, es decir, materiales que
se re-utilizan en los distintos proyectos. De un total de 54
materiales, 15 de ellos están malos, esto corresponde a un
27,7% del total. Esto implica, retrasos en la producción y
también utilización de espacio en la
bodega.

Análisis
de medidas de desempeño

– Cantidad de mercadería almacenada a fin de
mes.

Para programar los futuros pedidos es fundamental tener
la información de los materiales que se tiene
al finalizar cada mes. En este caso la empresa tiene registrado
todos los movimientos de compra y uso de materiales por
mes.

– Costos variables de
mantener inventario.

Los costos de ordenar se pueden traducir en costos de
transporte, ya que cada vez que se ordena es la misma empresa
Marketing & Merchandising Ltda., quién se encarga de
recoger los pedidos, más el costo de adquirir
los materiales según su precio.

– Costos de quiebre de stock.

Cada vez que se produce un quiebre de stock tiene una
reacción rápida, siendo la camioneta la que compra
inmediatamente la mercancía faltante, por lo tanto no les
afecta directamente en relación al cliente, pero
aumenta los costos de transporte y muchas veces los productos no
son comprados en el proveedor de preferencia si no en el lugar
más cercano aumentando el costo de
adquisición.

( P – H – V – A
)

Planificación: de Requerimientos de
Materiales: Esto permitirá a la empresa programar el
requerimiento de materiales para los proyectos que se deban
realizar dentro del mes.

Hacer: Se tendrá un registro de los
materiales en inventario al final de cada semana, para así
calcular cuánto, cuándo y qué se
deberá ordenar. Esto permitirá reducir los costos
de inventario disminuyendo el número de órdenes al
mes y los quiebres de stock que hoy existen.

Esto es factible económicamente para la empresa
debido a que no es necesaria una gran inversión para su desarrollo. Lo
necesario será la utilización de un programa que haga
el cruce de datos, el cual puede ser Microsoft
Excel o algún otro software especializado para
la integración de
información.

Verificar: A partir de esto, dar paso a realizar
la integración entre almacenamiento de
mercadería y programa maestro de producción deseada
al final del mes.

Actuar: Para esto será necesario asegurar
la disponibilidad de inventario para el mes, lo que incluye
materiales, componentes, productos en proceso y finales,
también calcular demanda de componentes (la cual se
obtendrá a partir de la demanda estimada de productos
finales), requerimiento de materiales para la producción
(lista de materiales de cada producto final), saber cuándo
se necesitan estos materiales, establecer cuando emitir las
ordenes de compra y considerar tiempos de entrega. Se
buscará mantener niveles mínimos de inventario para
la producción de productos terminados de tal manera de
poder
minimizar costos de inventario, sin afectar la producción
deseada del mes. Así se logrará gestionar el
inventario de fabricación y la programación de la producción en
forma paralela.

5.-

La Alternativa seleccionada, para la solución de
problemas, fue Planificación de Requerimientos de
Materiales.

Para analizar la factibilidad de
este procedimiento se
establecieron los siguientes supuestos:

a) Se clasificaron todos aquellos materiales que
comparten características similares en un solo grupo.
Luego, se seleccionó uno de los materiales como
representativo de ese grupo. Por ejemplo, los siguiente
materiales se agruparon en un solo grupo bajo el nombre "Pliegos
de Lija".

b) El precio unitario considerado para cada
clasificación de materiales fue calculado con el promedio
de los precios unitarios de cada material perteneciente a esa
clasificación.

c) La demanda para cada clasificación de
materiales fue calculado con la suma de las demandas de cada uno
de los materiales pertenecientes a esa
clasificación..

Es importante mencionar que estos supuestos fueron
establecidos para simplificar el análisis, en caso de no ser utilizados y
considerar cada uno de los materiales por separado no afecta el
resultado de este análisis.

A continuación, se detalla el procedimiento
utilizado para llevar a cabo el análisis:

Se realiza la clasificación de materiales
según las características que estos poseen, se
establece un precio unitario para cada clasificación y su
demanda.

Se identifican los materiales utilizados para cada
producto.

Se establecen los tiempos de suministro para cada
clasificación de materiales.

Se calcula el número de materiales utilizados
para producir 9 módulos de madera, 3
cajas de luz, 3 mesones de
trabajo, lo cual corresponde a la demanda semanal que la empresa
actualmente tiene.

Se realizan análisis requerimiento de materiales
con los datos recolectados y los tiempos de suministro para
determinar en qué momento ordenar y cuánto ordenar.
Esto se hizo para cada clasificación de materiales de los
tres productos ya mencionados.

Los cálculos de costos relacionados a ordenar y
adquirir fueron calculados de la siguiente manera: se considera
el costo de transporte (ordenar) para cada clasificación
de materiales según la distancia al proveedor y el costo
de movilización. El costo de adquirir corresponde al
precio unitario de cada clasificación de materiales
multiplicado por el requerimiento neto. Estos dos costos fueron
sumados para obtener un costo total y luego multiplicado por 4,
para obtener el costo total mensual para cada
clasificación de materiales.

Se calculó el costo total actual, considerando
que realizan un viaje por orden. Dado que son 12 proyectos
mensuales, se multiplica 12 por el costo de ordenar y se suma los
costos de adquisición de todas los categorías de
materiales necesarios para los 12 proyectos mensuales.

Se compararon ambos costos, obteniendo una diferencia
significativa entre estos, ya que los costos obtenidos con el
requerimiento de materiales son menores a los costos actuales. El
costo obtenido es de $2.910.017 mensual y el costo actual es de
$4.673.993 mensual. Esto significa una disminución de un
39,38% en el costo total (adquirir y ordenar).

Hacer esto es muy factible, ya que su
implementación no involucra costos significativos ni
capacitaciones extensivas a los usuarios.

Los costos de implementar no son elevados, y es
conveniente, ya que los precios de las licencias para implementar
un software varían entre $120.000 y $180.000.

En este trabajo no se tomó en cuanta el costo de
mantener en inventario, pero si la cantidad de materiales a fin
de mes en stock, y este número disminuye
significativamente, ya que se mantiene constantemente bajo, sin
acumulación de materiales.

Además el quiebre de stock no ocurriría
más ya que con una buena planificación del
requerimiento de materiales, la producción no
deberá interrumpir su producción para adquirir
materiales que fueron olvidados en la orden.

Conclusiones

Actualmente la empresa Marketing & Merchandising
Ltda. presenta problemas relacionados al procedimiento para el
manejo de inventario de mercaderías. En este trabajo se
especifica el objetivo que se busca desarrollar para entregar la
mejor solución posible para los altos costos de
producción y las herramientas consideradas adecuadas para
dar solución a este problema que hace ya algunos
años se hizo presente en la empresa Marketing &
Merchandising Ltda.

La organización posee problemas de
organización que se traducen en altos costos de
producción y, problemas que les ha significado estar
entregando mercancía tardía o con mala calidad en
las terminaciones.

La herramienta a utilizar para mejorar el manejo de
inventario de mercaderías se basan en el sistema de
planificación de materiales por medio de la técnica
lote a lote, con esto se espera entregar a la empresa Marketing
& Merchandising Ltda.., una solución que baje los
costos de producción que tiene hoy logrando aumentar los
márgenes de la empresa.

Por tanto, a partir del análisis de los costos
mensuales de adquirir y ordenar actuales, se realizó una
comparación entre estos y los costos de adquirir y ordenar
mensuales obtenido con la técnica de requerimiento de
materiales. De esta forma se obtuvo que la técnica de
requerimiento de materiales, integrada al proceso de
producción de la empresa Marketing & Merchandising
Ltda.., disminuye en un 39,38% el costo adquirir y
ordenar.

La empresa debe implementar un software que posea un
módulo para la aplicación de Panificación de
requerimiento de materiales, para lo cual hará un cruce de
datos que la empresa debe encargarse de registrar en una base de datos
añadida al software. Una vez hecho esto, se deberá
capacitar a las personas que deban operar con el requerimiento de
materiales.

Bibliografía

– Libro de
Gestión de
Calidad autor Claudio Aedo V. Ediciones Centro de Educación a
Distancia de la Universidad
Católica del Norte Mayo de 2008.

– Gráfico tomado de Internet (anexos), acciones
correctivas.

– Método
básico, para la gerencia de
procesos ciclo P-H-V-A

Anexos

– Acciones Correctivas P-H-V-A

– Método Básico para la
gerencia de procesos ciclo P-H-V-A

– Implementación de la alternativa
de solución mediante carta
gratt.

Graphical (P-H-V-A)

METODO BASICO PARA LA GERENCIA DE PROCESOS CICLO
P-H-V-A

IMPLEMENTACION

El proceso de implementación de la alternativa de
solución propuesta no es complejo y no debiera demorar
más de 18 días. A continuación, se muestra
una Carta Gantt del proceso de implementación:

Autor:

Ricardo