Consideraciones sobre Calidad y Gestión por procesos (página 2)
NC ISO 9000: 2005
define cliente como
organización o persona que
recibe un producto.
El mismo puede ser interno o externo a la
organización:
Cliente Externo. Estos son impactados por el
producto pero no son miembros de la empresa (u
otra institución) que produce el producto. Entre los
mismos están incluidos quienes compran el producto, los
organismos reguladores del gobierno, y el
público en general.
Cliente Interno. En toda la empresa hay
numerosas situaciones, en las que departamentos, y personas
suministran productos a
otros. A los que los reciben les llamamos "clientes", a
pesar del hecho, no son clientes en el sentido habitual, es
decir, aunque no compren el producto.
En la actualidad, lograr la plena
"satisfacción del cliente"
es un requisito indispensable para ganar un lugar en la "mente"
de los clientes y por ende, en el mercado meta. Por
ello, el objetivo de
mantener satisfecho a cada cliente ha traspasado las fronteras
del departamento de mercadotecnia
para constituirse en uno de los principales objetivos de
todas las áreas funcionales (producción, finanzas,
recursos
humanos, etc.) de las empresas
exitosas.
La satisfacción del cliente se define como
percepción del cliente sobre el grado en
que se han cumplido sus requisitos según la NC ISO 9000 del
2005.
Si bien existen diversos beneficios que toda empresa u
organización puede obtener al lograr la
satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser
resumidos en que el cliente satisfecho, por lo general, vuelve a
comprar. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad
y por ende la posibilidad de venderle el mismo u otros productos
adicionales en el futuro; el cliente satisfecho comunica a otros
sus experiencias positivas con un producto o servicio. Por
tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusión
gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares,
amistades y conocidos y el cliente satisfecho deja de lado a la
competencia.
El servicio y sus
características
Existen varias definiciones de servicio, en las cuales
se encuentran palabras claves como experiencias, interacciones,
actitudes,
acciones,
procesos,
desempeño, clientes; que señalan las
características que forman parte de la naturaleza de
los mismos.
Un servicio es toda actividad o beneficio que una parte
ofrece a la otra, son esencialmente intangibles y no culminan en
la propiedad de
la cosa. Su producción no está necesariamente
ligada a un producto físico. (Kotler 1979). También
se puede decir que servicio es un trabajo
realizado para otros. El servicio puede proporcionarse a un
consumidor, a una
institución o a ambos.
El servicio es el cambio que
experimentan las condiciones de una persona, o de un bien
perteneciente a alguna unidad económica, por efecto de la
actividad desarrollada por una otra unidad económica,
previa aprobación de la primera persona o unidad
económica. (Hill 1977)
Los servicios son
actividades de naturaleza intangible en las que participan un
proveedor y un cliente, generando satisfacción para este
último (Lehtinen, 1983)
(Juran 1993) considera que "es un trabajo realizado para
otros, y puede proporcionarse esencialmente a un consumidor, a
una institución, o incluso a ambos".
Actividades intangibles e identificables por separado
que proporciona la satisfacción deseada cuando se vende a
los consumidores y/o usuarios industriales y que están
necesariamente vinculados a la venta de un
producto o de otro servicio (Berry 1993)
En la norma cubana NC ISO 9000:2005 se define que un
servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos
una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente,
generalmente es intangible.
Esta última es una de las características
específicas de los servicios; los servicios poseen algunas
características específicas que lo diferencian de
los bienes
manufacturados, las cuales deben tenerse en cuanta para una
gestión
eficaz. Estas son:
Intangibilidad: Los servicios son intangibles. No
se les puede ver, probar, palpar, oír ni oler antes de
adquirirlo. En relación con esta característica
(Juran 1993) expresa que el elemento fundamental no es el
producto físico, lo cual resulta una mejor forma de
definirla. La mayoría de las empresas de servicio entregan
productos no tangibles, otras suministran un elemento tangible
pero solo incidentalmente forma parte del servicio suministrado
al cliente.
Carácter perecedero: Trabajos no almacenables ni
transportables. Estos se pueden suministrar a los clientes, solo
en el momento que son creados, no pueden ser medidos en
términos físicos ni verificados antes de ser
vendidos.
Inseparabilidad: Un servicio es inseparable de su
fuente, trátese de una persona o máquina, en el
coinciden el tiempo de
producción y el tiempo de consumo, el
elemento de entrada, que se transforma en objeto de salida es una
persona.
Variabilidad: Los servicios son sumamente variables,
pues dependen de quienes lo suministran y del momento y lugar en
que se llevan a cabo (Juran 1993).
Momento de la
verdad y ciclo de servicio
En las empresas de servicio es muy importante los
momentos de contacto del cliente con la organización, pues
estos pueden decidir su satisfacción. A estos "momentos"
se les llama momentos de la verdad. Al conjunto de los momentos
de la verdad del cliente en la organización se le llama
ciclo de servicio.
El ciclo de servicio es la secuencia completa de los
momentos de la verdad que el cliente experimenta al satisfacer
una necesidad. (Albrecht 1990).
Un ciclo de servicio es un mapa de momentos de verdad,
de una institución, a medida que los experimentan los
clientes; se activa cada vez que un cliente se pone en contacto
con la entidad.
El valor de hacer
un mapa de los ciclos de servicio para los diferentes aspectos de
la entidad, consiste en que se puede mirar a través de los
ojos de los clientes y ver la institución desde su punto
de vista. El ciclo comienza en el punto donde el cliente entra en
contacto por primera vez con el sistema de
suministros de servicio y sigue con cada contacto subsecuente que
hace el cliente con cualquier persona de la
compañía. Todos los puntos del ciclo de servicio
deben ser administrados a la hora de la verdad, es decir, en
cualquier momento en que el cliente entra en contacto con el
sistema de servicio durante el ciclo de suministro de un
servicio.
Es aconsejable realizar el mapa del ciclo de servicio en
forma circular para poder observar
el proceso del
contacto como flujo continuo y completo y no aislado e
independiente.
Momentos de la verdad:
Un momento de la verdad es todo evento en el que una
persona entra en contacto con el personal o con
algún aspecto o mensaje (directo o indirecto) de una empresa y se
crea una impresión de ella. Todos los acontecimientos que
conducen a una impresión sobre el servicio son momentos de
la verdad.
Constituye un momento de riesgo porque es
donde el cliente externo percibe satisfacción o
insatisfacción, productos de fallos en el servicio. Se
debe minimizar los momentos de la verdad para así
disminuir los riesgos. Aquel
momento de la verdad donde el cliente va a percibir con mayor
claridad la calidad del
servicio se denomina momento crítico y se le fijan
estándares físicos y normas.
(Jan Carizon 1987), define el concepto de
momentos de la verdad como aquellos en los que el cliente
está en contacto con la empresa por diversas vías
(contacto telefónico, visita de un comercial) y se forma
una opinión de la calidad del servicio prestado. Es el
contacto del cliente con cualquier elemento físico de la
organización:
Contacto con un elemento físico. Edificio,
equipos, Material de promoción o cualquier otro
elemento tangible.Contacto personal. Interacción con el cliente
interno o directivo de la organización.Contacto con elementos físicos y personal. El
cliente evalúa tanto el qué, como el
cómo.
La suma de los momentos de la verdad conforma la
imagen que el
cliente tiene de la organización.
No todos los momentos de verdad se crean de igual
manera, un negocio o servicio puede tener diferentes momentos de
la verdad, pero generalmente unos cuantos tienen impacto
crítico y decisivo sobre las percepciones de los
clientes.
Momentos críticos: Son los que realmente
impactan al cliente, es un acontecimiento psicológico
importante y se le fijan estándares físicos y
normas.
Lo que realmente importa es el resultado final. Por
tanto, un episodio con impacto negativo fuerte puede borrar todas
las impresiones positivas que el cliente había acumulado
hasta el momento, o viceversa.
La calidad en los
servicios
Los dos siguientes enfoques, pueden agruparse en dos
escuelas (Brogowicz, Delen y Lith, 1990): la Nórdica y la
Norteamericana. La primera encabezada por (Grönroos 1988;
1994) distingue tres dimensiones básicas de la calidad:
técnica, funcional y la reputación. Los elementos
de tipo técnico hacen referencia a lo que recibe el
cliente, el resultado, en términos de
características fácilmente identificables y
medibles internamente por la propia organización sobre la
base de criterios técnicos, normalmente estandarizados.
Por su parte los elementos funcionales se refieren a cómo
se presta el servicio al
cliente. Por último, la reputación es
consecuencia de la imagen
corporativa de la organización que presta el
servicio.
La escuela
Norteamericana liderada por (Parasuraman, Zeithaml y Berry 1985,
1988) consideran al cliente, único juez de la calidad de
servicio (Parasuraman, Zeithaml y Berry 1991),
conceptualizando la calidad de servicio como el juicio que aquel
realiza acerca de la superioridad o excelencia global de un
servicio (Zeithaml, Berry y Parasuraman 1988). La calidad del
servicio es un tipo de actitud,
relacionada aunque no equivalente a la satisfacción, que
se describe como el grado y dirección de la discrepancia entre las
percepciones y las expectativas del consumidor acerca del
servicio (PZB, 1988).
La base conceptual en la que se apoyan procede del
enfoque de divergencias de expectativas desarrollado por (Oliver
1977, 1980) para explicar las valoraciones acerca de la
satisfacción del consumidor. El modelo
propuesto por estos autores, comprende el análisis de cinco posibles discrepancias,
cuatro de ellas de carácter interno de la organización
que presta el servicio y la quinta relativa a lo percibido por
los clientes. Sobre esta última es sobre la que se han
desarrollado la mayoría de estudios e investigaciones.
La calidad de
vida es el reto de la economía de los servicios. El concepto de
calidad apunta hacia la satisfacción de los clientes
(consumidores intermedios y finales de bienes económicos)
y supone la calidad de servicio.
La historia de las relaciones
proveedor-cliente consta pues, de tres grandes actos: el anterior
a la venta, la venta propiamente dicha y la post-venta. En estos
tres grandes momentos, el proveedor tiene que actuar a gran
altura de lo que espera el cliente, pero el nivel de
desempeño relevante no es el que objetivamente proporciona
el proveedor, sino el que subjetivamente percibe el
cliente.
Por tanto, la calidad es también un concepto
subjetivo. La calidad no es la coherencia entre las propiedades
de un bien y las exigencias del cliente. Es más bien la
correspondencia entre la percepción de las propiedades de
dicho bien y lo que de él se espera. Es la
comparación entre la percepción del
desempeño y las expectativas del comprador.
Para elevar la calidad del servicio es necesario:
Que los recursos que se utilizan también
lleven calidad.Hay que descubrir que está ocurriendo en la
mente del cliente.
Esto exige una auditoria de servicio, es decir,
verificar las interacciones entre la institución y el
cliente en todos los puntos de contacto y descubrir los
parámetros del libro de
opiniones del cliente.
Para realizar una buena auditoria, hay que desarrollar
criterios de calidad, para ello se necesita comprender lo que el
cliente desea y necesita de la institución, esto se hace
con una investigación de
percepción.
Tendencias actuales de la
gestión.
TQM: Se enfoca en la evaluación
de flujos de procesos a diferencia de visión tradicional
de evaluación de tareas y control terminal
de productos. Introducen enfoque de mejoramiento continuo y
aseguramiento de calidad.
La Calidad Total no
solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es
la mejoría permanente del aspecto organizacional,
gerencial; tomando una empresa como una máquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente hasta
el funcionario del más bajo nivel jerárquico
están comprometidos con los objetivos empresariales.
(Deming,
1989)
La Calidad Total es una estrategia, un
modelo de hacer negocios y
está localizado hacia el cliente.
Sistemas Gestión de la Calidad ISO 9000:
Son estándares genéricos de gestión de la
calidad aplicables a cualquier tipo de
organización.
Se define Sistema de Gestión de la Calidad como
un sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad. N/C ISO
9000:2005
La implantación de un sistema de calidad es cosa
de todos, y a todos beneficia: a empresarios, trabajadores y
clientes. Sin embargo es un proceso complicado, relativamente
largo y costoso, ya que requiere una importante inversión en tiempo y formación.
Además implica el rechazo de un principio muy arraigado:
el de la rentabilidad
inmediata. Es la función
general de la gestión que determina e implanta la política de calidad
que incluye la planeación
estratégica, la asignación de recursos y otras
acciones sistemáticas en el campo de la calidad, tales
como la planeación de la calidad, desarrollo de
actividades operacionales y de evaluación relativas a la
calidad.
Estas acciones reviven la rueda de Deming: planear,
hacer, controlar y actuar PDCA (Plan, Do, Check,
Act) sometidas a un ciclo sin fin.
La gestión de la calidad no se impone por
sí sola, tiene que ser comprendida por la máxima
dirección y por los trabajadores que son el eslabón
principal, máximo en el momento de concretar la
categoría calidad dentro de cualquier proceso productivo o
prestación de servicio.
Balance Scorecard: Permite identificar qué
es necesario medir en orden de balancear la perspectiva
financiera y la calidad. Genera retroalimentación de los procesos internos
y resultados externos para mejoramiento continuo. Sugiere mirar a
la organización desde 4 perspectivas: aprendizaje y
crecimiento; proceso de negocios; perspectiva del cliente y
financiera
Seis Sigma: Método empleado en la
detección de factores críticos de procesos, a
través de medidas estadísticas e identificación de
defectos. Propicios para flujos repetitivos. Enfoca las medidas
en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas
medidas sólo se concentran en los costes, horas laborales
y volúmenes de ventas, siendo
éstas medidas que no están relacionadas
directamente con las necesidades de los clientes. Provee
además un modo consistente de medir y comparar procesos
distintos.
Los esfuerzos de Seis Sigma se
dirigen a tres áreas principales:
Mejorar la satisfacción del
cliente.Reducir el tiempo del ciclo.
Reducir los defectos.
Las mejoras en estas áreas representan
importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los
clientes, capturar nuevos mercados y
construirse una reputación de empresa de
excelencia.
Procesos y
gestión por procesos
Varios autores han estudiado el tema y han definido que
entienden por proceso; entre ellos:
Es una secuencia de actividades a generar un valor
añadido con una entrada para conseguir un resultado y
una salida que a su vez satisfaga las necesidades del
cliente. (Amozarrain 1999).Un proceso es una secuencia ordenada de actividades
repetitivas que se realizan en la organización por una
persona, grupo o departamento, con la capacidad de
transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados
programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de
la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de
cada proceso) con un valor agregado. Los procesos,
generalmente, cruzan repetidamente la barreras funcionales,
fuerzan a la cooperación y crean una cultura de la
empresa distinta (más abierta, menos
jerárquica, más orientada a obtener resultados
que a mantener privilegios). (Medina León y
Nogueira Rivera 2001)Cualquier combinación de máquinas,
herramientas, métodos, materiales y/o personal
empleada para lograr determinadas cualidades en un producto o
servicio. Un cambio en cualquiera de esos componentes produce
un nuevo proceso. (Juran 1994)Un proceso se define como un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados. (N/C ISO
9000:2005)
Gráficamente, un proceso puede representarse como
se muestra en la
figura 1:
A continuación se explican cada uno de los
componentes de un proceso que se muestran:
Entradas: lo constituye todo lo que necesita el
proceso para empezar a funcionar, ya sea capital,
personas, materiales e
información necesarias para el inicio de
todo proceso. Los elementos de entrada de los procesos pueden ser
también resultados de otros procesos
Actividad: Conjunto de tareas interrelacionadas
y orientadas a obtener un resultado específico como
consecuencia del valor aportado por cada una de las tareas que
componen la actividad.
Tarea: Acción
o toma de decisión caracterizada por entrada y salida
específica que añade valor. Salidas:
Conjunto de materiales, personas, capital e información
con valor añadido resultante del proceso.
Los procesos de una organización son generalmente
planificados y puestos en práctica bajo condiciones
controladas para aportar valor.
Dos características esenciales de todo proceso
son:
1 Variabilidad del proceso. Cada vez que se
repite el proceso hay ligeras variaciones en la secuencia de
actividades realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los
resultados del mismo expresados a través de mediciones
concretas. La variabilidad repercute en el destinatario del
proceso, quien puede quedar más o menos satisfecho con lo
que recibe del proceso.
2 Repetitividad del proceso como clave para su
mejora. Los procesos se crean para producir un resultado y
repetir ese resultado. Esta característica de
repetitividad permite trabajar sobre el proceso y
mejorarlo.
Los elementos que van a permitir describir el proceso
son:
1. Salida y flujo de salida del
proceso.2. Destinatarios del flujo de
salida.3. Los intervinientes del proceso (o
prestatarios).4. Secuencia de actividades del
proceso.5. Recursos.
6. Indicadores.
Salida y flujo de salida: Salida concreta es una unidad
de resultado producida por el proceso. Es lo que genera el
proceso. Debido al funcionamiento constante y repetitivo del
proceso el resultado se puede visualizar como un "flujo"
constante.
Destinatario del flujo de salida: Es la persona o
conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde
el proceso en forma de flujo de salida.
Los intervinientes del proceso: Son las personas o
grupos de
personas que desarrollan la secuencia de actividades del
proceso.
La secuencia de actividades: Es la descripción de las acciones que tienen que
realizar los intervinientes para conseguir que al destinatario le
llegue lo que se pretende que llegue.
Recursos utilizados en el proceso: Son todos aquellos
elementos materiales o de información que el proceso
consume o necesita utilizar para poder generar la salida. Pueden
clasificarse en dos grupos:
Que se consumen en cada repetición (se
gastan).Que sirven para más de una repetición
(se amortizan).
Indicadores: Son mediciones del funcionamiento de un
proceso
Tipos de procesos
En las organizaciones se
dan cita diferentes tipos de procesos que pueden clasificarse
como siguen:
Procesos clave: los que representan la
razón de ser de la unidad o departamento, es el objeto
principal de actividad.Procesos de soporte: que tienen como
misión apoyar a uno o más procesos claves y
estratégicos. Son los procesos responsables de proveer
a la organización de todos los recursos necesarios, en
cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir
de los mismos poder generar el valor deseado por los
clientes.Procesos estratégicos: son los que
posibilitan los anteriores. Son los responsables de analizar
las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado
y de los accionistas, para a partir del análisis de
todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los
recursos propios, emitir las guías adecuadas al resto
de los procesos de la organización para así
asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y
condicionantes.
Los procesos claves a su vez pueden clasificarse en
procesos generales o macro procesos. Los mismos se dan
horizontalmente teniendo como entrada fundamentalmente las
necesidades del cliente externo y como salida el producto; o sea,
atraviesan horizontalmente toda la
organización.
Gestión
por procesos
La gestión por procesos consiste en gestionar
integralmente cada uno de los procesos que la empresa realiza; da
un enfoque total hacia el cliente externo desplegando al interior
de la empresa sus necesidades y sus expectativas, siendo el
cumplimiento y/o sobre cumplimiento de éstas las que
generan valor agregado al producto o servicio, percibe la
organización como un sistema interrelacionado de procesos
que contribuyen conjuntamente a incrementar la
satisfacción del cliente. Supone una visión
alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras
organizativas de corte jerárquico – funcional, que pervive
desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la
orientación de las empresas hacia el cliente.
Su objetivo primordial es mejorar continuamente los
resultados de la Empresa a través de incrementar los
niveles de calidad percibida y satisfacción de los
clientes.
La gestión por procesos coexiste con la
administración funcional, asignando "propietarios" a
los procesos clave, haciendo posible una gestión
interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por
tanto, procura su satisfacción. Determina qué
procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece
prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener
planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos.
Hace posible la comprensión del modo en que están
configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y
debilidades.
Se concentra la atención en el resultado de los procesos no
en las tareas o actividades. Cada persona que interviene en el
proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor lo que
está haciendo, sino por qué y para quién lo
hace; puesto que la satisfacción del cliente interno o
externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso
en su conjunto más que por el correcto desempeño de
cada función individual o actividad.
La descripción gráfica de la
organización es el mapa de procesos o red de procesos. En el mapa
de procesos se representan actividades o grupos de actividades
que aportan valor al producto/ servicio recibido finalmente por
el cliente.
También se encamina a incrementar la eficiencia y
productividad
de los procesos a través de:
Reducir los costos de no calidad.
Reducir los costos internos innecesarios
(actividades sin valor agregado).Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de
ciclo).Mejorar la calidad y el valor percibido por los
clientes de forma que se encamine a la fidelización de
los mismos con el proveedor de servicio.Incorporar actividades adicionales de servicio, de
escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el
cliente (ej: Información)
Según (Grieco 1997) en el enfoque de
Gestión por Procesos la meta y
objetivo es que toda la empresa adopte la idea de la mejora
continua con un compromiso, una dedicación y una cultura que
conduzca al cambio, la tarea más importante es la de
ganarse el apoyo del personal.
Mejora
Las presiones competitivas globales han provocado que
las organizaciones busquen formas de satisfacer mejor las
necesidades de sus clientes, reducir costos, e
incrementar productividad. El mejoramiento de la calidad se ha
desarrollado como un pivote para satisfacer estos objetivos. Este
mejoramiento continuo de la calidad se ha convertido en una parte
necesaria e integral de la estrategia de negocios de las
organizaciones. Mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué
cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y
del proceso. (Harrington, 1997).
Empieza con la identificación de las futuras
necesidades de los clientes a través de una
investigación de consumo. En la fase de diseño
y rediseño, se diseñan los productos y servicios
que mejor satisfagan aquellas necesidades. Se diseñan
asimismo los procesos para producir el producto o el servicio.
Estos diseños y estos procesos son mejorados
constantemente. Las actividades para adecuar productos y
servicios a una necesidad siguen su marcha. El ciclo nunca
termina.
(Fadi Kabboul 1994), define el Mejoramiento Continuo
como una conversión en el mecanismo viable y accesible al
que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con
respecto al mundo desarrollado.
(Abell, D, 1994), da como concepto de Mejoramiento
Continuo una mera extensión histórica de uno de los
principios de
la gerencia
científica, establecida por Frederick Taylor, que
afirma que todo método de
trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de
Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kabboul).
(L.P. Sullivan 1CC, 1994), define el Mejoramiento
Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada
área de la organización a lo que se entrega a
clientes.
(Deming, 1996), según la óptica
de este autor, la administración de la calidad total requiere
de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre
se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo.
Según la N/C ISO 9000:2005 la mejora de la
calidad es la parte de la gestión de la calidad orientada
a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la
calidad.
Un punto de partida para la mejora es adoptar una nueva
visión de la organización. Deming ve la
organización como un sistema que incluye la meta de
mejoramiento de la calidad en cada etapa desde la
recepción de materiales hasta el consumidor, así
como el rediseño de productos y servicios para el futuro.
Todas las funciones y
actividades se dirigen a un propósito
común.
La mejora de la calidad es uno de los procesos de la
gestión de la calidad, según la
trilogía de Juran. Este proceso es el medio de
elevar las cotas de la calidad a niveles sin precedente
("avances"). La metodología consta de una serie de pasos
universales:
1. Establecer la infraestructura necesaria para
conseguir una mejora de la calidad anualmente.
2. Identificar las necesidades concretas para mejorar
los proyectos de
mejora.
3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una
responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen
fin.
4. Proporcionar los recursos, la
motivación y la formación necesaria para que
los equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento
de un remedio y establezcan los controles para mantener los
beneficios.
El mejoramiento de la calidad está basado en el
cambio, existen dos tipos de cambio: el gradual y el abrupto. El
cambio gradual resulta de pequeñas mejoras al status que
mediante esfuerzos continuos incluyen a todo el mundo. El cambio
abrupto proviene de la innovación y de una mejora drástica
al estado actual.
(Imai, 1986). El mejoramiento continuo es una conversión
en el mecanismo viable y accesible, al que las empresas de los
países en vías de desarrollo cierran la brecha
tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
¿Cómo mejorar un
proceso?
Para poder mejorar un proceso primero hay que hacerlo
ocurrir. Es decir hay que:
Definir la forma de ejecutar del proceso. Definir un
conjunto de pautas o de instrucciones sobre cómo debe
ser ejecutado el proceso.Ejecutar las actividades del proceso. Según
las instrucciones anteriormente establecidas.Comprobar que el proceso se ha desarrollado
según estaba previsto (según las
instrucciones).Garantizar que la próxima repetición
del proceso se va a desarrollar de acuerdo con las
instrucciones. ¿Qué desviaciones respecto a las
instrucciones se han producido?, ¿Cómo se
pueden evitar en próximas ocasiones?
Este ciclo de actividades garantiza que hay una "forma
definida o estabilizada" de hacer las cosas y que efectivamente
el proceso se ajusta a esta "forma estabilizada".
Cuando a pesar de realizar correctamente las actividades
definidas para el proceso sigue habiendo problemas
(quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.) o el
proceso no llega a adaptarse a lo que necesita el cliente
(necesidad de reestructurar el proceso) es necesario aplicar el
ciclo de mejora.
Una acción de mejora es toda acción
destinada a cambiar la "forma en que queremos que ocurra" un
proceso. Estas mejoras lógicamente se deben reflejar en
una mejora de los indicadores
del proceso.
Para mejorar un proceso hay que aplicar el ciclo de
mejora PDCA (Plan, Do, Check, Act):
Planificar (Plan) los objetivos de mejora para el
mismo y la manera en que se van a alcanzar.Ejecutar (Do) las actividades planificadas para la
mejora del proceso.Comprobar (Check) la efectividad de las actividades
de mejora.Actualizar (Act) la nueva forma de hacer ocurrir el
proceso con las mejoras que hayan demostrado su
efectividad.
Formas de mejoramiento.
La reingeniería o kairo.
La mejora continua o kaizen.
La reingeniería es un método mediante
el cual se rediseña fundamentalmente los procesos
principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la
tecnología
y recursos organizacionales disponibles, orientados por las
necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Éste es un cambio radical en la forma en la que se
visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de
observarse como funciones, divisiones y productos, para ser
visualizados en términos de proceso clave.
El mejoramiento continuo es una conversión en el
mecanismo viable y accesible, al que las empresas de los
países en vías de desarrollo cierran la brecha
tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado. (Kabboul, F., 1994)
Según la N/C ISO 9000:2005 la mejora continua es
la actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir
los requisitos. El objetivo de la mejora continua del sistema de
gestión de la calidad es incrementar la probabilidad
de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras
partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la
mejora:
El análisis y la evaluación de la
situación existente para identificar áreas para
la mejora.El establecimiento de los objetivos para la
mejora.La búsqueda de posibles soluciones para
lograr los objetivos.La evaluación de dichas soluciones y su
selección.La implementación de la solución
seleccionada.La medición, verificación,
análisis y evaluación de los resultados de la
implementación para determinar que se han alcanzado
los objetivos.La formalización de los cambios.
La importancia del mejoramiento contino radica en que
con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más
productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede
ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes.
Los requisitos para el mejoramiento de la calidad son un
propósito común y conocimiento
de conceptos y métodos de
tal forma que el cambio se traduzca en mejora. La meta principal
es la mejora continua en cada actividad. Mejorar es más
importante que considerar si los resultados actuales son buenos o
malos.
Mejora significa la creación organizada de un
cambio ventajoso; el logro de unos niveles sin precedentes del
comportamiento. Es un sinónimo de avance.
La mayoría de las empresas acometen la mejora de la
calidad todos los años. Las mejoras son en forma
de:
Desarrollo de nuevos productos para sustituir
modelos antiguos.Adopción de nueva tecnología (por
ejemplo, ordenadores que sustituyen sistemas de
información manuales).Revisión de los procesos para reducir los
índices de error.
Tipos de mejora del proceso.
Mejoras estructurales.
Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones
creativas, imaginación y sentido crítico. Este tipo
de mejoras son fundamentalmente conceptuales. Las herramientas y
técnicas que se emplean para este tipo de
mejoras son de tipo creativo o conceptual, como por ejemplo, las
nuevas herramientas para la Gestión de la Calidad, las
encuestas a
clientes, la Reingeniería, el Análisis del Valor,
el QDF y otras.
Mejoras en el funcionamiento.
Se puede mejorar la forma en que funciona un proceso
intentando que sea más eficaz. Para este tipo de mejoras
son útiles las herramientas clásicas de
resolución de problemas, los sistemas de
sugerencias, el diseño de experimentos y
otras basadas en datos. O bien,
que sea más eficiente. Para este tipo de mejoras se pueden
utilizar también las herramientas descritas para la mejora
de la eficacia,
complementadas con herramientas sencillas orientadas a la
eliminación de despilfarros. También este tipo de
mejoras se basa en el trabajo con
datos.
Según la autora, se resume que la mejora es un
salto a un nuevo nivel planificado, y que existen dos formas de
mejoramiento: la mejora continua y la reingeniería, y dos
tipos de mejora de proceso: estructurales y funcionales. En
nuestro trabajo se opta por la mejora continua pues se pretende
mejorar la gestión del proceso, ajustándolo a las
necesidades de los clientes pero haciendo un uso racional de los
recursos de los cuales dispone la institución.
Eficiencia y
eficacia y efectividad. Indicadores
La mejora de la calidad implica un salto a un nivel
superior o nuevo estado planificado. Debe ser cuantificada a
través de la dinámica de los indicadores o por la
reducción de la variabilidad de los procesos.
Los indicadores son mediciones del funcionamiento de un
proceso, estos pueden ser de eficacia, eficiencia o efectividad,
tanto globales o de resultado del proceso, como auxiliares o de
proceso. Ellos indican cómo marcha la empresa y
cuán competitiva es.
Indicadores globales o de resultados: Informan
qué ha pasado. Salidas de un proceso (la
información es a posteriori).
Indicadores auxiliares o de proceso: Informan de
lo que pasa (proceso en marcha). Mide lo que está pasando
(información se obtiene a priori). Los Indicadores de
proceso son inductores de los Indicadores de
Resultados.
Los indicadores deben cumplir con los siguientes
requisitos:
Útil, que sirva realmente para la
mejora.Expresable en forma de índice.
Ligado a un objetivo.
Fácil de calcular.
Auto explicativo.
Eficiencia.
La eficiencia se utiliza para dar cuenta del uso de los
recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la
primera, como relación entre la cantidad de recursos
utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado
o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformándolos en
productos. Por lo tanto, da una medida de la relación
entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los procesos.
Se habla de eficiencia cuando se mencionan los costos operativos,
los tiempos de proceso y los desperdicios. La eficiencia es el
"Cómo". (Soler, 2001). Según la N/C ISO 9000:2005
la eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado
y los recursos utilizados. La eficiencia económica tiene
dos componentes básicos: la eficiencia técnica y la
eficiencia asignativa. La primera se refiere a la capacidad de
emplear el menor input posible para lograr un determinado output
o a la de conseguir el mayor output posible con un nivel dado de
input. La segunda mide el acierto de la unidad homogénea
de gestión (DMU) analizada en la combinación de
forma óptima de sus inputs y outputs teniendo en cuenta
los precios de
ambos bajo el supuesto de maximización o
minimización de alguna variable de carácter
económico, como el beneficio o los costos
respectivamente.
Ejemplos de indicadores de eficiencia son: Ingresos, Costos
y Gastos, % de
Ocupación, Cuentas por
Cobrar, Cuentas por Pagar
y Costos de calidad.
Resumiendo criterios, eficiencia es el grado en que se
puede aprovechar un proceso para obtener el producto, con el
mínimo de costos, recursos, tiempo y desperdicios;
enfocado en la optimización del proceso productivo o de
servicio. Explica el cómo se realiza la tarea.
Eficacia.
La eficacia valora el impacto de lo que se hace, del
producto o servicio que se presta. No basta con producir el 100%
del servicio o producto que se fija, tanto en cantidad y calidad,
sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que
logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el
mercado. Es decir, se entiende por eficacia la relación
que existe entre el bien o servicio y el grado de
satisfacción del cliente y de la empresa. De manera que al
hablar de calidad, de satisfacción del cliente, del logro
de los objetivos corporativos, se habla de eficacia. La eficacia
es el "Qué". (Soler, 2001). Eficacia implica:
Análisis de la correspondencia entre
resultados y objetivos.Alto nivel de movilización y de compromiso
con los trabajadores.Capacidad de liderazgo.
Conocimientos.
Vigor, virtud, firmeza y validez.
La eficacia se define como la capacidad de lograr los
objetivos y metas programadas con los recursos disponibles en un
tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar,
tiempo, calidad y cantidad, las metas y objetivos establecidos.
(Beas, 2007)
Según la N/C ISO 9000:2005 la eficacia es el
grado en que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados.
Indicadores de Eficacia: Miden lo bien o lo mal que un
proceso cumple con las expectativas de los clientes del mismo.
Ejemplos: Satisfacción del cliente, Calidad percibida,
Nivel de liderazgo y
Nivel de formalidad de los estándares.
Efectividad
La efectividad es el logro de la mayor
satisfacción del cliente y de la empresa mediante los
procesos mejores y más económicos. Es decir, la
efectividad es el logro simultáneo de la eficacia y la
eficiencia.
La efectividad es la relación entre los
resultados logrados y los resultados propuestos, y da cuenta del
grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado:
cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de
compras a
colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como
único criterio se cae en los estilos efectivitas, aquellos
donde lo importante es el resultado, no importa a qué
costo.
(González, 2007)
Se define como la "capacidad de lograr el efecto que se
desea o se espera" y también como "realidad,
validez".
La efectividad es profundizar en:
Lo que es correcto hacer para obtener resultados y
alcanzar los objetivos.La acertada dirección de los recursos humanos
y de la realización de los esfuerzos.El desarrollo de multihabilidades.
La búsqueda de resultados
extraordinarios.
Conclusiones
Sintetizando los aspectos teóricos abordados en
el presente trabajo se arriba a las siguientes
conclusiones:
Se define la evaluación de la gestión
de la calidad percibida del servicio como el proceso de
determinación del nivel de calidad de la
servucción, el cual se materializa por la diferencia
entre el nivel de expectativas y sus percepciones, en cada
momento de la verdad del ciclo de servicio y tiene como
resultado la valoración general del cliente medida a
través del grado de satisfacción.Entre las tendencias actuales que existen para
gestionar la mejora de los procesos se encuentran la
gestión por proceso, la metodología seis sigma,
las normas ISO 9000.Otra tendencia en la gestión actual es
gestionar sistema de indicadores que comprendan indicadores
de proceso y de resultado.Al hablar de calidad, de satisfacción del
cliente, del logro de los objetivos corporativos, se habla de
eficacia pues esta es la relación que existe entre el
bien o servicio y el grado de satisfacción del cliente
y de la empresa.
Referencias
Bibliográficas
1. Crosby, P. (1992) Zero defects. Quality
progress, Fev..2. Deming, W. Edwards (1985): "Four-day Dr.
Deming Seminar," Dec. 3-6, 1985, Washington, D.C.3. Deming, W. Edwards (1986): Out of the
Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for
Advanced Engineering Study, Cambridge, Mass.4. Deming, W. Edwards (1989): "Calidad y
Productividad, la salida de la Crisis",Editorial Díaz
de Santos; México.5. Deming, W. Edwards (1990): "Four-day Dr.
Deming Seminar," Jan 30 al Feb 2, 1990, Washington, D.
C.6. Juran, Joseph M (1993): "Manual
de control de la Calidad", Juran Institute; Cuarta
Edición EE.UU.
Autora:
Ing. Haisel Sánchez
Churchman
Enviado por:
Sireida Carmenate Romero
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