Los elementos de la arquitectura de calidad de Beerten (página 2)
La estructura del
Sistema de
Gestión de
Calidad se puede presentar en cuatro niveles:
Nivel 1: Manual de Gestión de la Calidad,
define el Alcance y Responsabilidades del Sistema de
Gestión de la Calidad que hace referencia a los
procedimientos. También incluye el Manual de
Planeación de Calidad, que contiene la
identificación e interacción de procesos y el
Plan de Calidad.Nivel 2: Manual de Procedimiento, establece
qué debe hacerse, por quién se ejecutan las
actividades y hacen referencia al uso de las instrucciones de
trabajo.Nivel 3: Instrucciones de trabajo, define
cómo se realiza una actividad
específica.Nivel 4: Registros, son la evidencia de que el
Sistema de Gestión de la Calidad está
operando.
Las empresas pueden
utilizar distintos enfoques para gestionar la calidad. La
elección de la aplicación de un enfoque u otro es
una decisión importante para la
organización ya que no existe un sistema de calidad
estandarizado que funcione bien aplicado a determinado tipo de
empresa o
contexto. Por tanto, resulta fundamental conocer los aspectos
claves de cada enfoque y las diferencias de cada uno de ellos en
relación con los objetivos de
la organización.
A partir de su evolución conceptual y del grado de
involucramiento en la alta dirección se han sucedido varios modelos de
calidad, entre otros: inspección, control de
calidad, gestión
de calidad, calidad total,
modelo
ISO 9001:2000,
modelo Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad (EFQM) de Excelencia, modelo Malcolm Baldridge, modelo
Justo a Tiempo
(JIT), enfoque de Philip B. Crosby, Modelo Deming, modelo
Desarrollo
Funcional de la Calidad (QFD) y el modelo de "Arquitectura de
Calidad y Participación" de Peter Beerten.
El modelo de Arquitectura de Calidad de Peter
Beerten es considerado importante porque brinda una herramienta
multidimensional de análisis de la situación de la empresa, que
abarca aspectos de los procesos de
transformaciones, aspectos estructurales relacionados con la
información y comunicación entre los subsistemas de la
empresa y aspectos de la gestión
empresarial válido para su adecuación al
contexto empresarial cubano.
La Arquitectura de Calidad es un modelo que incluye diez
elementos que deben gestionarse para poder
"construir" en una organización lo que Peter Beerten llama
la "arquitectura" de calidad. Este modelo supone una estrategia
competitiva para las empresas, proteger sus intereses, cuidar la
fuente de trabajo y
mejorar la calidad de
vida de su personal. Sus
elementos constituyen un marco apropiado para un análisis
estratégico. Sus componentes son: misión y
visión corporativa de calidad y participación,
cultura y
estilo corporativo, pareto técnico y social de calidad y
participación, proceso de
dirección de calidad y participación, comunicaciones
corporativas efectivas, liderazgo,
encuestas a
consumidores, benchmarking,
reingeniería, alfabetización
(capacitación) de negocios.
Misión y
visión corporativa de calidad y
participación
Las declaraciones de la misión se
basan en premisas de planeación, en supuestos básicos
acerca del propósito de la organización, sus
valores,
habilidades distintivas, y su lugar en el mundo.
El concepto de
misión es tratado de formas distintas por los
especialistas en esta temática, así se observa como
Picaso y Martínez la conceptualizan como: "razón de
ser y relación definen la misión de una
organización". Por su parte Menguzzato y Renau definen que
"la misión se considera aquí como la
expresión muy general de lo que quiere ser la empresa, de
sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad".
La misión de la empresa, tiene el importante
papel de servir de base y guía del proceso
estratégico. Por lo que podemos definirla como: La
razón de ser el "gran objetivo" de
toda organización. Representa el aporte más
importante y significativo a la sociedad por lo que representa el
propósito más importante por el que trabajan y se
esfuerzan los miembros de la misma, de ahí que ayuda a
movilizar y concentrar las energías y capacidades de la
organización y tomar decisiones para cumplir con dicha
finalidad.
Una declaración de la misión bien
diseñada resulta esencial para formular, poner en
práctica y evaluar la estrategia. Elaborar una
misión clara de la empresa y comunicarla, constituye una
de las tareas de la administración estratégica que suele
pasar por alto con más frecuencia. Resulta importante
conocer que es la misión, la misma no es más que la
razón de ser de la organización, la meta que
moviliza nuestras energías y capacidades. Es la base para
procurar una unidad de propósitos en dirigentes y
trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia.
Constituye el aporte más importante y significativo a la
sociedad.
Sin una declaración clara de la misión,
los actos de la empresa a corto plazo pueden ser
contraproducentes para sus intereses a largo plazo. La
declaración de la misión siempre debe ser sometida
a su revisión, sin embargo, cuando se prepara con atención, pocas veces requerirá
cambios importantes. Las organizaciones
suelen revisar la declaración de la misión una vez
al año. Las declaraciones de la misión que son
eficaces resisten la prueba del tiempo.
Por su parte la visión significa ver a lo lejos,
la imagen que se
tiene del futuro, es un estado final
que estamos tratando de lograr, es el sentimiento de vivir el
futuro, es una forma de sorprender al futuro antes de que el
futuro nos sorprenda, es la forma de comprometernos con el futuro
que queremos crear con el corazón y
los sentimientos.
La visión es la "estrella" que guía todas
las acciones de
las organizaciones, explicita la razón de la existencia de
los mismos, a la vez que sirve de poderoso catalizador de todas
las energías en pos de la consecución de la misma.
Sin una visión, cualquier emprendimiento pierde el foco,
el objetivo final.
Si no se tiene una dirección definida y
predeterminada, no se llega a ningún lado. Pero la
visión no sólo indica la dirección en la que
un grupo humano
trabaja, sino que también señala con qué
valores se va a recorrer el camino trazado. Esta
definición de valores es estratégica porque es tan
importante el fin como los medios que se
acuerdan para lograrlo.
La visión y la misión de una empresa
conforman su identidad, y
es a partir de la identidad que las organizaciones proyectan sus
imágenes. Son estas, en definitiva, las que
aportan un verdadero diferencial local y global. Tener claridad
de la misión y la visión de calidad le resulta
importante al modelo de calidad pues:
Sirve de guía al proceso de
calidad.Indica el estado donde se quiere llegar en cuanto a
calidad dentro de la empresa.Se convierte en herramienta de unidad de
propósitos entre dirigentes y trabajadores para
mejorar la calidad dentro de la
organización.Resulta esencial poner en práctica y evaluar
la estrategia de calidad.
Cultura y estilo
corporativo
La idea de visualizar a las organizaciones como culturas
es un fenómeno relativamente reciente. Hace veinte
años simplemente se pensaba que las organizaciones eran,
en su mayor parte, medios racionales para coordinar y controlar
un grupo de personas. Tenían niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, y
así sucesivamente. Pero las organizaciones son más
que eso. A semejanza de los individuos, también tienen
personalidad.
La investigación de la cultura
organizacional ha tratado de medir la forma como los
empleados visualizan a su organización: ¿Estimula
el trabajo en
equipo? ¿Recompensa la innovación? ¿Ahoga la
iniciativa?
Igor Ansoff define a la Cultura Organizacional como
"…conjunto de normas y valores
de un grupo social que determinan sus preferencias por un tipo
concreto de
comportamiento
estratégico".
Las organizaciones no nacen con una cultura determinada
sino que la van creando en el decursar de su existencia. En la
creación y desarrollo de la cultura juega un papel
determinante el máximo dirigente de la organización
y la calidad humana y competencia de
sus subordinados tanto directa como indirectamente. A su vez la
cultura organizacional no permite cambios violentos, requiere
continuidad histórica. En dependencia del tipo y grado de
desarrollo de la misma, permitirá o no asimilar el proceso
estratégico, de ahí la necesidad de tenerla
presente para que la misma se desarrolle en el sentido que
necesite dicho proceso.
La cultura es una forma habitual y tradicional de pensar
y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos sus
miembros y que deben aprender sus nuevos miembros. Es parte
innata para aquellos que han estado con la empresa durante
algún tiempo. La ignorancia de la cultura señala a
los recién llegados, mientras que los miembros mal
adaptados se reconocen como quienes rechazan o de alguna otra
manera son incapaces de utilizar la cultura de la empresa.
Representa una percepción
común de los miembros de la
organización.
Sin embargo, el reconocimiento de que la cultura
organizacional tiene propiedades comunes no significa que no
puede haber subculturas dentro de una cultura determinada. La
mayoría de las grandes organizaciones tiene una cultura
dominante y numerosos conjuntos de
subculturas.
Una cultura dominante expresa los valores
centrales que comparten la mayoría de los miembros de la
organización. Las subculturas tienden a formarse en las
grandes organizaciones para reflejar problemas,
situaciones o experiencias comunes que enfrentan los
miembros.
La cultura desempeña diversas funciones dentro
de una organización. En primer lugar, tiene un papel de
definición de límites;
es decir, crea diferencias entre una organización y las
demás. En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad
para los miembros de la organización. En tercer lugar, la
cultura facilita la generación del compromiso con algo
más grande que el interés
personal del individuo. En
cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. La
cultura es el "pegamento social" que ayuda a mantener unida a la
organización, al proporcionar normas apropiadas para lo
que deben hacer y decir los empleados. Por último, la
cultura sirve como mecanismo de control y de
sensatez que guía y modela las actitudes y el
comportamiento de los empleados, hacia el mejoramiento continuo y
la búsqueda de la calidad en los procesos de la
organización.
La cultura organizacional forma parte esencial de la
empresa para el logro de sus objetivos, donde su importancia
está dada en la medida en que se logre crearla en la
organización. La cultura organizacional
permite:
El desarrollo óptimo de la actividad que
realiza.La creación de valores organizacionales en
cuanto a calidad se refiere.El comprometimiento de los trabajadores a contribuir
con la calidad final de los productos.Perfeccionar la imagen de la empresa ante sus
competidores al tener una cultura de calidad
definida.Indicar el camino que se debe seguir para la
búsqueda continua de la calidad.
Pareto
técnico y social de calidad y
participación
El principio de Pareto propone según el cual el
80% de los problemas están producidos por el 20% de las
causas, por lo tanto el análisis de Pareto es una
técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos
triviales"si somos capaces de separarlos haremos mucho más
efectivas las actuaciones encaminadas a la mejora.
Esto tiene relación con el proceso de toma de
decisiones pues vincula el problema hacia el cual se debe
enfocar la atención, en función de
la solución más óptima. La
organización en sí, es un sistema de decisiones en
donde la gente participa conscientemente y racionalmente,
escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos
racionales que le son presentadas.
En la organización cada persona participa
consciente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre
alternativas más o menos racionales que le son presentadas
de acuerdo con su personalidad, sus motivaciones y
actitudes.
La persona decide en función de su
percepción de las situaciones. Lo que una persona aprecia
y desea influye en aquello que ve e interpreta y lo que
interpreta influye en lo que aprecia y desea.
Los directivos y gerentes de una empresa son los
responsables de los hombres, dinero,
maquinaria, materiales y
métodos a
su disposición, es por ello que para determinar su uso y
alcanzar los objetivos de la empresa, deben de tomarse constantes
decisiones que en un momento dado, pueden tener repercusiones
tanto internas (en cuanto a las utilidades, el producto,
persona, etc.) como externas (relación con proveedores,
la economía, el entorno, clientes, etc.)
de la organización.
La toma de decisiones es el proceso sistemático y
racional a través del cual se selecciona de entre varias
alternativas el curso de acción
más óptimo.
Las decisiones implican 6 elementos:
Agente decisorio: Es la persona que selecciona la
opción entre varias alternativas de
acción.Objetivos: Son las metas que el agente decisorio
pretende alcanzar con sus acciones.Preferencias: Son los criterios que el agente
decisorio utiliza para escoger.Estrategias: Es el curso de acción que el
agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos,
depende de los recurso de que disponga.Situación: Son los aspectos del entorno que
rodean al agente decisorio, muchos de los cuales,
están fuera de su control.Resultado: Es la secuencia o resultante de una
estrategia.
Para tomar una buena decisión se hace necesario,
definir restricciones y limitaciones. Analizar la relación
costo-beneficio,
especificando los rendimientos que se esperan obtener. Hay que
saber definir cuando se utilizan los métodos
heurísticos y cuando cuantitativos, aunque lo mejor es
ocupar de los dos, unido al conocimiento
de los factores internos formales de la organización
(cultura, organizaciones, manuales,
políticas, estructura, recursos
disponibles, etc.) y los informales (políticas
implícitas, hábitos, experiencia, etc.). Los
factores externos de la organización (clientes,
proveedores, economía, competencia, etc.), resultan
importantes en este proceso.
La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la
organización.
Incluye la adquisición de información
acerca de la organización y el medio ambiente
externo, la detección de limitaciones o discrepancias en
la conducta y
rendimiento esperado, el análisis de eventos y
alternativas y la implantación de nuevos cursos de
acción. La toma de decisiones puede incluir la
participación de los subordinados, además ayuda a
la organización a aprender.
Una vez seleccionada la mejor opción disponible,
los administradores han de hacer planes para afrontar las
exigencias y problemas que pueden encontrar en su
realización. Poner en práctica una decisión
requiere algo más que dar simplemente órdenes
correspondientes. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme
sea necesario, también establecen un procedimiento
para los informes de
avance y se preparan para hacer correcciones si surgen problemas.
Las acciones que se tomen para implantar una decisión han
de tener seguimiento.
Beerten plantea que las organizaciones deben tener una
responsabilidad
social y por supuesto una capacidad de respuesta social
corporativa que va en correspondencia en como las organizaciones
toman conciencia de
ello. La empresa debe tener presente el enfoque micro y macro de
este elemento pues con el micro analiza su capacidad y con el
macro se conocen los asuntos sociales ante los cuales los
negocios deben responder. Toda organización tiene un
objeto social, elemento fundamental para la satisfacción
de las necesidades crecientes de la sociedad. Una empresa que
aplique el pareto técnico social obtendrá
beneficios tales como:
Conocimiento de las causas de los problemas y hacia
donde se debe trabajar para solucionarlos.Posibilita a la organización tomar las
decisiones correctas, encaminadas a la solución de los
problemas, con enfoque social y técnico.
Proceso de
dirección de calidad y
participación
La administración se define como un proceso
para que todos los administradores, sin importar sus aptitudes
particulares o su capacidad, intervengan en actividades
relacionadas para lograr los objetivos propuestos. El primer paso
dentro del proceso de dirección es la planeación o
planificación.
Aun cuando pudiera pensarse que la planificación
es fundamentalmente una elección o un intento de
pronosticar el futuro, comprende bastante más. De alguna
manera, pretende dominar el futuro desconocido y conocer por
adelantado, qué se desea hacer, cómo puede
alcanzarse el propósito establecido, cuándo van a
ejecutarse cada una de las acciones previstas, quién va a
desempeñarlas, qué recursos se utilizaran para su
logro y cómo van a evaluarse los resultados conseguidos.
Es un proceso intelectual, previo a la realización de
acción que se planifica, que utiliza la previsión
para fijar los objetivos.
La planificación se puede considerar como el
instrumento fundamental de la dirección empresarial, al
abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofía, el propósito, la
línea de actuación y los objetivos a conseguir; las
políticas de investigación y desarrollo, de
tecnología
o de producción; los productos a
elaborar o los mercados en los
que se estará presente; la forma de competir o los
canales de
distribución; los recursos y cuantas cuestiones sean
relevantes para la empresa.
Los criterios de efectividad y eficiencia de
Porter comparan dos aspectos de la planeación: el
planteamiento de las metas "adecuadas" y después la
elección de los medios "adecuados" para la
obtención de estas metas.
Las organizaciones utilizan dos tipos de planes. Los
planes estratégicos elaborados por los administradores de
los niveles altos y medios, donde se intentan lograr las metas
generales de la organización, en tanto que los planes
operativos muestran cómo es que se habrán de
implantar los planes estratégicos en las actividades de
todos los días. A los planes estratégicos y a los
operativos los relacionan las metas y los objetivos, los cuales
deben de reflejar la declaración de la misión de la
organización, la meta planeada por la dirección que
justifica la existencia de la organización.
El proceso formal de planeación exige que el
administrador
siga un grupo de pasos que le llevarán al planteamiento de
las metas, a la identificación de los objetivos actuales y
de las estrategias en
vigor, a un análisis del ambiente y de
los recursos disponibles, a la identificación de las
oportunidades y amenazas estratégicas, a la
identificación de fallas en el desempeño, a la implantación de la
toma de decisiones y a la estimación y el control del
progreso.
El segundo momento del proceso lo constituye la
organización. La teoría
de la organización se centra en el diseño
de estructuras
capaces de asegurar, de manera eficiente, la mutua
adaptación entre los medios, externo e interno, de las
organizaciones. La estructura organizativa es un elemento
integrador de las actividades que se desarrollen en una
organización y una respuesta a diferentes presiones
ambientales sobre la misma, (se confunde así, la
institución con el esquema de relaciones que en ella se
desarrolla).
La estructura
organizacional -la manera en que se dividen, organizan y
coordinan las actividades de una organización- proporciona
estabilidad y ayuda a los miembros de una organización
para trabajar juntos y lograr los objetivos de la
misma.
La estructura organizativa debe recoger un modelo de
coordinación e interacción entre los miembros de la
organización. Debe ser un modelo de asignación de
tareas y responsabilidades y de los mecanismos formales de
vinculación entre las partes. Debe ser estable, es decir,
conlleva una cierta permanencia en el tiempo. Pero la estabilidad
y la permanencia no significan inmovilidad sino que la estructura
está condicionada por el medio externo y canaliza los
distintos flujos que relacionan a la organización con su
entorno.
Observando el desarrollo de las organizaciones, se
aprecia que tres son las razones que las impulsan a estructurarse
y organizarse: el número de personas que las afectan, la
división del trabajo en distintas tareas y la
coordinación de las mismas.
Otro elemento dentro de las organizaciones es la
departamentalización; el agrupamiento de
actividades, se puede representar fácilmente en un
organigrama
que también muestra los
niveles en la jerarquía administrativa y la cadena de
mando.
Se necesita la coordinación e integración de las actividades individuales
y departamentales, para superar la diferenciación, es
decir, las diferentes actitudes que tiende a desarrollar cada
departamento individual. La consideración clave es ajustar
la capacidad de coordinación de una organización,
con su necesidad de ella.
Hoy en día se percibe que el diseño
organizacional –el proceso de selección
de una estructura organizacional apropiada para una estrategia y
un ambiente dado- es un proceso progresivo que incluye ensayos,
errores y consideraciones políticas.
Un tercer momento lo constituye el liderazgo o mando. El
mando forma parte del enfoque tradicional que se le daba a esta
función del proceso de dirección, donde se
encuentra la manera que los directivos y gerentes son capaces de
desarrollar lo planificado. En la actualidad se denomina
liderazgo por la importancia que ejerce esta función
dentro del funcionamiento de la organización, con un deber
en guiar a la empresa para el logro de sus objetivos. Este
aspecto del proceso de dirección se desarrollará
dentro de los elementos de la arquitectura de calidad de
"Beerten" como fundamento esencial de la misma.
El control es la función que cierra y completa el
proceso
administrativo al iniciar la retroalimentación de las acciones que se
toman. En tal sentido, se trata de una fase íntimamente
interrelacionada con la de planificación. En definitiva,
proporciona una información valiosísima para la
planificación y puede servir de estímulo a los
distintos componentes de la organización si lo toman no
como una fiscalización, sino como un incentivo.
Mediante el proceso de control, los directivos regulan,
miden y rectifican, las actividades de la empresa, para asegurar
que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen
correctamente los planes creados para su consecución. Como
sistema, observa y comprueba, en primer término,
cómo responde el proceso de funcionamiento de la empresa a
los acuerdos de gestión adoptados; después, revela
los resultados de la influencia directiva sobre dicho
funcionamiento y las desviaciones respecto de las exigencias de
lo planificado y de los principios
vigentes de organización y regulación. Al
explicitar las desviaciones y sus causas, determina las maneras
para corregir la organización vigente, con el fin de
superar las desviaciones y suprimir los obstáculos que
entorpezcan el funcionamiento óptimo de la
misma.
El control resulta importante porque permite que los
administradores corrijan errores. Es más, les ayuda a
enfrentar el cambio,
produce ciclos más rápidos, agrega valor a los
productos y servicios de
la organización, une a los trabajadores que tienen
diferentes antecedentes y culturas y facilita la
delegación y el trabajo en
equipo.
El diseño de
sistemas eficaces de control puede ser difícil. Si los
administradores tratan de controlar demasiados elementos de
manera rígida, es probable que la moral sufra
las consecuencias y que se desperdicie valioso tiempo, dinero y
energía. Estos problemas se pueden reducir al
mínimo si los administradores se centran en controlar las
áreas claves o sustantivas de rendimiento en los puntos
estratégicos de control. El proceso de dirección en
su conjunto aporta una serie de beneficios para el logro de la
calidad entre los cuales se encuentran:
Permite planificar las necesidades de recursos para
el proceso de calidad.Contribuye al logro de los objetivos de
calidad.Evalúa el progreso de la función de
calidad dentro de la empresa.Facilita lograr una estructura organizativa en
función de calidad que responda a las necesidades del
proceso.Permite regular, medir y rectificar, las actividades
de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos de
calidad.Por medio del control se corrigen los defectos del
proceso productivo que influyen en la calidad final del
producto.
Comunicaciones
corporativas efectivas
Hay coincidencia entre los especialistas en afirmar que
de todas las habilidades que debe tener un directivo,
probablemente la más importante sea la de las
comunicaciones interpersonales.
La comunicación es un proceso social de mucha
importancia para el funcionamiento de cualquier grupo,
organización o sociedad; muchos de nuestros problemas,
tanto individuales como sociales y laborales, provienen de una
comunicación inadecuada y deficiente.
Ningún grupo puede existir sin la
comunicación, sin la transferencia de significados
entre sus miembros. Sólo mediante la transmisión de
significados de una persona a otra se pueden transmitir
información e ideas. Sin embargo, la comunicación
es algo más que sólo compartir significados.
También se debe comprender.
La comunicación desempeña cuatro funciones
principales dentro de un grupo u organización: control,
motivación, expresión emocional e
información.
La comunicación actúa para
controlar el comportamiento de los miembros en varias
formas. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad
y lineamientos formales que requieren el cumplimiento por parte
de los empleados. Por ejemplo, cuando se requiere que los
empleados comuniquen a sus jefes inmediatos cualquier queja
relacionada con el trabajo, que sigan la descripción de su puesto, o que cumplan con
las políticas de la empresa, la comunicación
está desempeñando una función de control.
Pero la comunicación informal también controla el
comportamiento. Cuando los grupos de trabajo
gastan bromas o acosan a un miembro que produce demasiado (y hace
que se vea mal el resto del grupo), se están comunicando
informalmente con el miembro y controlando su
comportamiento.
La comunicación fomenta la
motivación al aclarar a los empleados lo que se
debe hacer, lo bien que lo están desarrollando y lo que se
puede hacer para mejorar el desempeño si éste se
encuentra por debajo del promedio, para de esta manera influir
con esta habilidad en la calidad de la empresa.
La formación de metas específicas, la
retroalimentación sobre el avance hacia las metas y el
reforzamiento del comportamiento deseado: todo esto estimula
la
motivación y requiere de la
comunicación.
Otra función que desarrolla la
comunicación se relaciona con su papel de facilitar la
toma de decisiones. Proporciona la información
que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, al
transmitir los datos para
identificar y evaluar opciones alternativas.
Ninguna de estas funciones debe verse como más
importante que las restantes. Para que los grupos se
desempeñen con eficacia
necesitan mantener alguna forma de control sobre sus miembros,
estimularlos para que se esfuercen, proporcionar un medio de
expresión emocional y tomar decisiones. Uno puede suponer
que casi cualquier interacción de comunicaciones que tiene
lugar en un grupo u organización, desempeña una o
más de estas cuatro funciones. El éxito
total en la comunicación personal incluye también
las habilidades de hablar, leer, escuchar y razonar.
En numerosas ocasiones la comunicación no produce
el resultado esperado, los directivos no transmiten el mensaje
verdadero debido a que incurren en errores que perjudican el
impulso y cumplimiento del mensaje, niega la condición de
palanca hacia los resultados generales de la empresa y en la
cultura de la organización. Los principales aportes de las
comunicaciones al sistema de calidad resultan que:
Viabiliza que los empleados comuniquen a sus jefes
inmediatos cualquier queja relacionada con el cumplimiento de
la política de calidad de la empresa.Logra la motivación de los empleados para
influir en el logro de la calidad de la empresa.Permite reproducir la información del sistema
para conocimiento de todos los trabajadores.Permite la divulgación de las tareas que
resulten estratégicas dentro del sistema
Liderazgo
Las técnicas
administrativas son esenciales, pero lo más importante es
el liderazgo. Dirigir toda una organización requiere
sabiduría, instinto y visión, elementos que no se
pueden reducir a un sistema e incorporarse en un manual de
capacitación.
Liderar organizaciones con efectividad es una tarea
difícil, las características de la época
actual son heterogéneas, con vertiginosos avances
tecnológicos y competencia internacional,
además de que las actividades ante el trabajo están
cambiando constantemente.
Los líderes, establecen la unidad de
propósito y dirección de la organización.
Ellos pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los
integrantes de la organización se vean totalmente
involucrados en alcanzar los objetivos de la
organización.
Básicamente un líder
es una persona que se gana la confianza y el respeto de sus
seguidores como consecuencia de sus actitudes y comportamientos.
La confianza y el respeto abren canales de comunicación de
doble vía, haciendo posible la realización de los
objetivos comunes.
Son muchas las capacidades de las que debería de
estar dotado un líder. En la empresa, ha de ser
imaginativo, diligente, esforzado. Con conocimiento de la empresa
y la organización. Y ser capaz de no solo ya de tomar
decisiones acertadamente. Ha de saber involucrar al resto del
grupo en la consecución de los objetivos, y sea acatado su
mandato y dirección.
Para Crosby el liderazgo no es más que "instar
deliberadamente acciones que las personas realicen de una manera
planeada con vistas a cumplir el programa del
líder".
Los gerentes y los ejecutivos no necesariamente son
líderes. Los verdaderos líderes de una
organización pueden no tener títulos en la puerta
de su oficina. Siempre
hay lugar para el liderazgo y éste se percibe en todos los
niveles. Dirigir una tienda o una familia es una
responsabilidad de liderazgo. Muchas veces, quienes se llegan a
ser líderes eficaces no saben de antemano que poseen lo
que se necesita para ello.
Muchos líderes están en condiciones de
transformar empresas con problemas en instituciones
triunfadoras. Para lograrlo, sólo se requieren dos
acciones:
Documentar lo mejor que se pueda las condiciones en
que se encuentre la empresa actualmente. Solicitar a quienes
le piden que acepte el reto que le documenten los problemas,
los ingresos, las utilidades, la rotación del personal
y de los clientes, los inventarios (en caso dado) y otros
elementos esenciales.Empezar con la calidad.
La clave consiste en determinar dónde han venido
fallando las cosas para el cliente y empezar
a hacerlas bien. Identificar y eliminar los costos de hacer
las cosas mal. El servicio al
cliente es uno de tales aspectos; el precio de un
error equivale a cuando menos 25 por ciento de los ingresos.
Los líderes deben aceptar el hecho de que una
mala administración es la razón de que
las cosas no se hagan bien en las empresas o instituciones. Todas
las técnicas para el control de la calidad de nada sirven
si el personal gerencial no tiene un objetivo bien
definido.
Una política de calidad
es una directriz para todos los empleados de la empresa, una
promesa a los clientes y un acuerdo con los proveedores. La
política señala que cada individuo del sistema debe
realizar sus tareas de la manera acordada.
Todos los integrantes de la organización deben
entender cómo define ésta la calidad, qué
orientación la produce, qué estándares del
desempeño aplica y qué mediciones deben aplicarse.
La labor principal de la dirección consiste en asegurarse
de que existan requisitos para cada tarea, de que las personas
responsables de llevarlas a cabo sepan cómo cumplir los
requisitos y de que cuentan con las instalaciones y los recursos
para ello.
Cuando la entidad absorba el liderazgo se reportan una
serie de beneficios entre los que se destacan:
Establece políticas de calidad seguidas por
todos los empleados de la empresa.Transforma el sistema de calidad para convertir a la
empresa en triunfadora.Motiva a los trabajadores hacia el cumplimiento de
los objetivos de calidad.Establece la unidad de propósito y
dirección del sistema de calidad.
Encuestas a
clientes
Las características de un producto o servicio
determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas
características incluyen no sólo las
características de los bienes o
servicios principales que se ofrecen, sino también las
características de los servicios que les
rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas
del cliente constituye el elemento más importante de la
gestión de la calidad y la base del éxito de una
empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente
definido para cada empresa el concepto de satisfacción de
sus clientes desarrollando sistemas de
medición de satisfacción del cliente
y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible
insatisfacción. Agregar un valor añadido al
producto adicionando características de servicio puede
aumentar la satisfacción y decantar al cliente por el
producto.
Para satisfacer las exigencias de los clientes es
necesario conocer exactamente qué hay que hacer para
conseguirlo. Después de hacer lo que se creía
necesario, hay que preguntar al cliente si está
satisfecho.
Debe entenderse que el usuario es quien define la
calidad; debiendo la empresa complacer a los clientes, y no
contentarse sólo con librarlos de sus problemas
inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo
sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con
productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este
conocimiento ya no debe ser sólo del dominio exclusivo
de grupos especiales de una organización; sino que debe
ser compartido y desarrollado por todos los empleados.
Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a
los consumidores corre con el riesgo de
producir bienes y servicios con escasa o nula demanda, ya
sea porque los clientes tienen otras expectativas y necesidades,
o bien porque los competidores están generando bienes con
un mayor valor agregado.
Por tales motivos es esencial para las empresas
practicar tanto la investigación
de mercado, como la inteligencia
competitiva y el benchmarking.
Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores,
estos deben ser traducidos en términos cuantitativos y
tangibles. Este proceso de traducción no es sencillo y requiere de la
integración de conocimientos de mercadotecnia
con ingeniería y administración, para
que las necesidades del consumidor y las
expectativas que desarrolló durante el proceso de
selección del producto, puedan ser satisfechas
completamente. Entre la técnica más importante para
tales fines se halla el Despliegue de la Función de
Calidad (QFD), el cual sirve para realizar todo este proceso de
traducción, ayudando a que la voz del cliente se
despliegue a través de toda la
organización.
La función de despliegue de la calidad tiene como
objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del cliente
desde el diseño del producto, durante su proceso de
producción y hasta que es utilizado por el
consumidor.
A partir de esta base, los procesos pueden ajustarse
para, en el futuro, continuar satisfaciendo a los clientes.
Éste es el modo en que muchas de las empresas
convencionales (no todas) controlan el panorama de sus ventas y
mantienen un nivel de negocios razonable. Pero cabe preguntarse
¿qué se está haciendo para superar las
expectativas del cliente? Las expectativas del cliente, una vez
satisfechas, aumentan. Las opciones de hoy serán la
normativa de mañana. Un aspecto competitivo de hoy no es
garantía para el futuro. El objetivo es estar tan cerca
del cliente como sea posible para así conocer no
sólo su concepto sobre la empresa, sino también los
cambios que puedan contemplar y que serían susceptibles de
afectar seriamente la actual relación. Por ello se hace
necesaria la realización de una investigación que
incluya este elemento tan importante como son los
clientes.
A todos los clientes la oportunidad de hacer aportes y
es necesario mantenerles al día en cuanto a aspectos
importantes. Una de las mejores formas de mejorar su
relación comercial con sus clientes, es
preguntándoles lo que piensan sobre sus servicios y
cómo podría mejorarlos para servirles
mejor.
El cuestionario
es, con diferencia, el instrumento más común para
recoger datos primarios. Hablando en términos generales,
un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas que se
presentan a los encuestados para obtener su respuesta. Es un
instrumento muy flexible porque existen diversas formas de
preguntar. Los cuestionarios necesitan cuidadosamente
desarrollados y probados antes de ser utilizados a gran escala.
Para poder satisfacer las expectativas de los clientes
se necesita de su conocimiento, por ello, utilizar el método de
las encuestas beneficia al logro de la calidad pues:
Permite conocer las expectativas de los clientes en
cuanto a la calidad de nuestros productos o
servicios.Contribuye a ajustar los procesos en correspondencia
con las exigencias.Permite proyectar los posibles negocios que
emprenderá la empresa, así como los cambios que
darán satisfacción a los clientes.Retroalimenta la posición de los clientes
ante la situación de la empresa en el
mercado.
Benchmarking
El benchmarking fue aplicado por primera vez en 1979 por
Xerox Corporation con el nombre de benchmarking competitivo. Se
inicia primeramente en las operaciones
industriales de Xerox para examinar sus costos de
producción unitarios. Estas primeras etapas de
benchmarking se conocen como comparaciones de la calidad y las
características del producto. Xerox logra identificar que
los productos de los competidores eran vendidos al mismo precio
que a Xerox les costaba producirlos, por lo que tuvo que realizar
un cambio en el estilo de producción. Dado el gran
éxito que se alcanzó de aplicar el proceso, en 1983
se ordena el benchmarking como proceso fundamental para alcanzar
el liderazgo. Hasta 1981 solo se realizaban comparaciones de las
operaciones internas. El benchmarking cambia esta
filosofía dada la importancia de analizar los procesos y
productos de la competencia.
El Benchmarking es una herramienta de gestión que
consiste en comparar y medir continuamente a una empresa respecto
a los líderes del sector con el fin de obtener la
información que le permita tomar las medidas necesarias
para mejorar internamente y con ello proporcionar mayor valor a
los clientes. El benchmarking se ha convertido en una
práctica general estándar entre las empresas
reconocidas por su excelencia.
El benchmarking aporta un modelo mejor en su clase para ser
adoptado, o mejorado. Los clientes modernos están mejor
informados y demandan la calidad más alta y los precios
más bajos. Las empresas tienen la opción de
desempeñarse como el mejor o abandonar el negocio. El
benchmarking apoya la calidad total al dar los mejores medios
para la mejora rápida, significativa de procesos o
prácticas.
En la actualidad, el término, ha sido adaptado a
la realidad de muchas organizaciones y por lo tanto cada una de
ellas cuenta con su propia definición.
Para David T. Kearns, director general de Xerox
Corporation) benchmarking "…es el proceso continuo de
medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas empresas reconocidas
como líderes en la industria".
Plantea, Bengt Kallöf y Svante Ã-stblom
"…que es un proceso sistemático y continuo para
comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad,
calidad y prácticas con aquellas empresas y organizaciones
que representan la excelencia".
El benchmarking es un proceso en virtud del cual se
identifican las mejores prácticas en un determinado
proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa
interna de la empresa.
Existen varios tipos de benchmarking:
Interno (utilizar nuestros resultados como base de
partida para compararlos con otros).Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y
cómo lo hace).Fuera del sector (descubriendo formas más
creativas de hacer las cosas).Funcional (comparando una función determinada
entre dos o más empresas).Procesos de Negocio (centrándose en la mejora
de los procesos críticos de negocio).
El proceso de benchmarking implica un trabajo arduo, que
a menudo se inicia enfrentando la oposición interna y, con
frecuencia, es un agregado a las labores normales de cada quien,
que requiere paciencia, disciplina y
recursos. Todas éstas son buenas razones para evitar
llevar a cabo un estudio de benchmarking; sin embargo, las
ventajas competitivas y las oportunidades de mejoramiento de la
productividad que se adquieren para la organización
compensan en mucho las inconveniencias del proceso. Para el
administrador y los participantes en el proyecto, las
ventajas son el descubrimiento de oportunidades de avances
importantes y mejoras en los procesos, además de que
ganarán reconocimiento por parte de su empresa como
expertos de vanguardia en
las labores de inteligencia.
El benchmarking contribuye al logro de los objetivos del
negocio de la organización facilitando la detección
de las mejores prácticas que conducen en forma
rápida, ordenada y eficiente a la generación de
ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin
de motivar la mejora en el desempeño organizacional. Por
ello dentro de los beneficios que aporta elemento al logro de la
calidad se encuentra que:
Permite hacer comparaciones en cuanto a calidad con
empresas de mismo sector.Contribuye a evaluar la eficiencia del sistema de
calidad implantado en la entidad.Permite un mejoramiento organizacional mediante un
proceso continuo y sistemático de evaluación de
productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones
reconocidas como representantes de las mejores
prácticas de calidad.Descubre formas más creativas de hacer las
cosas.Aporta ventajas competitivas y posibilidades de
incursionar en nuevos negocios beneficiosos para la
organización.
Reingeniería de
procesos
Una técnica que se puede emplear para lograr
mejorar de manera importante el funcionamiento interno de una
empresa es la reingeniería
de procesos. La reingeniería de procesos es una
propuesta para gestionar empresas bajo condiciones de ambiente
dinámico, altamente competitivo y globalizado.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas
para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o
prestación de un servicio, hasta la realización de
cualquier actividad interna. El éxito de la empresa
depende de que estos procesos sean eficaces y permitan prestar
más atención a la satisfacción del
cliente.
Una empresa tiene que analizar seriamente la
opción de hacer reingeniería de procesos. Se trata
de una decisión de alta gerencia, que
requiere análisis serios y maduros puesto que las
implicaciones de la reingeniería de procesos son de tal
magnitud, que implican costos laborales y humanos importantes y
si está realmente comprometida con los cambios que
implica.
El inicio de la reingeniería de procesos
está en Michael Hammer quién comenzó a
observar que empresas que habían mejorado
espectacularmente su rendimiento en una o más áreas
de su negocio habían cambiando radicalmente la forma en
que trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se
dedicaban sino que habían alterado en forma significativa
los procesos que seguían e incluso habían cambiado
totalmente sus procedimientos en
función del cliente externo para su satisfacción
total de una manera mejor que los competidores.
Para Hammer la reingeniería "es la
revisión fundamental y el diseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costo, calidad, servicio y rapidez."
En esta definición aparecen cuatro palabras o
frases esenciales:
Fundamental: implica que la empresa debe centrarse
en los aspectos más básicos de su
funcionamiento, cuestionándose cual es la base de sus
funciones.Radical: la reingeniería defiende la
reconstrucción del proceso global, en lugar de mejorar
el proceso existente, así, indica que rediseñar
es reinventar el negocio no mejorarlo o
modificarlo.Espectacular: se busca dar un gran salto en
rendimiento; la reingeniería no busca mejoras
marginales o incrementales, de manera que solo debe
utilizarse cuando haya una necesidad de eliminarlo todo,
intentando mejoras en las tres cuestiones ya mencionadas:
costo, calidad y servicio.Centrada en los procesos: entendiendo proceso como
un conjunto de actividades que recibe uno o más inputs
y crea un producto de valor para el cliente.
Ante una intensificación de la competencia,
cambios en los patrones de consumo de
nuestros clientes, un decrecimiento de las utilidades, la
aparición de nuevas condiciones de competencia en los
mercados internos y externos y una modificación de los
escenarios económicos, tecnológicos, financieros,
laborales, demográficos, legislativos y políticos
las empresas deben comenzar a considerar la reingeniería
de procesos.
La reingeniería es un proceso que incorpora
cambios importantes, pero no siempre será la
actuación más correcta. Si la ejecución
técnica es adecuada, pueden que sean necesarias otras
mejoras como la preparación, cambios estructurales,
desarrollos en la dirección, etc.
Hammer sugiere que para la implantación del
proceso de reingeniería es necesario centrarse en una
serie de actuaciones que requieren una gestión integral
que abarcará a todas las áreas de la
organización.
En primer lugar, la organización debe centrarse
en el cambio del proceso seleccionado, y no en su
corrección. Normalmente, aunque los procesos sean los
causantes de los problemas en una organización, al existir
cierta familiaridad con ellos, se tiende a introducir
pequeños cambios que no ocasionarían una gran
oposición de manera que se producen mejoras incrementales
confundiéndolas con la reingeniería.
En segundo lugar deberá procederse a una
revisión cultural y del estilo de dirección. El
proceso de reingeniería introducirá cambios que
tendrán también repercusiones en las actitudes, de
manera que tendrán que verse modificadas. Esto no se
acepta fácilmente, deben desarrollarse nuevos valores, no
solo mediante el uso de recompensas a aquellos que así lo
hagan, sino que la dirección tendrá que apoyarlos y
demostrar su compromiso con esos nuevos valores.
En último lugar la organización no debe
escatimar los recursos destinados a la reingeniería. No
pueden conseguirse las mejoras de rendimiento que promete la
reingeniería sin invertir, sobre todo en lo que se refiere
a los factores de tiempo y recursos
humanos. Al asignar recursos insuficientes demuestra una
falta de interés por parte de la dirección, lo que
provocará que el resto de la organización lo
conciba como un proceso sin importancia, llegando incluso a
oponerse o no hacerle caso, confiando que en breve plazo
será abandonado.
En ocasiones el problema que presentan muchas
organizaciones es de tipo estratégico y no operacional.
Dentro de los aportes de la reingeniería de proceso al
logro de los objetivos de calidad aparecen:
Elaboración de nuevos procesos de calidad
dentro de la actividad empresarial.Incorpora cambios estructurales adicionales dentro
del sistema de calidadRevisión de los procesos fundamentales del
sistema.Perfecciona el funcionamiento del sistema de
calidad.
Alfabetización (capacitación)
de negocios
Día a día con mayor convicción las
empresas verifican que los recursos humanos son el activo
más importante y la base cierta de la ventaja competitiva
en un plan de
desarrollo estratégico.
Esto significa que día a día habrá
mayor inversión en la capacitación,
retención y sustitución del personal que conforma
una organización. Los cambios se producen cada vez en
menor espacio de tiempo. La adaptación de la empresa a los
mismos exige un compromiso especial de su recurso humano. La
identificación del ser humano con la empresa es la
única base que hará posible el cambio permanente
para evitar el avance de la competencia.
La capacitación se define como una actividad
sistemática, planificada y permanente cuyo
propósito general es preparar, desarrollar e integrar a
los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega
de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las
exigencias cambiantes del entorno.
Para Blake, O "la capacitación está
orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones
tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en
sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio,
crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas
y externas. La capacitación es la función educativa
de una empresa u organización por la cual se satisfacen
necesidades presentes y se prevén necesidades futuras
respecto de la preparación y habilidad de los
colaboradores".
La capacitación de negocios en esencia va
dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador y de
los dirigentes para que éste se desempeñe
eficientemente en las funciones a él asignadas, producir
resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes,
prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales
dentro de la organización relacionadas con la actividad
negociadora. Capacitar a los dirigentes se hace necesario para
mejorar la eficacia global de los negocios, así como los
resultados económicos financieros de la empresa. En la
medida que los administradores conozcan y perfeccionen su
trabajo, los mismos garantizarán resultados alentadores y
el perfeccionamiento de las herramientas
de trabajo relacionadas con esta actividad de la
empresa.
A través de la capacitación se hace que el
perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos,
habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. Se
debe tratar que la misma responda a las estrategias de negocios
de la entidad, perfeccionado la actividad realizada por el
empleado en base al negocio o los negocios principales de la
empresa.
La capacitación debería tener un
análisis previo para evaluar en qué parte de los
negocios es necesario mejorar o resolver un problema, o
simplemente actualizar la información de todos los
días. Esto lo debe analizar la persona encargada de
diseñar o seleccionar un programa de capacitación
de negocios.
Por otro lado, resulta necesario expresar que los
programas de
capacitación de negocios deberán realizarse a
medida, de acuerdo a las necesidades de la empresa, ya que no son
las empresas quienes tienen que adaptarse a estos, sino todo lo
contrario.
Debido a que la meta primaria de la capacitación
de negocio es contribuir a las metas globales de la
organización, es preciso desarrollar programas que no
pierdan de vista las metas y estrategias
organizacionales.
Los objetivos deben estipular claramente los logros que
se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben
utilizarse para comparar contra ellos el desempeño
individual. Si los objetivos no se logran, el departamento de
personal adquiere retroalimentación sobre el programa y
los participantes. Los principales objetivos de la
capacitación de negocio son:
Preparar al personal para la ejecución de las
diversas tareas particulares de los negocios.Proporcionar oportunidades para el continuo
desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales
sino también para otras funciones para las cuales la
persona puede ser considerada.Cambiar la actitud de las personas ante los
negocios, con varias finalidades, entre las cuales
están crear un clima más satisfactorio entre
los empleados, aumentar su motivación y hacerlos
más receptivos a las técnicas de
supervisión y gerencia.
La correcta evaluación
de las necesidades de capacitación conduce a la
determinación de objetivos de capacitación y estos
se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La
clara declaración de los objetivos de capacitación
constituye una base sólida para seleccionar los
métodos y materiales y para elegir los medios para
determinar si el programa tendrá éxito.
La capacitación de negocios es por lo tanto, una
inversión para la organización, pues los resultados
que se obtienen de ella no sólo benefician al empleado y a
los dirigentes, sino que contribuye al logro de los objetivos
empresariales y el desarrollo
organizacional.
Dentro de los principales beneficios que se le reportan
a la organización por medio de la capacitación de
negocios en busca de la calidad se encuentran:
El perfeccionamiento de los métodos y estilos
de trabajo de los negocios.La adaptación de la empresa a los cambios
acelerados que se producen en los negocios.El aporte a los dirigentes de un cambio en la manera
de enfrentarse a la actividad negociadora con una mayor
motivación.La contribución al logro y desarrollo de los
objetivos y estrategias de calidad de la organización.
Conclusiones
Un sistema de gestión de Arquitectura de la
Calidad debe estar encaminado a minimizar las barreras que
impiden la efectividad en el proceso de implantación. El
principio de este sistema es formular acciones de mejora
para cada uno de los elementos de la Arquitectura de la calidad y
complementarlas con mediciones de dichas acciones, de
forma que se logre garantizar la efectividad de las mismas, como
resultado de lo cual se obtendrían determinadas
ventajas que aporta cada una.
Las acciones de mejora que deben ser tenidas en cuenta
por la organización y ser traducidas en objetivos y tareas
concretos en un plan de acción donde se definan las
prioridades y responsabilidades necesarias para su
cumplimiento.
Implantar todos los elementos de la Arquitectura de
Calidad puede significar diluir esfuerzos e inversión.
Teniendo en cuenta que algunos de ellos demandan de una
inversión costosa y podrían traer pérdidas a
la organización en caso de error, es preciso proceder a la
minuciosa selección de los aspectos de cada elemento que
se aplicarán.
El Sistema de Gestión de la Calidad
diseñado debe responder a las necesidades de la empresa y
que le permita a la dirección contar con herramientas
multidimensionales para su integración en la toma de
decisiones que se traducen en acciones, su medición y la
obtención de ventajas en su desempeño.
Citas
utilizadas
1. Boxwell, Robert. Benchmarking para competir
con ventaja. / Robert Boxwell. McGraw-Hill, 1994. pág.
13.2. Ariza, Guillermo. La calidad como clave para
la innovación tecnológica. / Guillermo Ariza.
Revista Economía Industrial, (301): pág. 60,
1995.3. Hammer, Michael. Reingeniería de la
empresa. / Michael Hammer – Barcelona: Parramón, 1994.
pág. 42.4. Menguzzato, M. "La dirección
estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del
management". / M. Menguzzato. Libro reproducido por el MES,
1991. p.3495. Freeman, Edward. Administración. /
Edwar Freeman. México: Prentice Hall Hispanoamericana,
1995 – 686 p.6. Picaso, M.L.R. Ingeniería de los
Servicios, para crear clientes satisfechos y lograr ventajas
sustanciales y sostenibles. / M.L.R Picaso, V.F
Martínez – México D.F: Mc-Graw Hill, 1991
p.277. Menguzzato, M. "La dirección
estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del
management". / M. Menguzzato, J.J Renau. Libro reproducido
por el MES, 1991 -p1058. Zuccolotto, H. M. Calidad, aquí y
ahora. La Estrategia. / H. M. Zuccolotto. México D.F:
Panorama Editorial, 1992. [s.p]
Bibliografía utilizada.
1. Stoner, James.
"Administration". / James Stoner. México D.F:
Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, 1996.
[s.p]2. Acosta Tobon, Alberto.
Políticas de empresas y Estrategia Empresarial. La
Paz: Editorial Eafit. 1992. [s.p]3. Thomas, Peters. En busca de la
excelencia. / Peters Thomas, y Robert Waterman Jr. Editorial
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Uninorte. 1985. [s.p]5. Schein, E. H. "La cultura
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– 154 p.7. Mc Cormack, R. Los Secretos del
Éxito. / R. Mc Cormack – México D.F: Lasser
Press Mexicana, 1990 – [s.p]8. Codina Jiménez, Alexis.
Las habilidades de comunicación en el trabajo
directivo. [en línea] .
2001 [Consulta: 2 de marzo de 2006]9. Keith, D. El comportamiento
humano en el trabajo. / D. Keith, J. W Newstrom. Libro
reproducido por el MES, 1990. [s.p]
Breve
biografía de los autores
AUTORES:
Pergentino Esangui Ondó, nació el
13 de marzo de1983. Del año 1990 a 1995, realiza estudios
primarios en la escuela EPIR de
Malabo; del año 1996 – 2000 realiza estudios del
bachillerato elemental en el colegio San Antonio
María Claret de Lubá; del año 2000 al 2003
cursa el bachillerato superior en la escuela San Antonio
María Claret de Malabo; del año 2000 al 2003 fue
aspirante del Seminario
Claretiano Padre Sialo de Malabo.
En la
República de Cuba, del
año 2003 al 2008 cursa estudios universitarios de
Licenciado en Economía en la Universidad de
Camagüey, obteniendo el titulo de oro; y ahora
está cursando los estudios de máster en
administración de negocios en la misma
universidad.
Kent Bernard Joseph.
Nació en la Commonwealth of Dominica en la cuidad
de Boetica curso estudios primarios en la escuela primaria
Boetica Government school (1979-1983). Continuo estudios en la
secundaria: Dominica Grammar School (1983-1988) y luego paso a la
Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales de la Universidad de
Camagüey, Cuba en donde se gradúa de licenciado en
Economía en Julio 2008 y ahora está cursando los
estudios de máster en administración de negocios en
la misma universidad.
Tiene experiencia de trabajar en la empresa de Trinidad
y Tobago National Petroleum Company, la rama de Dominica, 11
años como dispensador de combustible para aviones
comerciales en los aeropuertos. Correo:
Jorge Antonio Frías Adán,
(Camagüey, 1960), Ingeniero Economista (1984,
Instituto de Automóviles y Carreteras de Járkov,
Ucrania), Máster en Dirección (2003, CETDIR
ISPJAE, Cuba). Institución de afiliación:
Universidad de Camagüey- Profesor de
Dirección de Empresas del Departamento de Economía
Empresarial de la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales. Trabajó como especialista en las funciones
de recursos humanos y economía durante 9 años y
como directivo en funciones operativas y comerciales de empresas
de servicio durante 12 años. Ha recibido cursos sobre
peculiaridades capacitación informática, organización y
métodos a equipos de dirección, teoría y
técnicas de la dirección, bases económicas
para la dirección de empresas, aspectos socio
sicológicos de la dirección, bases generales
perfeccionamiento empresarial, Diplomado
Explotación Transporte de
Pasajeros, Maestría en Dirección de
Empresas. Ha impartido cursos de pregrado y postgrados de
dirección empresarial, economía del transporte
automotor, bases generales perfeccionamiento empresarial,
economía empresarial, gestión de calidad,
planificación empresarial, funcionamiento de las
organizaciones. Ha publicado los artículos: Contingencias
en el cambio – una situación problémica; El ajuste
de la Visión estratégica: el caso cubano de la
Empresa de Transporte de Camagüey; Elaboración de un
caso de estudio adaptado a las necesidades de la
prestación de servicio en la Carrera Ingeniería
Civil de la asignatura Ciencias Empresariales III;
Reflexiones acerca de lo imprevisto en el proceso de
gestión estratégica (2007), El control
estratégico orientado a lo imprevisto, La flexibilidad
estratégica, El control estratégico orientado a lo
imprevisto(2008), Impactos en la empresa del control orientado a
lo imprevisto(2009). Ha participado como tribunal, ponente y
autor en los eventos Urbanismo Internacional 2000 Habana,
Convención Internacional Transporte 2001 Habana, TECNOGEST
Camagüey (2005), 35 Aniversario Facultad Ciencias
Económicas y Empresariales de la Universidad de
Camagüey (2007), Conferencias Ciencias Económicas de
la Universidad de Camagüey (2006, 2008), Taller de
Comunicación en el Perfeccionamiento Empresarial
(2009).
Autor:
Dr. C. Alfredo González Tamayo
Cuba, Camagüey
2010
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