Por todos los directivos es sabido que adoptar las
buenas ideas y buenas prácticas de otros directivos y
hacerlas suyas es fundamental para seguir progresando en el
arte de
comandar una empresa o
algún departamento de la misma. Esa adopción
de las mejores prácticas es llamada técnicamente
Benchmarking,
es decir, comparar nuestras prácticas con las mejores
observadas en otro ámbito u otras
personas.
Por todo ello, nuestro jefe inmediato, nuestros
colaboradores, nuestros homónimos en otras áreas de
nuestra empresa, los
responsables y los colaboradores de nuestros homónimos…
todos ellos forman un entorno que constituye una fuente de
Benchmarking de mucha utilidad y de los
que podremos obtener importantes resultados.
Cada vez está más de moda el concepto de
Benchmarking, un tecnicismo que continuamente se hace más
habitual en el entorno empresarial y que también
está llegando con mucha fuerza al
ámbito directivo.
De una forma muy escueta, podríamos decir que el
benchmarking es el proceso de
comparar y medir las operaciones de
una organización o sus procesos
internos contra los de un representante del mejor en su clase, tomado
del interior o exterior de la
organización o del sector de actuación de la
misma.
El Benchmarking involucra a dos organizaciones
que previamente han acordado compartir información acerca de sus procesos y/o
operaciones. Por norma general, ambas anticipan algún
beneficio del intercambio de información que van a
realizar.
Se debe diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo, ya que éste
último incluye comparar un producto del
competidor contra el suyo. Compara características y
precio de
ambos productos. Sin
embargo, el benchmarking compara cómo se diseña, el
proceso de fabricación, su distribución y el apoyo a su venta.
Hasta hace relativamente poco tiempo, el
benchmarking había centrado sus esfuerzos en los procesos
de producción y distribución de los
productos ya que, inicialmente, esta práctica estaba
orientada hacia lograr el estado de
calidad total.
Pero cada vez más, este concepto se está usando en
otras muchas áreas de empresa, entre ellas en la dirección de equipos.
¿Qué directivo ha aprendido por
sí mismo a relacionarse con sus colaboradores o sus
jefes?
Tanto en la vida profesional como en la vida personal SIEMPRE
estamos haciendo benchmarking; siempre observamos comportamientos
y actuaciones de la gente que nos rodea y hacemos nuestras
aquellas acciones que
consideramos beneficiosas, y resaltamos aquellas que no nos
parecen adecuadas para no caer en el error de cometerlas
nosotros.
Esa es la definición de "andar por casa" para
este concepto que aunque a priori parece fácil, no lo es
tanto cuanto más se conoce.
Podemos establecer un esquema bidireccional para el
benchmarking directivo basado en la comparación de los
comportamientos y estilos de tus superiores y de tus
colaboradores.
De este modo, podemos enriquecernos tanto de cómo
se dirigen hacia nosotros nuestros jefes (misma área), de
cómo se dirigen otros jefes de la organización a
sus colaboradores (otras áreas), así como podemos
obtener información de cómo quieren ser dirigidos
nuestros colaboradores (misma área) y cómo
están demandando otras áreas ser dirigidas. Nos
encontramos pues ante una forma de benchmarking interno cuyo
centro somos nosotros y que pivota sobre nuestros superiores y
nuestros colaboradores para realizar las comparaciones y los
análisis.
¿Qué variables
analizaremos?
Básicamente nos centraremos en las principales
habilidades directivas, como pueden ser la
comunicación, la
motivación, el liderazgo, la
negociación, y la gestión
del tiempo.
La
motivación
La motivación es uno de los aspectos
fundamentales de la dirección de equipos. Un equipo mal
motivado es un equipo al 30-50% de su capacidad de trabajo.
¿Cómo detectar que un equipo
está desmotivado?
Podemos detectar algunos rasgos de desmotivación
desde la observación de nuestro equipo, ya que
ésta es fundamental para conocerlo profundamente. Sin
embargo, la solución a los siguientes casos de
desmotivación dependen en gran medida del entorno en el
que se produzcan, por lo que ofrecer una solución
específica sería casi engañoso sin conocerlo
a fondo.
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