Diagnóstico organizacional (página 2)

Pero aun así, persisten preocupaciones por parte de la
dirección a este nivel , que están
dado al cambio o a la
nueva implementación de esta organización de nuevo tipo como estructura
independiente que a su vez se descentraliza de la unidad central
y comienza a dar sus primeros pasos con una falta de coordinación orientada hacia
insatisfacciones en el orden laboral a los
distintos niveles en la
organización , generando dificultades relacionadas con
la
motivación , la
comunicación , inadaptación a los cambios del
entorno socio-laboral, que ha provocado quejas a nivel de
pasillo, a instancias superiores , descontento entre los
trabajadores a pesar de disponer en mayor medida de condiciones
de trabajo
favorables que poseen; y esto nos permitió acercarnos al
departamento de Recursos
Humanos donde se decidió con previo análisis , a partir de informaciones
valiosas así como la utilización de mecanismos de
retroalimentación , realizar el estudio
investigativo por lo que surge el siguiente Problema
Científico:

¿Cuáles son los factores psicosociales que
influyen en los trabajadores de la EMGEF Camagüey?

Proponiéndose como Objetivo
General:

Realizar un Diagnostico Organizacional para describir la
situación actual de la organización y elaborar una
estrategia de
intervención que permita el desarrollo
organizacional.

Considerando lo anteriormente expuesto nos planteamos como
Hipótesis: que si se realiza un
Diagnostico Organizacional y se conocen los factores que influyen
en el proceso de
cambio de los trabajadores de la EMGEF Camagüey entonces se
podrán trazar estrategias por
parte de la empresa para
contribuir a minimizar o eliminar dichos factores en los
trabajadores, siempre que estos puedan ser resueltos por la
institución sin la intervención de otros factores
tales como financiamiento
externo, cambios estructurales a nivel corporativo u otras
acciones, en
las cuales no pueden influir de forma directa. En sentido
general, esta investigación analiza como punto de partida
los problemas
considerándolos entonces antesala de las
oportunidades.

Fundamentos
teóricos

Criterios de organización empresarial.
Principios

No existe un acuerdo entre los teóricos de la empresa o autores
sobre acerca de si existen reglas generales o unos principios
universales de organización. Cada autor ofrece una lista
de ellos. Fayol ofrece
una lista de cerca de 20. Urwick, otro teorizador de la empresa,
ofrece 10, por tanto, este exceso de principios ha llevado a una
confusión de cuáles son esos principios
básicos. Lo que sí parece claro es que en la
actualidad hay una tendencia hacia una nueva formulación
de esos principios en los que se puede basar en la estructura de
la empresa. En cualquier caso serían normas de
conducta
avaladas por la experiencia por lo que es necesario limitar cual
es el alcance exacto de la expresión Principios de la
organización, reduciéndola a: Aquellas reglas o
criterios aplicables al aspecto estructural y estático de
la empresa como organización y algunas reglas de comportamiento
muy generalizadas. Además existe la llamada regla general
del objetivo que nos indica que toda organización
adoptará sus medios en
razón a los objetivos que
tiene que conseguir.

Se pueden clasificar los principios en base a la
forma de estudiar la organización por su estructura
vertical, horizontal y por las necesidades de equilibrio y
estabilidad de la organización.

1.1.- PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN EN
VERTICAL.

La Jerarquía es el principio inspirador de
la estructuración en vertical y significa la necesidad de
crear diferentes niveles ordenados donde se desarrolle el
principio de Autoridad:
Poder legal o
legítimo que da derecho a mandar o actuar sobre un
grupo de
personas.

En la empresa, la autoridad es el poder mandar a
otros para que se pueda alcanzar el objetivo o propósito
planteado por el nivel jerárquico correspondiente. Ese
concepto de
autoridad formal ha sido revisado por el concepto de Liderazgo,
entendiendo que la fuente de autoridad debe ser la competencia y las
cualidades personales y su posterior aceptación por los
subordinados. La autoridad connota poder y debe evitarse el
abuso. Como criterio corrector de esa autoridad debe hacerse
necesaria la Delegación de la misma. Algunos afirman que
la responsabilidad nunca es delegable, pero si se
consigue una correspondencia entre autoridad y responsabilidad
pueden coordinarse si se cumple con la condición de
rendición de cuentas y existe
unidad de mando. La unidad de mando significa que cualquier
subordinado sólo dependerá de un solo jefe aunque
estos jefes en cada nivel jerárquico operan bajo una
unidad de dirección o con dirección única.
La asignación clara de autoridad en el principio de
Descentralización. En cualquier modelo de
organización se pueden presentar problemas por la
acumulación de funciones de
autoridad y responsabilidad en los niveles jerárquicos
superiores, produciendo los llamados Cuellos de botella que
motivan una falta de agilidad en la toma de
decisiones. Para solucionarlo hay que implantar en esa
organización empresarial la descentralización de
tareas efectuando Delegación tanto de autoridad como de
funciones. Esa delegación debe ser el soporte
básico en la estructura orgánica de la gran empresa
moderna. Delegación y descentralización permiten
participar a un mayor número de órganos y niveles
de la estructura jerárquica y, por tanto, ampliar el campo
de acción
de la dirección y gestión
empresarial. La imposibilidad de ejercitar una autoridad
operativa sobre los componentes de la empresa hace necesario
establecer niveles o jerarquización en escalones, ello
facilitará el control de las
actividades, pero plantea el problema del Ángulo de
autoridad, es decir, el número de subordinados a mandar y
controlar. Algunos autores dicen que prevalece el sentido de que
el ángulo reduce en la parte superior de la
pirámide o alta dirección y se va ampliando hacia
la base de la misma a lo largo de los niveles
jerárquicos.

1.2.- PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN EN
HORIZONTAL.

El principio inspirador es el principio de
división del trabajo. Este principio se basa en la regla
clásica de que para que una comunidad
prospere es necesario un reparto de tareas entre los miembros que
la componen. En la actividad económico – empresarial esa
división permite incrementar el volumen de
producción y a la vez aumentar la calidad de los
resultados, con la división del trabajo se reduce el
esfuerzo, por lo que aumento controlado de la misma
producirá más con menos recursos, lo que
se traduce con un incremento de la eficiencia de la
organización de la empresa. Este principio se complementa
con otros dos, uno principal y otro auxiliar: La
Especialización y la Funcionalidad.

La Especialización es una consecuencia
inmediata del principio de división del trabajo, no es
suficiente siempre el reparto de tareas, sino que es necesario
que cada persona /
órgano de la empresa se especifique en una tarea concreta.
Cada miembro, por tanto, realizará una sola función e
implica asignar tareas concretas a cada miembro.

Taylor dice que es necesario aplicar una
especialización de esfuerzos mentales y manuales que
deben estar separados. Estos principios sirven de apoyo para la
expansión del sistema de
economía capitalista.

* VENTAJAS DE LA ESPECIALIZACIÓN:

• Mayor destreza en el trabajo individual.

• · Ahorro de tiempo.

• · Creación de puestos de
  trabajo.

* INCONVENIENTES:

El exceso de automatismo en el hombre, que
es causa de alineación (subordinación) y de
perjuicios psicológicos.

En caso de despido al individuo se
le puede plantear el problema de no encontrar trabajo en su
especialización.

Los principios de funcionalidad y departamentalización son formas de aplicar
la división del trabajo.

Funcionalidad: Hay que especializar los medios al
servicio de
los fines que persigue la empresa.

Departamentalización: La
especialización del trabajo por grupos
homogéneos o departamentos, de esta se resuelve el
problema de la división exhaustiva del trabajo, que es
genérica, en cambio la creación departamentos
específicos dedicados a ciertas funciones elimina y
controla el posible exceso de reparto tareas.

El crecimiento de la empresa y la
diversificación de las tareas ha creado problemas de
planificación en base a la creación
de departamentos porque se hacen necesarias estructuras
más flexibles y dinámicas.

Divisionalización implica una
descentralización operativa, es decir, permite tomar
decisiones según actividades distintas, sólo
sujetas a una coordinación previa y a un control
posterior.

Una empresa descentralizada puede no ser
divisionalizada, ya que esta característica implica tanto
delegación de autoridad como responsabilidad sobre los
beneficios. El límite de la división del trabajo
encuentra en el punto en el que sea posible la
coordinación: entendiendo por tal la ordenación
armónica actividades de la estructura de la
organización, por tanto la coordinación es el
resultado lógico de utilizar principio de
especialización y es un elemento básico en toda
organización eficaz.

La división del trabajo produce una
expansión del trabajo en oficinas y talleres (Registros,
informes,
documentos) y
ello hace que los procedimientos
manuales tradicionales sean insuficientes y haya que introducir
otros más eficaces como los mecánicos y
automáticos (principios de automatismo y
mecanización)

1.3.- PRINCIPIOS DE EQUILIBRIO DE LA
ORGANIZACIÓN.

Es una estructura empresarial se precisa buscar
un equilibrio, es decir, una estabilidad que permita eliminar
conflictos
típicos de toda organización y de todo
comportamiento social, eso es lo que pretenden los principios de
motivación y de participación, lo
que permite una dirección por objetivos siempre que exista
descentralización. En esta línea de pensamiento se
han planteado 2 teorías
que suponen distintas concepciones (opiniones) respecto de la
conducta
humana.

Una teoría
considera que el interés
del trabajador es única y exclusivamente su
situación personal y, en
consecuencia, pretende trabajar lo menos posible, no quiere
puestos de responsabilidad, se resiste al cambio y todo lo que
suponga variación de su status anterior.

La otra teoría considera que el trabajador
es sensible a las necesidades de la empresa, desea asumir
responsabilidades y realizar su labor de la mejor manera posible
y que cuando esto no se produce es porque hay una falta de
capacidad en la dirección de la empresa para en cursar esa
actitud en
todos los individuos, por eso considera que uno de los objetivos
de la empresa debe ser activar a sus trabajadores para que
encuentren en la empresa la posibilidad de realizar sus
aspiraciones o satisfacer sus necesidades físicas o
básicas (seguridad en
el trabajo,
niveles atractivos de remuneración) y sociales (autoestima,
auto desarrollo,
pertenecer a un determinado grupo social).

Tradicionalmente se consideraba que una breve y
progresiva remuneración relacionada con la productividad (si
más vendes más ganas) era suficiente para lograr la
motivación, pero eso no es tan simple
porque no existe una motivación única, por lo que
se hace necesario estudiar un sistema de motivación.

Aspectos que debe tener en cuenta un sistema de
motivación.

• Satisfacer necesidades básicas y
  sociales.

• Descubrir las aptitudes y la capacidad de
  trabajo de cada individuo (porque éste debe realizar
  aquello para lo que es capaz y que a la vez sea de su
  satisfacción).

• Realizar la imagen de empresa como comunidad
  de interés como tarea común de todos.

• Adecuar a sus objetivos la selección,
  formación y orientación del personal.

Si un sistema de motivación se considera
satisfactorio es porque cumple las siguientes
características:

• Productivo: Induce al grupo humano a trabajar
  eficientemente.

• Competitivo: En atención a la
  relación coste – beneficio para tareas y
  objetivos.

• Comprensivo: Si satisface todas las
  necesidades del individuo y permite la identificación
  de grupos de trabajo dentro de la empresa.

• Flexible: En cuanto al tiempo
  (adaptación frente al cambio social) como a los
  individuos (diferenciación psicológica).

Si se inciden en todos estos puntos, la
motivación implicará la decisión de todos
los componentes personales de participar en la actividad
empresarial en toda su dimensión y con ello se
logrará el equilibrio de la organización.

Para que estos principios derivados del sistema
de motivación se puedan desarrollar se requieren 2
condiciones básicas: la existencia de un sistema de
información y su correspondiente sistema de comunicación en la empresa, entendiendo por
información flujo de datos fundamental
para planificar, ejecutar y controlar tareas, actividades y
objetivos de la empresa.

Finalmente, como principio derivado hay que
referirse al de dirección por objetivos, que implica que
la organización se orienta hacia objetivos o metas en base
a una descentralización y participación de las
unidades organizativas o de gestión.

El hombre a
través de la sociedad (de
forma mediatizada), satisface sus necesidades tanto espirituales
como materiales, a
través del trabajo, por lo que es imposible la
separación de la tríada hombre – trabajo –
sociedad, ya que forman una unión indisoluble e
indispensable objetivamente.

La mayor parte de su tiempo de
vida, el ser humano lo pasa en el trabajo. Es el trabajo, espacio
de gratificaciones y de frustraciones, motivo de alegrías
y de preocupaciones, fuente de conflictos entre él,
la familia y
el tiempo libre. En el trabajo deposita el hombre grandes
expectativas: económicas, porque de él va a
depender el mantenimiento
de su familia y el
avance y desarrollo de la sociedad en que vive. Las expectativas
psicológicas son muchas, los resultados de su trabajo le
devolverá a la persona la medida de sus capacidades y
posibilidades, una imagen de
sí misma y en él encontrarán espacio de
satisfacción o frustración las necesidades humanas
de comunicación, participación, reconocimiento,
pertenencia, creación y trascendencia.

Hoy en día los estudiosos de las organizaciones
olvidan al ser humano y centran su preocupación en la
elevación de la productividad y los índices
económicos. Desde la psicología defendemos
la tesis de que
la organización empresarial no posee solo una finalidad
económica; es ante todo una organización humana, de
ahí su carácter psicosocial. Junto con el alcance
de las metas de eficacia y
rentabilidad
hay que convertir a la organización en un espacio de
bienestar y de realización personal y profesional de las
personas que en ella trabajan si queremos lograr
implicación y pertenencia.

La organización es el elemento mediante el cual se
organizan los procesos y
flujos como un sistema, donde el proceso es un concepto
fundamental que implica unidades de trabajo que posibiliten un
trabajo multidimensional.

El nuevo enfoque de la organización en el mundo de hoy
busca por todos los medios que la empresa pueda responder a las
exigencias económicas, financieras y comerciales que les
impone la búsqueda sistemática de ventajas
competitivas, mediante la adaptación rápida a los
cambios y el logro de una respuesta efectiva.

Las organizaciones como fenómenos complejos pueden ser
entendidas de distintas formas. el fenómeno organizacional
ha sido abordado a partir de diferentes perspectivas y
analogías que han derivado en que la organización
pueda ser considerada como una máquina, un organismo, un
cerebro, un
sistema
político, una cárcel psíquica, un
instrumento de cambio y transformación, un sistema de
dominación, e inclusive, como una cultura.

La empresa es un tipo de organización. Según el
clásico concepto de Katz y Kahn la organización es
un sistema abierto, formada por una serie de subsistemas en
interacción constante unos con otros y con
el exterior proyectado para cumplir unos objetivos de acuerdo con
un plan.

Algunos ven la organización como una serie compleja de
elementos entrelazados e interconectados en forma dinámica, incluyendo sus entradas,
procesos, salidas, circuitos de
retroalimentación y el ambiente en el
cual opera. Un cambio en cualquier elemento del sistema
inevitablemente causa un cambio en sus otros elementos.

Otros la ven como el conjunto de personas que trabajan para
alcanzar fines comunes. Cuenta con una autoridad necesaria para
supervisarla a través de una división de funciones
y la provisión de una coordinación horizontal y
vertical en su estructura, la cual debe diseñarse para
eliminar obstáculos al desempeño ocasionado por confusión e
incertidumbre en las asignaciones y proporcionar redes de toma de decisiones
y comunicación que reflejen y apoyen los objetivos de la
organización.

También se usa el concepto de equipo para referirse a
una empresa, ya que evoca la imagen del equipo deportivo de alto
rendimiento en donde sus miembros son bien seleccionados en
función de su desempeño anterior y de las funciones
que se esperan que cumpla, son formados y entrenados
técnica y humanamente, comprometiéndolos con la
tarea del equipo: ganar. Tarea que en tanto tarea grupal, le crea
la necesidad del "otro" y la vivencia de que los "otros" son
imprescindibles para alcanzar la meta.

Las organizaciones, consideradas como una unidad social
compleja deliberadamente construida y reconstruida para la
realización de objetivos específicos, crean un
conjunto de relaciones sociales en donde los individuos orientan
su actividad al logro de metas colectivas. Caracterizadas por el
establecimiento de una estructura jerárquica de normas y
reglamentos que regulan las relaciones entre sus miembros, se
convierten en una institución única digna de un
estudio especial.

La existencia de un sistema social implica que el ambiente
organizacional es cambiante y dinámico y no un conjunto
estático de relaciones. Todas las partes de un sistema son
interdependientes y están sujetas a influencias de una y
otra parte. Todos los elementos se relacionan con todo lo
demás, entre ellos se destacan:

Organización formal: es la estructura intencional que
guía la forma en que deben realizarse las actividades, es
el conjunto de relaciones planificadas conscientes y
voluntariamente fijadas, esta estructura formal tiene como
objetivo la consecución de los fines de la
organización.

Organización informal: es el conjunto de relaciones
espontáneas que surgen entre los miembros de la
organización formal, lo cual la hace compleja, sin ella la
organización formal no sería viable, la estructura
informal contribuye a formar entre sus miembros sentimientos de
pertenencia, respeto propio y
de satisfacción.

La organización crea un poderoso instrumento social, a
través de la coordinación de un gran número
de acciones humanas. Combina personal y recursos al unir
líderes, especialistas, obreros, máquinas y
materias primas. Al mismo tiempo, evalúa continuamente sus
realizaciones y busca adecuarse, con el fin de alcanzar sus
objetivos.

Un aspecto interesante que se relaciona directamente con la
cultura
organizacional lo es sin duda la presencia de problemas
organizacionales, entendiéndose por problema aquella
cuestión que se trata de resolver por medio de procedimiento
científico, siendo un asunto delicado, difícil,
susceptible a varias soluciones.

Ante estos problemas, entonces es necesario que ocurra un
proceso de solución de problemas. Los procesos de
resolución de problemas se refieren a las formas en las
cuales los miembros de la organización diagnostican las
situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden
acciones en relación con los problemas, oportunidades y
retos en el entorno de la organización y en su
funcionamiento interno. Algunos lo consideran como un proceso de
mejora hacia la excelencia puesto que al dar solución a un
problema aparece otro.

Los problemas se identifican cuando lo extraemos de la
realidad en la que se encuentran inmersos y conseguimos
aislarlos, lo que permite su descripción, conocer sus
características, los antecedentes que lo explican, como
están relacionados, cual es su contexto, etc.

Para realizar un proceso de solución de problemas no se
debe saltar del problema a la solución sin pasar por la
causa; es muy importante analizar detenidamente las causas, pues
si se atacan los problemas y no sus causas nunca se encontraran
nuevas soluciones, solo nuevos problemas.

Todo proceso de solución de problemas propicia, cuando
se comienzan a implantar las soluciones que se decidan, un
proceso de cambio. Cambio significa que el nuevo estado de las
cosas es diferente al antiguo estado de las cosas.

Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de
la organización -de las dependencias gubernamentales, los
competidores, las nuevas
tecnologías, los clientes, las
fuerzas del mercado y la
sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio
provienen del interior de la organización -un nuevo
ejecutivo, productos o
servicios
obsoletos, una nueva dirección estratégica, una
rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral
crecientemente diversa. Es necesario comprender un cambio y el
cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional y
los procesos muy ligados al desarrollo de una
organización: la comunicación y la
motivación.

Comunicación y motivación en
las organizaciones

En su intento por definir el papel de la
comunicación en el ámbito de las organizaciones,
Annie Bartoli , expresa que la organización y la
comunicación se encuentran estrechamente vinculadas para
el funcionamiento de la empresa que busca resultados. Afirma
además que dicho vínculo posee dos componentes: el
político (son medios de una estrategia global en la que
influyen) y el sociocultural (los valores,
las representaciones y fenómenos de poder pesan para la
organización y la comunicación). Agrega que la
comunicación implica realizaciones concretas a definir en
función del objetivo que se tiene.

El concepto de comunicación ligado al de
organización, tal y como lo plantea la autora: "para el
funcionamiento de la empresa que busca resultados", presupone la
consideración behaviorista de la comunicación:
determinados estímulos generan determinadas conductas o
respuestas. Esto se remarca cuando destaca el componente
político del vínculo entre organización y
comunicación y plantea la influencia de éstos en la
estrategia global de la organización.

Pascale Weil , expresa que la comunicación
institucional ha sido definida -por oposición a la
comunicación comercial- como el discurso no
dirigido a la venta de un
producto,
opuesta a la comunicación publicitaria de los productos y
las marcas, dirigida
a modificar comportamientos, actitudes o
conseguir adhesiones. La noción de comunicación
institucional, según la autora, apareció definida
más por lo que no era que por lo que era.

Weil explica que el objetivo de la
comunicación institucional es dar a conocer la voluntad de
la empresa de ser una colectividad que se dirige a su entorno y
suscitar la adhesión a su proyecto.

Lo que importa -para la autora- es la identidad
global que la imagen transmite a través de los procesos de
comunicación. Estos difunden los mensajes y a la vez
presentan la identidad de la institución que los
emite.

Pascale Weil da cuenta del surgimiento de la
comunicación institucional en el ámbito empresarial
centrándose en la concepción de mercado. Es para
ella el mercado de los productos el que pasa a convertirse en el
mercado de la comunicación.

De algún modo, su concepto de
comunicación institucional podría asimilarse al que
otros autores identifican como "publicidad
institucional". En ambos casos subyace una concepción
persuasiva de la comunicación. De lo que se trata es de
enviar información (el mensaje como proyecto de empresa)
en forma unidireccional desde un emisor (empresa) a un receptor
(entorno y consumidores).

Su visión informativista, unidireccional y
persuasiva del proceso de comunicación,
prácticamente no admite interacciones comunicativas ni
influencias mutuas con otros sectores o públicos de la
institución.

Francois Eldin en su intento de dar cuenta de un
concepto de la comunicación en las organizaciones, plantea
que las intervenciones en la empresa requieren de una
comunicación con uno o varios interlocutores internos o
externos. Para él, la comunicación está
omnipresente en la empresa. Así, afirma que toda
insuficiencia en los actos de comunicación incide sobre la
calidad o el costo del proceso
de producción y viceversa.

Es importante -según Eldin- identificar
los actores que se ven involucrados en la organización,
que van desde la empresa como persona jurídica, pasando
por los clientes y las distintas organizaciones, hasta llegar a
los medios y a la opinión
pública.

La comunicación de la empresa tiene como
objetivo para él la satisfacción del cliente. El autor
concluye diciendo que mientras mejor se planteen los procesos de
comunicación, mejor será la posición que
ocupe la empresa en el mercado y con relación a la
competencia.

El esquema de comunicación que se reconoce
en el planteo de Eldin es unidireccional. Apunta a controlar la
eficacia del proceso por medio de relaciones reguladas. Las
políticas son propuestas por la fuente, los
interlocutores cobran importancia con relación al logro de
los objetivos de la fuente.

Para Eldin, la comunicación está
relacionada entre otras cosas con los mecanismos de control que
aseguran la eficacia de la empresa. Un proceso de
comunicación que facilita el control en el accionar
institucional remite a la respuesta esperada y deseada, al
feedback del enfoque funcionalista de la comunicación.

Gary Kreps describe así la comunicación organizacional: "Es el proceso
por medio del cual los miembros recolectan información
pertinente acerca de su organización y los cambios que
ocurren dentro de ella. (…) La comunicación ayuda a los
miembros a lograr las metas individuales y de
organización, al permitirles interpretar el cambio de la
organización y finalmente coordinar el cumplimiento de sus
necesidades personales con el logro de sus responsabilidades
evolutivas en la organización".

La comunicación organizacional sirve
–según Kreps- a una función crucial de
recolección
de datos para los miembros de la organización al
proporcionarles información con sentido. La
comunicación humana es también para el autor el
vehículo primario a través del cual los miembros de
la organización pueden ayudar a dirigir los cambios de la
misma, al influir en las actividades de otros individuos dentro
de la organización. Afirma que la comunicación y la
organización son actividades humanas fuertemente
relacionadas, la información es la variable mediadora que
conecta la comunicación con la organización. Kreps
explica que la comunicación es un proceso de
recolección, envío e interpretación de mensajes, que permite a
las personas comprender sus experiencias. En el concepto de
comunicación organizacional de Kreps se puede reconocer
desde el inicio de su explicación una modalidad
persuasiva, basada en los efectos, de la comunicación. A
pesar de este basamento behaviorista, su planteo puede
identificarse fundamentalmente con los modelos
funcionalistas de la comunicación. Su concepción
enumera una serie de funciones adjudicadas a la
comunicación organizacional: recolección de
información por los miembros de la organización;
logro de metas individuales y de la organización;
coordinación de dichas metas; ayudar a dirigir los cambios
organizacionales; influir en los individuos, etc. Pero
quizás sea la importancia otorgada a la
"adaptación" como mecanismo facilitado por la
comunicación, lo que en mayor grado identifique a la
propuesta de Kreps con el funcionalismo.
Nótese que se refiere a la comunicación
considerándola como un "mecanismo de adaptación
crucial para los miembros de y para las organizaciones". El autor
destaca la manera "apropiada" con que la comunicación
permite a los integrantes de una organización responder a
las restricciones impuestas por la organización. De tal
forma, no habría posibilidad de cambio, sólo de
adaptación funcional a los cambios internos o del entorno
organizacional.

Para nosotros la comunicación es una forma de
interrelacionarse las personas, a la vez que representa el
proceso de intercambio de la información que
continúe los resultados del reflejo de la realidad por
parte de las personas, es además parte inseparable de su
ser social y medio de formación y perfeccionamiento de su
conciencia
individual y social. Es decir, que podemos asegurar que la
comunicación, al igual que la actividad, es
condición indispensable para la formación y
desarrollo de la sociedad y de la
personalidad.

Podemos concluir que la comunicación
constituye el medio a través del cual se realiza todo el
sistema de relaciones, que tienen lugar a través de los
contactos directos o indirectos de las personalidades y grupos en
el proceso de su vida y actividad social.

MOTIVACIÓN

A nuestro parecer la motivación humana es mucho
más compleja puesto que abarca tanto la parte
económica como la intelectual, espiritual.

En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron
apareciendo en distintos contextos históricos valen
destacar las siguientes:

El psicólogo estadounidense Abraham
Maslow,
diseñó una jerarquía de motivos en cinco
niveles, él creyó que el motivo más
desarrollado de la jerarquía era la
autorrealización, que puede describirse como el deseo de
realizar plenamente nuestro potencial y de acuerdo con la
teoría de Maslow, los motivos superiores aparecen
únicamente después de que los más
básicos han sido ampliamente satisfechos y esto es cierto
tanto para la escala individual
como para la evolutiva.

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado
a la escuela de
Administración
Científica se decía que la forma de motivar a
los trabajadores era mediante un sistema de incentivos
salariales; o sea que cuanto más producían los
trabajadores, más ganaban. Para esta escuela la
motivación se basaba únicamente en el
interés económico (homo economicus;
entendiéndose por esta concepto al hombre racional
motivado únicamente por la obtención de mayores
beneficios).

En el modelo expuesto por la escuela de Las
Relaciones
Humanas se rechaza la existencia del hombre económico,
para ellos la clave determinante de la productividad es la
situación social; la cual abarcaría el grado de
satisfacción en las relaciones internas del grupo, el
grado de satisfacción en las relaciones con el supervisor,
el grado de participación en las decisiones y el grado de
información sobre el trabajo y sus fines.

Mc Gregor está ligado al modelo de los
recursos humanos en el cual identificó dos series de
supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la
denominada Teoría X, la cual sostiene que las personas
prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo
ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia
secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie
denominada Teoría Y, siendo ésta más
optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por
sí mismas y pueden derivar satisfacción de su
trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y
aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a
los problemas de la organización.

Al hacer una perspectiva contemporánea a
cerca de la motivación, nos encontramos con que Landy y
Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a
esta teoría, creando así cinco categorías,
las cuales son:

Teoría de las necesidades: Se concentra en
lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en
particular con relación a su trabajo.

El siguiente esquema ilustra la teoría
motivacional de las necesidades:

NECESIDAD IMPULSO

(Privación) (Tensiones o impulsos para

Satisfacer una Necesidad)

SATISFACCIÓN ACCIONES

(Disminución del impulso y la (Conducta
dirigida hacia satisfacción de la necesidad una meta)

Original

1.1) Teoría de los dos factores de la
motivación: Esta es la teoría desarrollada por
Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la
cual se dice que tanto la satisfacción como la
insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de
factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o
de insatisfacción, y por el otro a los motivantes o
satisfactores.

En cuanto a la clasificación que hace
Herzberg indicando a los factores higiénicos como no
satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que
consideramos que tanto el salario, como la
seguridad logran la satisfacción de las necesidades
fisiológicas, (medios necesarios para obtener una digna
condición de vida),que como bien las señalaba
Maslow serían necesidades indispensables para poder
adquirir un nivel jerárquico superior.

1.2) Teoría ERG: Esta es la teoría
expuesta por Clayton Alderfer, éste estaba de acuerdo con
Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores
podía calificarse en una jerarquía de necesidades.
Es

Importante destacar que la teoría ERG
difiere de la de Maslow en dos puntos: el primer punto es que
Alderfer señala que las necesidades tienen tres
categorías:

1. Existenciales (las mencionadas por Maslow)

2. De relación (relaciones
interpersonales)

3. De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las
necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades
inferiores volverán, a pesar de que ya estaban
satisfechas. Con respecto a esto no coincidía con Maslow,
puesto que éste opinaba que al satisfacer la necesidad
perdía su potencial para motivar una conducta.
Además consideraba que las personas ascendían
constantemente por la jerarquía de las necesidades, en
cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la
pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de
circunstancia en circunstancia.

1.3) Teoría de las tres necesidades: John
W. Atkínson propone en su teoría que las personas
motivadas tienen tres impulsos:

1. La necesidad del logro.

2. La necesidad del poder.

3. La necesidad de afiliación.

El equilibrio de estos impulsos varía de
una persona a otra. Según las investigaciones
de David C. Mc Clelland la necesidad del logro tiene cierta
relación con el grado de motivación que poseen las
personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de
afiliación es aquella en la cual las personas buscan una
estrecha asociación con los demás.

La necesidad de poder se refiere al grado de
control que la persona quiere tener sobre su situación.
Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que
las personas manejan tanto el éxito
como el fracaso.

Pueden encontrarse a veces personas que temen al
fracaso y junto con la erosión
del poder particular, puede resultar un motivador de suma
importancia. En cambio, para otras personas, el temor al
éxito puede ser un factor motivante, como por ejemplo:
podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos,
actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de
fama y fortuna se quejan de la intromisión en su vida ,la
cual disminuye de alguna manera su sensación de poder o
control.

Basándonos en lo leído podemos
decir que cada una de las teorías anteriores muestra la
satisfacción de algunas necesidades más importantes
que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo,
en ellas se destaca además, que las personas deciden
cuál es su grado de satisfacción, comparando de
manera consiente sus necesidades y circunstancias. También
refleja la variación notable de una persona a otra, y en
una misma persona, a través del tiempo.

2. Teoría de la equidad: El
factor principal para la motivación en el trabajo es la
evaluación individual en cuanto a la
equidad y la justicia de la
recompensa recibida. El termino equidad se define como la
porción que guarda los insumos laborales del individuo y
las recompensas laborales. Según esta teoría las
personas están motivadas cuando experimentan la
satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo
realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas
comparándolas con las recompensas que otros reciben.

3. Teoría de la expectativa: En este caso
David Nadler y Edward Lawrel dieron cuatro hipótesis sobre
la conducta de las organizaciones, en las cuales se basa el
enfoque de las expectativas:

a. La conducta es determinada por una
combinación de factores correspondientes a la persona y
factores del ambiente.

b. Las personas toman decisiones conscientes
sobre su conducta en la organización.

c. Las personas tienen diferentes necesidades,
deseos y metas.

d. Las personas optan por una conducta cualquiera
con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá
a un resultado deseado.

Éstos son base del modelo de las
expectativas, el cual consta de tres componentes:

1. Las expectativas del desempeño-
resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su
conducta.

2. Valencia: El resultado de una conducta tiene
una valencia, poder para motivar, concreta, que varía de
una persona a otra.

3. Las expectativas del esfuerzo-
desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al
grado de dificultad que entraña el buen desempeño
afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas
eligen el grado de desempeño que les darán
más posibilidades de obtener un resultado que sea
valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta
teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas
necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia
más realista que los enfoques simplistas de Maslow y
Herzberg. Además concuerda con el concepto de
armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema
de administración por objetivos.

Es importante destacar además, que la
fortaleza de esta teoría es también su debilidad,
al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de
que las percepciones de valor
varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en
diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide
además con la idea de que los administradores deben
diseñar las condiciones ideales para un mejor
desempeño, cabe destacar que a pesar de la teoría
expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la
práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que
la motivación es mucho más compleja que lo que
Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.

4. Teoría del reforzamiento: Es la llevada
a cabo por el psicólogo B. F. Skinner, en
esta se explica que los actos pasados de un individuo producen
variaciones en los actos futuros mediante un proceso
cíclico que puede expresarse así. Y a modo de
síntesis puede citarse lo siguiente con
respecto a esta teoría:

Enfoque ante la motivación que se basa en
la ley del efecto,
es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias
positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene
consecuencias negativas tiende a no ser repetida.

5. Teoría de las metas: Esta es la
teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la
cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de
lograrlas. Para lograr la motivación de los trabajadores,
éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar
a alcanzar sus metas.

Desarrollo
organizacional

Todos estos aspectos, de una forma u otra están muy
vinculados con el desarrollo organizacional. Existen diferentes
conceptualizaciones sobre "desarrollo organizacional", sin
embargo la mayoría de autores concuerdan con que una de
las principales funciones del desarrollo organizacional es
mejorar el ambiente de trabajo dentro de la organización,
para el consecuente alcance de objetivos y eficiencia
organizacional.

El desarrollo organizacional(DO)es un esfuerzo a largo plazo,
guiado y apoyado por la alta gerencia, para
mejorar la visión, la delegación de autoridad,
el aprendizaje
y los procesos de resolución de problemas de una
organización, mediante una administración constante y de
colaboración de la cultura de la organización, con
un énfasis especial en la cultura de los equipos de
trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos,
utilizando el papel del consultor facilitador y la teoría
y la tecnología de las ciencias de la
conducta aplicada, incluyendo la
investigación acción.

Sin embargo existe otra definición un tanto más
completa: el término "desarrollo de la
organización" implica una estrategia de reeducación
normativa ideada para afectar los sistemas de
creencias, valores y
actitudes dentro de la organización de modo que se puedan
adaptar mejor al ritmo de cambio acelerado de la
tecnología, el entorno industrial y la sociedad en
general. También incluye una reestructuración
formal de la organización que se suele iniciar, facilitar
y reforzar por medio de cambio de las normas y el
comportamiento.

Es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la
organización dirigida desde la cumbre, para incrementar la
eficacia y la salud de la
organización a través de una intervención
planificada sobre la organización utilizando los
conocimientos de la ciencia de
la conducta. Es una actividad planificada puesto que implica el
diagnóstico de problemas, la
realización de un plan y la movilización de
recursos para ejecutar el plan. Los esfuerzos del (DO) afectan a
toda la organización, aunque no toda la
organización podrá estar en el punto de mira. Los
efectos del (DO) deben estar dirigidos y apoyados desde la
cumbre. El (DO) fracasa si no cuenta con el apoyo y el compromiso
de los niveles altos de dirección.

El objetivo de un programa de
desarrollo organizacional, no es hacer que los trabajadores se
ajusten a la organización y a sus necesidades anulando su
singularidad como personas. Lo que se pretende es facilitar la
relación individuo–empresa, alcanzar los objetivos
organizacionales, sin dejar de lado el aspecto humano, sino
más bien enfatizando la importancia de los recursos
humanos de la organización, pues sin ellos ningún
cambio o meta podría ser lograda. Ellos son las piezas
principales, los motores
insustituibles de cualquier organización.

Los objetivos provienen de intervenciones deliberadas, los
procedimientos pueden variar desde la modificación de la
disposición física hasta la
oferta de una
formación específica para ciertos miembros de la
organización.

Los programas del
(DO) son un medio para mejorar la salud y la eficacia de la
organización. La salud de la organización es igual
que la salud personal: las entidades saludables pueden obtener
niveles de rendimiento alto; las organizaciones malsanas no.

Para que un programa de (DO), se lleve adelante y logre
alcanzar sus objetivos, es imprescindible que siga ciertos
principios con la gente, estos son: averiguar las expectativas y
motivaciones de las personas con relación a los cambios.
No todas las personas presentan la misma motivación, ni
toman el cambio como algo importante, tampoco todas presentan las
mismas expectativas de desarrollo, etc., por esto el papel de la
gerencia es informar a los trabajadores, hasta lograr un buen
porcentaje de entendimiento en los mismos.

ESTILO DE DIRECCIÓN:

En cuanto a la dirección en las organizaciones existen
varios estilos de dirección, entre los que se
encuentran:

El estilo de dirección autoritario: el dirigente
concede una importancia determinante a todos aquellos problemas
que están en función del desarrollo de la actividad
y presta muy poca atención a los demás aspectos
relacionados con los intereses y preocupaciones de los miembros
del grupo que dirige. El líder
autoritario toma las decisiones necesarias y solamente delega su
ejecución en los miembros del grupo.

El estilo de dirección democrático o
participativo: su líder intenta realizar los objetivos,
dando posibilidad a los miembros del grupo de emitir criterios
sobre cualquier problema en la organización. Este
dirigente forma parte en cierta medida en la ejecución,
discute en el grupo el proceso de la actividad y la toma de
decisiones. Este proceso de la toma de decisiones se da de una
forma participativa en este estilo.

El estilo de dirección tolerante: este estilo se
caracteriza porque el dirigente facilita la información
que es necesaria para la toma de decisión, sin hacer valer
su autoridad o influencia en este proceso. Las decisiones sobre
la planificación, organización y ejecución
se dejan al grupo. El líder no toma parte en la
ejecución de las actividades, no realiza controles o
evaluaciones, y deja al grupo la decisión sobre las
medidas correctivas, en el caso de que aparezca una
desviación considerable entre lo planificado y lo
realmente ejecutado.

Existen variables que
determinan que estilo se va a asumir en el proceso de
dirección. Dentro de ellas encontramos:

1. Liderazgo.

2. Tipos de
comunicación a emplear.

3. Formas de solución de conflictos.

4. Toma de decisiones.

5. El propósito de la comunicación en una
organización es efectuar cambios, influir sobre las
acciones para beneficio de la misma. Mediante la
comunicación se conocen las ideas, hechos, pensamientos,
sentimientos y valores de los demás. Es indispensable para
la coordinación del trabajo, y promueve la
satisfacción.

La satisfacción laboral es otro de los
aspectos que tomamos en cuenta a la hora de implementar nuestro
trabajo, debido a la importancia que reviste para el
funcionamiento de toda organización. Cuando existen
relaciones adecuadas entre aquellas condiciones del puesto que
inciden directamente en el bienestar individual del trabajador y
de su grupo de trabajo y ellas se desarrollan en el marco de
determinadas condiciones físicas que favorecen la
ejecución de la actividad laboral, el trabajador
sentirá una alta estima por las condiciones de trabajo
más generales del centro laboral. El conjunto de estas
condiciones promueve, en el trabajador, un sentimiento de
satisfacción hacia el trabajo que realiza.

Esta idea trata de explicar cómo interactúan las
condiciones exteriores e interiores de trabajo, entonces se puede
determinar aquellas que promueven una alta satisfacción
laboral, o sea la conformación psicológica
óptima del puesto hace que el trabajador sienta cierto
tipo de recompensa, que no solo contribuye a su bienestar
personal sino también al aumento de su productividad.

I. En primer lugar aparecen las relaciones entre el trabajador
con su puesto de trabajo.

1. El trabajador tiene que sentir seguridad, tiene que tener
confianza de que en el futuro conservará su empleo.

2. Tiene que tener la certeza de que el esfuerzo que realiza
en su trabajo diario, es reconocido adecuadamente.

3. Además debe sentir que el centro de trabajo promueve
la adquisición de los conocimientos, habilidades, y
experiencias, necesarias para la realizar las tareas que el
puesto le exige.

4. Necesita también que ser escuchado, participando con
sugerencias y opiniones y que ellas sean aceptadas por sus
superiores.

La percepción
que el trabajador tenga de estas condiciones, influirá en
la posibilidad de generar un sentimiento de seguridad que lo
impulsará a trabajar mejor y con un mayor entusiasmo.

II. En segundo lugar deben aparecer las condiciones que
propicien buenas relaciones con el grupo a que pertenece.

1. Necesita conocer que su centro laboral favorece las
relaciones entre los trabajadores y entre éstos y sus
jefes.

2. Tiene que tener la certeza que su grupo está
comprometido con las metas que el centro se propone alcanzar.

3. El estilo de dirección debe ser aceptado por
él.

4. Y además debe tener confianza en la capacidad de sus
superiores.

Por las reacciones afectivas que el trabajador vivencia cuando
el clima de su grupo
de trabajo es el adecuado, se puede probar el grado en que el
trabajador se siente satisfecho y a gusto en su grupo de
trabajo.

III. En tercer lugar el puesto de trabajo debe brindarle al
trabajador las condiciones físicas que favorezcan la
ejecución de su actividad laboral.

1. El trabajador debe sentir que las condiciones de iluminación, temperatura,
ruido,
horario, turnos, entre otras, no menoscaban su personalidad y
que le faciliten el desarrollo de un estilo propio de trabajo y
que además durante el transcurso de la jornada laboral
pueda reponer sus fuerzas.

Cuando las condiciones del ambiente físico de trabajo
le permite desempeñar correctamente su actividad laboral,
el trabajador experimenta sentimientos positivos al reconocer que
sus superiores garantizan su salud y bienestar personal.

IV. Si las relaciones entre las condiciones de trabajo
anteriores se establecen dentro de los parámetros de la
normalidad, el trabajador tendrá en alta estima a su
centro laboral.

1. Considerará que la planificación y la
organización de las tareas que debe ejecutar el centro
garantizará la estabilidad de los empleos.

2. Aceptará a las supervisiones como los controles
necesarios para mantener la cantidad y la calidad del
trabajo.

3. Establecerá mejor comunicación entre sus
compañeros de trabajo y sus superiores.

4. Sentirá que existen las condiciones que favorecen
las perspectivas de alcanzar mejores ocupaciones por el esfuerzo
personal.

La persona tiende a sentirse bien cuando se reconoce que su
desempeño es bueno, motivándose a destacarse con la
finalidad de ocupar mejores empleos.

Cuando el centro de trabajo reúne las condiciones
básicas anteriores, los trabajadores tienen la posibilidad
de satisfacer sus necesidades de seguridad y desarrollo
personal, provocándole una alta satisfacción
por el trabajo que realiza.

El diagnóstico de la satisfacción laboral en
relación con las condiciones que se analizan,
permitirá el pronóstico de aquellas, que pueden
incidir a que el trabajador reaccione positivamente ante su
puesto de trabajo, impulsándolo a trabajar más y
mejor.

Sin dudas podemos afirmar, que constituyen cada una de las
categorías anteriores, variables socio-psicológicas
importantes que enmarcan el carácter proactivo, flexible,
sistémico y cíclico que representa el diagnostico
organizacional en los programas de desarrollo de las
organizaciones laborales.

Metodología

DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN

La organización pertenece a la Unión
Eléctrica y esta a su vez al MINBAS existiendo un
sólido trabajo relacionado con la capacitación y formación de sus
cuadros, trabajadores y funcionarios, para ello el país
cumpliendo con el programa de la Revolución
Energética invierte grandes recursos para lograr una mayor
selección , preparación y adiestramiento
del todo el personal con vistas a mantener una mayor estabilidad
de la fuerza de trabajo, y competitividad
en el cumplimiento de su gestión.

• 1. Características Generales.

• Nombre de la organización: EMGEF.

• Sector: Energético (Rama Eléctrica).

• Ministerio: MINBAS.

• Actividad fundamental: Prestación de servicios.

Objeto Social:

• Brindar servicios de mantenimiento a motores
  de combustión interna y sus accesorios, a entidades
  pertenecientes al Sistema de la Unión Eléctrica
  en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos
  convertibles.

• Fabricar, reparar, montar y comercializar de
  forma mayorista componentes, partes y piezas de repuesto a
  entidades pertenecientes al Sistema de la Unión
  Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en
  pesos cubanos y pesos convertibles.

• Brindar servicios técnicos
  especializados en motores de combustión interna y sus
  accesorios a entidades del Sistema de la Unión
  Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en
  pesos cubanos y pesos convertibles.

• Comercializar de forma mayorista chatarra al
  Sistema de la Unión de Empresas de Recuperación
  de Materias Primas en pesos cubanos y pesos convertibles.

Principales aspectos que integran la
estrategia de la Empresa.

• I. Misión:

Asegurar una alta disponibilidad de los motores,
calderas,
generadores y transformadores
que forman parte de los Grupos Electrógenos de Fuel Oil,
garantizando su mantenimiento y la solución inmediata a
las averías que se produzcan.

• II. Visión:

Se desarrolla una entidad especializada en el
mantenimiento de grupos electrógenos de fuel oil, con alta
flexibilidad y movilidad, que le permita brindar un servicio de
calidad que incluye la respuesta a emergencias las 24 horas, para
lo cual contará con una fuerza de trabajo de alta
calificación, perfil amplio de trabajo, con procesos
certificados por la ISO 9000-2000,
utilización de herramientas y
tecnología de punta y estrecha vinculación con los
fabricantes.

• III.  Objetivos estratégicos
  2007-2010

• 1. Crear la infraestructura de la
  organización acorde a estándares
  internacionales y adecuados a las características de
  la tecnología del G.E. Fuel. Oil.

• 2. Lograr indicadores de productividad y
  efectividad del trabajo acorde a estándares
  internacionales. Cumplir el Cronograma de mantenimiento
  sustentado en los ciclos de mantenimiento establecidos por
  los fabricantes. Asegurar todos los medios, insumos, piezas
  de repuesto y equipos necesarios para cada
  intervención.

3. Trabajar bajo el concepto de Calidad Total y
la mejora continua, bajos costos y una
clara orientación al cliente. Potenciar la Seguridad y
Salud del Trabajo, el ahorro de
portadores energéticos, el control
interno y el cuidado del medio
ambiente.

4. Asegurar el papel estratégico de los R.H.
Implementar el proceso de selección, preparación y
homologación de directivos, técnicos y
trabajadores, sistemas de organización del trabajo y
sistemas de estimulación que garanticen un alto
desempeño de los mismos. Lograr niveles adecuados de
atención a las condiciones de vida, trabajo y salud.

5. Aplicar el método de
administración financiera en toda la
organización y las vías de financiamiento que
aseguren las operaciones y
desarrollo de la Empresa. Garantizar el cumplimiento de los
planes de negocios
aprobados.

6. Implementar Sistemas de: Ingeniería, Gestión de Piezas de
Repuesto, Informática y Comunicaciones
acorde a la tecnología de Grupos .Electrógenos de
Fuel Oil en estrecha vinculación con los fabricantes.

Valores Empresariales:

• 1. Asumir como guía de nuestro pensamiento y
  sustento de cada una de nuestras acciones lo expresado por el
  compañero Fidel Castro Ruz en sus Reflexiones
  históricas del 18 de febrero de 2008:

"El camino siempre será difícil y
requerirá el esfuerzo inteligente de todos.
Desconfío de las sendas aparentemente fáciles de la
apologética, o la autoflagelación como
antítesis. Prepararse siempre para la peor de las
variantes. Ser tan prudentes en el éxito como firmes en la
adversidad es un principio que no puede olvidarse".

• 2. Lealtad a los principios de la Revolución y
  a la Organización.

• 3. Disciplina como factor común en todos los
  procesos de la organización. Debe comprenderse en el
  amplio sentido de la palabra: tecnológica, contable,
  administrativa, financiera, veracidad y entrega en tiempo de
  las informaciones, cumplimiento de los compromisos y la
  palabra empeñada.

• 4. Trabajar en un ambiente de respeto mutuo, de
  confianza en las personas, en el que cada cual tenga derecho
  a expresar sus ideas respetuosamente, en el momento y lugar
  adecuado; a ser escuchado y atendido. Este ambiente ayuda a
  consolidar el trabajo en equipo que requiere una
  organización como la nuestra.

• 5.  Consagración al trabajo.
  Comprensión de que nuestro trabajo está
  directamente relacionado con asegurar el bienestar del pueblo
  y la economía del país. Dejar algo para
  mañana es un lujo que no podemos asumir. El sentido de
  urgencia y el uso efectivo de los recursos humanos y
  materiales, deben caracterizar el trabajo de nuestra
  organización.

• 6. Cuidar y ahorrar los recursos: Desarrollar un alto
  sentido de la honestidad y la responsabilidad. Es un deber de
  cada trabajador combatir el delito, los rasgos de
  corrupción y multiplicar la vida útil de los
  equipos, herramientas y medios puestos a nuestra
  disposición para cumplir con la misión
  asignada.

• 7. Sentido de pertenencia. Debemos sentirnos
  comprometidos con los objetivos de la Organización.
  Cada uno de nosotros, con su habilidad, pericia, inteligencia
  y profesionalidad, es parte importante de la Empresa y su
  papel dentro de ella, por simple que pueda parecer, es
  indispensable.

Estructura de la UEB CAMAGUEY:

Composición de la Fuerza de Trabajo:

• 2. Lugar de ubicación

• Municipio. Camagüey

• Dirección de la Organización. :
  no cuenta con dirección establecida de manera oficial
  , temporalmente se encuentran situadas, la dirección
  administrativa en calle Camujiro # 4 % 5ta y 7ma Reparto
  Vista Hermosa y los departamentos de Recursos Humanos y
  Economía fungen en una misma oficina cito en calle
  Ignacio Agramonte # 51.

• Teléfono. : 27-59-17.

• Persona de Contacto y localización:
  Gladys Huerta ( Especialista de Recursos Humanos)

• Estructura jerárquica y funcional de la
  Organización: Está compuesta por una
  Dirección Territorial y 2 emplazamientos en la ciudad
  de Camagüey.

Tipo de Administración: Unidad Empresarial de
Base.

• 3. .Modelo de gestión implantado:
  Gestión por Objetivos sustentada en una Gestión
  por valores, considerando al respecto como opinión
  sugerida de los que investigamos esta organización, un
  valor muy importante y que no ha sido contemplado dentro de
  los valores empresariales es el Trabajo en Equipo siendo este
  unos de los requisitos más indispensables para lograr
  el desarrollo de cualquier organización. (Véase
  definición).

Trabajo en equipo: significa desarrollar un espíritu de
trabajo en equipo
donde prime la superación continua y el desarrollo
permanente de sus miembros, caracterizado por el
compañerismo, la camaradería, el entusiasmo y el
respeto mutuo, no dejando espacio al protagonismo, la
autosuficiencia, la apatía, el pesimismo, la indolencia y
la hipercrítica. Poder confiar en que las decisiones que
se toman son las más correctas, porque surgen del
análisis colectivo, siendo conscientes de que el trabajo
en equipo, organizado y bien desarrollado, es siempre superior al
trabajo individual. La colaboración sincera debe
caracterizar el trabajo dentro del equipo y entre los
equipos.

• 4. Descripción general de los aspectos
  físicos y ambientales de la Organización.

• Tamaño: No cuentan con una institución
  definida estructuralmente disponen de locales tipo
  tráiler con formato pequeño de poco espacio.
  Mientras que en las oficinas de RH y economía

• Existe dos áreas una abierta y otro local cerrado
  para los equipos de alta tecnología como computadoras,
  impresoras y archivos de documentos.

• Conservación: Los locales en los que se ubican
  temporalmente se encuentran en buen estado y se le ofrece
  mantenimiento constructivo con periodicidad.

• Condiciones de Trabajo: Donde radica la dirección
  administrativa poseen buena iluminación, sin ruido,
  adecuada ventilación climatizada, no siendo así
  en las otras oficinas ubicadas en la OBE municipal.

• Imagen: Uniforme y logo que identifican a la
  institución.

• 5. Facilidades con que cuentan los miembros de la
  Organización.

• Comedor y condiciones en que funciona. Poseen comedor los
  trabajadores que se encuentran en la OBE municipal con
  horarios de meriendas establecido y en buenas condiciones.
  Para el caso de los cuadros administrativos reciben sus
  almuerzos por contratos conveniados con el Restaurante La
  Paella de la ciudad de Camagüey , y para los
  trabajadores vinculados a la producción reciben de
  igual forma en sus emplazamientos sus respectivas meriendas y
  almuerzos que se le es trasladada hasta los emplazamientos
  pero con dificultad en los horarios reglamentados,
  desconocemos si existe o no comedor.

• Aun no se ha creado un área de descanso, ni
  gabinete medico.

• Otras. Plan de Estimulación en CUC. Modulo de
  uniformes.

• 6. Breve historia de la Organización.

• La Empresa de Mantenimiento a Grupos Electrógenos
  de Fuel Oil es una Organización Empresarial de nuevo
  tipo introducida en el país hace solo 2 anos para los
  Servicios Técnicos Especializados en mantenimiento a
  motores de combustión interna, generadores,
  transformadores y calderas de los Grupos Electrógenos
  de Fuel Oil, que está supeditado al sistema de trabajo
  de la Unión de Empresa Eléctrica
  correspondiente al Ministerio de la Industria Básica.
  Lograr altos niveles de disponibilidad de estos equipos,
  mejorar continuamente la gestión de la Empresa,
  permitir la realización de cada individuo, todos estos
  valores definidos en conjunto, son la base del funcionamiento
  de la organización empresarial.

• 7. Relaciones de la Organización con el
  entorno

• Con el entorno específico (clientes, proveedores)
  La Empresa tiene una Presidencia General que radica en La
  Habana, a la que se subordinan todas las Direcciones
  Territoriales.

• Con el entorno general (sociedad y comunidad en la que
  está enclavada). La Empresa brinda servicios de
  Conectividad Social a empresas dentro de la provincia y fuera
  de la misma así como servicios de colaboración
  extranjera con países como Haití y
  Nicaragua.

ASPECTOS METODOLÓGICOS

La investigación consta de varios momentos y tiene un
carácter reformulatorio, es decir, a medida que las
acciones encaminadas a disminuir los problemas van surtiendo el
efecto esperado, estas soluciones generan nuevas situaciones que
pasan entonces a constituir problemáticas a resolver.

Nos apoyamos en la metodología de la investigación científica cualitativa
ya que en esta el investigador tiene un papel personal mientras
en la metodología cuantitativa nos permite obtener
resultados objetivos y que por su representatividad nos
posibilita generalizar y además verificar hipótesis
y variables.

Etapa preparatoria.

• 1. Aprobación de la dirección del
  centro: la investigación se elabora a partir de
  una petición por parte de la dirección de
  recursos humanos de la EMGEF Camagüey, brindando esta
  última apoyo en correspondencia con un programa para
  el estudio organizacional( Ver Anexo I)que daría paso
  a su posterior aprobación , una vez discutido y
  analizado en el Consejo de Dirección .

• 2. Seleccionar el personal que brindará
  información: el estudio se desarrolla mediante la
  acción combinada del psicólogo, los miembros
  del consejo de dirección y los restantes trabajadores
  que forman parte de la EMGEF Camagüey.

• 3. Información a los trabajadores: la
  calidad del estudio va a depender en gran medida de la
  cooperación de cada trabajador, evitando generar
  falsas expectativas y las resistencias que pueden aparecer en
  los trabajadores, al asociarlo con evaluaciones personales,
  reducción de personal, etc. para ello fue posible
  brindar una información clara, suficiente y oportuna,
  que propiciara la motivación y colaboración de
  los implicados.

Recopilación de la información.

En esta etapa se definieron las técnicas o
métodos a
utilizar para la recogida de información, las cuales se
escogieron y diseñaron en función de las
interacciones diarias así como los objetivos del
análisis. Se realizo un exhaustivo y riguroso trabajo que
implica el adecuado diseño
de cada técnica, de manera que se utilizara un lenguaje
fácil de comprender para los trabajadores que sirvieron
como fuente de información. La calidad y la amplia
información obtenida se debe a la combinación de de
varios métodos y a la colaboración del informante
clave , como fuente primaria de información en la cual nos
apoyamos , pues no existe técnica ninguna que a modo
exclusivo nos brinde toda la información necesaria.