Diagnóstico organizacional (página 3)

Partes: 1, 2, 3

INSTRUMENTOS Y TECNICAS EMPLEADAS:

Observación: se realiza de forma abierta para
conocer la dinámica de trabajo de la subgerencia de
recursos humanos, las interacciones que ocurren entre los
trabajadores, y entre estos y la dirección. esta
técnica se apoya en la percepción atenta,
racional y sistemática de los hechos asociados
directamente a los objetivos del análisis en sus
condiciones naturales.
Cuestionario: se utiliza el cuestionario para
diagnóstico organizacional que contiene un formulario
de preguntas dirigido a los trabajadores.
Entrevista: se recomienda utilizar como técnica
complementaria del resto de las técnicas. a
través de ella se amplía, verifica y aclara la
información.
Trabajo en grupo: se usará para la
implementación del trabajo con los grupos que
participaron en el estudio.

El presente trabajo se
realizo en la
organización EMGEF Camagüey, pertenecientes a la
Unión Eléctrica, en el periodo de abril-mayo del
2009.El método de
investigación seleccionado fue el estudio
de campo. La intervención se realizo en un universo de 58
trabajadores, con una muestra
probabilística de 42 sujetos .El método escogido
para la selección
de la muestra es de tipo aleatoria estratificada (divididos en
subgrupos) representando el 72.4% con respecto al total de
trabajadores que integran la organización laboral EMGEF
Camagüey.

ANALISIS DE LOS INSTRUMENTOS:

Como primer paso para el Diagnóstico Organizacional, se realizaron
observaciones abiertas durante el estudio (Ver anexo II) a la
dinámica interna de la organización
y el desenvolvimiento diario de las tareas a realizar por cada
uno de los trabajadores, exceptuando la observación de los trabajadores directos a
la producción que se encuentran ubicados en
los emplazamientos dado a situaciones que desconocemos los
investigadores. A pesar de no adentrarnos directamente hacia el
área de la producción se obtuvieron resultados
relevantes, ya que se comenzó a tener una visión
real de dicha dinámica, además de introducirnos en
el
conocimiento del desenvolvimiento de cada uno de los
trabajadores en sus respectivos puestos. Se pudo apreciar
además que existe un estricto cumplimiento de las
orientaciones indicadas desde el nivel superior ( MINBAS)
realizándose con exigencias y prioridad todas las tareas
asociadas a dicha organización , consejo de dirección los martes de cada semana ,
matutinos , despachos sistemas de
partes, reunión de brigadas, mítines,
discusión de documentos de
interés
de la organización. a pesar de que las condiciones de
trabajo son acordes para dicha empresa , ya que
cuentan con los recursos
humanos y materiales
necesarios para la optimización del trabajo , aun no se
puede considerar que las instalaciones u oficinas , talleres y
puestos de trabajo son los más aceptables para desarrollar
con más calidad y
satisfacción individual, lo que demanda la
entidad , provocando insatisfacciones en el colectivo de
trabajadores. En este orden se pudo constatar además que
existen marcados conflictos
dados por las relaciones de comunicación entre jefes-jefes y jefes
–subordinados. Aunque la entidad responde a un proyecto de nuevo
tipo introducido en el país al auge de la Revolución
Energética y lleva solo 2 años de puesta en
práctica incluso , como modelo de
organización en perfeccionamiento empresarial , se
aprecian resultados y eficiencia en
el trabajo
siendo reconocidos por sus aportes a nivel nacional.

ANALISIS DE LAS ENTREVISTAS.

Se realizaron 8 entrevistas (Ver Anexo III) atendiendo a las
grupos
explorados dentro de la organización , estos se
corresponden con: miembros del Consejo de Dirección (3),
jefes de brigadas vinculados al Área Directa a la
Producción (4), y trabajador indirecto (1).

Entrevista # 1(Director de la UEB)

Percibe el funcionamiento de la organización estable en
cuanto a las perspectivas, niveles de eficiencia y capacidad de
aprendizaje ya
que el contenido de trabajo es fuerte, muy operativo y
práctico, donde los obreros reciben cursos básicos
en el (Centro Nacional de Certificación y Control)para ser
acreditados con avales de reconocimiento internacional. Se
considera una organización en ascenso y con potencial
humano con elevada preparación y alto nivel de desempeño puesto que disponen de recursos y
medios
técnicos para desarrollar con éxito
las tareas. Refiere además que cumplen satisfactoriamente
con el servicio de
atención al
cliente y por cumplir con las prestaciones
de servicios a
entidades tecnológicas de la provincia, y la
colaboración con instalaciones que se encuentran en
países como Haití y Nicaragua, contando en un
futuro inmediato con medios tecnológicos necesarios para
cumplir a cabalidad con sus objetivos y
misiones. Plantea que los problemas o
dificultades que se relacionan con la organización es la
falta de transporte
para mover a los trabajadores .Falta de completamiento de los
medios técnicos para realizar las labores. Falta de de
instalación para la ubicación de los talleres u
oficinas. Existen insatisfacciones respecto a las relaciones de
comunicación que aunque son manejables están
sujetas a perfeccionarse y a resolver los problemas que aun
están a medias .Agrega además que llevan solo 6
meses como organización independiente del sistema de la
Unión Eléctrica.

Entrevista #2 (Jefe de Servicios Especializados)

Apunta que para que exista un funcionamiento estable
atendiendo a las perspectivas funcionales de la
organización en sí; deben existir 2
condiciones:

-Que se resuelva las piezas de repuesto.

-Que se cumpla con lo planificado en el proyecto de
inversión.

Aun no son suficientes; expresa .Considera un escenario
favorable para aprender, por ser una tecnología novedosa;
y por existir un colectivo muy bueno de trabajo que favorece el
intercambio.

Los principales problemas están dados a : que el
trabajo en grupos es ocasional, no se puede hablar de equipo .Las
funciones no
están debidamente delimitadas .Métodos y
estilos de dirección inadecuados , que no propician mejora
continua .Relaciones de comunicación ( regulares) y
tienden a mal en ocasiones.(Agrega que existen feudos en la
organización) , no siendo así entre los obreros (
entre estos son satisfactorias), ( entre técnicos y
directivos de la UEB es regular y ocasionalmente mal).No existe
cultura del
debate .La
competencia no es
sana a este nivel de dirección . No se aprecia de modo
adecuado .Existen ciertos modos de abuso de los métodos de
dirección que han influido mucho en la
comunicación.

Entrevista #3(Especialista principal de Recursos Humanos):

Percibe como buen funcionamiento , la capacidad de aprendizaje
que se aprecia desde el punto de vista del proceso de
selección de personal de alta
calificación , no siendo así , ni existiendo
correspondencia entre esta calidad de obreros con previa
preparación profesional reconocida en otras organizaciones y
el trabajo en equipo. La comunicación no es buena .Los
problemas considera se debe a los lugares de procedencia de donde
provienen estos trabajadores , donde quizás no se han
forjado valores de
identidad y
reconocimiento hacia la organización por ser muy diversos
los niveles de profesionalización además de los
objetivos con los que iniciaron su nueva incorporación al
nuevo trabajo, y esto subyace en que no exista un sentido de
pertenencia estructurado .Se implementa un sistema de actividades
que favorezcan el estimulo. Las características de los
locales en la central no son adecuados aunque se dispone de
medios de trabajo. Se aprecian resultados en la parte productiva.
Las mayores dificultades se centran en la transportación
de las meriendas, los almuerzos y el agua, que
hacen la situación más compleja , y que al mismo
tiempo se
violen los horarios establecidos para los trabajadores.

Entrevista #4(Trabajador indirecto):

Se percibe un funcionamiento desorganizado, ya que no se
cumple con las expectativas prediseñadas para esta
organización, donde persiste la lentitud y morosidad en la
asignación de los recursos necesarios, lo cual dilata la
toma de
decisiones y entorpece la gestión. El estilo de dirección
está supeditado a un sistema de trabajo de la Unión
Eléctrica, lo cual establece normas y procedimientos
para un buen desempeño de la gestión de
dirección, lo que origina un gran nivel de reuniones y de
tiempo improductivo. El tiempo de creada la EMGEF como
organización empresarial, falta fluidez y unidad de
criterios desde la dirección central hacia las UEB como
viceversa, dado en muchos casos por la inexperiencia de los
directivos en materia de
dirección. Señala se aprecian reservas en cuanto a
las relaciones de los jefes con los subordinados que pueden estar
dados a errores en el proceso de selección de los mismos.
Por eso considera una confianza parcializada de los directivos
hacia los subordinados. Persiste la falta de dinamismo en los
métodos de dirección , no existe
interrelación sistemática entre los factores y
recursos que intervienen en el proceso , a pesar de contar con
condiciones de trabajo y recursos materiales .Las relaciones de
comunicación entre los obreros es buena y solidaria ,
entre los directivos se manifiesta la falta de unidad de
criterios , existen fricciones de trabajo que conllevan a
introducir cambios . Se maneja una imagen de
comunicación formal en esta organización. El
sistema empresarial a nivel nacional, brinda importancia a la
atención de los trabajadores y disponiendo
de recursos innumerables que resultan mayores comparados con
otras organizaciones. Existe tergiversación del concepto de
sentido de pertenencia en la organización, se piensa con
mucha individualidad .las condiciones de trabajo permanecen
latentes como una de las mayores insatisfacciones que no
favorecen, al contrario, son incomodas (transporte, computadoras,
climatización y oficinas), asimismo la falta de
reconocimiento al esfuerzo adicional que se realiza para cumplir
con determinada tarea, con disposición de ofrecer
más.

Entrevista # 5 (Jefe de Brigada de Mantenimiento
#1).

El funcionamiento se ve afectado por el estilo de
dirección y de comunicación entre los jefes
superiores hacia los obreros, adoptándose medidas
arbitrarias sin previa consulta. Existen logros por parte del
esfuerzo productivo de los obreros y el deseo de dar
solución al contenido de trabajo. Las preocupaciones se
relacionan con la falta de visita de los directivos a los
emplazamientos de manera que los obreros se sientan motivados y
haya una relación más directa entre estos y los
obreros, no solo de los jefes de brigada hacia los trabajadores
directos .Respecto al estilo de dirección existen rasgos
de viejos modelos que
resultan contradictorios con la idea por la que se creó la
EMGEF así como su puesta en práctica. La
comunicación no es buena entre los jefes del consejo de
administración, no siendo así entre
los obreros, que se refiere se ventilan buenas relaciones, en un
ambiente
afable, de solidaridad y
hermandad. A nivel nacional se reconoce y valora el trabajo de la
EMGEF Camagüey, pero en los emplazamientos se sienten como
que están dados a cumplir las demandas y exigencias
laborales .Las insatisfacciones se centran hacia la falta de
comunicación, las medidas arbitrarias, la poca coordinación en la toma de decisiones entre
los directivos, y la lentitud en la asignación de los
recursos así como el salario.

Entrevista #6(Jefe de Brigada de Mantenimiento # 2)

El funcionamiento de UEB pudiera ser mucho mejor según
su opinión en el sentido en que la
administración implemente mejores estilos de trabajo y
de relaciones de comunicación con los trabajadores. Los
logros están en la satisfacción al cliente
"Generación Distribuida" así como al trabajo
meritorio y reconocido de los obreros de EMGEF Camagüey a
nivel nacional, el uso de los medios de seguridad y
protección y la uniformidad de los obreros. Refiere que
las mayores deficiencias están en las relaciones de
comunicación de los jefes hacia los subordinados y en el
estilo de dirección, de respeto mutuo, y
competencia de los cuadros, o sea, se perciben dentro de la
organización, no dependen de recursos materiales. Las
relaciones de comunicación entre los trabajadores es de
respeto, educación formal,
solidaridad y las diferencias se colegian entre el propio
grupo de
trabajo .Las insatisfacciones subyacen hacia la parte de elevar
los cursos de capacitación, compartir ideas y realizar
intercambios de colaboración y eventos con mayor
sistematicidad.

Entrevista # 7(Jefe de Brigada Eléctrica # 4)

Los problemas que se presentan en la organización son
de coordinación y puede estar dado a que se inician como
empresa joven de nuevo tipo .El estilo de dirección se
matiza con rasgos de cierto grado de inmadurez por ser una nueva
entidad, pero no a la capacidad de sus directivos .Refiere que
las relaciones de comunicación han mejorado y están
sujetas a perfeccionarse. Las dificultades se solucionan en los
mismo grupos de trabajo, donde se aprecia un reconocimiento a la
EMGEF de Camagüey por los resultados en el trabajo en cuanto
a innovaciones y dispositivos que han creado los obreros en la
búsqueda de implementar alternativas. Señala que
cuentan con recursos disponibles para la realización de
las tareas, cumpliendo con la atención al cliente como
prioridad. Se siente satisfecho y muy contento de integrar esta
empresa.

Entrevista# 8( Jefe de Brigada de Mantenimiento #5)

Refiere que el funcionamiento es regular, y esta dado al
desconocimiento de una adecuada implementación de un
estilo de dirección acorde al nuevo modelo de empresa .Los
principales problemas se solucionan en los grupos de trabajo y se
ventilan en el grupo .El resto de las dificultades de la
organización pueden ser internas y se relacionan a la
falta de cohesión y engrane entre la estructura
superior y los subordinados. Las relaciones de
comunicación entre jefes y subordinados se aprecian de
cierto modo normales, entre los obreros son las mejores y
positivas. Agrega no sentirse del todo motivado aunque si
satisfecho con el trabajo que realiza.

A partir de entonces nos trazamos como próximo paso la
aplicación del cuestionario
de diagnostico organizacional (Anexo IV), proporcionando
informaciones útiles, ya que permitieron corroborar toda
la información que se obtuvo en las
entrevistas y en las observaciones realizadas. Las variables y
subvariables contenidas en el cuestionario son las
siguientes:

Confianza en la dirección: El resultado obtenido (2.83)
que indica una debilidad de la organización generada por
las insatisfacciones que manifiestan en mayor grado el grupo de
trabajadores directos a la producción mostrándose
inseguros en cuanto a la capacidad de sus directivos para la toma
de decisiones correctas acerca de su trabajo y la solución
de los problemas .

Supervisión: Tiene un valor (3.67) indica una
fortaleza que sobrepasa la media de 3, que denota la adecuada
percepción de los trabajadores con los métodos
de supervisión que se desarrollan en el centro.
Relaciones jefe –subordinado: El valor de (2.86)
expresa una debilidad que indica la presencia de la
valoración disminuida que reflejan en mayor medida el
grupo de trabajadores indirectos y el grupo de trabajadores
directos a la producción de las relaciones que se
establecen entre los trabajadores y sus directivos así
como las insatisfacciones creadas sobre la base de una
comunicación efectiva, y del respeto y la
colaboración mutua.
Estilo de dirección : El dato cuantitativo
(3.36)evidencia una fortaleza media que expresa una
valoración marcada por criterios de
insatisfacción de los trabajadores acerca de la manera
en que son dirigidos por sus jefes superiores y la influencia
de estos estilos adaptados a la nueva estructura empresarial
que influye en los resultados del trabajo.
Competencia de los directivos: La presencia del valor
obtenido (3.48) esta subvariable denota satisfacción
de la imagen que tienen los trabajadores de sus directivos,
atendiendo al nivel profesional la preparación y la
presencia de habilidades en la función de
dirección.
Lo anteriormente expuesto resume que la variable:
Percepción de la dirección, infiere que la
valoración que tienen los trabajadores de la
organización no es satisfactoria del todo ya que en 2
subvariables existen fuertes debilidades que se contraponen
con lo que demuestra el análisis de estadística
de la variable (3.24) que a consideración de los
investigadores analizamos como una debilidad si se toma en
cuenta el valor que se comporta inferior a la mitad de la
puntuación que está más cerca de 3 y no
sobrepasa la mitad cercana a una puntuación de 4
,sobre la imagen de los trabajadores, la valoración
del carácter de las relaciones interpersonales bajo un
clima de confianza desde la posición o función
que cada uno ocupa para ayudar a mejorar el funcionamiento de
la entidad o el centro.
Relaciones individuo –individuo: Se expresa en este
indicador (4..36) la satisfacción de los trabajadores
en las relaciones que se establecen entre ellos,
valorándose ésta de armónica.
Relaciones intergrupales: El dato cuantitativo (3,35)
muestra un carácter armónico de la
relación que se establece entre los diferentes grupos
de trabajo, manifestándose más en los grupos de
trabajadores directos a la producción.
Colaboración –Competencia: Por el dato
obtenido (3.64) la valoración del carácter de
las relaciones interpersonales que se establecen en el
trabajo es satisfactoria, pues se logra una buena
diferenciación de las relaciones basadas en la
colaboración para el logro de los objetivos comunes y
las relaciones competitivas en la que predomina el
interés por los resultados individuales.
La puntuación total obtenida por la variable:
Relaciones interpersonales (3.78)refiere una fortaleza ya que
su valor ostenta una puntuación más cercana a 4
por lo que hay satisfacciones por el establecimiento de
relaciones interpersonales armónicas que se reflejan
más hacia el grupo de trabajadores directos e
indirectos si lo comparamos con los restantes miembros de la
organización (Consejo de Administración) el
cual se expresa mas desarmonico e inestable , aunque en cada
caso el trabajo resultante responde a los intereses de la
organización .
Confianza en los trabajadores: En esta subvariable (3.59)
expresa una fortaleza satisfactoria la confianza que deposita
la dirección en los trabajadores delegando tareas y
responsabilidades.
Sentido de pertenencia al grupo: La puntuación
(3.73) denota la satisfacción de los trabajadores
acerca de la relación que se establece con su grupo de
trabajo y el sentido de pertenencia al mismo.
Proyecciones: La puntuación obtenida (3.90) muestra
fortaleza en los proyectos futuros de los trabajadores en
función del centro demostrando sentido de pertenencia
al mismo.
Participación: El indicador (2.78) muestra en su
debilidad la influencia de algunas insatisfacciones acerca de
las posibilidades reales de participar y ejercer influencia
en el funcionamiento de su puesto de trabajo y el centro.
Información: La muestra del indicador (3.33) denota
fortaleza; que existe una información satisfactoria
que es manejada por los trabajadores sobre la
organización y los elementos relacionados con su
trabajo.
Integración de la organización: El resultado
indica fortaleza (3.44), ya que muestra un sentido de
pertenencia óptimo de los trabajadores con la
organización apoyando su gestión y
sintiéndose comprometido con la misma.
Satisfacción con el centro: El indicador (3.40)
muestra fortaleza en el estado emocional positivo presente en
los trabajadores que resulta tanto del valor social como de
la manera en que la organización está orientada
a satisfacer las necesidades individuales.
Por lo anteriormente planteado se puede inferir
correlacionando el dato de la variable obtenido (3.45) que
Identificación con la Organización presenta
más fortaleza que debilidades, puesto que hay un
sentido de identidad de los trabajadores con la
organización así como un sentido de pertenencia
a la misma.
Eficiencia: Según el dato obtenido (3.43) se
muestra fortaleza en los indicadores de la valoración
de los trabajadores acerca de la capacidad de la
organización para alcanzar los objetivos propuestos
con el costo mínimo.
Perspectivas de la organización: El dato obtenido
(3.27) muestra una fortaleza en menor grado ya que en el
escenario de la creación de esta organización
de nuevo tipo debe existir una correspondencia entre la
planificación y el proyecto de inversiones que permita
favorecer la demanda de la competencia y la
satisfacción al cliente, y de ello se desprende la
identidad en sus proyecciones futura y el reconocimiento de
los mismos trabajadores de la institución.
Comunicación: El resultado (2.79) muestra una
marcada debilidad dada a algunas insatisfacciones en
relación a la efectividad de los canales de
comunicación formal e informal interna del centro,
donde se contempla en cada uno de los ítems que es un
punto vulnerable para la organización , partiendo de
fricciones de trabajo en la unidad de criterios que apunta
hacia el grupo de los miembros del Consejo de
Dirección y esto a su vez genera conflictos en los
canales de comunicación hacia los otros grupos de
trabajo de la organización que internamente constituye
un aspecto que se puede decir influye negativamente en el
comportamiento de la organización, aunque de modo
externo se maneja una imagen de comunicación
formal.
Eficacia: Según la puntuación (3.33) se
puede deducir su fortaleza en la valoración
satisfactoria de los trabajadores acerca de la capacidad de
la institución para alcanzar los objetivos planificado
de manera más ágil y rápida posible,
dándole solución a estos problemas.
Capacidad de adaptación y autorrenovación:
El indicador estadístico (3.26) muestra fortaleza en
menor grado en relación a la capacidad de los
trabajadores para adaptarse al cambio, dado a que en la
mayoría de los casos los trabajadores que conforman
esta nueva organización provienen de otras empresas o
fueron promovidos a ocupar otras responsabilidades cuando se
crea la EMGEF, ofreciendo resistencia a la
autorrenovación y que afecta en alguna medida el
funcionamiento de la organización.
Capacidad de aprendizaje: El indicador (3.18) muestra una
fortaleza en menor grado en relación con el poco
tiempo de puesta en práctica de este modelo
empresarial y la no funcionabilidad de los procesos que
intervienen en la interrelación sistémica que
están prediseñadas para esta
organización que ha tenido en su conducción
pocas acciones que permitan implementar y desarrollar con la
apropiación de los conocimientos de sus miembros las
habilidades para la perfección del conocimiento en
función de las opciones ,desarrollando los resultados
alcanzados.
Trabajo en equipo: El indicador (3.94) es una fortaleza
que muestra un clima de apoyo mutuo que existe en el centro,
donde se complementan conocimientos y experiencias diversas
puestas a disposición de los objetivos
organizacionales y de los grupos de trabajo.
En esta variable Percepción del Funcionamiento del
Centro( 3.31) es la comunicación y la capacidad de
adaptación y autorrenovación las que apuntan
hacia valores inferiores que inciden en la puntuación
media de la variable como fortaleza, a pesar de ser
indicadores que inciden hacia lo interno y externo de la
organización, no podemos decir que afecta totalmente
el funcionamiento de la institución si analizamos que
el valor cuantitativo de la variable está por encima
de la mitad del valor de 3 , lo que sí es
válido a considerar es que aunque se indica fortaleza
hay que tener en cuenta las puntuaciones de las subvariables
mencionadas ya que pueden reflejar indicadores negativos en
determinados puntos del funcionamiento de la
organización.
Motivación por el trabajo: El resultado (4.15)
muestra fortaleza y satisfacciones en el sistema de actividad
que resulta de las necesidades individuales relacionadas con
el trabajo.
Condiciones de trabajo: El puntaje (3.02) muestra
debilidad ya que el valor infiere un resultado que se acerca
mas a 3 con una satisfacción en menor grado que se
relaciona con las insatisfacciones con las condiciones
objetivas en que realizan el trabajo cada uno de los
trabajadores, siendo el grupo de trabajadores indirectos los
que más se quejan , aunque en la organización
todos sus miembros se exponen a las demandas cada vez mas
crecientes de contar con una institución
representativa .
Seguridad de conservar el puesto: El indicador (3.59) es
una fortaleza que denota sentimiento de seguridad asociado a
la permanencia y estabilidad del puesto de trabajo.
Estímulo a la creatividad y la innovación:
El valor (3.06)indica debilidad , si se analiza de que no en
este tipo de sistema empresarial aun incipiente en su
formación como estructura se puede decidir de manera
abierta y espontánea de sus miembros en
relación con las posibilidades de realizar de manera
autónoma su trabajo, siendo creativo, innovadores y
desarrollando habilidades a través del mismo sino que
se rigen por un sistema que está supeditado a un
sistema nacional de trabajo implementado por la Unión
Eléctrica y el MINBAS a los que tributa .
Reconocimiento y Castigo: El indicador (3.28) por su valor
cuantitativo refleja fortaleza y satisfacción en la
justeza y equidad de la política de dirección
relacionada con el conocimiento del trabajo bien hecho y las
sanciones que imponen por los errores que se cometen, pero es
un resultado a valorar dentro de la organización ya
que no aflora una fortaleza bien estructurada.
Satisfacción con la Política de
Retribuciones: El valor (2.49) muestra una debilidad que
puede tener relación con determinadas insatisfacciones
y reservas por parte del grupo de trabajadores directos a la
producción que valoran la relación de su
contenido de trabajo, la calidad y el nivel de exigencias y
no se corresponde con el salario adecuado , siendo necesario
destacar que el estado emocional es positivo en ellos ya que
no se puede inferir que el salario no cubre sus necesidades
básicas si no que alegan se adopten nuevas
valoraciones de análisis salariales para cada nivel de
trabajo .
Satisfacción con la Política de
Estimulaciones: El indicador (3.1) indica que existe cierta
fortaleza, pero con una puntuación que tiende hacia lo
débil y que puede guardar relación con la
subvariable anterior( aspecto a valorar), aunque si existe
una política de estimulación implementada a
través de pagos salariales en M.N y en CUC se debe
buscar fuente de satisfacción en los trabajadores en
cuanto a su percepción del comportamiento de otros
resultados individuales y grupales de la
organización.
La variable Satisfacción con el Trabajo: presenta
un indicador de (3.24) mostrando como fortaleza determinados
indicadores que deben valorarse si se analiza que no es una
puntuación fuerte si no que tiende hacia un nivel
medio que se queda más cerca de 3 sin llegar a 4 si
establecemos una correlación, hay fluctuación
entre las subvariables que denotan margen de debilidades en
el análisis de los ítems reflejando las mayores
inconformidades el grupo de trabajadores directos a la
producción y los indirectos. Elementos que no llegan a
satisfacer el estado emocional positivo manifestado por los
trabajadores con relación a sus trabajos y que resulta
de la valoración que realizan acerca del mismo.
Selección de Personal e Inducción a la
Organización: El indicador obtenido (3.79) infiere
fortaleza hacia la adecuada valoración que existe
sobre la alta calificación y preparación
profesional de sus miembros que expresa la calidad de la
selección de los individuos que ingresan al
centro.
Programas de Desarrollo y Planes de Carrera: La
puntuación (3.29) muestra una satisfacción que
expresan los trabajadores, fundamentalmente el grupo de
trabajadores directos a la producción sobre las
posibilidades que poseen de superarse y ascender a lo interno
de la organización.
Evaluación del Desempeño: El valor (3.69)
indica una fortaleza en mayor grado, respeto a la
satisfacción en la política de
evaluación y la utilidad de las mismas para elevar el
desempeño de los trabajadores.
Protección e Higiene del Trabajo: El indicador
(3.83) nos muestra una fortaleza satisfactoria en mayor grado
dado a la presencia de condiciones optimas de seguridad e
higiene y protección necesarias con las que se
garantiza el buen estado de salud general de cada individuo
su puesto de trabajo.
Por lo que la variable de Políticas de Recursos
Humanos (3.65) nos muestra fortaleza con un alto grado de
satisfacción de la percepción que tienen los
trabajadores acerca de la política de Gestión
de Recursos Humanos desarrollada por la dirección de
la organización.
Planeación estratégica: El indicador (3. 59)
muestra fortaleza en la coherencia entre los objetivos
organizacionales, las estrategias establecidas por la
dirección de la organización y las acciones que
se llevan a cabo para su implementación.
Orientación a la Calidad Total: El puntaje (3.28)
refiere una fortaleza en cuanto a la valoración de los
trabajadores respecto a las estrategias del centro hacia el
mejoramiento continuo de la calidad de todos los servicios
que se ofrecen.
Orientación a la Satisfacción del Cliente:
El indicador ( 4.17) expresa una fortaleza en mayor grado
acerca de las estrategias de la organización hacia la
satisfacción de sus clientes , considerándose
como uno de los elementos más importantes y que
distinguen los resultados que se han obtenido en la
organización dado a la adecuada planificación
del trabajo , de las necesidades de los clientes así
como de las demandas y opiniones de los servicios ofrecidos
con alta calidad por parte de la organización.
Establecimiento y Dominio de los Objetivos
Organizacionales: Presenta (3.92) indicando una fortaleza en
mayor grado satisfactoria en la valoración que tienen
los trabajadores, acerca del grado de claridad de los
objetivos de la empresa.
Establecimiento y Delimitación de Roles
Organizacionales: La valoración realizada en este
indicador ( 3.9) , nos muestra la claridad por parte de los
trabajadores en relación al rol que desempeñan
en la organización y las expectativas del resto del
colectivo laboral y los directivos acerca de dicho rol.
El análisis estadístico de la variable
(3.76) Administración Estratégica, muestra una
fortaleza en mayor grado hacia la satisfacción por la
estrategia que la organización orienta para el
desarrollo organizacional, así como la
estructuración y puesta en práctica de dichas
estrategias.

Matriz
FODA

Monografias.com

F-1: Orientación a la Satisfacción
del Cliente.

F-2 : Relaciones individuo-individuo.

F-3: Establecimiento y Dominio de los
Objetivos Organizacionales.

F-4: Establecimiento y Delimitación de
Roles Organizacionales.

Monografias.com

D-1: Comunicación.

D-2 Relaciones jefe-subordinado.

D-3: Satisfacción con la Política de
Retribuciones.

D-4: Confianza en la dirección.

Monografias.com

O-1: Superación en el Centro Nacional de
Certificación Industrial (CNCI).

O-2: Proveedores
estable de recursos tecnológicos y materiales.

O-3: Colaboración e intercambio nacional e
internacional.

O-4: Vinculo con la Universidad.

Monografias.com

A-1: Lejanía de los Emplazamientos con la
Oficina
Central del territorio.

A-2: Crisis
Energética.

A-3: Falta de inmueble para ubicar las
instalaciones de la organización.

Monografias.com

Integración de
Resultados

De manera general se tuvo en cuenta para el
análisis de los instrumentos establecer los
grupos de trabajo que integran la organización
empresarial, dividiéndose en : Grupo de Consejo de
Administración representado en un 19% con
respecto al total de la muestra , el Grupo de Trabajadores
Directos a la Producción representado en un 45 % respecto
a la muestra seleccionada y el Grupo de Trabajadores Indirectos ,
con un 35% de representatividad respecto al total de la muestra,
viéndose la mayor fuerza
representativa hacia los grupos de Trabajadores Directos e
Indirectos .

Para el análisis de las Entrevistas
realizadas así como las observaciones se pudo
correlacionar las informaciones obtenidas con los indicadores de
cada una de las variables existiendo puntos coincidentes entre
estos.

El Grupo de Consejo de Administración se
reflejo que las principales fortalezas apuntan hacia un estado
favorable respecto a las perspectivas, eficiencia, la capacidad
de aprendizaje de la organización. Se percibe en ascenso
el trabajo y funcionamiento de la organización en cuanto a
la preparación de los trabajadores los cuales reciben
cursos básicos de capacitación en el CNCI.

(Centro Nacional de Certificación y
Control), el alto nivel de desempeño debido a que cuentan
con recursos y medios técnicos para el desarrollo
exitoso de las labores. Además que se cumple como
indicador favorable, con la Satisfacción al Cliente
interno y externo ya que la entidad presta servicios de alta
calidad en instalaciones dentro y fuera del territorio nacional,
donde se brindan colaboraciones en naciones como Haití y
Nicaragua, lo que les permite como estructura empresarial contar
en un futuro con los medios tecnológicos necesarios que
satisfagan a cabalidad sus objetivos y misiones. Las debilidades
se acentúan hacia las condiciones de trabajo, dado por la
falta de instalación para ubicar las oficinas y talleres,
la falta de completamiento de los medios técnicos para
realizar las labores, falta de transporte para movilizar la
fuerza de trabajo hacia los emplazamientos. De igual modo se
manifiestan insatisfacciones, respecto a las relaciones de
comunicación entre jefe – subordinados que aunque se
expresan son manejables, están sujetas a perfeccionarse.
.

El Grupo de Trabajadores Directos e Indirectos
expresan sus fortalezas hacia las directrices de las subvariables
de relaciones individuo – invidividuo y la Satisfacción al
Cliente, siendo los pilares que denotan mayores resultados
positivos hacia lo interno de la organización y lo
externo. Perciben muy buenas relaciones de comunicación
entre los trabajadores vinculados a la producción y los
indirectos, se maneja una imagen de comunicación formal
.Se sienten motivados hacia el trabajo que realizan y se
identifican con la organización.

La debilidades en este grupo son expresadas en lo
fundamental hacia la valoración que hacen los trabajadores
de la percepción
que tienen de la dirección , no favorable , respecto a los
métodos y estilos de trabajo implementados , la falta de
cohesión y unidad de criterios entre los directivos que
afecta la toma de decisiones y dilata los procesos
organizativos de la entidad , reflejándose la falta de
dinamismo en los métodos de dirección que
entorpecen la gestión empresarial. Se aprecia por parte de
ellos, la falta de confianza hacia la dirección dada por
la inexperiencia del tipo de estructura implementada en la
organización producto al
poco tiempo de surgimiento de hace solo 2 anos, además de
los procedimientos que emplea la dirección para la
conducción del buen funcionamiento y desarrollo
organizacional.

Persisten las insatisfacciones hacia las
relaciones de comunicación entre jefe- subordinado que
ocasionan conflictos internos entre los grupos de trabajadores
directos e indirectos y los Miembros del Consejo de
Administración que llevan a introducir cambios en los
canales de comunicación.

Al establecer la correlación entre las
variables que mas puntean como debilidades y fortalezas nos
percatamos de lo siguiente:

Variables que apuntan debilidades mas fuertes son
: Percepción de la Dirección( 3.24) y
Satisfacción con el Trabajo(3.24). Mostrándose
cifras equivalentes e indicadores que reflejan satisfacciones en
menor grado que influyen de forma negativa hacia el
funcionamiento y desarrollo de la organización.

Una de las subvariables que puntea con
indicadores inferiores es Confianza en la Dirección( 2.83)
donde las fuentes de
insatisfacción se corresponden con la percepción
que tienen los trabajadores directos e indirectos sobre la falta
de dinamismo en los procesos organizativos que entorpecen y
dilatan la gestión y la toma decisiones ,
mostrándose una confianza parcializada hacia los
directivos .Lo que nos demuestra correspondencia entre lo
analizado en los demás instrumentos de
investigación .

Otra subvariable que indica debilidad es la
Relación jefe – subordinado( 2.86), se percibe de
forma negativa por parte de los trabajadores directos e
indirectos denotando una valoración desfavorable en cuanto
al carácter de las relaciones
interpersonales bajo un clima de poca
confianza , por lo que la posición o función
que ocupa cada trabajador nos muestra una imagen que influye en
el funcionamiento de la organización.

Las subvariables que nos indican debilidades en
mayor grado es Participación (2.78) y Comunicación
(2.79) siendo expresiones de conflictos internos de la
organización que inciden negativamente y que conllevan a
introducir cambios organizacionales que deben estar sujetos a
perfeccionarse.

La subvariable Satisfacción con la
Política de Retribuciones que muestra una
puntuación de (2.49) es otra debilidad fuerte de la
organización y se valora su insatisfacción hacia el
grupo de trabajadores directos e indirectos de la
organización, pero consideramos que guarde relación
con factores subjetivos a la organización.

Podemos plantear que las principales fortalezas
que muestran un estado positivo favorable en la mayoría de
los trabajadores son las variables de Relaciones interpersonales
(3.78) y Administración Estratégica
3.76).

Las subvariables más significativas y que
reflejan fortalezas son las Relaciones individuo –individuo
(4.36), la Orientación a la Satisfacción al cliente
( 4.17) , así como Motivación por el trabajo (4.15) las que se
valoran de satisfactorias y constituyen los indicadores
más fuertes dentro del funcionamiento de la
organización siendo la razón de ser y los logros
más importantes que alcanza hoy la empresa y dan
una imagen favorable.

Lo anterior nos permite apreciar que tanto los
resultados constatados en los instrumentos utilizados como en el
análisis de la Matriz DAFO
coinciden con los indicadores de las variables que infieren
fortalezas y debilidades en los grupos de trabajadores directos a
la producción y de los indirectos.

En el contexto interno de la organización
se manifiestan las mayores dificultades hacia la
valoración que hacen los trabajadores de la necesidad de
sentimientos de seguridad y la capacidad de quienes lo dirigen ,
la necesidad de una adecuada relación de
comunicación entre jefe-subordinado y de sentirse los
trabajadores implicados en la participación o en la
gestión , ya que los procesos de trabajo no se pueden
rediseñar hoy sin facultar a los trabajadores , esto
constituye una significativa estimulación o
compensación , para ellos ,para su autoestima y
realización personal.

Quedaría inconsecuente el trato de la
percepción de la dirección, si no se aborda la
Satisfacción con el trabajo, también expresados por
los trabajadores como aspecto que denota dificultad. A pesar de
que se manifiestan opiniones aisladas sobre la valoración
del salario en relación al nivel y la calidad del trabajo
que realizan .El ambiente laboral y las condiciones de trabajo
también imprimen insatisfacciones negativas de la variable
y hacia la organización , siendo igualmente constatado
.Las condiciones de trabajo aun no son los más
idóneas , son antieconómicas . De nada sirve
mejorar la disposición de un taller o los métodos o
recursos materiales que utilizan los obreros con procedimientos
altamente técnicos ahorrando unos segundos en cierta
operación , si se pierden horas enteras a causa de las
malas condiciones de trabajo en todo el edificio , ya que
requieren precisar sus ubicaciones espaciales o en plantas , donde
no puedan incidir las condiciones ambientales de trabajo tales
como la suciedad, ruidos , vibraciones , iluminación, toxicidad, radiaciones,
ventilación, microclima. Por ello lo primero a considerar
es la distribucion en planta de los puestos de trabajo a cuyos
principios
básicos de óptima distribución habrá que atender:

1. Principio de la integración conjunta.
2. Principio de la mínima distancia
recorrida.
3. Principio del flujo de materiales (secuencia
lógica de transformación).
4. Principio del espacio cúbico.
5. Principio de la satisfacción y la
seguridad.
6. Principio de la flexibilidad.
7. Principio de la eficiencia económica.

No bastaría el tratamiento a través
de esta investigación al amplísimo y profundo campo
del estudio de las condiciones de trabajo y mucho menos si se
pretendiera ese todo, por demás imposible .Por eso
aquí hemos intentado reflejar las generalidades más
significativas que representan la esencia básica de los
aspectos más analizados durante el estudio del Diagnostico
Organizacional.

Conclusiones

El Diagnóstico Organizacional de la EMGEF
Camagüey obtuvo los siguientes resultados que nos
permitieron determinar hacia dónde se concentran los
principales indicadores que nos expresan las debilidades y
fortalezas que inciden en el desarrollo de la
organización.

La muestra seleccionada cumplió las
expectativas con calidad y veracidad de respuestas dadas en
correspondencia con las variables y los instrumentos
utilizados.

Valoramos que la causa esencial que entorpece el
buen funcionamiento y desarrollo organizacional lo constituyen
las insatisfacciones que se originan hacia lo interno de la
organización, resaltándose las subvariables que
afloran debilidades.

Las variables y subvariables que indicaron
fortalezas, muestran un estado favorable en su valoración
y enmarcan sus resultados hacia la satisfacción y las
posibilidades psicosociales de enfrentar los cambios
organizacionales con una percepción positiva de los
trabajadores.

El estudio realizado puede servir a la
Organización empresarial como soporte o material de
consulta para la implementación de nuevas estrategias de
intervención que permitan erradicar los factores que
intervienen en el funcionamiento estable que se ha trazado la
EMGEF en sus objetivos organizacionales como futura empresa de
alta competencia .

Estrategia de
Intervención

La estrategia
será parte del producto creativo, innovador, lógico
y aplicable que nos permitirá como Objetivo:

Realizar un entrenamiento
socio psicológico para desarrollar habilidades directivas
para el equipo de dirección.

Conjuntamente con la disponibilidad de recursos y
decisiones tácticas que pueden ser aprovechadas en las
oportunidades del entorno , destinadas a hacer que la empresa
alcance una posición ventajosa en el entorno
socioeconómico donde la organización en
cuestión se desenvuelve y posibilitara una mejor eficacia de la
gestión .La estrategia como sistema dinámico de
anticipación es a la empresa , lo que el cerebro es al
organismo humano.

Con el contexto informativo antes expuesto y no
al margen de un esbozo de una estrategia que se analizo teniendo
en cuenta a la MATRIZ DAFO. El tipo de estrategia : OFENSIVA, se
deja como absoluta competencia del Consejo de Dirección ,
la proyección de la estrategia empresarial , que ira muy
ligada a la filosofía organizacional asumida , donde no
es posible calificar un tipo de estrategia como mejor o superior
a otra ; esa valoración la confieren las condiciones
internas y del entorno.

Estrategia de
Intervención: Tipo ofensiva

Líneas fundamentales:

Liderazgo.

Comunicación.

Trabajo en equipo.

Solución de conflictos.

Recomendaciones

Dar continuidad sistemática al trabajo,
apoyándose en el diseño
de la propuesta de Intervención de manera que influya
directamente en las variables y subvariables con más
dificultades.

Profundizar en el conocimiento
de la dinámica organizacional que posibilite un
crecimiento exitoso del desarrollo de cada uno de los subsistemas
de la organización y los objetivos que se persiguen.

Bibliografía

DOCUMENTOS SOBRE PSICOLOGÍA
EMPRESARIAL DISPONIBLES EN www.elrincondelvago.com

Psicología IndustrialPsicología.
Teorías
psicológicas. Empresas.
Relaciones
laborales. Comportamiento
humano en el ámbito laboral. Personalidad.
Taylorismo

Psicología33 págs.

Organización empresarialContaduría.
Sociedades
empresariales. Actividad y economía empresarial. Organización.
Entorno laboral. Proceso
administrativo. Empresario

Contabilidad4 págs.

Monografias.com Evolución de la Psicología
IndustrialTeorías psicológicas. Walter Dill Scott.
Carnegie Tech. Motivación. Organización. Comportamiento
Organizacional. Psicólogos industriales

PsicologíaPsicología de las
organizacionesHistoria de la psicología de las
organizaciones. Organización. Conducta
organizacional. Comunicación. Poder.
Autoridad.
Jerarquía. Liderazgo. Dirección por objetivos.
Círculos de calidad. Comparación social

Relaciones Laborales145 págs.

Psicología industrialPersonalidad.
Motivación. Teoría
de Maslow.
Jerarquía de necesidades. Mc Clelland. Chrys Argyris

PsicologíaPsicología de la
personalidad18 págs.

Psicología en entorno laboralRelaciones de
trabajo. Formación. Selección. Puesto. Evaluación. Personal. Capacitación
profesional. Rendimiento

Relaciones Laborales Psicología
del Trabajo

Anexos

Monografias.com

Monografias.com
Elaborado por: Yoeslaynis Álvarez Gil. Aprobado por:
Jesús Flores Carnesoltas.

Monografias.com

Guía de Observación

Objetivo: Realizar la observación directa
a las actividades que rigen el funcionamiento de la
organización hacia el contexto interno y externo.

Aspectos a observar:

Cumplimiento del orden del día en las
reuniones.

Relaciones de comunicación.

Estilo de dirección.

Nivel de integración a la organización de los
miembros.

Condiciones de trabajo.

Satisfacción con el trabajo.

Monografias.com

Guía de Entrevista
Semiestructurada (Directivos)

Objetivo: Explorar los niveles de funcionamiento
de la organización así como el comportamiento
de las variables socio psicológicas que intervienen en el
diagnostico organizacional.

Indicadores:

Funcionamiento de la organización
atendiendo a:

Perspectivas, capacidad de aprendizaje, niveles
de eficiencia, principales logros y deficiencias.

Relaciones intergrupales:
individuo-individuo, jefe – subordinado,
colaboración –competencia.
Comunicación.
Satisfacción e identificación
con la organización.
Condiciones de trabajo.

Guía de Entrevista (Trabajadores Directos
e Indirectos)

Objetivo: Explorar los niveles de funcionamiento
de la organización así como el comportamiento de
las variables socio psicológicas que intervienen en el
diagnostico organizacional.

Indicadores:

Percepción de la dirección.
(Estilos de dirección, confianza en los
directivos).
Relaciones interpersonales y grupales.
Integración a la
organización.
Participación.
Comunicación.
Satisfacción con el trabajo.
Trabajo en equipo.
Motivación.
Estimulación y reconocimientos.
Condiciones de trabajo.

Monografias.com

Cuestionario de Diagnóstico
Organizacional

Instrucciones:

En este cuestionario se presentan preguntas acerca de cosas
que ocurren en cualquier organización laboral. Su objetivo
es conocer tu percepción acerca de tu centro de trabajo y
cómo te sientes en él, con el fin de planificar
acciones que
ayuden a incrementar nuestra efectividad en el logro de los
objetivos de la organización.

Es un cuestionario anónimo. La información que
nos brinda es confidencial y los resultados que nos interesan son
los resultados grupales.

Para cada pregunta hay varias respuestas posibles. Selecciona
la que más se ajusta a lo que tú piensas o sientes
y márcala con una X en la hoja de respuestas.
Asegúrate de responder todas las preguntas y de hacerlo en
la casilla correcta.

No hay respuestas correctas o incorrectas. La mejor es aquella
que realmente refleja lo que ves o sientes, por lo que
agradecemos tu sinceridad.

Muchas gracias por tu colaboración.

A) A continuación aparecen una serie de afirmaciones
relacionadas con tu organización. Debes responder cada una
de ellas en la hoja de respuesta, teniendo en cuenta la siguiente
escala:

1	2	3		4	5
Totalmente en desacuerdo	En desacuerdo	A veces en desacuerdo, a veces de acuerdo		De acuerdo	Totalmente de acuerdo

1. En nuestro centro prima el principio de que la
satisfacción de los trabajadores conlleva a alcanzar
mejores resultados en el trabajo.
2. En mi centro de trabajo se consulta previamente
con los compañeros, antes de trasladar personal para
otros puestos.
3. Cuando mi jefe falta temporalmente, se sustituye
por un compañero del mismo grupo.
4. He sido estimulado en mi trabajo por aportes
personales creativos.
5. Mi salud está constantemente en peligro por
estar expuesto a sustancias nocivas (sustancias
químicas, radiaciones, etc.) en mi puesto de
trabajo.
6. Los resultados de la organización tienden a
mejorar de manera paulatina.
7. Parte de mis expectativas laborales pueden ser
satisfechas en mi grupo de trabajo.
8. La supervisión y control que se realiza de
nuestro trabajo nos permite perfeccionar la calidad del
mismo.
9. Me siento motivado a participar en la vida activa
de mi centro.
10. Las personas que ingresan al centro se encuentran
bien preparadas para asumir su trabajo.
11. Las Asambleas del centro deben aprovecharse
más para la comunicación de informaciones
importantes al personal.
12. La información que poseo de la
mayoría de las cosas que ocurren en mi centro me
resulta insuficiente.
13. Las normas y procedimientos adecuados para llevar
a cabo nuestro trabajo con calidad deberían ser
definidos por escrito.
14. En mi centro de trabajo las tareas están
bien planificadas.
15. Al evaluar nuestro trabajo, mi jefe elogia y
critica cuando es necesario.
16. Los resultados del trabajo de mi grupo dependen
del esfuerzo conjunto de todos los compañeros.
17. Me siento insatisfecho en el trabajo que estoy
realizando.
18. En este centro se realizan acciones encaminadas a
la satisfacción de las necesidades de nuestros
clientes.
19. La competencia entre los compañeros de mi
grupo de trabajo por ser los más destacados afecta las
relaciones entre los trabajadores.
20. En mi organización se tiene en cuenta la
experiencia de los trabajadores para solucionar los
problemas.
21. Esta organización educa a sus trabajadores
en la mejor manera de realizar su trabajo.
22. La comunicación entre los trabajadores de
mi grupo y nuestro jefe es deficiente.
23. He mejorado mi desempeño en el puesto que
ocupo a partir de la utilidad práctica de los
programas de desarrollo en que he participado.
24. En la planeación de nuestro trabajo se
tienen poco en cuenta los posibles cambios del ambiente
externo a la organización.
25. Creo que realizamos tareas en nuestro centro que
nos alejan del cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
26. Mi organización se destaca por garantizar
buenas condiciones laborales para sus trabajadores.
27. En mi organización se controla poco el
consumo de los recursos necesarios para desarrollar el
trabajo.
28. En mi puesto de trabajo me llevo bien con todos
los compañeros.
29. Puedo decir que mi trabajo está orientado
al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
30. Me gustaría en el futuro seguir trabajando
en mi centro de trabajo actual.
31. El sueldo que recibo es menos de lo que
deberían pagarme por el trabajo que realizo.
32. Las personas de los diferentes departamentos nos
llevamos bien entre nosotros.
33. Los dirigentes de mi centro resuelven con
justicia e imparcialidad las reclamaciones que se le
plantean.
34. La evaluación del trabajo que
desempeño ha sido poco sistemática.
35. En nuestro centro se saben conjugar los
estímulos materiales y morales.
36. Existen personas mejor preparadas que mi jefe
para ocupar su cargo.
37. Cuando realizo mi trabajo, me es difícil
reconocer si ha quedado con la calidad requerida.
38. En mi centro laboral, participamos en la
organización de nuestro trabajo ya que se nos pide
opinión y se nos escucha.
39. En mi centro de trabajo existe poco
interés por el bienestar de los trabajadores.
40. Me siento seguro de conservar el puesto de
trabajo que ocupo.
41. Si en mi grupo de trabajo hay problemas, se nos
informan cuales son las dificultades.
42. Las personas que progresan en esta
organización son aquellas que concuerdan siempre con
la opinión de sus superiores.
43. En mi centro de trabajo se les garantiza chequeo
médico periódico a los trabajadores expuestos a
sustancias nocivas para la salud.
44. En el futuro, mi centro de trabajo será
útil e importante para la economía del
país.
45. Me siento insatisfecho con mi grupo de
trabajo.
46. Nuestro trabajo pierde calidad porque no se
controla ni exige adecuadamente.
47. En mi centro de trabajo aprovechamos la jornada
laboral en la consecución de las metas de la
organización.
48. Al comenzar a trabajar en mi centro de trabajo
actual recibí poca orientación para facilitar
mi adaptación al mismo.
49. La comunicación con mi jefe me permite
entender a la organización.
50. Los jefes nos mantienen informados acerca del
cumplimiento del programa de trabajo de la
organización.
51. La calidad del trabajo es el objetivo
número uno de nuestro centro.
52. Los problemas en nuestra organización se
resuelven de una manera adecuada.
53. Las discusiones por desacuerdos con mi jefe
resultan poco efectivas, pues siempre impone su criterio.
54. Los problemas de la calidad del trabajo se
discuten entre todos los compañeros de mi grupo.
55. Mi trabajo constituye uno de los principales
motivos en mi vida.
56. La planificación de nuestro trabajo se
realiza sin tener en cuenta los criterios de nuestros
clientes.
57. Hay compañeros en mi grupo que le gusta
destacarse más que los demás.
58. La política de mi organización
permite que nos equivoquemos en nuestro trabajo, siempre
aprendiendo de nuestros errores.
59. Las sanciones que se establecen en el centro son
justas y adecuadas a los errores que se cometen.
60. La mayoría de los compañeros nos
llevamos bien con nuestro jefe.
61. Mis jefes han trabajado conjuntamente conmigo en
la elaboración de mi plan de superación.
62. Somos adaptables a los cambios y estamos
preparados para enfrentarlos de manera inmediata.
63. Considero inalcanzables algunas de las metas que
tenemos definidas para nuestro trabajo.
64. Considero buenas mis condiciones de trabajo.
65. Alcanzamos nuestros objetivos organizacionales
con el mínimo costo posible.
66. Tengo conflictos personales con algunos
compañeros de mi grupo de trabajo.
67. Los objetivos de mi organización
están claramente definidos.
68. Considero que es en mi puesto de trabajo actual
donde mejor puedo satisfacer mis necesidades.
69. La cantidad de salario que recibo es
satisfactoria.
70. Existen conflictos entre los diferentes
departamentos de mi centro que están afectando el
trabajo.
71. Existen personas en el centro a las que los
trabajadores respetan y siguen más que a los
directivos.
72. La evaluación que realizan mis superiores
acerca de mi trabajo me facilita alcanzar mejores
resultados.
73. Me siento satisfecho con los estímulos que
recibo, acordes a mi trabajo.
74. Mi jefe cuenta con la experiencia necesaria para
realizar su trabajo.
75. Existen normas que regulan mi comportamiento en
la organización.
76. Considero importante asistir a las reuniones de
mi centro, porque contribuyen a mejorar el trabajo.
77. Me siento orgulloso de pertenecer a un centro tan
importante como este.
78. A muchos trabajadores se les cambia de puesto de
trabajo antes de que hayan aprendido a desempeñarlo
correctamente.
79. Siento que podría tener responsabilidades
más importantes en mi trabajo.
80. Los directivos de mi centro aceptan los aportes
creativos de los trabajadores con satisfacción,
reconociéndoles su trabajo.
81. En mi centro de trabajo se conocen las medidas de
protección e higiene del trabajo.
82. En la actualidad se cometen errores que tienden a
comprometer el futuro de nuestra organización.
83. En el futuro, quisiera cambiar de grupo de
trabajo.
84. Nuestros jefes colaboran con nuestro trabajo,
sirviéndonos de modelo en su ejecución.
85. Siento poco protagonismo en los éxitos y
fracasos de mi organización.
86. El personal que se vincula a la
organización pasa por un período de
adiestramiento para la realización de sus tareas.
87. Existen problemas con la comunicación
formal (comunicados, orientaciones, informaciones,
políticas) que afectan negativamente mi trabajo.
88. Las dificultades con nuestro trabajo siempre se
nos informan.
89. Tenemos definidos los objetivos de la calidad de
nuestro trabajo y la información que necesitamos para
su realización.
90. Los productos y/o servicios de nuestra
organización cumplen con los parámetros de
calidad requeridos.
91. Mi jefe nos reconoce cuando obtenemos buenos
resultados en el trabajo.
92. Los compañeros de mi equipo se estimulan y
ayudan al trabajar juntos.
93. Me esfuerzo diariamente por mejorar en el
desempeño del trabajo que realizo.
94. Es muy importante para esta organización
la satisfacción de nuestros clientes.
95. Los trabajadores sentimos más necesario
colaborar por el logro de resultados satisfactorios, que por
la obtención de méritos personales.
96. Tenemos viejas costumbres muy
arraigadas que afectan la efectividad del trabajo.
97. En mi centro de trabajo se reconoce
poco la buena labor de los trabajadores.