Ambiente de control del Sistema de Control Interno en la entidad Microbrigada Social (página 2)

El estudio de la situación actual de esta
actividad reconoce la ausencia en el país de una
definición común de Control Interno que responda a
los intereses de todas las partes y facilite la
comunicación y unificación de expectativas, es por
ello que el Consejo de Ministros, dentro de las medidas aprobadas
para el fortalecimiento de esta actividad acordó instruir,
al Comité de Normas Cubanas de Contabilidad,
estableciera el concepto de Control Interno acorde con las
condiciones de la economía cubana para su
aplicación en todas las entidades y que fuese exigido por
las autoridades competentes.

Las nuevas exigencias para fortalecer el proceso
económico, han llevado a cabo un cambio significativo en
la dirección y expectativas de la misma y en su papel
dentro de la organización, a un punto tal, que desde el
año 2003 se emite una nueva Resolución en Cuba, la
Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios
sobre Control Interno, la que pone en vigor las Definiciones del
Control Interno, el contenido de sus Componentes y Normas, que se
adjuntan formando parte integrante de esta
Resolución.

Uno de los principales retos que enfrentan hoy las
entidades cubanas no sólo es su implementación,
sino que las entidades implementan el Sistema de Control Interno
como un proceso, que aporte un grado de seguridad razonable en el
logro de sus objetivos.

El diseño del Sistema de Control Interno y su
implementación deben estar enfocados a la
prevención de todos los riesgos que pueden vulnerar la
estrategia y los objetivos a alcanzar por la entidad. La
gestión de los riesgos es eficaz cuando se observan las
normas para la identificación, evaluación y control
de los riesgos de la entidad, su objetivo no es sólo
detectar variaciones significativas en el patrón de
comportamiento habitual de las entidades subordinadas, sino
hacerlo rápida y eficazmente. Es por ello, que la
detección de patrones inusuales en el control de los
recursos de diferentes entidades, en ocasiones representa una
dificultad de envergadura considerable para los empleados y por
supuesto para los auditores.

El Control Interno genera disciplina al interior de la
organización cuando es utilizado por la dirección
para conocer cómo marcha la entidad y cómo mejorar
su gestión; no se diseña para cumplir con
exigencias de organismos superiores ni indicaciones de auditorias
externas, es necesario que haya una aptitud positiva de la alta
dirección que garantice su desarrollo e involucre a todo
el personal. Además, educa a los directivos y trabajadores
en la utilización de la gestión de riesgos como
instrumento para la toma de decisiones. La dirección debe
identificar, entender y gestionar los procesos de la entidad y su
interrelación como un sistema, cuando esto ocurre se
contribuye a la eficacia y eficiencia de la entidad en el logro
de sus objetivos. El resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados
se gestionan como un proceso.

La adecuada implementación de la
Resolución 297/2003 sobre el Control Interno y la
realización sistemática de los controles y de su
aplicación y la toma de decisiones para erradicar las
deficiencias detectadas, deben ser tareas de cada dirigente y del
colectivo de trabajadores, lo que redundará en la eficacia
y eficiencia de las entidades, el logro de la fiabilidad de la
información financiera, el cumplimiento de las
disposiciones vigentes que son de aplicación y garantizar
la preservación de los recursos materiales, financieros y
humanos.

La entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda
del municipio de Fomento no se exceptúa de ello ya que
constituye una entidad que custodia y comercializa recursos que
por demás son deficitarios en el país y teniendo en
cuenta lo anterior y a partir del proceso de investigación
efectuado en el año 2008 donde se tomaron como fuente de
información el estudio del grado de implementación
del componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control
Interno establecido en la Resolución 297/2003 del
Ministerio de Finanzas y Precios, se pudo constatar que desde la
práctica del control general, existe un deterioro en el
cumplimiento de dicha resolución manifestándose
deficiencias técnicas y metodológica de:
diseño, planeación, proceder erróneo y
participación de todos los trabajadores, así como
la ausencia de una conceptualización del control en este
tipo de actividad, y falta de contextualización de
diversas metodologías afines con este ejercicio, lo que
propicia que no se encuentra implementado el Sistema de Control
Interno ocasionándose que no exista un ambiente de control
efectivo propiciándose las causas y condiciones para el
incremento de los riesgos.

Estos argumentos han permitido precisar el Problema
científico: ¿Cómo contribuir a la
implementación del componente No: 1 "Ambiente de Control"
del Sistema de Control Interno en la entidad Microbrigada Social
y Servicio a la Vivienda de Fomento?

Dado que el Control Interno constituye la Herramienta
fundamental para solucionar los problemas Económicos
Financieros Internos de las entidades y teniendo en cuenta que su
primer componente constituye los cimientos para lograr la
finalidad del mismo, las máximas autoridades de los
diferentes organismos deben procurar el cumplimiento efectivo de
lo dispuesto en la Resolución 297/2003 del Ministerio de
Finanzas y Precios que norma este proceso.

Considerando lo antes expuesto, se concibe cómo
objetivo general: Aplicar el procedimiento de Control
Interno que contribuya a la implementación del componente
No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en la
entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de
Fomento.

Los objetivos específicos se establecieron
de acuerdo con el orden en que se abordó el problema de la
investigación:

1. Desarrollar las bases teórico-referenciales
que constituyen fuentes de información relacionadas con el
Sistema de Control Interno.

2. Diagnosticar el estado actual en que se encuentra el
componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control
Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la
Vivienda de Fomento.

3. Aplicar el procedimiento de Control Interno para la
implementación del componente No: 1 "Ambiente de Control"
en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de
Fomento.

4. Evaluar el procedimiento aplicado.

En el desarrollo del proceso de investigación
sirvió de guía la siguiente
hipótesis: Si se aplica el procedimiento de Control
Interno entonces permitirá la implementación del
componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control
Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la
Vivienda de Fomento.

Por lo que el Objeto de Estudio: se centra en el
proceso de Control Interno, y el Campo de Acción:
se enmarca en la implementación del componente No: 1
"Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en la
entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de
Fomento.

Por consiguiente la Variable Independiente: es
procedimiento de Control Interno.

La Variable Dependiente: el nivel de
implementación del componente No: 1 "Ambiente de Control"
del Sistema de Control Interno.

Para guiar la operacionalización de la variable
dependiente se considera la siguiente dimensión e
indicadores:

La significación práctica
está en la implementación del componente No: 1
"Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno, que permita
disponer de un conjunto de técnicas y procedimientos que
logren este objetivo con el nivel de efectividad
adecuada.

La significación social se manifiesta en
que se logrará una seguridad adecuada sobre la
utilización de los recursos que dispone la entidad y por
consiguiente reducirá las incidencias negativas sobre los
mismos y su impacto en la sociedad.

La significación económica se
manifiesta en que se logrará implementar del componente
No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno, lo
que propicia una mayor efectividad en el logro de los objetivos
de la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de
Fomento.

El aporte práctico consiste en el
procedimiento de implementación del componente No: 1
"Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en una
entidad dedicada a la comercialización de materiales de la
construcción, posibilitando que la misma alcance los
objetivos propuestos con la menor incidencia de los
riesgos.

En el proceso de investigación se aplicaron
métodos del nivel teórico, empíricos y
estadísticos.

De los teóricos:

1- Análisis–Síntesis.

2- Inducción–Deducción.

3- Hipotético-deductivo.

4– Histórico-Lógico.

5- Abstracto-Concreto.

De los empíricos: la revisión de
documentos, así como la observación, encuestas y
entrevista a directivos y trabajadores de la entidad.

De los estadísticos: se utilizó el
cálculo porcentual para conocer los resultados tanto del
diagnóstico inicial como final y así comprobar la
factibilidad de la propuesta.

A partir del estudio realizado, se logró
profundizar en temas relacionados con el Control Interno, se
diagnosticó y estudió la problemática,
elaborándose una valoración de sus procesos y el
diagnóstico del componente No: 1 "Ambiente de Control" del
Sistema de Control Interno en la entidad Microbrigada Social y
Servicio a la Vivienda de Fomento.

El siguiente trabajo consta de tres
capítulos:

Capítulo I: Fundamentación Teórica.
Generalidades

Se aborda el marco teórico referencial que sustenta el
trabajo.

Capítulo II: Caracterización y
Diagnóstico del objeto de estudio y campo de
acción.

Se realiza una breve caracterización de la
empresa, se presenta el resultado de los métodos aplicados
y se diagnostica la implementación del componente No: 1
"Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en la
entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de
Fomento.

Capítulo III: Procedimiento y Viabilidad del
Control Interno en su componente Nro: 1 "Ambiente de Control" en
la entidad Microbrigrada Social y Servicio a la Vivienda de
Fomento.

Presenta un procedimiento para la implementación
del componente No: 1 "Ambiente de Control "del Sistema de Control
Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la
Vivienda de Fomento y su evaluación.

CAPÍTULO I.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.
GENERALIDADES.

• Desarrollo histórico del
  Control Interno.

Tiene sus inicios en la Revolución Industrial al
surgir la necesidad del control de las operaciones realizadas por
máquinas manejadas por varias personas. Los hombres de
negocios se preocupan por formar y establecer sistemas adecuados
para la protección de sus intereses, al establecer la
partida doble una de las medidas de control.

En la década de los 80 se comenzaron a ejecutar
una serie de acciones en diversos países desarrollados con
el fin de dar respuesta a un conjunto de inquietudes sobre la
diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones que
sobre el control interno existían en el ámbito
internacional, ajustados obviamente al entorno empresarial
característico de los países
capitalistas.

La pretensión consistía en alcanzar una
definición de un nuevo marco conceptual para el control
interno, que fuera capaz de integrar las diversas definiciones y
conceptos que habían venido siendo utilizadas sobre el
mismo, con el objetivo de que las organizaciones públicas
o privadas, la auditoria interna o externa, así como los
diferentes niveles legislativos y académicos dispongan de
un marco conceptual común, con una visión
integradora que pueda satisfacer las demandas generalizadas de
todos los sectores involucrados con este concepto.

El control interno durante los últimos
años ha estado adquiriendo mayor importancia en los
diferentes países, a causa de los numerosos problemas
producidos por su ineficiencia. Una de las causas se encuentra en
el no haberse asumido de forma efectiva la responsabilidad sobre
el mismo por parte de todos los miembros de los Consejos de
Administración de las diversas actividades
económicas que se desarrollan en cualquier país, –
de lo cual Cuba no es una excepción -, ya que generalmente
se ha considerado que el control interno, es un tema reservado
solamente para los contadores.

Después del estudio realizado por la
comisión COSO, y a propuesta de esta, el enfoque de la
definición de control interno cambió su enfoque
tradicional, logrando una amplia aceptación no sólo
en EE.UU, sino también en otros países. Incluso en
España como resultado de su incorporación a la
Comunidad Económica Europea se han dado pasos importantes
y los recientes escándalos financieros han puesto de
manifiesto la necesidad sobre la transparencia de la
información financiera.

Por todo lo anterior, Cuba requiere disponer de mayor
información sobre lo que acontece en el mundo en cuanto a
Control Interno se refiere, con el objetivo de no solo brindar
información actualizada sobre el tema, sino también
de estar en condiciones de proponer criterios actualizados sobre
esta cuestión.

Es necesario la captación para educar a la
dirección de las diferentes actividades económicas
cubanas en la implantación, operación y
evaluación del control interno, así como de
aumentar su sensibilidad hacia el mismo, al igual que a los
auditores internos y externos, legisladores, organismos de
control y centros educacionales, para disponer de sistemas
eficaces de control interno para dirección y control de
las actividades de las entidades, así como medio eficaz de
prevención para evitar la corrupción y las acciones
fraudulentas.

Un aspecto de relevancia en la definición
propuesta por COSO es que se trata de un proceso, donde los
controles son una serie de acciones, cambios o funciones que en
su conjunto, conducen a cierto fin o resultado. Esto convierte al
control interno en un sistema integrado de materiales, equipo,
procedimientos y personas.

Este proceso es muy diferente del que se sigue con
frecuencia en materia de controles, cuando se detecta
algún problema en que la dirección intenta
solucionarlo añadiendo controles, más personal, o
más auditores internos. Soluciones rápidas que
crean grandes, ineficientes y burocráticas estructuras de
control que se deterioran al paso del tiempo. Los controles son
más efectivos cuando están incorporados a los
procesos empresariales y se integran como parte inseparable de la
actividad.

Según Cooper ( Lybrand la parte más
importante de la definición COSO es que se alcanzaran los
objetivos. Ya que los controles internos no pueden ser elementos
restrictivos sino que posibiliten los procesos, permitiendo y
promoviendo la consecución de los objetivos porque se
refieren a los riesgos a superar para alcanzarlos. Y que no se
trata sólo de los objetivos relacionados con la
información financiera y el cumplimiento de la normativa,
sino también de las operaciones de gestión, a lo
que se le añaden los objetivos vinculados con la
estrategia. De esta manera se valorizan las tareas de
evaluación y perfeccionamiento de los controles internos y
los convierte en responsabilidad de todos.

En Cuba el 23 de septiembre del 2003 quedó
aprobada y puesta en vigor la Resolución 297/2003 del
Ministerio de Finanzas y Precios, como una de las medidas
aprobadas para el fortalecimiento de la actividad de control
interno, para lo cual el Consejo de Ministro instruyó al
Comité de Normas Cubanas de Contabilidad establecer el
concepto de Control Interno acorde con las condiciones de la
economía cubana para su aplicación en todas las
entidades y que fuese exigido por las autoridades competentes.
Por lo que se define como Control Interno un proceso integrado a
las operaciones efectuado por la dirección y el resto del
personal de una entidad para proporcionar una seguridad razonable
al logro de los objetivos siguientes:(2)

• Confiabilidad de la información.

• Eficiencia y eficacia de las operaciones.

• Cumplimiento de las leyes, reglamentos y
  políticas establecidas.

• Control de los recursos de todo tipo a
  disposición de la entidad.

1.2. Enfoque del Sistema como
prevención.

Las entidades deben implementar el Sistema de Control
Interno como un proceso, para aportar un grado de seguridad
razonable en el logro de sus objetivos.

El diseño del Sistema de Control interno y su
implementación deben estar enfocados a la
prevención de todos los riesgos que pueden vulnerar la
estrategia y los objetivos a alcanzar por la entidad. La
gestión de los riesgos es eficaz cuando se observan las
normas para la identificación, evaluación y control
de los riesgos de la entidad.

El Sistema de Control Interno persigue identificar los
elementos que en cada componente del Control Interno enfatizan el
enfoque de prevención, por otra parte se encuentran
ejemplificar la incidencia de cada componente del Sistema de
Control Interno en la prevención de indisciplinas,
ilegalidades y manifestaciones de corrupción,
interrelacionar el Sistema de Control Interno y el Plan de
Prevención y explicar la importancia de la
supervisión y/o monitoreo al Sistema de Control
Interno.

En el contexto actual, aún se aprecia que la gran
mayoría de las entidades implementan el Sistema de Control
Interno, sólo en papeles, para cumplir con orientaciones o
exigencias gubernamentales, pero en la práctica no las
utiliza.

En el municipio de Fomento mediante el trabajo
sistemático de la Comisión Municipal de Control
Interno, se ha enfatizado en la necesidad de implementar la
Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios
en todas las entidades, tanto de subordinación local como
nacional, para ello se ha establecido un cronograma de
rendición de cuenta de las entidades ante dicha
Comisión, que muestre el estado del control interno
administrativo y contable, lo cual se complementa con comisiones
de contrapartida conformada por personas que rigen esta
actividad, con el fin de verificar la autenticidad de la
información brindada en las rendiciones de
cuenta.

Estos análisis de conjunto con el resultado de
las acciones del control efectuado, han permitido conocer las
entidades que han logrado la implementación efectiva de la
Resolución antes mencionada y las que no lo han hecho,
entre estas últimas se encuentra la entidad Microbrigada
Social y Servicio a la Vivienda de Fomento constituyendo uno de
los problemas fundamentales a solucionar por parte de la
Comisión Municipal de Control Interno.

1.2.1. Análisis del marco
conceptual.

El sistema de control interno es un proceso, no es un
acontecimiento o una circunstancia aislados, sino una serie de
acciones que se extienden por todas las actividades de la
entidad, no es algo que se crea hoy y estará intacto de
por vida, es por ello que tendrá que ser evaluado
constantemente y variará en la misma medida que cambien
las características de la organización y su
entorno; entonces no es un fin a cumplir sino un instrumento a
utilizar por la dirección de la entidad para lograr la
eficiencia y eficacia en las operaciones y la utilización
de sus recursos.

El sistema de control interno proporciona una seguridad
razonable, el término "razonable" reconoce que el control
interno tiene limitaciones inherentes; esto puede traducirse en
que jamás el directivo y sus trabajadores deben pensar que
una vez creado el sistema han erradicado las probabilidades de
que los riesgos afecten con su impacto negativo a la
organización y que todos sus objetivos serán
alcanzados, ya que estarían obviando la posibilidad de
que, así estén establecidos los procedimientos
más eficientes, se puedan cometer errores por descuido,
malas interpretaciones, desconocimiento o distracción del
personal o sencillamente que algunas personas se pongan de
acuerdo para violentar lo establecido; por tanto el diseño
del sistema de control interno debe ir enfocado a los recursos
humanos y las vías y métodos para su mejoramiento
continuo.

Lo razonable se fundamenta, además, en la
comprensión de que implementar un sistema de control es
costoso y por ello, cada actividad de control que se establezca
en la entidad debe evaluarse sobre la base de cuánto es el
costo de instaurarla y cuál es el beneficio que se
obtendrá de ella en el corto plazo, no es posible
establecer controles que proporcionen una protección
absoluta a los efectos de los riesgos, es más aconsejable
establecer controles que garanticen una seguridad razonable por
su costo y realizar un monitoreo periódico evaluando la
eficacia de estos controles.

Existen entidades que acuden a determinadas
organizaciones que rindan servicios de consultoría, para
que se les diseñe su Sistema de Control interno, pero no
utiliza herramientas para su control oportuno, y /o no supervisa
su efectividad en el tiempo preciso que necesita su control y
monitoreo, sin darse cuenta que el sistema diseñado puede
convertirse en un instrumento para generar o fomentar nuevos
riesgos que propicien la ocurrencia de indisciplinas e
ilegalidades que afecten la gestión de los resultados de
la entidad. Por ello el criterio de que al establecer un
diseño de control para cumplir, nunca ofrecerá una
seguridad razonable, la que sin lugar a dudas, nunca
tendrá explicación ante tal resultado.

¿Qué beneficios nos ofrece el Sistema
de Control Interno?

El control interno puede ayudar a que una entidad logre
sus objetivos, en la prevención de las pérdidas de
recursos, y a la obtención de la información
más oportuna y eficaz. Además puede reforzar la
confianza en que la organización cumpla con las leyes y
normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su
reputación y otras consecuencias.

El nuevo marco conceptual del Sistema de Control Interno
se diseña a través de cinco componentes
básicos, que a su vez tienen normas bien definidas para
poder efectuarlos y evaluarlos:

• 1- El ambiente de control

• 2- La evaluación de riesgos

• 3- Las actividades de control

• 4- La información y
  comunicación

• 5- La supervisión o
  monitoreo.

Las técnicas establecidas por la entidad para el
diseño de los componentes son precisamente las que van
convirtiendo al Sistema de Control Interno en un instrumento
encaminado a la prevención.

Factores organizacionales.

Existe necesidad de que los directivos sean conscientes
de los factores organizacionales que proporcionan oportunidades a
los trabajadores para cometer indisciplinas, irregularidades y
manifestaciones de corrupción. Algunos de estos factores
son:

• La dirección desestima la importancia del
  control interno y no existe supervisión.

• Fallas en los sistemas de control
  internos.

• Las políticas relacionadas con el personal no
  se tienen en cuenta.

• Se carece de integridad y objetividad y las
  prácticas de favoritismo son comunes.

• Alto porcentaje de rotación de
  empleados.

• Las quejas y ausentismo del personal son
  significativas, se considera que el tratamiento real o
  percibido es injusto.

El sistema no se diseña con la finalidad de
detectar errores y fraudes, porque se estaría tolerando
que las personas en la entidad tengan afición a estos
eventos, sino para minimizar con oportunidad la obtención
de los objetivos propuestos.

Las manifestaciones de corrupción, indisciplinas
e ilegalidades son eventos negativos que impactan en la
estrategia y los objetivos, y por tanto deben ser gestionados y
minimizados a través del Control interno.

El sistema es ejecutado por el recurso más
importante de la entidad y se diseña en función de
él y el compromiso que debe asumir para con el sistema,
con un interés por lograr su mejoramiento continuo. Este
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para
beneficio de la entidad.

La dirección debe identificar, entender y
gestionar los procesos de la entidad y su interrelación
como un sistema, cuando esto ocurre se contribuye a la eficacia y
eficiencia de la entidad en el logro de sus objetivos. El
resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.

Son muchos los beneficios que para la entidad cubana
tiene la implementación del nuevo concepto de Control
Interno a través de sus componentes y con variados
matices: un cambio concepto de Control Interno a través de
sus componentes y con variados matices: un cambio en la
mentalidad de los directivos y todos los trabajadores en cuanto
al alcance, el enfoque y los objetivos del Control Interno y las
responsabilidades de todos para con el sistema; mejor
organización del trabajo al quedar establecidos los
manuales de organización y el diseño de cada puesto
de trabajo; poseer indicadores para evaluar el desempeño
de cada área funcional y cada puesto de trabajo; poder
diseñar actividades de control según las
características de cada entidad y adecuadas al resultado
de una identificación y evaluación de sus riesgos;
contribuir al autocontrol; y fortalecer la autoridad y el
liderazgo.

Con la concepción de sistema integrado que el
informe COSO nos brinda, y que son asumidos en la
Resolución 297/2003, del Ministerio de Finanzas y Precios
de Cuba, se identifican cinco componentes de control interno
interrelacionados entre sí, y que intervienen en todos los
aspectos de una organización. Sí alguno de los
elementos es más fuerte puede compensar las deficiencias
que existan en otras áreas.

Los cinco componentes de control interno son:

??   Ambiente de control

??   Evaluación de
riesgos

??   Actividades de control

??   Información y
comunicación

??   Supervisión y
monitoreo

1.2.1.1. Ambiente de Control.

El ambiente de control es el cimiento para el
diseño de un Sistema de Control Interno, este se puede
instaurar adecuadamente si existe un cumplimiento de las leyes y
políticas, las cuales deben ser conocidas por todos los
trabajadores y el personal dirigente. El mismo influye sobre el
grado de conciencia que tienen lo trabajadores al respecto y
está en función de integridad y capacidad del
personal de la entidad. La eficacia de los controles está
en correspondencia con la ética y los valores del personal
que los crean, administran y supervisan.

La dirección de la entidad y el Comité de
Control, pueden crear un ambiente adecuado teniendo en cuenta,
entre otros:

• La filosofía y estilo de
  dirección.

• El grado de documentación de políticas
  y decisiones, y de formulación de programas que
  contengan metas, objetivos e indicadores de
  rendimiento.

• Estructura organizativa efectiva.

• Cumplimiento de leyes y políticas que
  serán asimiladas de mejor forma si el personal la
  tiene a la vista por escrito.

• Las disposiciones legales y los manuales de
  procedimientos.

• La integridad, los valores éticos, la
  competencia profesional y el compromiso de todos los
  integrantes de la organización, así como su
  adhesión a las políticas y objetivos
  establecidos.

• Las formas de asignación de autoridad y
  responsabilidades; de administración y desarrollo del
  personal.

• En las organizaciones que lo justifiquen, la
  existencia de Unidades de Auditoría Interna con
  suficiente grado de independencia y calificación
  profesional.

Este componente para su confección debe contar
con siete normas la primera a la que se debe hacer referencia es
a la Integridad y valores éticos que es donde el
máximo dirigente de la entidad debe lograr que todos sus
trabajadores y directivos conozcan y pongan en práctica
los valores éticos asumidos por la entidad. Los valores
éticos abarcan más que el cumplimiento de las
resoluciones, las leyes y los decretos por ejemplo valores
institucionales, código de ética y convenios
colectivos de trabajo todo esto constituye una parte intangible
del ambiente de control. Aunque existan muchos manuales, pero
sino existe una cultura de organización sustentada en el
comportamiento y la integridad moral de sus trabajadores el
Sistema de Control Interno no será efectivo.

La segunda norma que integra este componente es la
Competencia profesional, un elemento esencial para el
desarrollo de esta norma es el buen diseño de cada puesto
de trabajo lo que permitirá identificar las necesidades de
superación del trabajador que lo ocupa o del aspirante del
mismo. Los trabajos realizados por la dirección para
cumplimentar esta norma quedarán establecidos en la
descripción del puesto de trabajo, el manual de
organización, los documentos que pueden haberse elaborado
al efecto, el convenio colectivo de trabajo y el expediente de
perfeccionamiento empresarial.

La tercera norma de este componente es la
Atmósfera de confianza mutua, en esta la
dirección debe crear y fomentar a lo largo y ancho de la
organización un estado de confianza. Esta norma
también establece los mecanismos para la toma de
decisiones colegiada y la participación de los
trabajadores en este proceso un parte importante en este tema es
el trato a trabajadores y terceros que establece ante todo un
clima de entendimiento y desarrollo de relaciones capaces de
solucionar tanto los problemas laborales como personales en la
medida de las posibilidades que tenga la entidad.

La cuarta norma del componente es la Estructura
organizativa que es donde la dirección de la entidad
es responsable de crear un organigrama funcional donde quede
plasmada la estructura organizativa de la entidad y los niveles
de autoridad y responsabilidad de cada área. Es
imprescindible que cada una de las estructuras se fije en
correspondencia al tamaño y necesidad del funcionamiento
de la entidad, por lo que se hace necesario un mecanismo
sólido de informaciones que logre la gestión de las
actividades. La estructura organizativa debe evaluarse al menos
una vez al año, teniendo en cuenta los cambios y nuevos
retos de la entidad.

La quinta norma es la Asignación de autoridad
y responsabilidad, la forma más eficaz de dejar
plasmado explícitamente los niveles de autoridad y
responsabilidad graficados en el organigrama es mediante la
creación de un manual de organización y funciones.
En este manual deben quedar claramente establecidos las
responsabilidades, las acciones y los cargos, en la misma medida
que se establecen las diferentes relaciones de jerarquía y
de funciones para cada uno de ellos. La idoneidad y la
delegación de autoridad son aspectos que están en
correspondencia con el control, ya que precisamente se encargan
de la descripción de las funciones, del número
apropiado de personas, así como de las relaciones con la
responsabilidad.

La sexta norma es las Políticas y
prácticas personales, en esta la máxima
dirección debe comunicar a sus trabajadores qué
espera de ellos en materia de integridad comportamiento
ético y competencia profesional y cuáles son las
vías que le brinda para lograr estos propósitos,
además debe velar por el interés y desempeño
que tiene cada trabajador en alcanzar estas metas. La
dirección asume la responsabilidad de que el trabajador se
enriquezca humana y técnicamente. Es responsabilidad de la
dirección establecer mecanismos correctivos hacia los
incumplimientos de las políticas y procedimientos, ya que
es la manera de establecer medidas rápidas no sólo
para sancionar, sino para solucionar las desviaciones que se
ocasionan.

La séptima norma es el Comité de
Control aquí es donde las entidades deben efectuar un
análisis para determinar la conveniencia o no de crear el
Comité de Control pues puede existir otro órgano
asesor a la dirección que pueda asumir las funciones y
responsabilidad del mismo. El entorno de control ejerce gran
influencia en la forma en que se desarrollan las operaciones, se
establecen los objetivos y se minimizan los riesgos,
además de que incide en el comportamiento de los sistemas
de información y en la supervisión en
general.

El Ambiente de Control es el componente en el cual se
establece el contexto para el Sistema de Control Interno, es
donde se instaura la estructura, estrategia, misión,
visión, valores, funciones de cada puesto de trabajo y se
deja por sentado todo el entorno en el cual va a estar sustentado
todo el sistema de implementación. Es el primer componente
que se implementa, por lo tanto es de gran importancia porque los
demás están seguido de su mano.

1.2.1.2. Evaluación de Riesgos.

Después de tener el ambiente de control, se
está en condiciones de proceder a una evaluación de
los riesgos, previamente identificados; por tanto, el proceso de
identificación de los riesgos comienza paralelamente con
el establecimiento del ambiente de control y del diseño de
los canales de comunicación e información
necesarios a lo largo y ancho de la entidad. Cada vez es mayor la
necesidad de evaluar los riesgos previos al establecimiento de
objetivos en cada nivel de la organización para
identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades
que afectan el poder alcanzar el logro de sus
objetivos.

Existen riesgos de la entidad que están regulados
por disposiciones legales de los organismos rectores, los que se
gestionarán según los modelos de
administración previstos en estas disposiciones. Entre
ellos: seguridad informática; protección
física; seguridad y salud en el trabajo; planes de
prevención, detección y enfrentamiento a las
indisciplinas e ilegalidades y manifestaciones de
corrupción; entre otros.

Cabe recordar que los objetivos de control deben ser
específicos, así como adecuados, completos,
razonables e integrados a los globales de la
institución.

Una vez identificados los riesgos, su análisis
incluirá:

• Una estimación de su importancia
  y trascendencia.

• Una evaluación de la
  probabilidad y frecuencia.

• Una definición del modo en que
  habrán de manejarse.

• Cambios en el entorno.

• Redefinición de la
  política institucional.

• Reorganizaciones o reestructuraciones
  internas.

• Ingresos de empleados nuevos o
  rotación de los existentes.

• Nuevos sistemas, procedimientos y
  tecnologías.

• Aceleración del
  crecimiento.

• Nuevos productos, actividades o
  funciones.

Las normas de este componente se aplicarán a
aquellos riesgos que no se encuentren regulados por
legislación específica de una autoridad
competente.

La primera norma para este componente es la
Identificación del riesgo que a su vez es la
primera etapa del proceso y sumamente importante, dado que ella
nos permite determinar de una manera más exacta la
exposición de una empresa o negocio a un riesgo o
pérdida determinado. Es necesario determinar no
sólo aquellos riesgos que son susceptibles de asegurar o
controlar; sino también, tratar de detallar todas las
formas posibles en que los activos de la entidad pueden ser
dañados. El Plan de Prevención diseñado para
materializar esta norma, tendrá en cuenta el
diagnóstico de los riesgos y los peligros potenciales, el
análisis de las causas que lo provocan y las propuestas de
medidas para prevenir o contrarrestar su ocurrencia.

La segunda norma es la Estimación del
riesgo, en esta se hace referencia a la importancia relativa
de los riesgos. Esta etapa es la conocida como análisis de
riesgos. Una vez que los riesgos han sido identificados, debe ser
determinado el impacto potencial que la ocurrencia de los mismos
podría tener en la entidad, así como las
probabilidades de tal ocurrencia y severidad de los
mismos.

La tercera norma es la Determinación de los
objetivos de control, Una vez que se han identificado,
estimado y cuantificado los riesgos, la máxima
dirección y los directivos de cada área deben
diseñar los objetivos de control para minimizar los
riesgos identificados como relevantes, y en dependencia del
objetivo, determinar qué técnica(s) de control se
utilizarán para implementarlo, siempre desde una
evaluación de su costo -beneficio. Al diseñar el
objetivo de control, el propósito de cada departamento,
unidad o sección, es poseer un reglamento sobre qué
se necesita cumplir para evitar que las amenazas y los hechos no
deseados ocurran o causen perjuicio.

La cuarta norma es la Detección del cambio
y estos deben ser registrados o inminentes en el ambiente interno
y externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar
los objetivos en las condiciones deseadas. Un sistema de control
puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones de dicho
entorno. Por lo tanto, deben existir mecanismos para que puedan
anticiparse y reaccionar ante los acontecimientos o cambios
rutinarios que influyen en la consecución de los objetivos
generales o específicos de la entidad.

La Evaluación de Riesgos es la herramienta
verdadera de prevención, hay riesgos que no desaparecen
pero con un buen diagnóstico se pueden controlar y por lo
tanto puede disminuir su impacto, para una buena
implementación de este componente tienen que estar bien
definidos las tareas y los riesgos que generan cada una de ellas
si no se llegara a cumplir. Los riesgos que jerarquizados se van
a contemplar en el plan de prevención donde se dejan por
escrito las medidas a tomar, los responsable de que estas se
cumplan y el periodo de cumplimiento.

1.2.1.3. Actividades de Control.

Las actividades de control son procedimientos que ayudan
a asegurarse que las políticas de la dirección se
llevan a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos que ha
determinado y asume la dirección.

Las actividades de control se ejecutan en todos los
niveles de la organización y en cada una de las etapas de
la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa
de riesgos, conociendo los riesgos, se disponen los controles
destinados a evitarlos o minimizarlos.

Después de identificados y evaluados los riesgos
podrán establecerse las actividades de control con el
objetivo de minimizar la probabilidad de ocurrencia y el efecto
negativo que, para los objetivos de la organización,
tendrían si ocurrieran.

Cada actividad de control debe ser monitoreada con
instrumentos de supervisión eficaces realizados de forma
permanente por los directivos y los auditores internos si
existieran, con el objetivo de poder asegurar que el Control
Interno funcione de forma adecuada y detectar oportunamente
cuánto es de efectiva la actividad de control para, de lo
contrario, ser sustituida por otra.

La primera norma de este componente es la
Separación de tareas y responsabilidades en esta
norma es donde la dirección debe velar porque exista un
equilibrio conveniente de autoridad y responsabilidad a partir de
la estructura organizativa diseñada y para cada ciclo de
operaciones. En la medida que se evite que todas las cuestiones
de una transacción u operación queden concentradas
en una persona o área, se reduce el riesgo de errores,
despilfarro o actos ilícitos y aumenta la probabilidad
que, de ocurrir, sean detectados.

La segunda norma es la Coordinación entre
áreas, aquí debe lograrse el trabajo
mancomunado de todas las áreas de la organización
en virtud de alcanzar los objetivos propuestos y para que el
resultado sea efectivo, mejorando la integración y la
responsabilidad y limitando la autonomía.

Para que el resultado sea efectivo, no es suficiente que
las unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos; sino
que deben trabajar mancomunadamente para que se alcancen, en
primer lugar, los de la entidad.

La tercera norma es la Documentación
referida al sistema de Control Interno y la relacionada con
transacciones y hechos significativos; todo debe estar
documentado en los manuales que se elaboren. Estos manuales
pueden aparecer en cualquier tipo de soporte y la
documentación debe estar disponible de forma tal que
permita verificar si los controles descritos en los manuales de
procedimientos son aplicados realmente y de la forma
debida.

La cuarta norma son los Niveles definidos de
autorización en esta la máxima dirección
debe tener identificadas las personas facultadas a autorizar o
autorizadas a realizar determinadas actividades dentro del
ámbito de su competencia. La autorización
quedará plasmada en un documento y será comunicada
explícitamente a las personas o áreas autorizadas,
quienes quedarán responsabilizados de ejecutar las tareas
de acuerdo a lo regulado en el documento.

La quinta norma es el Registro oportuno y adecuado de
las transacciones y hechos, en esta norma las transacciones y
los hechos que afectan a una entidad deben registrarse
inmediatamente y ser debidamente clasificados. Las transacciones
o hechos deben registrarse en el momento de su
materialización, o lo más inmediato posible, para
garantizar su relevancia y utilidad.

Asimismo, deberán clasificarse adecuadamente para
que, una vez procesados, puedan ser presentados en informes y
estados financieros con saldos razonables, facilitando a
directivos y gerentes la adopción de
decisiones.

La sexta norma es el Acceso restringido a los
recursos, activos, registros y comprobantes, estos debe estar
protegido por mecanismos de seguridad y limitado a las personas
autorizadas, quienes están obligadas a firmar las Actas de
Responsabilidad a rendir cuenta de su custodia y
utilización.

Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable
de su custodia, y contar con adecuadas protecciones, a
través de seguros, almacenaje, sistemas de alarma y pases
para acceso.

Además, deben estar debidamente registrados y
periódicamente se cotejarán las existencias
físicas con los registros contables para verificar su
coincidencia. La frecuencia de la comparación depende del
nivel de vulnerabilidad del activo, pudiendo ser ocasional,
semanal, quincenal o mensual.

La séptima norma es la Rotación del
personal en las tareas claves, en esta norma la
dirección, en el proceso de identificación de
riesgos, determina aquellas tareas o actividades con una mayor
probabilidad de que se cometan irregularidades, errores o
fraudes. La rotación de empleados propicia, además,
que el trabajador alcance un conocimiento integral de las
actividades que se realizan en cada puesto de trabajo del
área donde se desenvuelve y conozca cómo el resto
de los puestos de trabajo contribuyen al control de su labor y
viceversa.

La octava norma es el Control del sistema de
información. El sistema de información debe ser
controlado con el objetivo de garantizar su correcto
funcionamiento y asegurar el control del proceso de los diversos
tipos de transacciones y operaciones generales de la
entidad.

El sistema de información debe ser flexible y
susceptible de modificaciones rápidas que permitan hacer
frente a necesidades cambiantes de la dirección, en un
entorno dinámico de operaciones y presentación de
informes. El sistema ayuda a controlar todas las actividades de
la entidad, a registrar y supervisar transacciones y eventos a
medidas que ocurren, y a mantener datos financieros.

La novena norma es el Control de la tecnología
de información, aquí los recursos deben ser
controlados con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los
requisitos del sistema de información que la entidad
necesita para el logro de su misión.

La administración de estos recursos debe llevarse
a cabo mediante procesos de tecnología de
información agrupados naturalmente, a fin de proporcionar
la información necesaria que permita a cada trabajador
cumplir con sus responsabilidades y supervisar el cumplimiento de
las políticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los
requisitos del sistema de información, es preciso definir
actividades de control apropiadas, así como
implementarlas, supervisarlas y evaluarlas.

La décima norma son los Indicadores de
desempeño. La máxima dirección y los
directivos a todos los niveles deben diseñar un sistema de
indicadores que les permita evaluar el comportamiento de su
gestión. Cada entidad debe preparar un sistema de
indicadores ajustado a sus características; es decir,
tamaño, proceso productivo, bienes y servicios que
entrega, nivel de competencia de sus dirigentes y demás
elementos que lo distingan.

La oncena norma es la Función de Auditoria
Interna independiente. Las unidades de auditoría
interna deben brindar sus servicios a toda la entidad
constituyendo un "mecanismo de seguridad" con el que cuenta la
dirección para estar informada, con razonable certeza,
sobre la confiabilidad del diseño y funcionamiento de su
sistema de Control Interno. La unidad de auditoria interna, al
estar subordinada al primer nivel de dirección, puede
practicar los análisis, inspecciones, verificaciones y
pruebas que considere necesarios en las distintas áreas o
ciclos de operaciones.

En las Actividades de Control es donde se tienen todos
los manuales por tanto es donde se va a dejar por sentado toda la
organización del trabajo, a este componente se le
atribuyen todas las acciones de control, en esta parte de la
implementación se tienen los reglamentos que constituyen
una fuente de disciplina en la entidad.

1.2.1.4. Información y
Comunicación.

Hay que identificar, recopilar y comunicar
información pertinente en forma y plazo que permitan
cumplir a cada trabajador con sus responsabilidades. Los sistemas
informáticos producen informes que contienen
información operativa, financiera y datos sobre el
cumplimiento de las normas que permiten dirigir y controlar la
entidad de forma adecuada. Dichos sistemas no sólo manejan
datos generados internamente, sino también
información sobre acontecimientos externos, actividades y
condiciones relevantes para la toma de decisiones de
gestión, así como para la presentación de
informes a terceros.

La primera norma de este componente es la
Información y responsabilidad, en esta norma las
informaciones deben permitir a los funcionarios y trabajadores
cumplir con sus obligaciones y responsabilidades. Los datos
pertinentes deben ser identificados, captados, registrados,
estructurados en información y comunicados a tiempo y en
forma. La entidad debe disponer de una información,
corriente, fluida y oportuna, relativa a los acontecimientos
internos y externos.

La segunda norma es el Contenido y flujo de la
información, aquí la información debe
ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel de la toma
de decisiones. Se debe referir tanto a situaciones externas como
internas, a cuestiones financieras como operacionales. Para el
caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben
relacionar el desempeño con los objetivos y metas
fijados.

Es fundamental para la conducción y control de la
entidad disponer de la información satisfactoria, en
tiempo y en el lugar necesario, y por ende, el diseño del
flujo informativo y su posterior funcionamiento adecuado, deben
constituir preocupaciones centrales para los responsables de al
entidad, para la toma de decisiones, sino de nada
serviría.

La tercera norma de este componente es la Calidad de
la información. Esta norma plantea los aspectos a
considerar con vistas a formar juicios sobre la calidad de la
información que utiliza una entidad y hacen imprescindible
su confiabilidad. La calidad de la información generada
por el sistema afecta la capacidad de la dirección de
tomar decisiones adecuadas al gestionar y controlar las
actividades de la entidad. Generalmente, los sistemas modernos
incorporan una opción de consulta en línea, para
que se pueda obtener información actualizada en tiempo
real.

La cuarta norma es la Flexibilidad al cambio,
aquí el sistema de información debe ser revisado y,
de corresponder, rediseñado cuando se detecten
deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando la entidad
cambie su estrategia, misión política, objetivos y
programas de trabajos se debe contemplar el impacto en el sistema
de información y actuar en consecuencia.

Si el sistema de información se diseña
orientado a una estrategia y un programa de trabajo, es natural
que al cambiar éstos tenga que adaptarse, atendiendo a que
la información que dejó de ser relevante siga
fluyendo en detrimento de otra que sí pasó a serlo,
cuidando porque el sistema no se sobrecargue
artificialmente.

La quinta norma es el Sistema de
información y este debe diseñarse atendiendo a
la estrategia y al programa de operaciones de la entidad, o sea,
en correspondencia a su objeto social y las actividades para las
cuales fue creada la misma. Todo el sistema de
información, deberá ser diseñado para apoyar
la estrategia, la misión, la política y los
objetivos de la entidad.

La sexta norma es el Compromiso de la
dirección. El interés y el compromiso de la
dirección de la entidad con los sistemas de
información se deben explicitar mediante una
asignación de recursos suficientes para su funcionamiento
eficaz.

Es por ello que se hace necesario que en los Consejos de
Dirección se analice periódicamente el sistema de
información que rige en la entidad, para no sólo
poseer el conocimiento de cómo éste tributa o no en
correspondencia al mecanismo de dirección, sino como
nutriente elemental del conocimiento de cómo marcha la
entidad en sentido general.

La séptima norma es la Comunicación,
valores de la organización y estrategias. El proceso
de comunicación de la entidad debe apoyar la
difusión y sustentación de sus valores
éticos, así como los de su misión,
políticas, objetivos y resultados de su gestión.
Para que el control sea efectivo, las entidades necesitan un
proceso de comunicación abierto, multidireccionado, capaz
de transmitir información relevante, confiable y
oportuna.

El proceso de comunicación es utilizado para
transmitir una variedad de temas, pero queremos destacar, en este
caso, la comunicación de los valores éticos y la
comunicación de la misión, las políticas y
los objetivos.

La octava y última norma de este componente es
los Canales de comunicación. Estos deben presentar
un grado de apertura y eficacia adecuado a las necesidades de
información internas y externas. El sistema se estructura
en canales de transmisión de datos e información.
En gran medida, el mantenimiento del sistema radica en vigilar la
apertura y buen estado de estos canales, que conectan diferentes
emisores y receptores de variada importancia.

La Información y la Comunicación son
importantes para la implementación y desarrollo del
Sistema de Control Interno, este componente es la base para todo
cambio y/o mejoras del sistema, es muy saludable para la entidad
contar con un sistema de información y comunicación
de forma oportuna y efectiva, que permita actuar con
precisión para cumplir los objetivos de la
misma.

1.2.1.5 Supervisión y
Monitoreo.

El monitoreo permanente incluye actividades de
supervisión realizadas de forma constante, directamente
por las distintas estructuras de dirección, o mediante un
equipo de auditores internos, así como por el propio
Comité de Control que debe llevar sus funciones a la
prevención de hechos que generen pérdidas o
incidentes costosos a la entidad desde el punto de vista
financiero y humano.

Las evaluaciones separadas o individuales son
actividades de monitoreo que se realizan en forma no rutinaria,
como las auditorias periódicas efectuadas por los
auditores internos.

La primera norma que integra este componente es la
Evaluación del Sistema de Control Interno,
aquí es donde los directivos a cualquiera de los niveles
de la organización deben evaluar periódicamente la
eficacia del sistema de Control Interno y comunicar los
resultados de esta evaluación. Un análisis
periódico de la forma en que ese sistema está
operando le proporcionará al responsable la tranquilidad
de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su
corrección y fortalecimiento.

La segunda norma es la Eficacia del Sistema de
Control Interno que se considera efectivo en la medida en que
la autoridad a la que apoya cuente con una seguridad razonable
en:

• La información acerca del avance en el logro
  de sus objetivos y metas y en el empleo de criterios de
  economía y eficiencia.

• La confiabilidad y validez de los informes y estados
  financieros.

• El cumplimiento de la legislación y normas
  vigentes, incluyendo las políticas y los
  procedimientos inherentes a la entidad.

La tercera norma es las Auditorias al Sistema de
Control Interno. Deben practicarse auditorias, las que
informarán sobre la eficacia y eficiencia del Sistema de
Control Interno, proporcionando recomendaciones para su
fortalecimiento. Estos exámenes, practicados sobre bases
de normas y procedimientos generalmente aceptados, permiten
obtener una opinión válida sobre el estado y
funcionamiento de un Sistema de Control Interno.

La auditoria debe ajustarse a un método objetivo
y sistemático que, razonablemente incremente la
probabilidad de la información de un juicio
acertado.

La cuarta norma es la Validación de los
supuestos asumidos. Los objetivos de una entidad y los
elementos de control que respaldan sus logros descansan en
supuestos fundamentales acerca de cómo funciona su
entorno. Los directivos deben validar periódicamente los
supuestos que constituyen la base de los objetivos de la
organización y las técnicas de control para lograr
dichos objetivos. La validación de los supuestos acerca de
cómo funciona el sistema, se hace con el interés de
analizar la eficacia de las técnicas de control
establecidas, comprobar si estos supuestos son conocidos por toda
la organización y la capacidad de los mismos para
adaptarse a los cambios.

La quinta norma del componente información y
comunicación es el Tratamiento de las deficiencias
detectadas. Toda deficiencia que afecte o pueda llegar a
afectar la efectividad del Sistema del Control Interno debe ser
informada. Deben establecerse procedimientos que determinen sobre
qué asuntos, en qué forma y ante quién se
presentará tal información. La comunicación
de las deficiencias debe seguir, normalmente, el camino que
conduce al inmediato superior pero la orientación general
debe ser que finalmente llegue a la autoridad que puede tomar la
acción correctiva.

CAPÍTULO II.

CARACTERIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO
DEL OBJETO DE ESTUDIO Y CAMPO DE ACCIÓN.

El estudio de la fundamentación teórica
referencial permitió suponer la necesidad de investigar
estos temas y la efectividad de la investigación en este
campo de acción, dados los antecedentes y planteamiento
del problema.

En el capítulo se presenta el proceso
investigativo el cual se sustenta en métodos del nivel
teórico, empíricos y estadístico. Se
efectúa la caracterización y el diagnóstico
del objeto de estudio y campo de acción.

2.1. Caracterización de la entidad
Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de
Fomento.

La entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda,
con domicilio legal en Estrada Palma # 18 entre Juan Bruno Zayas
y Narciso López del municipio Fomento, fue creada mediante
el Acuerdo No.187-89-IV de fecha 19 de Diciembre de 1989 del
Comité Ejecutivo Provincial y se encuentra registrada al
código 317-1-1207. Por Resolución No.1335 de fecha
7 de Febrero del 2005 emitida por el Ministerio de
Economía y Planificación, se aprobó el
objeto social consistente en:

• Efectuar la construcción de viviendas a la
  población en moneda nacional.

• Ofrecer servicio de reparación y
  mantenimiento de viviendas en moneda nacional a la
  población.

• Realizar la venta, de forma minorista y en moneda
  nacional, según las regulaciones establecidas, de
  materiales de construcción.

• Ofrecer servicios de rehabilitación de
  viviendas en moneda nacional a la
  población.

• Prestar servicios de alquiler de equipos y medios de
  la construcción a la población, en moneda
  nacional.

• Realizar la construcción de pequeñas
  obras sociales y de infraestructura asociada a la comunidad,
  en moneda nacional.

• Brindar servicios de diseño y
  proyección arquitectónica e ingeniería
  de nuevas inversiones a la población, en moneda
  nacional.

• Ofrecer servicios de mantenimiento,
  reparación y conservación de objetivos
  existentes relacionados con la construcción, en moneda
  nacional, a la población.

• Brindar servicios de dirección facultativa de
  obras en moneda nacional a la población.

• Ofrecer servicios de control e inspección
  técnica y económica de la construcción y
  montaje en objetivos autorizados, en moneda nacional a la
  población.

• Prestar servicios de consultoría, asistencia
  técnica asesoría, dictámenes,
  defectación y peritaje técnico y
  económico en objetivos autorizados en materia de
  construcción a la población, en moneda
  nacional.

• Ofrecer servicios de reparación de equipos,
  motores y de bombeo, en moneda nacional a la
  población.

• Construir, reparar y ofrecer servicios de
  mantenimiento constructivo a entidades del sistema y a
  terceros en ambas monedas.

• Realizar la venta de forma mayorista y en ambas
  monedas, de productos, elementos o componentes de
  construcción producidos por la entidad a entidades del
  sistema y a terceros.

• Ofrecer servicios de trabajo de
  albañilería, plomería,
  carpintería, electricidad, pintura, falso techo, y
  masillería, a entidades del sistema y a terceros, en
  ambas monedas.

• Producir, montar y comercializar, de forma mayorista
  y en ambas monedas, todo lo referente al trabajo de metales a
  entidades del sistema y a terceros.

• Ofrecer servicios de transportación de
  cargas, en ambas monedas, a entidades del sistema y a
  terceros. A estos últimos para aprovechar las
  capacidades eventualmente disponibles, sin realizar nuevas
  inversiones con este propósito, y cumpliendo las
  regulaciones vigentes al respecto según lo
  establecido.

• Ofrecer servicios de alquiler de medios de izaje a
  entidades del sistema y a terceros, en moneda nacional. En el
  caso de que la entidad opere en moneda libremente
  convertible, debe cobrarse el servicio en moneda nacional y
  los gastos en moneda libremente convertible al
  costo.

• Ofrecer servicios de reparación de equipos de
  bombeo de agua y motores a entidades del sistema y a
  terceros, en moneda libremente convertible.

• Ofrecer servicios de proyectos y asistencia
  técnica de obras sociales y viviendas, a entidades del
  sistema y a terceros, en moneda libremente
  convertible.

• Ofrecer servicios de alquiler de medios y equipos de
  la construcción a entidades del sistema y a terceros,
  en ambas monedas.

• Ofrecer servicio de alquiler de locales a entidades
  del sistema y a terceros, en moneda nacional. En caso de que
  la entidad opere en moneda libremente convertible, debe
  cobrarse el alquiler en moneda nacional y los gastos en
  moneda nacional libremente convertible al costo.

La entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda
de Fomento tiene como Misión mejorar la calidad del
fondo habitacional del municipio, frenar su deterioro con
acciones de conservación y rehabilitación, poner en
manos de la población los recursos que destina el
país con ese objetivo. La misma tiene una
Visión de lograr involucrar a la población
en la construcción o reparación de su vivienda para
que nuestras fuerzas productivas puedan dedicarse a construir los
inmuebles de los casos críticos que no tienen
posibilidades de ayuda familiar de ningún tipo, es
además controlar con eficiencia los recursos materiales,
llevando la calidad de las construcciones para que perduren en el
tiempo y de esa forma atenuar las dificultades con la vivienda en
nuestro país.

En la entidad Microbrigada Social y Servicio a la
Vivienda de Fomento la organización del trabajo y los
salarios es uno de los elementos más importantes para
elevar la productividad del trabajo y sobre esta base aumentar la
producción, desarrollar la economía y mejorar el
bienestar de los trabajadores por lo que la confección de
la plantilla de cargos del personal está formada por las
siguientes categorías ocupacionales:

Para la acertada aplicación de la política
de empleo la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda
de Fomento utiliza los contratos indeterminados, determinados y
los de período a prueba donde la plantilla está
cubierta por 92, 14 y 5 trabajadores respectivamente en cada
caso, estando de ellos vinculados directo a la producción
69 e indirecto a la producción 42 llegando así a un
total de 111 trabajadores. La unidad organizativa cuenta con seis
departamentos:

• Técnico

• Producción

• Economía

• Recursos Humanos

• Aseguramiento y Transporte

• Servicios Internos.

Se subordinan directamente a la dirección el Jefe
de Seguridad y Protección y la Oficina de Atención
a la Población, contamos con un área de oficinas,
con siete naves para el almacenamiento de las mercancías,
con un área de venta de fondo mercantil destinado para la
población y un taller de producción de materiales
alternativos para la construcción de bloques, tejas,
viguetas para techos, pintura, bolito, batea y
serosilla.

2.2. Diagnóstico del objeto de estudio y campo
de acción.

La efectividad de la investigación del campo de
acción, permitió iniciar la investigación
del objeto de estudio, dados los antecedentes obtenidos sobre el
campo de acción. Ello precisó la elaboración
de cronogramas de trabajo, para determinar la situación
problémica y poder diagnosticar con precisión el
planteamiento del problema.

En este epígrafe se presenta el proceso
investigativo, el cual se sustenta en métodos de nivel
teórico, empíricos y estadístico. A partir
de ello, se efectúa el diagnóstico del objeto de
estudio.

2.2.1. Métodos de investigación
utilizados.

El proceso investigativo se sustenta en métodos
del nivel teórico, empíricos y estadísticos.
Los métodos teóricos posibilitan fundamentar el
trabajo, con relación al sistema conceptual que en el
mismo se expresa, así como el marco teórico
referencial y la fundamentación de la propuesta que se
hace.

Métodos teóricos:

El análisis y síntesis
permitió realizar una percepción detallada de cada
aspecto del problema planteado, es decir, qué
situación presenta el estado de implementación del
componente No. 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control
Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la
Vivienda de Fomento, qué se hace en ella, qué
condiciones y características tiene y los trabajadores que
laboran en ella, qué exigencias sociales existen:
documentación, reglamentación y concepción
utilizada para garantizar el ejercicio del control en las
áreas administrativas incidiendo significativamente la
falta de fuentes bibliográficas y de información
que sustente el qué hacer para garantizar la
ejecución correcta de la implementación del control
en cada área. Permitió también estudiar por
separado cada aspecto planteado en el problema para llegar a
comprender, que a través de la concepción que se
utiliza no se llega a obtener la implementación del
control con la calidad requerida.

El inductivo-deductivo para estudiar en cada
actividad, lo necesario para garantizar la implementación
del componente No. 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control
Interno. Informaciones, referencias bibliográficas
teóricas y la reglamentación que lo sustenta, lo
cual permitió ir de los elementos particulares al general
y sirvió de base para la comprensión de que si se
aplica un procedimiento para implementar el ambiente de control
se puede elevar el cumplimiento de los objetivos de la entidad
Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de
Fomento.

El hipotético-deductivo es aquel que parte
de una hipótesis sustentada por el desarrollo de una
determinada ciencia que, siguiendo reglas lógicas de la
deducción, permite llegar a nuevas
conclusiones.

El histórico-lógico
permitió, a través del estudio de la teoría,
realizar un análisis de todo el proceso de
implementación y cómo se concibió desde su
orientación inicial, hasta nuestros días incluyendo
las principales tendencias y concepciones así como su
implicación en los procesos sociales y las
transformaciones que se fueron originando con las
tecnologías de la información y las comunicaciones
en todo este proceso en su devenir y secuencia en el tiempo y el
espacio. Se buscaron también los antecedentes del tema a
lo largo del proceso histórico, que incluye una
revisión del currículo, así como de algunas
investigaciones realizadas en el área de conocimiento
objeto de estudio. La aplicación de este método
permitió también precisar que la lógica
seguida en la implementación, a pesar de concebirse desde
la bibliografía y reglamentaciones exigidas para el
actuar, no es el adecuado.

El método de lo abstracto a lo concreto
posibilitó, a través del estudio de la
teoría de investigadores antecedentes así como de
los referencias bibliográficas y la documentación
existente para retomar las ideas positivas de cada uno de ellos,
respecto a la aplicación del procedimiento y llegar a
concretar el propio criterio de los investigadores con
relación a la problemática actual que se presenta y
la forma de concretarla en el accionar en esta
entidad.

Métodos Empíricos:

Para el desarrollo del estudio diagnóstico se
usaron como métodos empíricos fundamentales: la
revisión de documentos, así como la
observación, encuestas, entrevista a directivos,
trabajadores y especialistas del área lo que
permitió delimitar los principales fundamentos,
insuficiencias y deficiencias presentes en este proceso,
así como las limitaciones existentes para llevar a
vías de hechos la implementación del componente No.
1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno con la
calidad y el rigor que requiere, así como delimitar la
importancia y necesidad de idear una nueva concepción para
garantizar todo el proceso objeto de estudio.

Debido al desconocimiento del grado
implementación del Control Interno en el campo de
acción que nos ocupa, fue necesario la aplicación
de un diagnóstico de implementación del componente
No. 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno, el
cual fue apoyado con la aplicación de la Guía de
Control Interno (Anexo 1) y entrevistas a los trabajadores
de la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de
Fomento.

Métodos Estadísticos:

Los métodos estadísticos posibilitaron
recopilar, condensar, interpretar, representar los datos y
formular conclusiones y poder tomar decisiones con bases
científicas, se empleo el cálculo porcentual y la
estadística descriptiva.

Para la realización de esta investigación,
se tomó como:

Unidad de estudio.

La entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda
de Fomento.

Población.

Para la implementación del componente No. 1
"Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno se
realizó un diagnóstico, tomando como
población a los 111 trabajadores con que dispone la
entidad.

Muestra.

Está formada por 60 trabajadores que representan
el 55 % de la población de la entidad.

El período establecido para realizar el
diagnóstico abarca los meses de julio a septiembre del
2008, obteniéndose únicamente implementado este
componente en un 5%.

2.2.2. Diagnóstico del estado actual del
componente No. 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control
Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la
Vivienda de Fomento.

A través de las revisiones efectuadas, de las
entrevistas y encuestas aplicadas a los trabajadores se
está en condiciones de diagnosticar el estado actual del
componente No. 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control
Interno en la entidad, obteniéndose los siguientes
resultados:

• Ausencia de un entorno donde la dirección
  establezca medios para un Ambiente de Control adecuado, ya
  que no existe cumplimientos de las leyes y políticas
  las cuales no son asimiladas de la mejor forma por los
  trabajadores de la entidad, lo que atenta contra el logro de
  un correcto nivel de perfeccionamiento administrativo y
  contable.

• El código de ética de la entidad no es
  de pleno conocimiento de los trabajadores al no estar situado
  al alcance de todos, lo que le impide a los mismos conocer
  los deberes y derechos de sus cuadros dirigentes.

• No establecimiento de un ambiente de confianza mutua
  apoyado en el diseño optimo de los puestos de trabajo,
  constituyendo un elemento esencial para identificar las
  necesidades y desarrollo de superación de cada
  trabajador que lo ocupa o del aspirante del mismo, de forma
  tal que en el se plasmen por escrito las
  características generales de la operación, la
  ubicación espacial del puesto, su nivel de
  equipamiento, métodos de trabajo y las normas
  salariales aplicar.

• No se encuentra creado el Comité de Ingreso
  de la entidad que permita una adecuada selección y
  captación del personal.

• El organigrama funcional no se encuentra
  estructurado correctamente, al hallarse elaborado por cargos
  y no por áreas de trabajo, siendo la dirección
  de la entidad la mayor responsable de que no se cumpla con
  una estructura organizativa efectiva.

• No existencia de un Manual de Organización
  donde queden claramente establecidas las responsabilidades,
  las acciones y los cargos del departamento técnico y
  comercial, y la no aplicación sistemática de
  los manuales correspondiente al resto de los departamentos
  impidiendo así que se establezcan relaciones de
  jerarquía y de funciones para cada uno de
  ellos.

• No existencia de manuales donde se establezca la
  organización del trabajo y reglamentos que constituyen
  una fuente de disciplina en la entidad.

• En las actas del Consejo de Dirección se
  evidencia que no se realiza análisis profundo del tema
  relacionado con el plan de prevención.

• No existe evidencia documental que permita comprobar
  que el Comité de Control cumpla con su objetivo
  general consistente en la vigilancia del adecuado
  funcionamiento del sistema de control interno y su
  mejoramiento continuo.

El conocimiento de los problemas detectados
conllevó a un análisis para lograr la
implementación del componente No. 1 "Ambiente de Control"
del Sistema de Control Interno en la entidad dado que las
deficiencias e insuficiencias detectadas atentan contra la
calidad del mismo, lo que provoca la necesidad prioritaria de
organizar el proceso.

Con los métodos empíricos tratados
anteriormente, su pudo delimitar las principales deficiencias e
insuficiencias del Sistema de Control Interno para darle
tratamiento en el proceso de concepción de la propuesta
que se realice.

La observación científica permitió
percibir la forma planificada, organizada y con una
concepción profesional el nivel de influencia que ejercen
los directivos y trabajadores en los diferentes subprocesos y
actividades por lo que su accionar es difinitorio para lograr el
cumplimiento de las normas y exigencias que se requieren en esta
actividad.

Posibilitó además reconocer que existe
incumplimiento en la implementación del componente No. 1
"Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno que afecta
la calidad de la organización de esta unidad, en el cual
se destacan significativamente las situaciones expuestas
anteriormente, obtenidas mediante la observación
científica y la aplicación de todos los
métodos utilizados.

A partir de la caracterización y
diagnóstico efectuado se determina la situación
problémica expuesta anteriormente y se fundamenta a partir
de ello la aplicación del procedimiento de Control Interno
que involucre todo el personal de la unidad organizativa de forma
tal que sirva para la implementación del componente No. 1
"Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno, dado que el
mismo constituye el cimiento para el posterior desarrollo del
resto de los componentes y se conviertan en un instrumento
encaminado a la prevención de hechos de corrupción
e ilegalidades.

CAPÍTULO III.

PROCEDIMIENTO Y
VIABILIDAD DEL CONTROL INTERNO EN SU COMPONENTE No: 1 "AMBIENTE
DE CONTROL" EN LA ENTIDAD MICROBRIGADA SOCIAL Y SERVICIO A LA
VIVIENDA DE FOMENTO.

Un adecuado sistema de Control Interno garantiza que la
entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento
consiga sus objetivos, organización,
administración, rentabilidad, rendimiento y a prevenir la
pérdida de recursos, la obtención de
información financiera fiable y la confianza que la
entidad cumpla con las leyes y normas aplicables, evitando
efectos perjudiciales para su reputación y otras
consecuencias.

3.1. Procedimiento para la implementación del
componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control
Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la
Vivienda de Fomento.

La implementación del nuevo concepto de Control
Interno en su componente No: 1 "Ambiente de Control" y con
variados matices aporta a la entidad cubana beneficios en sus
diferentes procesos permitiendo organizar la documentación
establecida para cumplimentar los objetivos de trabajo en las
diferentes áreas.

La entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda
de Fomento se beneficia con la implementación del
componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control
Interno, aportándole:

• Un cambio en el pensamiento de los dirigentes y
  trabajadores en cuanto al alcance, el enfoque y los objetivos
  del Control Interno y las responsabilidades de todos para con
  el sistema.

Partes: 1, 2, 3