Cultura Organizacional orientada hacia la Calidad (página 2)

La cultura organizacional es el "eje central" de la
organización, está presente en todas las funciones
y acciones que realizan todos sus miembros. Esto lleva a pensar
que la cultura nace en la sociedad, es administrada con los
recursos que la misma pone a disposición de las
organizaciones y, a la vez, representa un factor activo que
impulsa el desarrollo de la sociedad.

Varios autores coinciden al afirmar que los estudios
sobre la cultura organizacional se han basado en métodos
cualitativos, y es, por tanto, difícil evaluar la cultura
de manera objetiva, porque ésta se basa en las
presunciones compartidas de los sujetos y se manifiesta a
través de elementos como el lenguaje, normas, historias y
tradiciones de sus líderes.

La cultura determina el cómo funciona determinada
empresa. Ésta se refleja en sus estrategias, estructuras y
sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere
su guía de acción.

El éxito de los proyectos de cambio depende del
talento y de la aptitud de la alta dirección para
modificar la cultura de la organización, considerando las
exigencias del entorno.

Por lo tanto, la cultura puede ser asimilada, se
desenvuelve con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si se
comprende la dinámica de los procesos.

Desde un punto de vista más generalizador, la
globalización, la apertura económica y la
competitividad son fenómenos a los que se enfrentan las
entidades. A medida que la competitividad se convierta en un
elemento fundamental en el éxito de toda
organización, los líderes harán más
esfuerzos para alcanzar elevados desempeños de
productividad y eficiencia.

Las organizaciones reflejan una realidad cultural,
conviven en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social
como en lo económico y tecnológico, o pueden
encerrarse dentro de sus límites formales. En ambos casos,
esa realidad cultural expresa un conjunto de valores, creencias,
ideas, sentimientos y voluntades de un grupo
institucional.

La cultura organizacional sirve, entonces, de marco de
referencia a los miembros de la organización y dicta las
condiciones acerca de cómo sus miembros deben conducirse
en ésta. En muchas ocasiones ésta cultura es tan
evidente que se puede ver cómo la conducta de las personas
cambia desde el momento en que entra a formar parte de dicha
empresa.

En el presente, se torna imprescindible que las
organizaciones planteen estructuras flexibles al cambio y que
éste se origine como consecuencia del aprendizaje de sus
integrantes. Para lograr esto hay que fomentar las condiciones
para suscitar equipos de alto desempeño, sin perder de
vista que el aprendizaje en grupo involucra fomentar el valor al
trabajo y más adaptabilidad al cambio con amplia
visión hacia la innovación.

Muchos de los esfuerzos de cambio han fracasado en las
organizaciones, y esto tiene, muchas veces, relación con
la falta de planificación y liderazgo en las mismas, lo
que ha provocado el deterioro en sus funciones.

Mediante los procesos de cambio organizacional, algunos
administradores han evitado aspectos como la Cultura
Organizacional; otras veces se ha interpretado muy
superficialmente el papel del líder dentro de un proceso
de cambio; o se ha ignorado la importancia estratégica que
tiene una visión compartida, pues sin ella, nunca se
logrará movilizar a la organización y a sus
recursos humanos en el proceso de cambio.

Al respecto, al identificar correctamente los valores y
creencias que comparte el colectivo, se pretende influir,
mediante métodos conocidos y aplicados por la
Ingeniería Industrial, para orientar la cultura
organizacional del Semanario ¡ahora! hacia
la calidad.

Teniendo en cuenta estos antecedentes, luego de una
revisión documental, se pueden identificar aspectos
principales de la cultura organizacional en la Editora del
periódico ¡ahora!: respeto a la
dirección y liderazgo del Partido Comunista de Cuba,
institución política que lidera el papel de la
prensa en Cuba; ambiente acogedor; alto nivel de exigencia y
compromiso de los trabajadores.

En la cultura organizacional de la Editora
¡ahora!, además, se identifican
debilidades como una comunicación deficiente, poca
colaboración entre las áreas (trabajo en equipo);
no se aplica la gestión por procesos; aunque hay
creatividad y unidad en el colectivo, hay poca sistematicidad en
la actuación del personal para el logro de objetivos a
corto y a largo plazo y resulta insuficiente participación
de los trabajadores en la solución de los problemas a su
nivel; también resulta poco eficiente la
organización del trabajo y es insuficiente la
gestión del conocimiento, aspectos estos que inciden
directamente en la obtención de un periódico con la
calidad esperada.

II. Procedimiento para orientar la Cultura
Organizacional hacia la Calidad en la Editora del
periódico ¡ahora!

Lograr la calidad en las publicaciones de la Editora
¡ahora! pasa por el necesario
comprometimiento de sus integrantes. A pesar de las acciones
emprendidas para lograr un periódico que reúna las
características de calidad esperadas, las mismas siempre
tropiezan con un elemento intangible: la cultura de la
organización.

El reto de hoy significa establecer un enfoque integral
entre la cultura de la organización y su
orientación a la calidad, para alcanzar el máximo
de resultados.

El procedimiento que a continuación se propone
permite entender la dimensión de la cultura
organizacional, a través de un análisis de las
variables que constituyen dicha cultura, y las acciones a
desarrollar para su orientación hacia la calidad. En el se
cumple con una serie de principios como:

Consistencia lógica: por su estructura,
secuencia lógica, interrelación de aspectos y
consistencia interna.

Sistematicidad: asegura la evaluación
sistemática sobre el proceso editorial, propiciando la
retroinformación necesaria para la mejora
continua.

Integralidad: abarca a toda la
organización en su conjunto, puesto que incluye a todos
los procesos que la integran. La cultura de la
organización orientada a la calidad se integra con la
estrategia de la entidad.

Carácter participativo: la
aplicación del procedimiento lleva implícita la
participación de todos los integrantes de la
organización para la consecución de su
objetivo.

Carácter retributivo: la
aplicación del procedimiento redundará en el
beneficio de la organización y en el suyo
propio.

Carácter permanente: porque se extiende
dentro de la filosofía de la mejora continua con su
desarrollo en espiral y no constituye un programa para solucionar
un problema en particular, es cíclico y cada ciclo se
adapta a nuevos estados deseados más exigentes en la
elevación del desempeño organizacional.

Flexibilidad: dado que puede adaptarse a
diferentes situaciones, modificando las herramientas brindadas o
incorporando otras que se requieran para condiciones
específicas de aplicación. La orientación de
la cultura organizacional a la calidad permite que la entidad
alcance mayor eficacia en la gestión de la calidad, al
integrarse con los elementos generales del sistema.

Cuenta con fases y cuatro etapas, cada una de ellas con
sus objetivos y tareas a desarrollar, así como las
técnicas a aplicar (figura 2.1).

Figura 2.1: Procedimiento para la gestión de
la Cultura Organizacional orientada a la Calidad en la Editora
del Periódico ¡ahora!

El cumplimiento estricto de cada etapa constituye un
elemento clave para el paso subsiguiente y en consecuencia
decisivo para lograr orientar la cultura de la
organización hacia la calidad.

El procedimiento propuesto debe convertirse en una
herramienta de trabajo para los factores del periódico. El
mismo contempla los elementos que propician el desarrollo de
acciones de diagnóstico y mejoras sobre ellos.

La principal causa del fracaso de los procesos de cambio
radica en la ausencia de compromiso dentro de las organizaciones,
por ello el elemento principal de este procedimiento lo
constituye el compromiso y capacitación de la
organización para lograr un mejor desempeño en la
calidad.

La orientación de la cultura organizacional a la
calidad solo es posible si existe un fuerte liderazgo y
compromiso con la calidad en todos los niveles de la
organización.

Premisas generales

El procedimiento es exitoso, si luego de su
aplicación se cumplen las premisas que se exponen a
continuación:

• Reconocimiento de la necesidad de orientar la
cultura a la calidad: La calidad de las publicaciones del
periódico ¡ahora! sólo se puede desarrollar
plenamente si los directivos y trabajadores de la entidad
reconocen que ésta es necesaria para asegurar el
mantenimiento y desarrollo exitoso del mismo.

• Orientación estratégica: La
orientación de la cultura organizacional a la calidad
deberá desarrollarse bajo una concepción
estratégica donde se garantice la armonía con las
restantes áreas del proceso editorial.

• Motivación y liderazgo: Los diferentes
niveles de dirección que intervienen en la
orientación de la cultura organizacional a la calidad
deberán caracterizarse por ejercer un liderazgo coherente
por la gestión del mismo al nivel
correspondiente.

• Compromiso e involucramiento: Al aplicarse un
enfoque de orientación de la cultura organizacional a la
calidad, el personal que labora en la Editora ¡ahora!
deberán poseer un compromiso real con el funcionamiento y
éxito de la misma.

• Flexibilidad: La orientación de la cultura
organizacional a la calidad debe permitir que la entidad organice
su sistema interno, según lo estime conveniente, siempre
que se dé respuesta a los elementos generales del
sistema.

• Dinamismo: La orientación de la cultura
organizacional a la calidad debe asegurar su cambio en el tiempo,
adaptándose a las condiciones de cada momento.

• Integración: La orientación de la
cultura organizacional a la calidad debe propiciar la
integración de las distintas áreas que lo componen
y no servir para crear fricciones entre ellas.

A continuación se exponen objetivos, tareas,
herramientas y recomendaciones que no deben faltar en cada etapa
y paso del procedimiento propuesto. En los objetivos se declara
de forma precisa lo que se desea lograr y las tareas que se
plantean permitirán llegar al cumplimiento de los
objetivos trazados. La ejecución de estas tareas se
sustenta con técnicas que se precisan para cada
paso.

Fase I: Capacitación y compromiso del
colectivo con la orientación de la Cultura Organizacional
a la Calidad

Lograr el compromiso de la alta dirección de la
organización para alcanzar la gestión de la Cultura
Organizacional orientada a la Calidad, es fundamental para
conseguir el éxito en esta fase.

Objetivo: Capacitar y comprometer al colectivo de
trabajadores con la tarea.

Etapas:

1: Compromiso y capacitación de directivos y
trabajadores.

2: Crear un equipo de trabajo para llevar a cabo el
diagnóstico.

Etapa 1. Compromiso y capacitación de directivos
y trabajadores

Aspecto vital resulta la sensibilización de la
alta dirección en relación a la cultura
organizacional, a fin de lograr la motivación y compromiso
de todos los trabajadores a participar activamente en el proceso.
Muchos directivos suelen menospreciar los aspectos culturales y
conceder mayor importancia a aspectos de origen
tecnológico, sin el necesario compromiso de los actores,
resulta imposible llevar adelante la gestión de la Cultura
Organizacional orientada a la Calidad.

Objetivo: lograr el compromiso y capacitar a los
directivos con relación a la importancia de la cultura de
la organización en la búsqueda de la calidad en las
publicaciones de la Editora
¡ahora!

• Sensibilizar a la dirección sobre la
  importancia de la cultura organizacional y la cultura de la
  calidad.

• Debatir con la dirección las acciones a
  seguir para desarrollar el procedimiento
  propuesto.

• Divulgar formalmente a todos los miembros de la
  entidad el compromiso adquirido con la implementación
  del procedimiento para lograr una cultura organizacional
  orientada a la calidad, así como la necesaria e
  imprescindible participación de todos los integrantes
  del colectivo.

• Capacitar al colectivo sobre temas de cultura
  organizacional y cultura de calidad, así como
  elementos de la calidad total y su gestión.

Técnicas a emplear: Se requiere de un trabajo en
equipo con el Consejo de Dirección. Con los trabajadores
se utilizarán talleres, conferencias, charlas y
conversatorios, aprovechando al máximo la red instalada en
el centro, los murales, el correo electrónico y el sitio
web interno del centro.

Recomendaciones:

El proceso de educación sobre Cultura
Organizacional y Cultura de Calidad debe ser planificado,
seleccionando el momento adecuado, los recursos, las
técnicas y las personas idóneas para llevar
adelante la formación. Se podrá encontrar apoyo en
los graduados de Comunicación Social, trabajadores del
periódico o no, para las charlas y conferencias sobre la
cultura organizacional.

Igualmente se pueden contactar con la Universidad para
la impartición de conversatorios, talleres y conferencias
en temas relativos a la Calidad.

Los temas a impartir deben relacionarse con el mundo del
periodismo, la comunicación de masas y la edición
de publicaciones periódicas. El conocimiento a impartir
puede estructurarse según las áreas de
trabajo.

Este proceso requiere sistematicidad y extenderse a lo
largo del proceso de aplicación del procedimiento,
adecuándolo a cada etapa que se desarrolla.

La comunicación del compromiso contraído
en la gestión de la Cultura Organizacional orientada a la
Calidad debe realizarse.

Etapa 2: Crear un equipo de trabajo para llevar a
cabo la investigación

Es recomendable crear un equipo de trabajo que incluya
las distintas funciones de la organización, de manera que
participen en la detección de los elementos necesarios
para llevar a cabo la gestión de la cultura organizacional
orientada a la calidad.

Objetivo: Agrupar en un equipo de trabajo a
especialistas capaces en la gestión de la cultura
organizacional orientada a la calidad.

Tareas:

• Crear un grupo de trabajo para el
diagnóstico y orientar la cultura organizacional a la
calidad.

• Divulgar formalmente en la organización
los integrantes del equipo de trabajo, así como al
responsable del mismo.

• Capacitar al equipo sobre temas relativos a la
cultura organizacional y gestión de la calidad, necesarios
para la ejecución de cada una de las etapas.

Técnicas a emplear:

Trabajo en grupo con el Consejo de Dirección,
reunión con trabajadores en la asamblea sindical,
entrenamientos e informaciones a través de la plataforma
informática del centro.

Recomendaciones:

El especialista seleccionado como responsable del equipo
de trabajo debe tener un estrecho vínculo con la
máxima dirección de la organización. En el
equipo de trabajo deben encontrarse especialistas de los
distintos departamentos de la organización, la cantidad de
integrantes dependerá de la complejidad de las acciones a
emprender y la representatividad de las distintas
áreas.

Los integrantes deben tener experiencia en la actividad,
dominar los procesos de edición y conocimientos sobre el
tema así como voluntariedad.

En caso que sea necesario, se brindará
instrucción al equipo sobre las técnicas y
herramientas necesarias para lograr la calidad del trabajo a
realizar, como por ejemplo: gestión por procesos y mejora
continua.

Cuando se empleen asesores o especialistas externos a la
entidad, requerirán otras acciones que les permita conocer
mejor la organización y sus
características.

Fase II: Cultura Organizacional y Cultura orientada a
la Calidad en la Editora ¡ahora!

Posterior al compromiso de la organización con la
actividad a realizar y haber definido el procedimiento a seguir,
se indica el diagnóstico. Este debe abarcar una
caracterización general de las variables que integran la
cultura de la organización, que permita al equipo de
trabajo familiarizarse con los procesos de edición de
periódicos, así como los que se desarrollan en la
Editora objeto de estudio y que han sido
identificados.

Objetivo: Diagnosticar el desempeño
organizacional relativo a la cultura y su orientación a la
calidad en la Editora del periódico
¡ahora!

Etapas:

I. Selección de la metodología para el
diagnóstico.

II. Diagnóstico a la cultura organizacional de la
Editora del periódico
¡ahora!

Paso 1: Identificar y clasificar los elementos de
Cultura Organizacional presentes en la Editora
¡ahora!:

• Entorno.

• Características de la rama a la que pertenece
  la organización.

• Símbolos y Signos.

• Historia de la empresa.

• Determinación y caracterización de los
  grupos y líderes.

• Valores.

• Paradigma cultural de cada grupo.

Paso 2: Determinar el estado de la Cultura orientada a
la Calidad en la Editora ¡ahora!

Etapa 1: Seleccionar una metodología para
realizar el diagnóstico de la Cultura Organizacional en la
Editora ¡ahora!

Luego de un análisis previo de varios modelos
para el diagnóstico de la cultura organizacional, los
autores recomiendan el empleo del modelo propuesto por Alabart
Pino, 2001, significando que esta metodología se
emplearía solamente para diagnosticar el estado de las
variables que integran la cultura organizacional, sin realizar el
análisis que la autora hace del producto cultural, pues no
es la intención de la presente
investigación.

Esta metodología considera cinco conjuntos de
variables: El entorno, las culturales (soft); las propias del
sistema de gestión (hard); y el estilo de liderazgo,
existentes en la organización.

Etapa 2: Diagnóstico a la Cultura
Organizacional en la Editora
¡ahora!

Paso 1: Identificar las variables de Cultura
Organizacional presentes en la Editora
¡ahora!

1. El Entorno

Objetivo: Identificar las raíces culturales que
rigen el comportamiento de la empresa respecto al macro y micro
entorno.

Métodos y técnicas a emplear:
Histórico – Lógico. Análisis
documental. Entrevistas.

Resultado esperado: Breve descripción del
medioambiente cultural, así como de los elementos de
acción directa e indirecta que intervienen y determinan en
el funcionamiento de la entidad.

2. Variables Hard:

Características del desempeño de la
organización, teniendo en cuenta las variables "hard" que
se describen a continuación.

Métodos y técnicas a emplear:
Análisis documental. Entrevistas. Encuestas.
Observaciones.

Resultado esperado: Descripción del
funcionamiento de la organización a partir del
diagnóstico de las variables Hard.

I. Del Organismo Superior

II. De la propia organización

III. Del oficio

IV. De los Recursos Humanos

3. Variables Soft:

I. Símbolos y Signos.

Objetivo: Identificar los símbolos y signos que
integran la imagen interna y externa de la entidad.

Métodos y técnicas a emplear:
Análisis documental. Entrevistas. Observaciones. Trabajo
en grupo.

Resultado esperado: Caracterización de los signos
y símbolos que permiten pronosticar el comportamiento
futuro de creencias, normas y actitudes.

II. Historia de la empresa.

Objetivo: Identificar los Conocer los incidentes
fundamentales en la adaptación externa y la
integración interna de la organización a lo largo
de su vida.

Métodos y técnicas a emplear:
Histórico- lógico. Perfil de la personalidad.
Entrevista a fundadores. Encuesta.

Resultado esperado: Descripción del
comportamiento de la organización en cada etapa de
desarrollo.

III. Determinación y caracterización de
los grupos y líderes.

Objetivo: Caracterizar a los actores internos y externos
de la entidad. Identificar la estructura informal y su
funcionamiento. Diagnóstico del clima
institucional.

Métodos y técnicas a emplear: Encuesta
sobre clima organizacional. Encuesta,. Trabajos en grupo.
Análisis documental.

Resultado esperado: Descripción de la entidad
objeto de estudio, a partir de los elementos del clima
organizacional predominante, así como del comportamiento
de los grupos, sus líderes y el compromiso con la
entidad.

IV. Los valores.

Objetivo: Identificar los valores existentes en la
organización.

Métodos y técnicas a emplear:
Análisis documental. Encuesta a trabajadores para
determinar valores compartidos (anexo 5). Entrevistas.
Observaciones. Trabajos en grupo.

Resultado esperado: Listado de valores que se comparten
en la organización desde la perspectiva de sus
trabajadores y sus clientes.

4. Estilo de liderazgo: Identificar si predomina
la cultura empresarial común o las subculturas por
grupo.

Objetivo: Diagnosticar el conjunto de subculturas que
existen en la organización. Determinar cuál es la
cultura que prevalece.

La información obtenida en el paso anterior
permite identificar las presunciones sobre las que opera cada
grupo; las presunciones que se interrelacionan constituyen el
paradigma cultural.

Métodos y técnicas a emplear: Guía
de observación participativa en la Redacción.
Entrevistas a trabajadores. Autoevaluación del sistema de
valores. Diagnóstico de la cultura empresarial actual y
requerida (anexo 6).

Resultado esperado: Identificación de las
presunciones que dirigen el funcionamiento interno de la
organización y su relación con el
entorno.

Paso No. 2: Definir estado de la Cultura orientada a
la Calidad en la Editora ¡ahora!

El resultado de la interacción entre el estilo de
liderazgo, las variables soft, y hard y de todos con el entorno
permite orientar la cultura de la organización a la
calidad.

Objetivo: Determinar el estado de la cultura orientada a
la calidad.

Métodos y técnicas a emplear: Integrar la
información obtenida en los pasos anteriores, para una
descripción detallada del funcionamiento de la
organización.

Resultado esperado: Evaluación del grado de
compatibilidad entre las variables que integran la cultura
organizacional con la cultura de la calidad, lo que permite
diseñar las acciones a seguir para orientar esa cultura
organizacional a la calidad.

Fase III: Confección del proyecto para
orientar la Cultura Organizacional a la Calidad.

Métodos y técnicas a emplear: Trabajo en
grupo, tormenta de ideas, entre otras, que permitan a la
dirección:

• Diseñar estrategias de entrada, coherentes
  con la cultura de la entidad, para realizar intervenciones
  consultivas atenuando la resistencia natural ante la
  presencia de agentes externos.

• Diseñar estrategias de cambio que inciden
  decisivamente en la implicación, motivación,
  desempeño del personal y en la perdurabilidad de
  dichos cambios.

• Controlar la incidencia de la cultura en los
  procesos de edición, diseño y
  publicación de la organización.

• Medir la incidencia de la cultura organizacional en
  los fenómenos relacionados con la calidad,
  productividad y eficiencia.

Fase IV: Seguimiento y Mejoramiento.

CONTROLAR:

El control se debe realizar tanto al proceso de
editorial como al resultado de este (la publicación en si)
lo que significa:

• Medir el desempeño real del sistema para lo
  cual se debe:

Calcular los indicadores del desempeño de cada
publicación.

Registrar el procedimiento utilizado para cada
publicación.

Revisar la utilización de los
registros.

• Comparar el desempeño real con el planificado
  lo que significa:

Comparar con los niveles planificados.

Comparar el procedimiento práctico con el
diseñado.

• Identificar desviaciones.

• Determinar sus causas y los responsables.

• Actuar en consecuencia, lo que implica:

Tomar acciones correctivas y preventivas para evitar las
desviaciones.

Evaluar la efectividad de las medidas
tomadas.

Registrar las medidas tomadas.

MEJORAR:

La mejora de los procesos, que constituye la base del
desarrollo, es consecuencia de la necesidad de satisfacer
necesidades y expectativas cada vez más crecientes, las
presiones competitivas y los avances técnicos. Esta tiene
lugar cuando, después de alcanzados los niveles
planificados se trazan metas más ambiciosas y exigentes
que conducen a un grado de perfección mayor y a una
calidad superior de productos.

La mejora de la calidad en el proceso editorial conduce
a una nueva planificación de esta, por lo tanto
requiere:

• Redefinir los requisitos y los indicadores para
  evaluar el desempeño y los niveles a alcanzar en cada
  publicación.

• Perfeccionar los mecanismos para identificar la
  necesidad de cada publicación.

• Redefinir los recursos necesarios.

• Redefinir la estructura organizativa necesaria y
  asignar nuevas responsabilidades y funciones.

• Redefinir las necesidades de capacitación y/o
  formación del personal.

Valoración por expertos del procedimiento para
la gestión de la cultura organizacional orientada a la
calidad en la Editora del periódico ¡ahora!
(Aplicación del método Delphi).

Tomando en consideración la necesidad de una
búsqueda de consenso en la comunidad científica con
respecto a la validez del procedimiento, se aplicó el
método Delphi de sondeo de expertos (Bravo M, 1990) para
la validación cualitativa de esta propuesta
teórica; ello permitió someter sus
características a la consideración de
personalidades con estrecha vinculación
teórico-práctica a la actividad editorial y
periodística en Cuba y consultar sobre el grado de
aceptación de la misma.

La esencia de este método consiste en establecer
un diálogo anónimo entre los expertos mediante
cuestionarios y realizar un procesamiento estadístico de
los resultados para determinar si hay o no consenso respecto a lo
propuesto (Konow, 1990).

Sus principales características están
dadas por el anonimato de los participantes (excepto el
investigador), la iteración (manejar tantas rondas como
sean necesarias), retroalimentación (feedback) controlada,
sin presiones para la conformidad, respuesta de grupo en forma
estadística (el grado de consenso se procesa por medio de
técnicas estadísticas) y justificación de
respuestas (discrepancias/consenso) (Méndez,
2008)

La aplicación del método se realizó
en tres etapas:

Fase preliminar. Se delimitó el contexto y
diseño de los elementos a consultar con lo que se
decidió someter a consulta los siguientes cinco aspectos
del procedimiento:

Congruencia de sus premisas.

Importancia para orientar la cultura organizacional a la
calidad.

Conveniencia.

Carácter metodológico.

Validez.

Se realizó la selección de los expertos en
base a su competencia (Anexo 2) a partir de una muestra de 21
especialistas de reconocido prestigio en el
área.

Para la determinación de su grado de competencia
en el tema objeto de indagación, se calculó el
coeficiente "k" de Kendall o coeficiente de competencia
según la fórmula donde:

Kc: coeficiente de conocimiento o información que
tiene el experto acerca del problema, este coeficiente es
calculado a través de la propia valoración del
experto sobre ciertas temáticas en una escala del uno al
diez cuyos valores se promedian y finalmente es multiplicado por
0.1.

Ka: coeficiente de argumentación o
fundamentación de los criterios de la persona encuestada
sobre el tema. Se determina como resultado de la suma de los
puntos alcanzados a partir del llenado de una tabla donde el
experto puede expresar cuál es el grado de influencia de
las fuentes presentadas en los criterios valorativos que
está por emitir. Para determinar las puntuaciones se hace
coincidir las selecciones del experto con los valores presentes
en una tabla patrón.

El coeficiente de competencia se
consideró:

Alto si 0.8 = K =1.0

Medio si 0.5 = K = 0.8

Bajo si K = 0.5.

2. Fase exploratoria. Se realizaron dos vueltas o rondas
de preguntas. A partir de una primera ronda de preguntas abiertas
se elaboró una aproximación teórica con los
aspectos más comunes obtenidos de estas respuestas, los
cuales se sometieron al criterio de los expertos en la segunda
ronda, cumpliendo así el principio de la iteración
del resultado promedio de la ronda precedente hasta llegar a un
resultado de consenso.

3. Fase de análisis
estadístico.

Para realizar el análisis estadístico se
utilizó el software DelfoSoft de EXCEL para Windows
teniendo en cuenta los siguientes datos:

Cantidad de expertos consultados.

Cantidad de aspectos o indicadores sometidos a
consulta.

Confección de una distribución de
frecuencia (tabulación) a partir de los datos primarios
para cada uno de los aspectos sometidos a consulta (Tabla
1).

Tabla 1. Distribución de frecuencia
absoluta

Determinar, sobre la base de la tabla anterior, la
distribución de frecuencia acumulada de cada fila (Tabla
2).

Tabla 2. Distribución de frecuencia absoluta
acumulada

Calcular, sobre la base de las frecuencias, los
percentiles de la distribución normal estándar
correspondientes a cada una de las frecuencias relativas
acumulativas

Calcular la suma algebraica de todos los percentiles
anteriores y esa suma dividirla por el producto de la cantidad de
aspectos sometidos a consulta y la cantidad de categorías
evaluativas empleadas (Tabla 3).

Tabla 3. Tabla de división de la frecuencia
absoluta acumulada

Determinar los puntos de corte (Tabla 4).

Tabla 4. Determinación de los puntos de
corte.

Realizar las conclusiones sobre cada aspecto, a partir
de la evaluación dada.

* Las categorías evaluativas empleadas fueron):
muy adecuado (MA), bastante adecuado (BA), adecuado (A), poco
adecuado (PA) e inadecuado (I).

Resultados de la aplicación del método
Delphi:

Se obtuvo un Kc promedio de 0.72 en los 21 especialistas
consultados lo que se consideró adecuado para evaluar la
propuesta (Tabla 5). Diez de los especialistas encuestados se
consideraron expertos, con un coeficiente de competencia
alto.

Tabla 5. Determinación del coeficiente de
competencia de los expertos.

Caracterización de los expertos:

De los expertos seleccionados, cuatro tenían el
título académico de Master en Ciencias y tres el
grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas, el
80% poseían más de 15 años de experiencia en
el periodismo, el 100 % estaba evaluado de bien y excelente y el
60 % estaba vinculado en lo práctico a la prensa
escrita.

Resultados cuantitativos:

Como se aprecia en la tabla 6 donde se observan las
conclusiones realizadas sobre cada aspecto, los cinco puntos del
procedimiento sometidos a consenso fueron evaluados en la
categoría Muy relevante (MR) evidenciándose
concordancia de criterios respecto a las características
evaluadas.

Tabla 6. Relevancia de los aspectos del procedimiento
sometidos a consenso

Resultados cualitativos:

Con respecto a las valoraciones cualitativas emitidas en
general se mostró consenso sobre la aplicabilidad del
procedimiento en otras editoras de periódicos del
país considerándose la propuesta muy novedosa y
generalizable.

Por lo general, el análisis del criterio de
expertos, tiene un grado de subjetividad, a la vez que se ve
sometido a influencias externas: posibilidad de una doble
interpretación; pueden ser criterios no bien pensados,
pueden responder a presiones o intereses específicos y que
por tanto puedan desvirtuar el resultado que se busca. Por tales
razones, se establecen métodos que intentan asegurar la
mayor objetividad posible.

Una variante útil puede ser empleando, por una
parte, algunas características del método Delphi y
por otra parte tratar de dar objetividad a los criterios
utilizando la introducción de escalas.

Del Delphi, se considera conveniente utilizar la
característica de consultar más de una vez a cada
experto de modo que tenga la ocasión de ver cómo se
distribuyen las opiniones de los restantes expertos, comparar
esta distribución con su propio criterio y decidir si lo
reafirma o si realmente debe pensarlo ante las opiniones de otras
personas que son también expertos en el tema.

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Autor:

Ing. Froilán Alexander Parra
Suárez

Coautor:

Lic. Jorge Luis Cruz
Bermúdez