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Liderazgo (página 2)




Enviado por Edgar Tovar



Partes: 1, 2

  • Hace las cosas, no se justifica por no
    hacerlas.

  • Es más fácil echarle la culpa a los
    demás que a nuestra propia mediocridad.

  • El Líder asume el reto y compromiso que le
    permite encontrar su sentido existencial.

  • Liderazgo

    Habilidad de inspirar a la seguridad y el apoyo entre
    hombres y mujeres de quienes depende la idoneidad, el buen
    desempeño de una empresa o un área. Es el proceso
    de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna
    dirección a través de medios no coercitivos.
    (Casares Arrangoiz, David 1996: p. 27).

    Liderazgo es:

    • Eventual, porque ocurre en momentos
      específicos no predecibles.

    • Ubicuo, porque cualquier persona en cualquier
      posición jerárquica puede ejercerlo.

    • Evanescente, porque una vez ocurrido,
      desaparece.

    • Colectivo, porque se encuentra en las relaciones
      entre las personas y no está dentro de las
      características de alguien
      específico.

    Niveles de
    liderazgo

    Liderazgo centrado en principios se pone en
    práctica de adentro hacia fuera en cuatro
    niveles:

    • Personal: Mi relación conmigo
      mismo.

    • Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con
      los demás.

    • Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros
      lleven a cabo determinada tarea.

    • Organizacional: Mi necesidad de organizar a las
      personas, agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir
      equipos, resolver problemas y crear una estructura, una
      estrategia y unos sistemas acordes a ello.

    Cada uno de estos niveles es "necesario pero no
    suficiente", lo cual significa que debemos trabajar en todos
    ellos sobre la base de ciertos principios
    básicos:

    Confiabilidad en el Nivel Personal. La
    confiabilidad está basada en el carácter, en lo que
    uno es como personas, y en la capacidad de lo que uno puede
    hacer.

    Confianza en el Nivel Interpersonal. La
    confiabilidad en el cimiento de la confianza. La confianza es
    como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que
    les permite establecer un acuerdo yo gano / tu ganas para seguir
    adelante.

    Estrategias para
    el manejo de un buen liderazgo

    • Atención mediante la visión: Los
      líderes son las personas más orientadas hacia
      los resultados, y los resultados llaman la atención.
      Sus visiones o intenciones imponen respeto y atraen a la
      gente hacia ellos. Pero el liderazgo, es además, una
      transacción entre líderes y los seguidores. Los
      unos no podrían existir sin los otros.

    • Sentido mediante la comunicación: El
      éxito requiere de la capacidad de proyectar la imagen
      apremiante de un estado deseado de cosas, la imagen de clase
      de imagen que les produce a otros entusiasmo y sentido de
      compromiso, es inseparable de un liderazgo eficaz.

    • Confianza mediante posicionamiento: Liderazgo es
      lanzarse al aire con tal conocimiento de un mismo, y con tal
      energía de colaboración que pueda mover a otras
      personas a desear seguir adelante.

    • El despliegue del yo mediante la
      autoconsideración positiva: Consta en tres componentes
      principales: Conocimiento de fortalezas y capacidad para
      discernir el ajuste entre las fortalezas o debilidades
      propias y las necesidades de la
      organización.

    Bases del
    liderazgo

    • Autoestima Positiva: La autoestima supone ser
      consciente de nuestros actos, implica conocerse a si mismo.
      Sin autoestima Positiva, será muy difícil que
      una persona tome el camino del liderazgo.

    Para elevar la autoestima de forma real se requiere de
    un profundo autoanálisis o de una terapia
    psicológica seria que permita a la persona, tomar
    consciencia de su conducta e ir construyendo poco a poco, las
    bases de seguridad y valoración.

    • Perspectivas de un Liderazgo equilibrado y con
      medidas justas: Los líderes tambalean antes no pueden
      esperar que su gente los sostenga todo el tiempo. La
      responsabilidad de su posición debe manifestar un alto
      grado de equilibrio estable, ante los movimientos externos.
      El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene algunos
      tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la
      autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar,
      debe tener un equilibrio dinámico. Significa que debe
      dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir
      un futuro. Nadie es llamado a una posición de
      autoridad para luego escucharlo lamentándose por falta
      de apoyo. Para ese se le ha entregado una vara y la gente
      espera que sepa usarla. El equilibrio estático es muy
      fácil de lograr. El equilibrio dinámico
      requiere mayor habilidad. Si el líder es
      desequilibrado e inestable, su liderazgo también
      será inestable.

    Se espera que el líder tenga la capacidad de
    medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas
    parejas para todos, sin privilegios de ningún
    tipo.

    Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que
    representa la justicia. Que un líder pierda su
    imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un líder pierde la
    vergüenza la gente le pierde el respeto y se divide buscando
    su propia conveniencia.

    Liderazgo
    Empresarial

    Liderazgo Empresarial es la actividad directiva en las
    agrupaciones industriales, cámaras u organizaciones
    representativas ante el sector gobierno. Esta función es
    ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de
    influir, no sólo en sus propias empresas, sino en el
    desarrollo y crecimiento social, político y de negocio
    más amplio en nuestra sociedad.

    • a. El Líder que hace EMPOWERMENT (dar
      poder
      ), entrega el poder paulatinamente. Su meta es
      lograr que sus subordinados actúen de manera
      independiente. Por ello traza una estrategia de desarrollo y
      crecimiento para cada uno. Está orientado a sus
      subordinados, les entrega información necesaria,
      facilita el trabajo y elimina obstáculos. Comparte su
      visión y define claramente los objetivos y los
      límites del poder.

    • b. El Líder que hace LAISSEZ –
      FAIRE (dejar hacer
      ), posterga las formas de decisiones,
      está ausente y tiene poca comunicación. Nunca
      tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo con
      seguidores. Con este tipo de liderazgo, si hay logros es
      gracias al esfuerzo de algunos subordinados automotivado que
      trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo menos
      efectivo.

    Formación
    de líderes fundamentado en cuatro
    áreas

    • Valoración para determinar y desarrollar las
      capacidades que posee cada persona, por ejemplo en la toma de
      decisiones: enfrentar riesgos calculados, en capacidad de
      comunicación, en capacidad de elaborar una
      visión.

    • Clarificación de conceptos.

    • Generación de capacidad de trabajo en
      equipo.

    • Experimentar los simulacros de riesgos.

    Estas cuatros áreas se pueden desarrollar y
    promover en varios de los estratos de una empresa.

    CONCEPTO DE INTELIGENCIA
    EMOCIONAL

    A pesar de que en los diversos estudios acerca de la
    inteligencia más de alguna vez se hizo referencia a una de
    tipo emocional, no fue sino hasta 1990 cuando Stephen
    Covey
    retomó este concepto, pero quien lo
    desarrolló más profundamente fue Daniel
    Goleman
    en 1995. Para comprender el término en su
    totalidad es necesario saber cómo utiliza algunos
    conceptos este último autor, y es así como acerca
    del término emoción ha escrito, en la inteligencia
    emocional (1995), lo siguiente: "Utilizo el término
    emoción para referirme a un sentimiento y a sus
    pensamientos característicos, a estados
    psicológicos y biológicos y a una variedad de
    tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus
    combinaciones, variables, mutaciones y matrices. En efecto,
    existen en la emoción más sutilezas de las que
    podemos nombrar".

    Este mismo autor en su libro: La inteligencia
    emocional en la empresa (1998)
    ha definido: "El
    término "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad
    de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
    motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y
    en nuestras relaciones".

    Inteligencia
    emocional y
    cambio organizacional

    En el mundo empresarial se está cada día
    más convencido de que aquellas personas que más
    alto o más rápidamente ascienden en sus carreras
    profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de
    Inteligencia Emocional.

    La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la
    Inteligencia Emocional rapidez, gestión de la Inteligencia
    emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las
    relaciones interpersonales y no comportarnos como los primitivos
    cediendo a nuestro impulso. De este modo los mensajes con
    contenido emocional – evaluación del
    desempeño, por ejemplo –son nublados por una
    reacción emocional que deja el cerebro consciente incapaz
    de dar una respuesta racional. Comprender esta irracionalidad del
    cerebro humano es esencial para saber cómo las personas se
    relacionan –o no lo hacen- entre sí, elemento clave
    para una colaboración con éxito para motivar,
    dirigir o liderar equipos humanos (Goleman,
    1998).

    En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer
    negocios, elementos como la inteligencia emocional cobran una
    importancia crucial. A medida que las organizaciones se
    desenvuelven en mercados mas competitivos y dinámicos,
    reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte
    de la globalización lo que significa fuertes
    modificaciones en el estilo de gestión. Debido a lo
    anterior, los empleados deberán desarrollar nuevas
    características para adaptarse o mejor aun destacarse
    (Robbins, 1996).

    Para las organizaciones, conseguir al más
    brillante en algún ámbito es cuestión de
    tiempo y dinero, pero será mucho más complicado
    encontrar al mas apto. Lo anterior significa competencia
    técnica e inteligencia emocional. Es interesante destacar
    que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de
    pericia en una determinada materia pueden llegar a ser negativos
    para el éxito laboral en la empresa moderna. Lo anterior
    se explica por la común falta de capacidad de aceptar
    críticas, consejos y trabajar en equipo de las
    "estrellas". Análogamente, la dificultad que tienen los
    supervisores, jefes o gerentes para empatizar con sus
    subordinados y así poder transmitir los mensajes de la
    manera más eficaz posible, es otro punto de
    interés. Lo anterior está estrechamente relacionado
    con el liderazgo (Goleman, 1998; Gibson, 1998).

    La empatía

    Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia
    de la empatía. Rara vez el otro dirá con palabras
    lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su
    expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad
    de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes
    más básicas, sobre todo del conocimiento de uno
    mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios
    sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos
    irremediablemente fuera de contacto con los estados de
    ánimo ajenos. Cuando falta esa sensibilidad, la gente
    queda descontenta. La falta de oído emocional conduce a la
    torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los
    sentimientos ajenos, por una franqueza mecánica e
    inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de
    las formas que puede adoptar esta falta de empatía es
    tratar a los demás como si fueran estereotipos y no los
    individuos únicos que son (Goleman,
    1995).

    La empatía requiere, cuanto menos, saber
    interpretar las emociones ajenas; en un plano más elevado,
    incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y
    responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía
    significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo
    los sentimientos del otro. Los elementos señalados son de
    gran importancia si deseamos crear ambientes de trabajo adecuados
    ya que, como lo señaláramos, las organizaciones
    modernas se basan fuertemente en la interacción entre las
    personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc. Por otro
    lado que es más importante para un "buen" vendedor que
    interpretar los gustos y deseos de su cliente (Goleman,
    1998).

    La influencia

    El arte de la influencia requiere manejar con
    efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son
    diestros en la proyección de señales emocionales,
    lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de
    dominar a un público. En pocas palabras, los convierte en
    líderes. Poder influir sobre los demás no es un
    tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de
    poder a las que puedo acceder, sino mas bien sobre la forma en
    que puedo hacer que los demás compartan la visión
    del mundo, misión y objetivos de la organización
    (Goleman, 1998).

    El contagio de las emociones

    Cada uno influye en el estado de ánimo de los
    demás. Es perfectamente natural influir en el estado
    emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos
    constantemente, "contagiándose" las emociones como si
    fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional
    constituye una economía interpersonal invisible, parte de
    todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil
    que no se lo percibe. Nuestras emociones nos indican en
    qué concentrar la atención, cuándo
    prepararnos para actuar. Son captadores de atención, que
    operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etc. Se trata de
    mensajes potentes, que transmiten información crucial sin
    poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un
    método de comunicación hipereficiente (Goleman,
    1995, 1998
    ).

    Manejar las emociones ajenas

    Esta estrategia aprovecha hábilmente el contagio
    emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros,
    para bien o para mal; estamos siempre activándonos
    mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un
    potente argumento contra la expresión desinhibida de
    sentimientos tóxicos en el ambiente de trabajo. Por el
    lado bueno, los sentimientos positivos que nos inspira una
    empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la
    gente que representa a esa organización. Los trabajadores
    más efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente
    su radar emocional para percibir cómo reaccionan los otros
    y afinan su propia respuesta para impulsar la interacción
    en la mejor dirección posible. Los mismos mecanismos
    cerebrales que se esconden bajo la empatía,
    permitiéndonos la sintonización emocional, son
    también los que abren el camino al contagio de los estados
    anímicos (Goleman, 1995).

    Inteligencia
    emocional en las relaciones laborales

    A continuación se presentan algunos importantes
    aspectos que influyen tanto en las relaciones interpersonales
    como en la eficiencia al interior de una
    organización.

    Manejo de conflictos: Negociar y
    resolver desacuerdos

    Las personas dotadas de esta
    aptitud:

    • Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y
      personas difíciles.

    • Detectan los potenciales conflictos, ponen al
      descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos.

    • Alientan el debate y la discusión
      franca.

    • Orquestan soluciones que benefician a
      todos.

    Uno de los talentos que presentan quienes son
    hábiles para la solución de conflictos es detectar
    los disturbios cuando se están generando y tomar medidas
    para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las
    artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad
    esencial para el éxito en trabajos tan delicados como la
    auditoría, la investigación policial o la
    mediación, cualquier otro en que dos personas sean
    mutuamente dependientes bajo presión.

    Liderazgo: Inspirar y guiar a
    individuos o grupos.

    Las personas dotadas de esta
    aptitud:

    • Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una
      visión y una misión compartidas.

    • Se ponen a la vanguardia cuando es necesario,
      cualquiera sea su cargo.

    • Orientan el desempeño de otros,
      haciéndoles asumir su responsabilidad.

    • Guían mediante el ejemplo.

    Catalizador de cambios: Iniciar o
    manejar los cambios

    Las personas dotadas de esta
    aptitud:

    • Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar
      obstáculos.

    • Desafían el status quo para reconocer la
      necesidad de cambio.

    • Son paladines del cambio y reclutan a otros para
      efectuarlo.

    • Sirven de modelo para el cambio que se espera de
      otros.

    En la actualidad, las organizaciones reorganizan,
    despojan, se funden, adquieren, arrasan con las
    jerarquías, se universalizan. En la década de los
    noventa, la aceleración del cambio ha puesto en ascenso la
    capacidad de liderarlo. En estudios anteriores, efectuados en los
    años setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era
    algo muy apreciado. Cada vez son más las
    compañías que buscan a gente capaz de liderar la
    mutación (Díaz, 1998).

    Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy
    elevado: que no sea un teórico, sino alguien con bastante
    experiencia práctica, que conozca de cerca lo que suceda y
    pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la
    situación real: a menudo es un gerente de segundo nivel.
    Además de la pericia técnica, hay toda una horda de
    aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambio.
    Se necesita un Supervisor, por ejemplo, que sea capaz de entrar
    en la oficina de un Vice – Presidente y decirle qué
    debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos.
    Además de un alto grado de seguridad en sí mismos,
    quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado
    de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y
    optimismo, así como intuición para la
    política empresarial (Díaz, 1998).

    El modelo de "liderazgo para la transformación"
    va más allá de la gerencia conocida; esos
    líderes son capaces de incentivar por el mero poder de su
    propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular
    su visión son estimulantes en lo intelectual y en lo
    emocional. Muestran una fuerte convicción en lo que
    avizoran y entusiasman a otros par que lo busquen con ellos.
    Además, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes
    los siguen. A diferencia de otros tipos de líder,
    más racionales, que alientan a sus trabajadores con
    recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos,
    el líder de la transformación va a otro nivel;
    moviliza a la gente hacia el cambio despertándole
    emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su
    percepción del sentido y el valor. El trabajo se convierte
    en una especie de afirmación moral, una
    demostración de compromiso para una misión mayor,
    que forma en cada uno la sensación de compartir una
    identidad apreciada. Para hacer esto se requiere que el
    líder articule una visión convincente de las nuevas
    metas de la organización. Aunque éstas puedan ser
    algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede
    resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar
    emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y
    nobles brinda al líder una fuerza poderosa para el cambio.
    En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeño de los
    subordinados, con lo que su trabajo resulta más efectivo
    (Díaz, 1998).

    Inteligencia
    emocional y liderazgo

    Cada aptitud emocional interactúa con las otras;
    esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La
    tarea del líder requiere una amplia variedad de
    habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en
    general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un
    desempeño estelar, pero en el caso de los líderes
    sobresalientes llega al 80% y 100% de las aptitudes que las
    empresas consideran cruciales para el éxito (Goleman,
    1998).

    Entre los directores ejecutivos más eficientes
    hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen
    bajo el título de inteligencia emocional; la primera
    incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo
    y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes
    sociales, como la influencia, la conciencia política y la
    empatía. Estas características traspasan las
    barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que
    los grandes directores ejecutivos de Asia, Las Américas y
    Europa se comportan según el modelo. Pero los grandes
    líderes van un paso más allá: integran las
    realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional
    les permite fundir todos estos elementos en una visión
    inspirada (Goleman, 1998).

    Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones,
    cierta dureza. Es preciso saber cuándo mostrarse firme y
    cuándo utilizar maneras más directas de guiar o
    influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien
    debe indicar a los demás qué deben hacer,
    obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser
    explícito en cuando a las consecuencias. No siempre basta
    con la persuasión, la búsqueda de consenso y las
    otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente,
    utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien
    actúe. Una falla común de los líderes, de
    supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse
    empáticamente firmes cuando es necesario. Un de los
    obstáculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como
    suele suceder cuando alguien se preocupa más por caer
    simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo
    cual tolera un mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las
    personas que se sienten muy incómodas con la
    confirmación o el enojo se resisten a tomar una postura
    firme cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede
    aflorar en algo tan común como no atinar a tomar las
    riendas en una reunión, permitiendo que se vaya por las
    ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales
    del orden del día. Otra deficiencia en este aspecto es la
    imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como
    resultado, los trabajadores no saben qué se espera de
    ellos. Una característica del líder firme es la
    capacidad de decir que no con decisión. Otra, fijar altas
    expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en
    que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar
    públicamente el desempeño. Cuando la gente no
    cumple, la misión del líder es brindar una
    útil crítica constructiva, en vez de permitir que
    el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se
    desempeña siempre de modo deficiente, pese a la
    crítica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo,
    es preciso confrontar directamente el error (Goleman, 1998;
    Barra, 1998).

    La
    comunicación organizacional rumbo al
    liderazgo

    La Comunicación:

    Para definir este concepto utilizaremos el modelo
    Shannon – Wiener, que a finales de los
    años cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su
    sencillez. Introdujo los conceptos de "cantidad de
    información", "fuente", "canal", "ruido" y
    "retroalimentación",

    Empecemos por decir que el emisor puede tratarse
    de cualquier individuo interno o externo de una
    organización o empresa, es la fuente de
    comunicación, quien desea transmitir un pensamiento o idea
    a otro u otros. En el caso de una empresa podría tratarse
    del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga
    necesidad de transmitir una información relacionada con
    los servicios, sucesos, etc., que ocurra en la
    empresa.

    El Código en este caso se refiere a la
    forma en que se codificará ese pensamiento, incluyendo la
    habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema
    sociocultural. Es más, el éxito total de cada
    persona se determina también por las habilidades de
    hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas
    sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras
    comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede
    comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo
    sepa, es posible que el receptor no lo entienda.

    El mensaje es el producto real de la fuente
    codificadora. Es toda la información que se transmite y si
    se logra una comunicación exitosa será
    también todo lo que reciba el receptor.

    El canal es el medio a través del cual
    viaja el mensaje. En una organización y en cualquier
    situación es muy importante seleccionar el medio
    más adecuado para transmitir la información y esto
    dependerá del tipo de información, de quienes
    deberán recibirlo, las condiciones que se requieren para
    el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red
    de autoridad de una organización los mensajes relacionados
    con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo
    más adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes
    como los sociales o personales, siguen canales informales en la
    organización.

    El receptor es el objeto a quien se dirige el
    mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser
    descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades,
    actitudes y conocimientos previos sobre el tema del
    receptor.

    Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo
    éxito o no, nos referimos a la
    retroalimentación. Es una organización se
    medirá si una información llegó
    adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.

    Si en una organización se obtienen respuestas
    vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso existen fuentes
    de distorsión como las siguientes:

    • La codificación se realizó con
      descuido.

    • Selección limitada de
      símbolos.

    • Confusión en el contexto del
      mensaje.

    • Selección de un canal inapropiado.

    • Nivel de ruido alto.

    • Prejuicios, conocimientos y habilidades de
      percepción del receptor limitadas.

    • Poca atención y cuidado en el proceso de
      decodificación.

    Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se
    interprete de manera diferente a la imaginada por el
    emisor.

    Agresión
    en la comunicación

    Este fenómeno que le ocurre a un 20% de la
    población puede causar problemas en la
    comunicación, ya que provoca en el emisor un temor al
    momento de hablar o escribir lo que puede desencadenar que
    éste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y
    así evitar este conflicto pero que a su vez se traduce en
    otros problemas. Por ejemplo el supervisor de un departamento
    puede recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes,
    cuando una llamada suele ser no sólo más
    rápido sino también más
    apropiado.

    Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un
    grupo de personas en las organizaciones que limitan severamente
    su comunicación oral y racionalizarán su practica
    al decirse a ellas mismas que no se necesita tanta
    comunicación para que hagan su trabajo con
    eficacia.

    Para lograr que una organización posea una buena
    comunicación interna y externa es muy importante fijar
    atención en esta área de forma tal que se pueda
    aplicar correctivos mediante cursos instructivos, seminarios,
    actividades en grupo a tiempo.

    FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA
    ORGANIZACIÓN

    La comunicación puede fluir vertical u
    horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida,
    además, en dirección ascendente o
    descendente.

    DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye
    de un nivel del grupo u organización a un nivel más
    bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes
    para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan
    atención, proporcionar instrucciones.

    ASCENDENTE: Esta comunicación fluye en
    forma opuesta a la anterior, es decir, de los empleados o
    subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar
    retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre
    los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados,
    cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus
    compañeros de trabajo y en la organización, para
    captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación
    interna en la organización. Un líder sabe que ambas
    direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las
    metas propuestas con el mínimo de problemas, pero
    lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de
    ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y
    propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que
    consideran que esto no influirá en el rendimiento
    laboral.

    Ejemplos Organizacionales de Comunicación
    Ascendente

    • Informes de desempeños preparados por
      supervisores.

    • Buzones de sugerencia.

    • Encuesta de actitud de los empleados.

    • Procedimientos para expresar quejas.

    • Encuestas.

    LATERAL: Este tipo de comunicación se da
    cuando dos o más miembros de una organización cuyos
    puestos están al mismo nivel intercambian
    información. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores
    de varias plantas o departamentos.

    Este tipo de comunicación es muy positiva para
    evitar proceso burocráticos y lentos en una
    organización, además, es informal y promueve a la
    acción.

    Monografias.com

    Redes de la
    comunicación

    Las redes de la comunicación definen los canales
    por los cuales fluye la información. Los canales de una
    organización pueden ser formales o informales y cada uno
    tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes formales
    son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y
    limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales.
    Por el contrario, las redes informales no son rígidas en
    su dirección, puede tomar cualquiera, saltar niveles de
    autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los
    miembros internos de la organización, por ejemplo los
    rumores o chismes.

    Ahora bien, una red formal se pude presentar de tres
    formas: la cadena, la rueda y todo el canal.

    La cadena sigue rígidamente la cadena
    formal de mando. Se utiliza si la precisión de los datos
    es lo más importante.

    La rueda se apoya en un líder para actuar
    como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo,
    facilita el surgimiento de un líder, es rápido y
    alta precisión.

    Toda la red del canal permite que todos los
    miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el
    otro y es más adecuada si se busca una mayor
    satisfacción, su precisión es moderada y no es
    probable que surjan líderes.

    SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS
    CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS RUMORES

    • Anuncie los programas de tiempo para tomar las
      decisiones importantes.

    • Explique las decisiones y los comportamientos que
      podrían parecer inconsistentes o secretos.

    • Enfatice las desventajas, como también las
      ventajas, de las decisiones actuales y los planes
      futuros.

    • Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de
      los casos –casi nunca constituye una provocación
      de ansiedad ni una fantasía no hablada-

    ELECCIÓN DEL CANAL
    ADECUADO

    La preferencia de un canal sobre el otro depende de si
    el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje
    tiende a ser directo y con un mínimo de ambigüedad
    mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a
    confundir. Los gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios
    a través de los canales que no poseen mucha riqueza
    (Panfletos, Boletines, Informes Generales, Memorandos y Cartas),
    mientras que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a
    través de los canales ricos como el correo
    electrónico, teléfono y conversaciones cara a cara.
    Un gerente de alto rendimiento estará más sensible
    a la adecuada selección del canal a la hora de transmitir
    la información.

    Barreras para la
    comunicación eficaz en la
    organización

    La filtración es la manipulación de la
    información del emisor para que sea vista más
    favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las
    percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen
    están presentes en los resultados de la
    información, lo que hace imposible que los receptores
    consigan información.

    En cuanto a las redes informales la información
    puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es
    controlada por la gerencia y es percibida por los empleados como
    más confiable y creíbles que las informaciones
    emitidas por la gerencia a través de las redes formales,
    los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son
    importantes para nosotros, donde existe la ambigüedad y en
    condiciones que crean aprensión, por ejemplo el secreto y
    la competencia que típicamente prevalecen en las
    organizaciones alrededor de los temas como la designación
    de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas
    asignaciones de trabajo.

    Es importante entender que el chisme es una parte de la
    red de información de cualquier grupo u
    organización, le muestra a los gerentes aquellos temas que
    los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad,
    de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias
    negativas de los rumores al limitar su rango e
    impacto.

    – Objetiva. Mientras más vertical es la
    estructura de la organización más posibilidades de
    filtración habrá.

    – Percepción selectiva en el que los receptores
    ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades,
    motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se
    perciba la realidad y en su lugar se interprete según el
    parecer de cada cual.

    – Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado,
    tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para
    lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan
    la comunicación eficaz.

    Lenguaje. La edad, la educación y los
    antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje
    que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas
    para diferentes personas lo que crea dificultades en la
    comunicación.

    RECOMENDACIONES PARA UNA
    COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA
    ORGANIZACIÓN

    • El Presidente o gerente debe comprometerse en la
      filosofía y el comportamiento, con la noción de
      que comunicarse con los empleados es esencial para el logro
      de las metas de la organización.

    • Asociar las acciones con las palabras.

    • Comprometerse con la comunicación de dos
      vías (descendente y ascendente).

    • Énfasis en la comunicación cara a
      cara.

    • Mantener a los miembros de la organización
      informados de los cambios y decisiones dentro de la
      organización.

    • Dar confianza y valor a los empleados para comunicar
      malas noticias.

    • Diseñar un programa de comunicación
      para transmitir la información que cada departamento o
      empleado necesita.

    • Luchar porque la información fluya
      continuamente.

    La
    comunicación y la visión

    Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por
    una visión, todo proceso organizacional se desarrolla a
    través de la comunicación, por lo tanto la
    comunicación y la visión son determinantes en la
    dirección y el futuro de la organización. La
    comprensión de la visión es particularmente calve
    para el ejercicio de la comunicación gerencial y
    empresarial, pues integra una comunidad de visiones y
    pensamientos en torno a una visión particular.

    Una buena visión mal comunicada no tiene sentido
    o también una visión deficiente puede ser mejorada
    y potenciada con una excelente comunicación. La potencia
    de la visión está en los efectos de su
    comunicación, una de las razones principales de la
    comunicación es desarrollar la visión
    común.

    Un Líder centra la atención en la
    coalición de los grupos sobre la ilusión de la
    visión, en la motivación e inspiración para
    mantener a la gente emocionada en la dirección de futuro
    visionado, la visión del futuro y en la orientación
    hacia el mañana y el otro lugar apelando a la
    emoción de permanecer. El Líder comunica una
    visión de promesa, ilusión y futuro y logra que los
    empleados se identifiquen con ella trabajando día a
    día para lograrla y todo esto gracias a un proceso exitoso
    de comunicación.

    Bibliografía
    consultada

    • Barra, E. (1998).
      "Psicología Social".
      Concepción, Chile.

    • Díaz, E. (1998). "Resumen
      Inteligencia Emocional".
      Documento URL:

    • Casares Arrangoiz, David. (1996).
      "Liderazgo, capacidades para dirigir".
      México, DF. 183 pp.

    • Covey R. Stephen. (1997). "El
      Liderazgo centrado en principios
      ", México,
      Editorial Paidós Mexicana S.A, 462 pp.

    • Crosby, Philip B. (1990).
      "Liderazgo: el arte de convertirse en
      ejecutivo
      ", México: Paidís, 196
      pp.

    • Fischman, David. (2000). "El
      Espejo del Líder
      ". Lima, Universidad de
      Ciencias Aplicadas / El Comercio. 239 pp

    • Gibson, J. (1998). "Las
      Organizaciones
      ". Mc Graw Hill.

    • Goleman, Daniel. (1995).
      "Inteligencia Emocional". Madrid:
      Planeta.

    • Goleman, Daniel. (1998).
      "Inteligencia Emocional en la empresa".
      Madrid: Planeta.

    • Robbins, S. (1996). "Comportamiento
      Organizacional
      ". Prentice Hall

     

     

    Autor:

    Edgar Tovar

    Partes: 1, 2
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