Auditoría Operativa (página 4)

EVALUACIÓN DE
CONTROLES INTERNOS GERENCIALES

• Desde hace algunas décadas la gerencia moderna ha
  implementado nuevas formas para mejorar los controles en las
  empresas del sector privado. Ello es importante tener en
  cuenta, por cuanto el control interno tiene una
  vinculación directa con el curso que debe mantener la
  empresa hacia el logro de sus objetivos y metas. El control
  interno no puede existir si previamente no existen objetivos,
  metas e indicadores de rendimiento. Si no se conocen los
  resultados que deben lograrse, es imposible definir las
  medidas necesarias para alcanzarlos y evaluar su grado de
  cumplimiento en forma periódica. Esta sección
  se refiere a los aspectos siguientes:

CONTROLES INTERNOS GERENCIALES

• ? Antecedentes del control interno
  (2/8)

• ? Definición de control interno
  (9/18)

• ? Estructura del control interno
  (19/20)

• ? Componentes del sistema de control Interno
  (22/47)

Evaluación de controles gerenciales (46/67)

ANTECEDENTES DEL CONTROL INTERNO

• Desde la primera definición del control interno
  establecida por el Instituto Americano de Contadores
  Públicos Certificados-AICPA en 1949 y las
  modificaciones incluidas en SAS N. 55 en 1978, este concepto
  no sufrió cambios importantes hasta 1992, cuando la
  Comisión Nacional sobre Información Financiera
  Fraudulenta en los Estados Unidos, conocida como la
  "Comisión Treadway", establecida en 1985 como uno de
  los múltiples actos legislativos y acciones que se
  derivaron de las investigaciones sobre el caso Watergate,
  emite el documento denominado "Marco Integrado del Control
  Interno"(Framework Internal Control Integrated), el cual
  desarrolla con mayor amplitud el enfoque moderno del control
  interno en el documento conocido como el Informe COSO
  (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
  Commission).
• El Informe COSO, brinda el enfoque de una estructura
  común para comprender al control interno, el cual
  puede ayudar a cualquier entidad a alcanzar logros en su
  desempeño y en su economía, prevenir
  pérdidas de recursos, asegurar la elaboración
  de informes financieros confiables, así como el
  cumplimiento de las leyes y regulaciones, tanto en entidades
  privadas, como en públicas. El concepto de control
  interno discurre por cinco componentes: 1) ambiente de
  control, 2) evaluación del riesgo, 3)actividades de
  control 4) información y comunicación; y,
  5)supervisión,
• Estos componentes se integran en el proceso de
  gestión y operan en distintos niveles de efectividad y
  eficiencia, los que permiten que los directores se ubiquen en
  el nivel de evaluadores de los sistemas de control, en tanto
  que los gerentes que son los verdaderos ejecutivos, se
  posicionen como los propietarios del sistema de control
  interno, a fin de fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia
  el cumplimiento de sus objetivos.
• En el ámbito público, después de
  haber sido materia de discusión el tema del control
  interno en sucesivos Congresos internacionales, en 1971 se
  define el concepto de control interno. Ello ocurre en el
  Seminario Internacional de auditoria Gubernamental realizado
  en Austria en 1971, bajo el patrocinio de la
  Organización de Naciones Unidas e INTOSAI,
  definiéndose el control interno de la siguiente
  manera:

es…" El plan de organización y el conjunto de
medidas y métodos coordinados, adoptados dentro de una
entidad pública para salvaguardar sus recursos, verificar
la exactitud y el grado de confiabilidad de sus datos contables,
promover la eficiencia en las operaciones y estimular la
observación de la política…"

• El interés por este tema respondía a dos
  hechos importantes: en primer lugar, a partir de la
  década de los 70' el sector público
  había crecido de manera significativa en los
  países en desarrollo, tanto en magnitud como en
  volumen de operaciones, y, en segundo lugar, las entidades
  públicas eran muy reacias a efectuar cambios para
  disponer de una administración moderna y eficaz, a
  pesar que se encontraban en un escenario distinto.
• Con ocasión del XII Congreso Mundial de Entidades
  Fiscalizadoras Superiores realizado en Washington, en 1992,
  se aprueban las directrices del control interno que fueron
  elaboradas por la Comisión de Normas de Control
  interno integrada por diversas Instituciones Superiores de
  auditoria-ISA's. Estas directrices fueron instituidas, con el
  propósito de fortalecer la gestión financiera
  en el sector público, mediante la
  implementación de controles internos efectivos. En su
  contenido se define con claridad los objetivos del control
  interno en el ámbito público, así como
  las responsabilidades de cada entidad en la creación,
  mantenimiento y actualización de su estructura de
  control interno.
• INTOSAI, establece que la estructura de control interno
  es el conjunto de planes, métodos, procedimientos y
  otras medidas, incluyendo la actitud de la dirección
  que, dispone una institución para ofrecer una
  garantía razonable de que han sido cumplidos los
  siguientes objetivos: a) preservar las operaciones
  metódicas, económicas, eficientes y eficaces y
  los productos y servicios de calidad, acorde con la
  misión que la institución debe cumplir; b)
  preservar los recursos frente a cualquier pérdida por
  despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraude e
  irregularidades; c) respetar las leyes, reglamentos y
  directivas de la dirección; y, d) elaborar y mantener
  datos financieros y de gestión fiables y presentarlos
  correctamente en informes oportunos.

DEFINICIÓN DE CONTROL INTERNO

• Control interno, es una expresión que utilizamos
  con el fin de describir las acciones adoptadas por los
  directores de entidades, gerentes o administradores, para
  evaluar y monitorear las operaciones en sus entidades. Por
  ello, a fin de lograr una adecuada comprensión de su
  naturaleza y alcance, a continuación se define el
  término Control Interno aplicable para las entidades
  del sector público:

Definición de control interno

• ? Es un proceso continuo realizado por la
  dirección, gerencia y otros empleados de la entidad,
  para proporcionar seguridad razonable, respecto a sí
  están lográndose los objetivos
  siguientes:

• ? Promover la efectividad, eficiencia y
  economía en las operaciones y, la calidad en los
  servicios;

• ? Proteger y conservar los recursos
  públicos contra cualquier pérdida, despilfarro,
  uso indebido, irregularidad o acto ilegal;

• ? Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas
  gubernamentales,

• ? Elaborar información financiera
  válida y confiable, presentada con oportunidad;
  y,

• ? Promoción de la efectividad,
  eficiencia y economía en las operaciones y, la calidad
  en los servicios.

• Este objetivo se refiere a los controles internos que
  adopta la administración para asegurar que se ejecuten
  las operaciones de acuerdo a criterios de efectividad,
  eficiencia y economía. Tales controles comprenden los
  procesos de planeamiento, organización,
  dirección y control de las operaciones en los
  programas, así como sistemas de medición de
  rendimiento y monitoreo de las actividades ejecutadas.
• La efectividad tiene relación directa con el logro
  de los objetivos y metas programados, en tanto que la
  eficiencia se refiere a la relación existente entre
  los bienes y servicios producidos y recursos utilizados para
  producirlos(productividad) y su comparación con un
  estándar de desempeño establecido. La
  economía, se relaciona con la adquisición de
  bienes y/o servicios en condiciones de calidad, cantidad
  apropiada y oportuna entrega, al mínimo costo
  posible.
• La evaluación de los programas de control de
  calidad en el sector público debe permitir apreciar si
  los esfuerzos desarrollados para obtener mejoras
  incrementales en las actividades que desarrollan las
  entidades son razonables y tienen un impacto directo en el
  público beneficiario, así como si es factible
  medir el incremento de la productividad en el trabajo y la
  disminución en los costos de los servicios que brinda
  el Estado.

Protección y conservación de los recursos
contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, acto
irregular o ilegal

• Este objetivo está relacionado con las medidas
  adoptadas por la administración para prevenir o
  detectar operaciones no autorizadas, acceso no autorizado a
  recursos o, apropiaciones indebidas que podrían
  resultar en pérdidas significativas para la entidad,
  incluyendo los casos de despilfarro, irregularidades o uso
  ilegal.
• Los controles para la protección de activos no
  están diseñados para cautelar las
  pérdidas derivadas de actos de ineficiencia gerencial,
  como por ejemplo, adquirir equipos innecesarios o
  insatisfactorios.

Cumplimiento de leyes, reglamentos y otras normas
gubernamentales

• Este objetivo se refiere a que los administradores
  gubernamentales, mediante el dictado de políticas y
  procedimientos específicos, aseguran que el uso de los
  recursos públicos sea consistente con las
  disposiciones establecidas en las leyes y reglamentos,
  así como concordante con las normas relacionadas con
  la gestión gubernamental.

Elaboración de información financiera
válida y confiable, presentada con oportunidad

• Este objetivo tiene relación con las
  políticas, métodos y procedimientos dispuestos
  por la administración para asegurar que la
  información financiera elaborada por la entidad es
  válida y confiable, al igual que revela la
  razonablemente en los informes. Una información es
  válida porque se refiere a operaciones o actividades
  que ocurrieron y que tiene las condiciones necesarias para
  ser considerada como tal; en tanto que una información
  confiable es aquella que merece la confianza de quien la
  utiliza.

ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO

• Se denomina estructura de control interno al conjunto de
  planes, métodos, procedimientos y otras medidas,
  incluyendo la actitud de la dirección de una entidad,
  para ofrecer seguridad razonable respecto a que están
  lográndose los objetivos del control interno. El
  concepto moderno del control interno discurre por sus
  componentes y diversos elementos, los que se integran en el
  proceso de gestión y operan en distintos niveles de
  efectividad y eficiencia. Una estructura sólida del
  control interno es fundamental para promover la efectividad y
  eficiencia en las operaciones de cada entidad.
• La estructura de control interno debe proporcionar
  seguridad razonable de que los objetivos del control interno
  han sido logrados. La seguridad razonable se refiere a que el
  costo del control interno, no debe exceder el beneficio que
  se espera obtener de él.

COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO

• Los componentes pueden considerarse como un conjunto de
  normas que son utilizadas para medir el control interno y
  determinar su efectividad. Para operar la estructura
  (también denominado sistema) de control interno se
  requiere de los siguientes componentes:

COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO

• ? Ambiente de control interno

• ? Evaluación del riesgo

• ? Actividades de control gerencial

• ? Sistemas de información
  contable.

• ? Monitoreo de actividades

AMBIENTE DE CONTROL INTERNO

• Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule
  e influencie las tareas del personal con respecto al control
  de sus actividades; el que también se conoce como el
  clima en la cima. En este contexto, el personal resulta ser
  la esencia de cualquier entidad, al igual que sus atributos
  individuales como la integridad y valores éticos y el
  ambiente donde operan, constituyen el motor que la conduce y
  la base sobre la que todo descansa. El ambiente de control
  tiene gran influencia en la forma en que son desarrolladas
  las operaciones, se establecen los objetivos y estiman los
  riesgos. Igualmente, tiene relación con el
  comportamiento de los sistemas de información y con
  las actividades de monitoreo.
• Los elementos que conforman el ambiente interno de
  control son los siguientes:

• ? integridad y valores éticos;
• ? autoridad y responsabilidad;
• ? estructura organizacional;
• ? políticas de personal;
• ? clima de confianza en el trabajo; y,
• ? responsabilidad.

• Integridad y valores éticos – Son factores
  esenciales del ambiente de control. Se pueden promover a
  través de decisiones adoptadas por la alta gerencia
  para comunicar al personal los valores y las normas de
  comportamiento institucional, mediante políticas
  generales o la aprobación de un código de
  ética. Ello permite eliminar o reducir los incentivos
  y tentaciones que podrían incitar al personal a
  comprometerse en actos deshonestos, ilegales o no
  éticos.
• Autoridad y responsabilidad – Se refiere a la forma en
  que se asigna la autoridad y responsabilidad para la
  ejecución de actividades en la entidad. Ello implica
  igualmente, definir en forma clara los objetivos de la
  entidad de manera que las decisiones sean adoptadas por el
  personal apropiado. Incluye las políticas dirigidas a
  asegurar que el personal entienda los objetivos de la
  entidad.
• Estructura organizacional – Se refiere a la estructura
  dentro de la cual una entidad planea, dirige, ejecuta,
  controla y supervisa sus actividades para el logro de sus
  objetivos.
• Políticas de personal – El personal de la entidad
  debe tener el conocimiento, habilidades y herramientas
  necesarias para apoyar el logro de los objetivos. Este
  aspecto tiene relación con la contratación,
  capacitación, evaluación, promoción y
  retribución por el trabajo. Las políticas y
  prácticas sobre personal deben ser consistentes con
  los valores éticos de la entidad, con el
  reconocimiento de la competencia técnica para realizar
  determinadas actividades, orientadas al logro de sus
  objetivos.
• Clima de confianza en el trabajo – La dirección y
  gerencia de la entidad deben fomentar un apropiado clima de
  confianza que asegure el adecuado flujo de información
  entre los empleados. La confianza tiene su base en la
  seguridad en otras personas y en su integridad y competencia,
  cuyo entorno las anima a conocer los aspectos propios de su
  responsabilidad. La confianza mutua entre empleados crea las
  condiciones para que exista un buen control interno. La
  confianza apoya el flujo de información que los
  empleados necesitan para tomar decisiones, así como
  también la cooperación y la delegación
  de funciones contribuyen al logro de los objetivos de la
  entidad.
• Respondabilidad, (traducción del inglés
  accountability) – Se entiende como el deber de los
  funcionarios o empleados de rendir cuenta ante una autoridad
  superior y, ante el público, por los fondos o bienes
  del Estado a su cargo y/o por una misión u objetivo
  asignado y aceptado.
• Generalmente, las entidades públicas tienen
  establecidas determinadas políticas que se relacionan
  con la respondabilidad financiera que es, aquella
  obligación que asume una persona que maneja fondos o
  bienes públicos de responder ante su superior y
  públicamente ante otros, sobre el
  desempeñó sus funciones. La respondabilidad
  gerencial se encuentra operando en la entidad o programa, es
  identificar si existen políticas específica
  para que los funcionarios informen sobre como gastaron los
  fondos o manejaron lo bienes públicos, sí
  lograron los objetivos previstos y, si éstos, fueron
  cumplidos con eficiencia y economía.

EVALUACIÓN DEL RIESGO

• El riesgo se define como la probabilidad que un evento o
  acción afecte adversamente a la entidad. Su
  evaluación implica la identificación,
  análisis y manejo de los riesgos relacionados con la
  elaboración de estados financieros y que pueden
  incidir en el logro de los objetivos del control interno en
  la entidad. Estos riesgos incluyen eventos o circunstancias
  que pueden afectar el registro, procesamiento y reporte de
  información financiera, así como las
  representaciones de la gerencia en los estados financieros.
  Esta actividad de auto-evaluación que practica la
  dirección debe ser revisada por los auditores internos
  o externos para asegurar que los objetivos, enfoque, alcance
  y procedimientos hayan sido apropiadamente ejecutados.
• Los elementos que forman parte de la evaluación
  del riesgo son:

• ? Los objetivos deben ser establecidos y
  comunicados;
• ? Identificación de los riesgos internos y
  externos;
• ? Los planes deben incluir objetivos e indicadores
  de rendimiento; y,
• ? Evaluación del medio ambiente interno y
  externo.
• ? Los objetivos deben ser establecidos y
  comunicados.

• Para que cualquier entidad pública tenga controles
  efectivos debe establecer sus objetivos. Estos deben estar
  sustentados en planes y presupuestos. El establecimiento de
  los objetivos representa el camino adecuado para identificar
  factores críticos de éxito y establecer
  criterios para medirlos, como condición previa para la
  evaluación del riesgo. Los objetivos pueden
  categorizarse desde el siguiente punto de vista:

• ? Objetivos de operación. Son aquellos
  relacionados con la efectividad y eficiencia de las
  operaciones de la entidad.
• ? Objetivos de información Financiera.
  Están referidos a la obtención de
  información financiera confiable.
• ? Objetivos de cumplimiento. Están dirigidos
  al cumplimiento de leyes y regulaciones, así como
  también a políticas dictadas por la
  gerencia.

Identificación de los riesgos internos y externos

• Los riesgos internos y externos significativos encarados
  por una organización que tienen incidencia en el logro
  de sus objetivos deben ser identificados y evaluados. La
  identificación de los factores de riesgo más
  importantes y su evaluación, pueden involucrar por
  ejemplo: los errores en decisiones por utilizar
  información incorrecta o desactualizada, registros
  contables no confiables, negligencia en la protección
  de activos, desinterés por el cumplimiento de planes,
  políticas y procedimientos establecidos,
  adquisición de recursos en base a prácticas
  anti-económicas o utilizarlos en forma ineficiente,
  así como actitudes manifiestas de incumplimiento de
  leyes y regulaciones.

Los planes deben incluir objetivos e indicadores de
rendimiento.

• Las entidades pueden utilizar una variedad de elementos
  cuantitativos sobre rendimiento, tales como el presupuesto, o
  rendimiento cualitativo, como el grado de satisfacción
  del público; deben ser mensurables y estar alineados
  con los objetivos de la entidad. Los indicadores de
  rendimiento pueden ser utilizados como unidad de medida para
  brindar una alerta temprana sobre si tales elementos han sido
  excedidos o no han sido satisfechos.

Evaluación del medio ambiente interno y externo

• El medio ambiente interno y externo debe ser evaluado
  para obtener información que pueda señalar una
  necesidad para reevaluar los objetivos o el control interno
  de la entidad.

ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL

• 36. Se refieren a las acciones que realiza la gerencia y
  otro personal de la entidad para cumplir diariamente con las
  funciones asignadas. Son importantes porque en si mismas
  implican la forma correcta de hacer las cosas, así
  como también porque el dictado de políticas y
  procedimientos y la evaluación de su cumplimiento,
  constituyen el medio más idóneo para asegurar
  el logro de objetivos de la entidad. Las actividades de
  control pueden dividirse en tres categorías: controles
  de operación, controles de información
  financiera y controles de cumplimiento. Comprenden
  también las actividades de protección y
  conservación de los activos, así como los
  controles de acceso a programas computarizados y archivos de
  datos. Los elementos conformantes de las actividades de
  control gerencial son:

• ? Políticas para el logro de objetivos;
• ? Coordinación entre las dependencias de la
  entidad; y,
• ? Diseño de las actividades de control

• Políticas para el logro de objetivos. Las
  políticas diseñadas para apoyar el logro de los
  objetivos de una organización y la
  administración de sus riesgos deben ser implementadas,
  comunicadas y practicadas de manera que el personal entienda
  que se espera de ellos y el alcance de sus atribuciones.
• Coordinación entre las dependencias de la entidad.
  Las decisiones y acciones de las diferentes partes de la
  organización deben ser coordinadas. Las acciones y
  decisiones que deben adoptarse siempre requieren de
  coordinación. El control es más efectivo en una
  entidad cuando las personas trabajan coordinadamente para
  lograr sus objetivos. La coordinación proporciona
  integración, consistencia y responsabilidad.
• Diseño de las actividades de control. Las
  actividades de control deben ser diseñadas como un
  aspecto importante de la entidad, tomando en
  consideración sus objetivos, los riesgos existentes y
  las interrelaciones de los elementos de control. Estas
  actividades incluyen, entre otras acciones:
  aprobación, autorización, verificación,
  conciliación, inspección, revisión de
  indicadores de rendimiento, protección de recursos,
  segregación de funciones; supervisión y
  entrenamiento adecuados.
• Algunas actividades de control se encuentran integradas
  con sistemas computarizados que se establecen para asegurar
  la confiabilidad de la información financiera y
  gerencial, sistemas de alarma y contraseñas de acceso.
  Los controles en estos sistemas se dividen en dos
  grupos:

• ? Controles Generales, tienen el propósito
  asegurar su operación y continuidad adecuada, e
  incluyen el control sobre el centro de procesamiento de datos
  y su seguridad física, contratación y
  mantenimiento del hardware y software, desarrollo y
  mantenimiento de sistemas, soporte técnico,
  administración de base de datos, contingencias y
  otros; y,
• ? Controles de Aplicación, están
  dirigidos hacia el "interior" de cada sistema y funcionan
  para lograr el procesamiento, integridad y confiabililidad de
  la información, mediante la autorización y
  validación correspondiente.

SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE

• Está constituido por los métodos y
  registros establecidos para registrar, procesar, resumir e
  informar sobre las operaciones de una entidad. La calidad de
  la información que brinda el sistema afecta la
  capacidad de la gerencia para adoptar decisiones adecuadas
  que permitan controlar las actividades de la entidad y
  elaborar informes financieros confiables.
• Los elementos que conforman el sistema de
  información contable son:

• ? Identificación de información
  suficiente
• ? Información suficiente y relevante debe ser
  identificada y comunicada en forma oportuna para permitir al
  personal ejecutar sus responsabilidades asignadas.
• ? Re-evaluación de los sistemas de
  información

Las necesidades de información y los sistemas de
información deben ser reevaluados cuando existan cambios
en los objetivos o cuando se producen deficiencias significativas
en los procesos de formulación de
información.

MONITOREO DE ACTIVIDADES

• Es el proceso que evalúa la calidad del
  funcionamiento del control interno en el tiempo y permite al
  sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando
  las circunstancias así lo requieran. Debe orientarse a
  la identificación de controles débiles,
  insuficientes o necesarios, para promover su reforzamiento.
  El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: durante la
  realización de las actividades diarias en los
  distintos niveles de la entidad; de manera separada, por
  personal que no es el responsable directo de la
  ejecución de las actividades (incluidas las de
  control), o mediante la combinación de ambas
  modalidades. Los elementos que conforman el monitoreo de
  actividades son:

Elementos del Monitoreo

• ? Monitoreo del rendimiento;
• ? Revisión de los supuestos que soportan los
  objetivos del control interno;
• ? Aplicación de procedimientos de
  seguimiento; y,
• ? Evaluación de la calidad del control
  interno.

• Monitoreo del rendimiento- El rendimiento debe ser
  monitoreado comparando las metas e indicadores identificados
  con los objetivos y planes de la entidad. El monitoreo del
  rendimiento de las operaciones ofrece una oportunidad para
  aprender de la experiencia. El logro de los objetivos en
  forma rápida o lenta en relación a lo planeado,
  puede indicar la necesidad de revisar los objetivos o
  modificarlos por la propia entidad.
• Revisión de los supuestos que soportan los
  objetivos – Los objetivos de la entidad y los elementos del
  control interno necesarios para obtener su logro apropiado,
  descansan en supuestos fundamentales acerca de como se
  realiza el trabajo. Si los supuestos de la entidad son
  incorrectos, el control puede ser inefectivo. Por ello, tales
  supuestos que sustentan los objetivos de una entidad deben
  revisarse periódicamente.
• Aplicación de procedimientos de seguimiento – Los
  procedimientos de seguimiento deben ser establecidos y
  ejecutados para asegurar que cambios o acciones apropiadas
  ocurren.
• Evaluación de la calidad del control interno – La
  gerencia debe monitorear periódicamente la efectividad
  del control interno en su entidad para retroalimentar el
  proceso de gestión de la entidad. Adicionalmente,
  utiliza los Informes de auditoria Interna como un insumo que
  le permite disponer la corrección de las desviaciones
  afectan el logro de los objetivos del control interno.

EVALUACIÓN DE CONTROLES INTERNOS GERENCIALES

• El concepto de control interno, tradicionalmente estuvo
  vinculado con aspectos contables y financieros. Desde hace
  algunos años se considera que su alcance va mas
  allá de los asuntos que tienen relación con las
  funciones de los departamentos de contabilidad, dado que
  incluye también en el mismo concepto aspectos de
  carácter gerencial o administrativo. Aun cuando es
  difícil delimitar tales áreas, siempre es
  apropiado establecer algunas diferencias entre el alcance
  del:

• ? Control interno financiero, y
• ? Control interno gerencial.

Control interno financiero

• Esta constituido por el plan de organización y los
  métodos, procedimientos y registros que tienen
  relación con la custodia de recursos, al igual que con
  la exactitud, confiabilidad y oportunidad en la
  presentación de información financiera,
  principalmente, los estados financieros de la entidad o
  programa. Asimismo, incluyen controles sobre los sistemas de
  autorización y aprobación, segregación
  de funciones, entre las operaciones de registro e
  información contable.
• El control interno financiero debe brindar seguridad
  razonable que:

• ? Las operaciones se ejecuten de conformidad con las
  normas de autorización aprobadas por la
  administración, en concordancia con la normativa
  gubernamental;
• ? Tales operaciones se clasifican, ordenan,
  sistematizan y registran adecuadamente, para permitir la
  elaboración de estados financieros, de acuerdo con
  principios de contabilidad generalmente aceptados u otro
  marco integral de contabilidad;
• ? El acceso a los bienes y otros activos,
  sólo es permitido previa autorización de la
  administración;
• ? Los asientos y otras notas contables son
  registradas para controlar la obligación de los
  funcionarios de responder por los recursos, así como
  para comparar periódicamente los saldos contables con
  los inventarios físicos anuales que practique la
  propia entidad o programa.

Control interno gerencial

• Comprende en un sentido amplio, el plan de
  organización, política, procedimientos y
  prácticas utilizadas para administrar las operaciones
  en una entidad o programa y asegurar el cumplimiento de los
  objetivos y metas establecidas. Incluye también las
  actividades de planeamiento, organización,
  dirección y control de las operaciones de la entidad o
  programa, así como el sistema para presentar informes
  y medir y monitorear el desarrollo de las actividades. Los
  métodos y procedimientos utilizados para ejercer el
  control interno de las operaciones, pueden variar de una
  entidad a otra, según la naturaleza, magnitud, y
  complejidad de sus operaciones; sin embargo un control
  gerencial efectivo comprende los siguientes
  propósitos:

• Propósitos del control interno
  gerencial

• Determinación de objetivos y metas
  mensurables, políticas y normas;

• Monitoreo del progreso y avance de las
  actividades

• Evaluación de los resultados
  logrados

Acción correctiva, en los casos que sean
requeridos

• En el ámbito del sector público, el control
  interno administrativo se extiende más allá de
  las operaciones de las entidades. Esto se refiere en su
  integridad a todos los controles ejecutados para determinar
  en que forma se desarrollan las actividades públicas,
  es decir, comprende desde la
  Constitución(asignación de mandato, autoridad y
  responsabilidad), leyes y reglamentos(autorización de
  fondos públicos y establecimiento de limitaciones y/o
  restricciones), política presidencial o sectorial y
  normas de menor jerarquía, su cumplimiento y
  aplicación, hasta las normas de los sistemas
  administrativos y de control de entidades
  específicas(controles gerenciales).
• Dentro de los objetivos que persiguen los controles
  gerenciales pueden indicarse:

• ? Promover la efectividad, eficiencia y
  economía en la ejecución de operaciones, y en
  la calidad de los servicios brindados por cada entidad;
• ? Proteger y conservar los recursos contra
  pérdida, despilfarro, uso indebido, actos irregulares
  o ilegales.
• ? Cumplir los requerimientos y restricciones
  establecidas por las leyes y reglamentos pertinentes; y,
• ? Asegurar la validez y confiabilidad de la
  información financiera y oportunidad en su
  presentación.

• Los elementos más importantes del control interno
  gerencial son los siguientes:

• ? Plan de organización.
• ? Planeamiento de actividades.
• ? Política.
• ? Procedimientos operativos.
• ? Personal.
• ? Sistema contable e información
  financiera.

Plan de organización

• Aún cuando no existe un solo concepto para definir
  organización, se entiende que ella se refiere a una
  estructura formalizada mediante la cual se identifican y
  grafican actividades y funciones, se determinan los cargos y
  las correspondientes líneas de autoridad,
  responsabilidad y coordinación . La
  organización proporciona el armazón que define
  las actividades que serán planeadas, ejecutadas,
  controladas y monitoreadas. El organigrama describe la
  estructura formal de la entidad. Involucra por lo tanto:

• ? Determinación de funciones y actividades
  fundamentales para cumplir con los fines de la entidad;
• ? Integración de las funciones y actividades
  en unidades orgánicas;
• ? La jerarquización de la autoridad, de
  manera que los grupos o individuos separados por la
  división de funciones en el trabajo, actúen
  coordinadamente y enmarcados en claras líneas de
  responsabilidad; y,
• ? Identificación de áreas clave y
  líneas de información.

• Un plan de organización adecuado se sustenta,
  principalmente, en: a) independencia entre unidades
  operativas, sin que signifique ruptura de los canales de
  comunicación b) reconocimiento de la necesidad de una
  efectiva segregación de funciones (operación,
  registro y custodia) y, c) fijación de líneas
  de responsabilidad y delegación de autoridad
  apropiadas.
• Algunos factores a considerar para evaluar el plan de
  organización institucional se resumen a
  continuación:

• ? La estructura organizacional debe ser lo
  más simple posible.
• ? Las responsabilidades funcionales deben segregarse
  a efecto que una sola persona, no controle todas las etapas
  relacionadas con una operación;
• ? Cada funcionario debe estar facultado para tomar
  decisiones y cumplir efectivamente con sus atribuciones; con
  lo cual se evitan atrasos o inercia en la entidad;
• ? La responsabilidad de cada persona debe estar
  definida en forma precisa para que no pueda ser evadida o
  excedida en su ejercicio. La delimitación de
  responsabilidades permite evitar transferir las deficiencias
  incurridas a otras personas por inacción o
  acción inapropiada.
• ? Un funcionario que asigna funciones y delega
  autoridad a sus subordinados, debe implementar mecanismos
  adecuados de control, con el fin de determinar si las tareas
  asignadas vienen cumpliéndose satisfactoriamente.
• ? Los empleados a quienes se le ha delegado
  autoridad está obligada a operar según los
  términos del encargo, debiendo consultar a su
  supervisor en casos de excepción.
• ? Toda persona esta obligada a informar a su
  superior por la manera en que cumplió con sus tareas y
  por los resultados obtenidos, en relación con lo que
  debió lograrse.
• ? La entidad debe ser tan flexible como para
  permitir una adecuada sincronización con los cambios
  en su estructura organizacional, a consecuencia de cambios en
  los planes, políticas y objetivos de las
  operaciones.
• ? Los organigramas o manuales de funciones son muy
  útiles para la comprensión de la
  organización de una entidad, sus líneas de
  autoridad y asignación de funciones y
  responsabilidades; evitándose la duplicidad de
  funciones o el conflicto al asignarlas.

Planeamiento de actividades

• El planeamiento en el ámbito gubernamental se
  orienta a determinar las necesidades de la entidad en cuanto
  a recursos financieros y humanos, las cuales deben traducirse
  en requerimientos de fondos, vía presupuesto, que
  autoriza el Congreso de la República. Después
  que es autorizado el presupuesto la entidad debe efectuar las
  acciones necesarias para establecer planes y proyectos
  específicos, en los cuales serán utilizados los
  fondos públicos, el personal y otros recursos
  proporcionados para su funcionamiento.
• Al elaborar sus planes y proyectos la entidad debe
  considerar los aspectos siguientes:

• ? Los fondos autorizados y las limitaciones y
  restricciones impuestas por la ley.
• ? La necesidad de llevar a cabo todos los programas
  y proyectos y operaciones, de acuerdo a criterios de
  eficiencia y economía.
• ? La necesidad de cautelar que todos los recursos
  asignados sean utilizados en forma correcta y en los fines
  para lo que fueron autorizados.

Política

Se puede definir política como la declaración
general que guía el pensamiento durante la toma de
decisiones. La política es una línea de conducta
predeterminada que se aplica en una entidad para llevar a cabo
todas las actividades, incluyendo aquellas no previstas. La
política puede clasificarse en:

• ? Clasificación de las
  Políticas

• ? Política general : se establece para
  todas las entidades del gobierno o para un caso
  específico. Generalmente, se originan fuera de la
  entidad. Como ejemplos: leyes, reglamentos, directivas de
  sistemas administrativos.

• ? Política específica: son
  establecidas por la alta dirección de cada entidad y
  la afectan en su totalidad.

Política para unidades : son aquellas establecidas en
operativas los niveles más bajos y su aplicación
está limitada a las unidades operativas dentro de una
misma entidad.

• Los siguientes criterios son aplicables a la
  política en cada entidad:

• ? establecer la política por escrito y
  organizada en forma sistemática en guías o
  manuales, según los casos, para permitir efectuar las
  actividades autorizadas en forma efectiva, eficiente y
  económica, así como proporcionar seguridad
  razonable de que los recursos públicos se encuentran
  debidamente protegidos;
• ? comunicar la política a todos los
  funcionarios y empleados de la entidad, cuyas obligaciones
  contribuyan al logro de sus objetivos;
• ? elaborar la política en concordancia con la
  normativa correspondiente y ser coherente con la
  política general dictada por el nivel superior;
  y,
• ? revisar la política en forma
  periódica debido al cambio de circunstancias, cuando
  se considere necesario.

Procedimientos operativos

• 63. Son los métodos utilizados para efectuar las
  actividades de acuerdo con las políticas establecidas.
  También son series cronológicas de acciones
  requeridas, guías para la acción que detallan
  la forma exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
  Existe relación directa entre los procedimientos y las
  políticas. Una política gubernamental aplicada
  por toda entidad es conceder a su personal vacaciones; los
  procedimientos establecidos por el Área de Personal
  para poner en práctica esa política, deben
  permitir programar las vacaciones para evitar interrupciones
  en el ritmo de trabajo y llevar registros apropiados para
  asegurar que cada empleado disfrute de sus vacaciones.
• Los mismos criterios a considerar para el establecimiento
  de la política de la entidad, son aplicables a los
  procedimientos:

• ? Para promover la eficiencia y economía en
  las operaciones, los procedimientos aprobados deben ser
  simples y del menor costo posible.
• ? Para las operaciones que no son mecánicas
  en su ejecución, los procedimientos deben permitir el
  uso del criterio en situaciones fuera de lo
  común.
• ? Para reducir la posibilidad de errores e
  irregularidades, los procedimientos deben estar coordinados
  de manera que el trabajo realizado por un empleado sea
  revisado por otro, en forma independiente de sus propias
  obligaciones funcionales.
• ? Debe existir un programa adecuado de
  revisión periódica y mejora continua de los
  procedimientos aprobados.

Personal

• La operatividad del sistema de control interno, no
  depende exclusivamente del diseño apropiado del plan
  de organización, políticas y procedimientos,
  sino también de la selección de funcionarios
  con habilidades y experiencia y de empleados capaces de poder
  ejecutar sin dificultad los procedimientos establecidos por
  la administración.
• Los elementos a considerar en el control interno del
  personal son:

• ? Entrenamiento continuo: cuanto mejores sean los
  programas de capacitación, más apto será
  el personal. Esto permitirá la identificación
  clara de las funciones y responsabilidades de cada empleado y
  reducirá la ineficiencia y el desperdicio.
• ? Eficiencia: después de la
  capacitación, la eficiencia dependerá del
  juicio personal aplicado a cada actividad. El interés
  de la administración por medir y alentar la eficiencia
  constituye una forma de contribuir al logro de los objetivos
  del control interno.
• ? Integridad y ética : constituye una columna
  principal en que descansa la estructura de control
  interno.
• ? Retribución: es un factor importante a
  considerar, dado que el personal que es compensado
  adecuadamente, está dispuesto a lograr los objetivos
  de la entidad con entusiasmo y concentrar su atención
  en prestar con más eficiencia sus funciones y
  responsabilidades.

Sistema contable e información financiera

• El sistema contable está constituido por los
  métodos y registros establecidos por la entidad para
  identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar e
  informar sobre las transacciones realizadas en un
  período determinado. El sistema contable es un
  elemento importante del control financiero institucional, al
  proporcionar la información financiera necesaria, a
  fin de evaluar razonablemente las operaciones
  ejecutadas.
• La presentación de reportes internos en toda
  entidad es necesaria para brindar a los funcionarios
  responsables, una información confiable y actual sobre
  lo que está ocurriendo en la realidad, en cuanto al
  avance y progreso en el logro de los objetivos y metas
  establecidas. Tal información constituye la base
  fundamental del control gerencial en cualquier entidad.
• Para presentar información a los niveles de
  decisión de la entidad deben considerarse, entre
  otros, los criterios siguientes:

• ? los reportes deben elaborarse en forma simple y
  estar relacionados con la naturaleza del asunto; no debe
  incluirse información irrelevante para conocimiento de
  los funcionarios que lo solicite, como soporte para la toma
  de decisiones;
• ? la información financiera debe elaborarse
  de acuerdo con las atribuciones y responsabilidades de los
  funcionarios;
• ? los funcionarios y empleados deben solamente
  reportar sobre asuntos de su exclusiva competencia
  funcional;
• ? debe compararse el costo/beneficio resultante de
  la recopilación de datos y la elaboración de
  reportes con valor significativo;
• ? cuando sea posible, los reportes sobre de avance o
  desempeño, deben mostrar comparaciones con:
• ? - Normas establecidas sobre costos, cantidad y
  logros obtenidos;
• ? - Partidas presupuestarias autorizadas y
  ejecutadas; y,
• ? - Información sobre el desempeño en
  el período anterior

PRESENTACIÓN DE DEFICIENCIAS SIGNIFICATIVAS EN LOS
CONTROLES GERENCIALES

• Cuando el objetivo de una auditoria sea evaluar los
  controles gerenciales, las debilidades dectectadas que por su
  importancia merezcan ser incluidas en el informe, deben
  considerarse como deficiencias significativas (observaciones)
  y ser identificadas como tales. En una auditoria cuyo
  objetivo sea evaluar la efectividad en el desempeño
  del programa o actividad, es posible que puedan detectarse
  debilidades en los controles gerenciales; sin embargo, en
  este caso, tales debilidades deberán ser consideradas
  como la (s) causa (s) que explica el desempeño
  deficiente en el programa o actividad examinada.

"Control interno. Las distintas
responsabilidades en la empresa".

INFORME COSO

El informe es un manual de control interno que publica
el Instituto de Auditores Internos de España en
colaboración con la empresa de auditoria Coopers &
Lybrand. En control interno lo último que ha habido es el
informe COSO (Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission), -comenta- que es denominado así, porque se
trata de un trabajo que encomendó el Instituto Americano
de Contadores Públicos, la Asociación Americana de
Contabilidad, el Instituto de Auditores Internos que agrupa a
alrededor de cincuenta mil miembros y opera en aproximadamente
cincuenta países, el Instituto de Administración y
Contabilidad, y el Instituto de Ejecutivos Financieros. Ha sido
hecho para uso de los consejos de administración de las
empresas privadas en España y en los países de
habla hispana. Ahí se resume muy bien lo que es control
interno, los alcances, etc.

El Presidente Ejecutivo doctor Salas Chaves manifiesta
que el tema es muy importante y debe ser incorporado dentro del
programa de capacitación para los gerentes, para que sea
un manual de consultas en los hospitales. Sesión Junta
Directiva: 7131, artículo 8. 1997

RESUMEN

MARCO INTEGRADO DE CONTROL

El control consta de cinco componentes interrelacionados
que se derivan de la forma cómo la administración
maneja el negocio, y están integrados a los procesos
administrativos. Los componentes son:

Ambiente de control

Evaluación de riesgos

Actividades de control

Información y comunicación

Supervisión y seguimiento del sistema de
control.

El control interno, no consiste en un proceso
secuencial, en donde algunos de los componentes afecta
sólo al siguiente, sino en un proceso multidireccional
repetitivo y permanente, en el cual más de un componente
influye en los otros.

Los cinco componentes forman un sistema integrado que
reacciona dinámicamente a las condiciones
cambiantes.

EFECTIVIDAD

Los sistemas de control interno de entidades diferentes
operan con diferentes niveles de efectividad. En forma similar,
un sistema en particular puede operar en forma diferente en
tiempos diferentes. Cuando un sistema de control interno alcanza
una calidad razonable, puede ser "efectivo".

El control interno puede ser juzgado efectivo, si el
consejo de Administración y la Gerencia tiene una
razonable seguridad de que:

Se conoce el grado en que los objetivos y metas de las
operaciones de las entidades están siendo
alcanzados.

Los informes financieros están siendo preparados
con información confiable.

Se están observando las leyes y los reglamentos
aplicables.

Dado que el control interno es un proceso, su
efectividad es un estado o condición del mismo en un punto
en el tiempo. Determinar si un sistema de control interno en
particular es "efectivo: es un juicio subjetivo resultante de una
evaluación de si los cinco componentes mencionados
están presentes y funcionando con efectividad. Su
funcionamiento efectivo da la seguridad razonable, en cuanto al
logro de los objetivos de uno o más de los logros citados.
De esta manera, estos componentes constituyen también
criterios para un control interno efectivo.

A pesar de que los cinco criterios deben ser adecuados,
esto no significa que cada componente deba funcionar
idénticamente o al mismo nivel, en entidades diferentes.
Puede haber algunos ajustes entre ellos dado que los controles
pueden obedecer a una variedad de propósitos, aquellos
incorporados a un componente en que previenen un riesgo en
particular, sin embargo en combinación con otros pueden
lograr un efecto de conjunto satisfactorio.

AMBIENTE DE CONTROL

El estudio del COSO establece a este componente como el
primero de los cinco y se refiere al establecimiento de un
entorno que estimule e influencie las actividades del personal
con respecto al control de sus actividades.

Es en esencia el principal elemento sobre el que se
sustentan o actúan los otros cuatro componentes e
indispensables, a su vez, para la realización de los
propios

1. INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS

Tiene como propósito establecer pronunciamientos
relativos a los valores éticos y de conducta que se espera
de todos los miembros de la Organización durante el
desempeño de sus actividades, ya que la efectividad del
control interno depende de la integridad y valores de la gente
que lo diseña y lo establece.

Es importante tener en cuenta la forma en que son
comunicados y fortalecidos estos valores éticos y de
conducta. La participación de la alta
administración es clave en este asunto, ya que su
presencia dominante fija el tono necesario a través de su
empleo. La gente imita a sus líderes.

Debe tenerse cuidado con aquellos factores que pueden
inducir a conductas adversas a los valores éticos como
pueden ser: controles débiles o requerido; debilidad de la
función de auditoria; inexistencia o inadecuadas sanciones
para quienes actúan inapropiadamente.

2. Competencia del Personal:

Se refiere a los conocimientos y habilidades que debe
poseer el personal para cumplir adecuadamente con sus
tarea

3. Consejo de Administración y/o comité de
auditoria.

Debido a que estos órganos fijan los criterios
que perfilan el ambiente de control, es determinante que sus
miembros cuente con la experiencia, dedicación e
involucramiento necesario para tomar las acciones adecuadas e
interactúen con los Auditores Internos y
Externos.

4. Filosofía Administrativa y Estilo de
Operación.

Los actores más relevantes son las actitudes
mostradas hacia la información financiera, el
procesamiento de la información y principios y criterios
contables, entre otros.

Otros elementos que influyen en el ambiente de control
se refieren a aspectos relacionados con: Estructura Organizativa,
Delegación de Autoridad y Responsabilidad y
Políticas de Recursos Humanos.

El ambiente de control tienen gran influencia en la
forma como se desarrollan las operaciones, se establecen los
objetivos y se estiman los riesgos. Tiene que ver igualmente en
el comportamiento de los sistemas de información y con la
supervisión en general. A su ve es influenciado por la
historia de la Entidad y su nivel de cultura
administrativa.

EVALUACION DE RIESGOS

El segundo componente del control, involucra la
identificación y análisis de riesgos relevantes
para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma
en que tales riesgos deben ser manejados. Asimismo se refiere a
los mecanismo necesarios para identificar y manejar riesgos
específicos asociados con los cambios, tanto los que
influyen en el entorno de la Organización como en el
interior de la misma.

Para lo anterior, es indispensable primeramente el
establecimiento de objetivos tanto a nivel global de la
Organización como al de las actividades relevantes,
obteniendo con ello una base sobre la cual sean identificados y
analizados los factores de riesgos que amenazan su oportuno
cumplimento.

La evaluación, o mejor dicho la
autoevaluación de riesgo debe ser una responsabilidad
ineludible para todo los niveles que están involucrados en
el logro de objetivos.

1. Objetivos

Para todos es clara la importancia que tiene este
aspecto en cualquier organización, ya que representa la
orientación básica de todos los recursos y
esfuerzos y proporciona una base sólida para un control
interno efectivo. La fijación de objetivos es el camino
adecuado para identificar factores críticos de
éxito, particularmente a nivel de actividad relevante. Una
vez que tales factores han sido identificados, la Gerencia tiene
la responsabilidad de establecer criterios para medirlos y
prevenir su posible ocurrencia a través de mecanismos de
control e información, a fin de estar enfocando
permanentemente tales factores críticos de
éxito.

El estudio del COSO propone una categorización
que pretende unificar los puntos de vista al respecto. Tales
categorías son las siguientes: Objetivos de
operación.

Son aquellos relacionados con la efectividad y
eficiencia de las operaciones de la
Organización.

Objetivos de información
financiera.

Se refiere a la obtención de información
financiera contable.

Objetivos de cumplimiento-

Están dirigido a la adherencia a leyes y
reglamentos federales o estatales, así como también
a las políticas emitidas por la Gerencia.

En ocasiones la distinción entre estos tipo s de
objetivos es demasiado sutil, debido a que unos e traslapan o
apoyan a otros.

El logro de los objetivos antes mencionados está
sujeto los siguientes eventos:

a. Controles internos efectivos proporcionan una
garantía razonable de que los objetivos de
información financiera y de cumplimiento serán
logrados, debido a que están dentro del alcance de la
Gerencia.

b. En relación con los objetivos de
operación, la situación difiere debido a que
existen eventos fuera del control de la Empresa. Sin embargo, el
propósito de los controles en esta categoría
está dirigido a evaluar la consistencia e
interrelación entre los objetivos y metas en los distintos
nivelas , la identificación de factores críticos de
éxito y la manera en que se reporta el avance de los
resultados y se implementen las acciones indispensables para
corregir desviaciones.

Todos los organismos enfrenta riesgos y éstos
deben ser evaluados.

2. Riesgos

El proceso mediante el cual se identifican, analizan y
se manejan los riegos forma parte de un sistema de control
efectivo.

Para ello la Organización debe establecer un
proceso suficientemente amplio que tome en cuenta sus
interacciones más importantes entre todas las área
s y de éstas con el exterior.

Desde luego los riegos a nivel global incluye no
sólo factores externos sino también internos (v.gr;
interrupción de un sistema de procesamiento de
información; calidad del personal; capacidad o cambios en
relación con las responsabilidades de la
Gerencia).

Los riesgos a nivel de actividad también deben
ser identificados, ayudando con ellos a administrar los riesgos
en las áreas o funciones más importantes. Desde
luego las causas del riesgo en este nivel permanecen a un rango
amplio que va desde lo obvio hasta lo complejo y con distintos
grados de significación.

3. El análisis de riesgos y su proceso, sin
importar la metodología en particular, debe incluir entre
otros aspectos los siguientes:

Estimación de la significancia del riesgo y sus
efectos.

Evaluación de la probabilidad de
ocurrencia.

Consideraciones de cómo debe manejarse el riegos,
evaluación de acciones que deben tomarse.

4. Manejo de Cambios

Este elemento resulta de vital importancia debido a que
está enfocado a la identificación de los cambios
que pueden influir en la efectividad de los controles internos.
Tales cambios son importantes, ya que los controles
diseñados bajo ciertas condiciones pueden no funcionar
apropiadamente en tras.

De lo anterior se deriva la necesidad de contra con un
proceso que indentifique la condiciones que pueden tener un
efecto desfavorable sobre los controles internos y la seguridad
razonable de que los objetivos sean logrados.

El manejo de cambios debe estar ligado con el proceso de
análisis de riesgos comentado anteriormente y debe ser
capaz de proporcionar información para identificar y
responder a las condiciones cambiantes Como comenté al
principio de este componente, la responsabilidad primaria sobre
los riesgos, su análisis y manejo es la de la Gerencia,
mientras que el auditoria interno le corresponde apoyar el
cumplimiento de tal responsabilidad.

Existen factores que requieren de atenderse con
oportunidad ya que representan sistemas relacionados con el
manejo de cambio como son: nuevo personal, sistemas de
información nuevos o modificados; crecimiento
rápido; nueva tecnología, reorganizaciones
corporativas, cambios como son: nuevo personal, sistemas de
información nuevos o modificados ; crecimiento
rápido; nueva tecnología, reorganizaciones
corporativas, cambios en las leyes y reglamentación, y
otros aspectos de igual trascendencia.

Los mecanismos contenidos en este proceso deben tener un
marcado sentido de anticipación que permita planear e
implantar las acciones necesarias. Tales mecanismos deben
responder a un criterio de costo beneficio.

ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son aquellas que realiza la
Gerencia y demás personal de la Organización para
cumplir diariamente con actividades asignadas. Estas actividades
están relacionadas ( contenidas) con las políticas,
sistemas y procedimientos principalmente. Ejemplo d estas
actividades son aprobación, autorización,
verificación, conciliación, inspección,
revisión de indicadores de rendimiento.

También la salvaguarda de los recursos, la
segregación de funciones, la supervisión y la
capacitación adecuada.

Las actividades de control tienen distintas
características. Pueden ser manuales o computarizadas,
gerenciales u operacionales, general o específicas,
preventivas o detectivas.

Sin embargo, lo trascendentes es que sin importar su
categoría o tipo, todas ellas estén apuntando hacia
los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la
Organización, su misión y objetivos, así
como a la protección de los recursos.

Las actividades de control son importantes no
sólo porque en sí mismas implican la forma
"correcta" de hacer las cosas, sino debido a que son el medio
idóneo de asegurar en mayor grado el logro de los
objetivos y estos sí que tiene mayor relevancia que hacer
las cosas de forma "correcta"..

CONTROL EN LOS SISTEMAS DE
INFORMACION

Los sistemas están diseñados en toda la
Empresa y todos ellos atienden a uno o más objetivos de
control. Por ello conviene reflexionar este punto.

De manera más amplia se considera que existen
controles generales y controles de aplicación sobre los
sistemas de información. Sobre esto presento algunos
comentarios.

Controles Generales

Tienen como propósito asegurar una
operación y continuidad adecuada, e incluyen el control
sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad
física, contratación y mantenimiento del hardware y
software, así como la operación propiamente dicha.
También lo relacionado con las funciones de desarrollo y
mantenimiento de sistemas, soporte técnico1
administración de base de datos y otros.

Controles de aplicación

Están dirigidos hacia el "interior" de cada
sistema y funcionan para lograr el procesamiento, integridad y
confiabilidad de la información, mediante la
autorización y validación correspondiente. Desde
luego estos controles incluyen las aplicaciones destinadas a
interrelacionarse con otros sistemas de los que reciben o
entregan información.

Los sistemas de información vs tecnología
son y serán sin duda un medio para incrementar la
productividad y competitividad.. Cierto hallazgos sugieren que la
integración de la estrategia, la estructura organizacional
y la tecnología de la información es un concepto
clave para lo que queda de este siglo y el inicio del
próximo.

Es conveniente considerar en esta parte las
tecnologías que evolucionan a los sistemas de
información y que también, en su momento,
será necesario diseñar controles a través de
ellas.

Tal es el caso de CASE, el procesamiento de
imágenes y el intercambio electrónico de datos, de
la estrategia, la estructura. Conviene aclarar, al igual que en
los demás componentes, que las actividades de control, sus
objetivos y su estructura deben responder a las necesidades
specíficas de cada Organización.

INFORMACION

Es obvio que para poder controlar una Empresa y tomar
decisiones correctas respecto a la obtención, uso y
aplicación de los recursos, es necesario disponer de
información adecuada y oportuna ciertamente los estados
financiero constituyen una parte importante de esa
información. Su contribución es
incuestionable.

Sin embargo, mi primera reflexión sería
que la información contable tiene fronteras. Ni se puede
usar para todo, ni se puede esperar todo de ella. Esto puede
parecer evidente, pero hay quienes piensan que la
información de los estados financieros pudiera ser
suficiente para tomar decisiones acerca de una
Empresa.

Con frecuencia se pretende evaluar la situación
actual y predecir la situación futura sólo con base
en la información contable. Este enfoque simplista, por su
parcialidad, sólo puede conducir a juicios
equivocados.

Para todos los efectos, es preciso estar conscientes que
la contabilidad nos dice en parte lo que ocurrió pero no
lo que va a suceder en el futuro. Por otro lado, en ocasiones la
información no financiera constituye la base para la toma
de ciertas decisiones, pero igualmente resulta insuficiente para
la adecuada conducción de una Empresa.

INFORMACION Y COMUNICACION

Consecuentemente la información pertinente debe
ser identificada, capturada, procesada y comunicada al personal
en forma y dentro del tiempo indicado, de forma tal que le
permita cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas producen
reportes conteniendo información operacional, financiera y
de cumplimiento que hace posible conducir y controlar la
Organización.

Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la
Alta Gerencia de sus responsabilidades sobre el control
así como la forma en que las actividades individuales se
relacionan con el trabajo de otros. Asimismo, debe contarse con
medios para comunicar información relevante hacia los
mandos superiores, así como a entidades externas. A
continuación comento brevemente los elementos que integran
este componente:

a. Información.

Está fuera de discusión la importancia de
este elemento durante el desarrollo de las actividades, La
información tanto generada internamente como aquella que
se refiere a eventos acontecidos en el exterior, es
también parte esencial de la toma de decisiones así
como del seguimiento de las operaciones. La información
cumple distintos propósitos a diferentes
niveles.

1. Sistemas Integrados a la Estructura.

No hay duda que los sistemas están integrados o
entrelazados con las operaciones. Sin embargo se observa una
tendencia a que éstos deben apoyar de manera contundente
la implantación de estrategias. Los sistemas de
información, como un elemento de control, estrechamente
ligados a los procesos de planeación estratégicas
son un factor clave de éxito en muchas
Organizaciones.

2. Sistemas Integrados a las Operaciones.

En este sentido es evidente cómo los sistemas son
medios efectivos para la realización de las actividades de
la Empresa. Desde luego el grado de complejidad varia
según el caso, y se observa que cada día
están mis integrados con las estructuras o sistemas de
Organización.

3. La Calidad de la Información.

Esto es tan trascendente que constituye un activo, un
medio y hasta una ventaja competitiva en todas las organizaciones
importantes, ya que está asociada a la capacidad gerencial
de las empresas. La información, para actuar como un medio
efectivo de control, requiere de las siguientes
características: relevancia del contenido, oportunidad,
actualización, exactitud y accesibilidad, principalmente.
En lo anterior se invierte una cantidad importante de
recursos.

En la medida que los sistemas de información
apoyan las operaciones, en esa misma medida se convierten en un
mecanismo de control útil.

b. Comunicación.

Al respecto también es claro que deben existir
adecuados canales para que el personal conozca sus
responsabilidades sobre el control de sus actividades.

Estos canales deben comunicar los aspectos relevantes
del sistema de información indispensables para los
gerentes, así como los hechos críticos par el
personal encargado de realizar las operaciones críticas.
También los canales de comunicación entre la
Gerencia y el consejo de Administración o los
Comités es de vital importancia..

En relación con los canales de
comunicación con el exterior, éstos son el medio a
través del cual se obtiene o proporciona
información relativa clientes, proveedores, contratistas,
entre otros. Así mismo son necesarios para proporcionar
información a las entidades reguladoras sobre la.
operaciones de la Empresa e inclusive sobre el funcionamiento de
su sistema de control.

SUPERVISION Y SEGUIMIENTO DEL SISTENA DE
CONTROL

En general los sistemas de control están
diseñados para operar en determinadas circunstancias.
Claro está que para ello se tomaron en
consideración los riesgos y las limitaciones inherentes al
control; sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto a
factores externos como internos colocando con ello que los
controles pierdan su eficiencia.

Como resultado de todo ello, la Gerencia debe llevar a
cabo la revisión y evaluación sistemática de
los componentes y elementos que forman parte de los sistema. Lo
anterior no significa que tengan que revisarse todos los
componentes y elementos, como tampoco que deba hacerse al mismo
tiempo.

Ello dependerá de las condiciones
específicas de cada organización, de los distintos
niveles de riesgos existentes y del grado de efectividad mostrado
por los distintos componentes y elementos de control.

La evaluación debe conducir a la
identificación de los controles débiles,
insuficientes o necesarios, para promover con el apoyo decidido
de la Gerencia, su reforzamiento e implantación. Esta
evaluación puede llevarse a cabo de tres formas: durante
la realización de las actividades de supervisión
diaria en distintos niveles de Organización; de manera
independiente por personal que no es responsable directo de la
ejecución de las actividades (incluidas las de control)
mediante la combinación de las dos formas
anteriores.

ACTIVIDADES DE SUPERVISION

Como ya se comentó, la realización de las
actividades diarias permite observar si efectivamente los
objetivos de control se están cumpliendo y s si los
riesgos se están considerando adecuadamente. Los niveles
de supervisión y gerencia juegan un papel importante al
respecto, ya que ellos son quienes deben concluir si el sistema
de control es efectivo o ha dejado de serlo tomando las acciones
de corrección o mejoramiento que el caso exige. Sobre
estas actividades comento a continuación algunos
ejemplos:La tendencia de la efectividad del sistema de control
obtenida en el día con día (v.gr.: autorizaciones,
aprobaciones, manejo de excepciones, preparación de
reportes). Verificaciones de registros contra la existencia
física de los recursos.

Análisis de los informes de auditoria,
contaduría, reporte de deficiencias,
autodiagnósticos y otros.

Comparación de información generada
internamente con otra preparada por entidades
externas.

Juntas de trabajo y de evaluación en las que se
traten asuntos relacionados con problemas de operación
asociados (directa o indirectamente) con la efectividad de los
controles.

Detección de fraudes u otros actos indebidos
perpetrados por el personal o por terceros.

Obtención de reportes con bajo nivel de
oportunidad y confiabilidad.

EVALUACIONES INDEPENDIENTES

Este tipo de actividades también proporciona
información valiosa sobre la efectividad de los sistemas
de control. Desde luego las ventajas de este enfoque es que tales
evaluaciones tienen un carácter independiente, que se
traduce en objetividad y que están dirigidas
respectivamente a la efectividad de los controles v por
adición a la evaluación de la efectividad de los
procedimientos de supervisión y seguimiento del sistema de
control.

Los objetivos, enfoque y frecuencia de las evaluaciones
de control varían en cada Organización1 dependiendo
de las circunstancias específicas.

La otra posibilidad para evaluación de los
sistemas de control, es la combinación de las actividades
de supervisión y las evaluaciones independientes, buscando
con ello maximizar las ventajas de ambas alternativas y minimizar
sus debilidades.

La supervisión y seguimiento de los sistemas de
control mediante las evaluaciones correspon4ientes, pueden ser
ejecutadas por el personal encargado de sus propios controles
(autoevaluación), por los Auditores Internos (durante la
realización de sus actividades regulares, por Auditores
Independientes, y finalmente por especialistas de otros campos
(construcción, ingeniería de procesos,
telecomunicaciones, exploración), etc..

La metodología de evaluación varía
en un rango amplio que va desde cuestionarios y entrevistas hasta
técnicas cuantitativas y otras más sofisticadas.
Sin embargo, lo verdaderamente importante es la capacidad para
entender las distintas actividades, componentes y elementos que
integran un sistema de control, ya que de ello depende la calidad
y profundidad de las evaluaciones. También es importante
documentar las evaluaciones a un nivel adecuado, con el fin de
lograr mayor utilidad de ellas.

El cuadro volumen del informe (Herramientas de
Evaluación) contiene material que puede ser útil al
llevar a cabo una evaluación de un sistema de control
interno.

REPORTE DEFICIENCIAS

El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades
de mejoramiento de los sistemas de control, debe estar dirigido
hacia quienes son los propietarios y responsables de operarlos,
con el fin de que implementen las acciones necesarias.
Dependiendo de la importancia de las debilidades identificadas,
la magnitud del riesgo existente y la probabilidad de ocurrencia,
se determinará el nivel gerencia al cual deban comunicarse
las deficiencias.

PARTICIPANTES Y SUS
RESPONSABILIDADES

Todo el personal tiene alguna responsabilidad sobre el
control. La Gerencia es la responsable del sistema de control y
debe asumir su propiedad.

Los Ejecutivos Financieros tienen un papel importante en
la forma en que la Gerencia ejercita el control, no obstante que
todo el personal es responsable de controlar sus propias
áreas. De igual manera, el Auditor Interno contribuye a la
marcha efectiva del sistema de control, sin tener responsabilidad
directa sobre su establecimiento y mantenimiento.

En ambos casos aportan información útil
acerca del nivel de calidad del sistema de control y cómo
mejorarlo. El Consejo de Administración y el Consejo de
auditoria vigilan y dan atención al sistema de control
interno.

Otras partes externas, como son los Auditores
Independientes y. distintas autoridades, contribuyen al logro de
los objetivos de la Organización y proporcionan
información útil para el control interno. Ellos no
son responsables de su efectividad, ni forman parte de él,
sin embargo aportan elementos para su mejoramiento.

Internamente las responsabilidades sobre el control
corresponden conforme a lo siguiente:

Consejo de Administración. Establece no
sólo la misión y los objetivos de la
organización, sino también las expectativas
relativas a la integridad y los valores éticos.

Gerencia: Debe asegurar que existe un ambiente propicio
para el control.

Ejecutivos financieros.

Entre otras cosas, apoyan la prevención y
detección de reportes financieros fraudulentos.

Comité de Auditoria:

Es el órgano que no sólo tiene la facultad
de cuestionar a la Gerencia en relación con el
cumplimiento de sus responsabilidades, sino también
asegurar que se tomen las medidas correctivas
necesarias.

Comité de Finanzas:

Contribuye cumpliendo con la responsabilidad de evaluar
la consistencia de los presupuestos con los planes
operativos.

auditoria Interna:

A través del examen de la efectividad y
adecuación del sistema de control interno y mediante
recomendaciones relativas a su mejoramiento.

Area Jurídica:

Llevando a cabo la revisión de 105 controles y
otros instrumentos legales, con el fin de salvaguardar los bienes
de la Empresa.

Personal de la Organización:

Mediante la ejecución de las actividades que
tiene cotidianamente asignadas y tomando las acciones necesarias
para su control. También siendo responsable de comunicar
cualquier problema que se presente en las operaciones,
incumplimiento de normas o posibles faltas al código de
conducta y otras violaciones.

Extremadamente la participación de las entidades
externas consisten en lo siguiente:

Auditores Independientes:

Proporcionan al Consejo de Administración y a la
Gerencia un punto de vista objetivo e independiente, que
contribuye al cumplimiento del logro de los objetivos de los
reportes financieros, entre otros.

AUTORIDADES (Ejecutivas/Legislativas):

Participan mediante el establecimiento de requerimientos
de control interno, así como en el examen directo de las
operaciones de la Organización, haciendo recomendaciones
que lo fortalezcan.

Conclusión

Es sabido que el ser humano posee una adversión
natural a ser controlado y, en consecuencia, es bastante probable
que el auditor operativo no sea aceptado por las personas que
trabajan en la empresa. A menos que el profesional sea capaz de
crear la confianza necesaria en el grupo donde va a actuar,
convenciéndolos de que solo pretende ayudarlos a mejorar
el trabajo y no controlar lo que hacen, tendrá pocas
probabilidades de éxito.

Si el auditor operativo no reúne los requisitos
mencionados, se convertirá en una fuente de conflictos y
el examen será un fracaso. La colaboración de los
empleados es importante ya que la información que necesita
solo podrá obtenerla mediante entrevistas.

El equipo que tenga el auditor operativo debe ayudarlo
para obtener la información que el necesita. Entonces una
buena dirección del equipo debe incentivar la
participación integral de sus componentes. Debe tenerse en
cuenta que ellos además por su nivel tal que su propia
motivación y ética profesional, se autodisciplina,
por que ellos saben que su labor es importante. Eso quiere decir
que las relaciones internas deben ser claras y
precisas.

Debemos analizar y reflexionar detenidamente sobre el
cambio que vivimos, para poder evaluar sus tendencias y prever
sus efectos, a fin de determinar lo que a partir de hoy debemos
realizar para ayudar a nuestras organizaciones a definir nuevos
horizontes que maximicen oportunidades.

Es nuestro propósito actuar como agentes del
cambio y, por tanto, es nuestra responsabilidad estar a la
vanguardia del cambio. El tratar de convertirnos en asesores o
consultores internos confiables, eliminando en lo posible todos
los trabajos que nos aportan un valor agregado a nuestros
productos o servicios, como por ejemplo tienden a convertirnos en
evaluadores críticos de los sistemas de información
y realizando auditorias sobre las operaciones conforme se van
gastando y no sobre acontecimientos pasados que no tienen
solución.

Autor:

Christian Eduardo Paniagua
Elizondo

Universidad Tecnológica
Costarricense.

Lic. Contaduría
Pública

Fecha: 27 de Junio del 2009