Calidad Total (página 2)

El concepto sobre la búsqueda de esta buena
calidad en los productos o servicios nos ha llevado durante
muchos años a lo que hoy conocemos como Calidad
Total.

La Calidad Total es un concepto global dirigido a la
mejora de las organizaciones y la participación de todos
sus miembros, sean clientes internos como clientes externos, con
el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de
las áreas y por ende un buen producto.

Una mayor satisfacción del cliente crea una mayor
percepción de la calidad en el bien o servicio. En el
momento que se satisface la necesidad de un cliente de forma
total, se estará dando un producto de calidad total,
entendiendo esto como el momento en que se satisface una
necesidad anteriormente dada, lo cual suman los esfuerzos para
alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y
mejorar el producto o servicio a ofertar.

CAPITULO II

2. CALIDAD
TOTAL

2.1. PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL:

El Concepto de Calidad es dinámico y ha
evolucionado con el tiempo, y sin duda lo seguirá
haciendo. El concepto actual de calidad es el fruto de distintas
aportaciones surgidas a lo largo del siglo XX.

La Calidad total se puede definir como el compendio de
las mejores prácticas aplicadas a la gestión de
organizaciones y suelen denominarse: Principios de Calidad
Total; Excelencia o también; Conceptos
fundamentales de la excelencia.

Estos conceptos fundamentales de la excelencia han sido
tenidos en cuenta e incluidos en el modelo de EFQM de excelencia.
Los cuales son:

2.1.1. Orientación hacia los
resultados:

La excelencia se fundamenta en la obtención de
resultados satisfactorios para todos los grupos de interés
de la organización.

Estos grupos de interés son clientes,
proveedores, empleados, accionistas. No cabe duda de que vivimos
en un mundo con cambios permanentes que cada vez son más
rápidos y frecuentes. Por ello la permanencia en el tiempo
y el éxito continuado de las organizaciones dependen del
grado de satisfacción de los grupos de la
organización.

Las organizaciones excelentes responden con flexibilidad
a los cambios, ya que mide y analizan las necesidades y
expectativas de sus grupos de interés. Pero no se quedan
ahí; también hacen un seguimiento de las
expectativas, de sus competidores y acumulan información
sobre futuros grupos de interés, lo que les permite
conocer el mercado y anticiparte a él.

2.1.2. Orientación al cliente:

La excelencia radica en la creación continuada de
valor para el cliente. No hace mucho tiempo primaban factores
como costo, precios o beneficios; sin embargo, cada vez es mayor
el número de organizaciones que trabajan para lograr la
satisfacción del cliente.

Las organizaciones excelentes asumen que los clientes
son los jueces últimos de sus productos o servicios. Por
lo que tienen un amplio conocimiento de los mismos y de sus
expectativas; de esta forma se trata de fidelizarlos.

2.1.3. Liderazgo y coherencia:

La excelencia consiste en ejercer el liderazgo siendo
coherente y un ejemplo para toda la
organización.

Los lideres organizacionales, son los encargados de
establecer la cultura de valores y principios de la
organización. Además son capaces de extenderlos a
lo largo de la cadena de mando. Los líderes deben ser un
ejemplo para los demás en cuanto el comportamiento, grado
de involucración y rendimiento. Aun en los momentos
más difíciles mantienen una postura coherente, sin
perjuicio de poder reorientar y adaptar la organización
ante los cambios que en el entorno pudieran
producirse.

2.1.4. Gestión de procesos y
hechos:

La excelencia consiste en establecer un modelo de
gestión en la organización en el que sistemas de
procedimientos y datos están relacionados entre sí
y son interdependientes.

Tradicionalmente las organizaciones se han gestionado
por departamento, si bien el enfoque actúan tiende,
además, a gestionarlas por procesos. De esta forma la
gestión se vuelve más eficaz y eficiente, puesto
que se tienen en cuenta todos los grupos de
interés.

Por lo tanto, es fundamental identificar los procesos de
la organización y organizarlos de la manera que se pueda
extraer de ellos datos. Datos que, Transformados en indicadores,
permitirán tomar decisiones adecuadas; se evitará
así la toma de decisiones basada en opiniones
personales.

2.1.5. Desarrollo e implementación de las
personas:

La excelencia considera que cuantos mayores sean las
implicaciones, motivación y desarrollo personal de los
empleados, mayor será su contribución al desarrollo
de la organización.

El principal activo de las organizaciones son sus
trabajadores. Es responsabilidad de la dirección el pleno
de desarrollo de las personas que trabajan para ella
involucrándolas y haciéndolas participes del nuevo
proyecto, bien sea individual, mediante sugerencias, o en grupo,
con la creación de mejora. De esta forma también se
incrementa el compromiso y fidelidad a la
organización.

2.1.6. Proceso continuo de aprendizaje,
innovación y mejora:

La excelencia propone hacer realidad el cambio creando
innovación y oportunidades de mejora, basándose
para ello en el aprendizaje.

Uno de los pilares de las organizaciones excelentes debe
ser el benchmarking, que frecuentemente se traduce como
emulación. El benchmarking consiste en la búsqueda
continua y sistemática de las mejores prácticas
que, adaptada a la organización, permiten mejorar
cualquier aspecto de la gestión.

Pero la organización también debe de
aprender continuamente de sus propias actividades y resultados
para detectar las oportunidades de la mejora que se les
presente.

2.1.7. Desarrollo de alianzas:

La excelencia se halla en el desarrollo y mantenimiento
de alianzas que añadan valor.

Los miembros de la alianza se denominan
partners y pueden ser clientes, la sociedad, proveedores
e incluso competidores. Las Alianzas deben basarse en la
confianza mutua las partes y la obtención de beneficios
previamente pactados y satisfactorios para ambos. Sin olvidar que
el fin último es la obtención de valor
añadido para el cliente.

2.1.8. Responsabilidad Social de la
Organización:

Excelencia es ir más allá del cumplimiento
del marco legal aplicable a la organización para
comprender y dar respuesta a las expectativas de la
sociedad.

Las organizaciones excelentes, y sus empleados, se
comportan de acuerdo con una ética previamente definida,
fomentando la responsabilidad social y la defensa del medio
ambiente. Han de ser conscientes de su impacto en la sociedad y
deben reducir al mínimo cualquier impacto
adverso.

También se deben establecer un compromiso
público y transparente con la comunidad, a la vez que se
integran en ella participando en las iniciativas sociales que en
el seno se desarrollan.

CAPITULO III

3. HERRAMIENTAS DE
CALIDAD TOTAL

3.1. DEFINICIÓN:

La evolución del concepto de calidad en la
industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa
donde la calidad solamente se refería al control
final.   Para separar los productos malos de los
productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el
proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se
fabrica".

Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que
significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que
estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad
Total.

El camino hacia la Calidad Total además de
requerir el establecimiento de una filosofía de calidad,
crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al
personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores,
tener un enfoque al cliente y planificar la calidad; demanda
vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza
día a día.   Se requiere resolver las
variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de
producción, reducir los defectos y además mejorar
los niveles estándares de actuación.

Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la
Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar
solamente por el sentido común, la experiencia o la
audacia.   Basarse en estos tres elementos puede
ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la
responsabilidad. De allí la conveniencia de basarse en
hechos reales y objetivos.   Además es necesario
aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo
un procedimiento sistemático y estandarizado de
solución de problemas.

Existen Siete Herramientas Básicas que han sido
ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad
y utilizadas como soporte para el análisis y
solución de problemas operativos en los más
distintos contextos de una organización.

3.2. HERRAMIENTAS DE CALIDAD TOTAL

3.2.1. Hoja de control

La Hoja de Control u hoja de recogida de datos,
también llamada de Registro, sirve para reunir y
clasificar las informaciones según determinadas
categorías, mediante la anotación y registro de sus
frecuencias bajo la forma de datos.   Una vez que se ha
establecido el fenómeno que se requiere estudiar e
identificadas las categorías que los caracterizan, se
registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de
observación.

Lo esencial de los datos es que el propósito este
claro y que los datos reflejen la verdad.   Estas hojas
de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal
es hacer fácil la recopilación de datos y
realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y
analizarlos automáticamente.

3.2.2. Histogramas

Es básicamente la presentación de una
serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar
las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso
colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas.  La
manera más sencilla es determinar y señalar el
número máximo y mínimo por cada columna y
posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los
números máximos y mínimos por fila de los ya
señalados.  Tomamos el valor máximo de la
columna X+ (medidas máximas) y el valor mínimo de
las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor
máximo y el valor mínimo.

 3.2.3. Diagrama de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los
problemas o las causas que los genera.

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor
del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien
realizó un estudio sobre la distribución de la
riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la
mayoría de la población poseía la menor
parte de la riqueza.   El Dr. Juran aplicó este
concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con
muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven
el 80 % del problema y el 80 % de las causas  solo resuelven
el 20 % del problema.

 Procedimientos para elaborar el diagrama de
Pareto:

1.  Decidir el problema a analizar.

2.  Diseñar una tabla para conteo o
verificación de datos, en el que se registren los
totales.

3.  Recoger los datos y efectuar el cálculo
de totales.

4.  Elaborar una tabla de datos para el
diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales
individuales, los totales acumulados, la composición
porcentual y los porcentajes acumulados.

5.  Jerarquizar los ítems por orden de
cantidad llenando la tabla respectiva.

6.  Dibujar dos ejes verticales y un eje
horizontal.

7.  Construya un gráfico de barras en
base a las cantidades y porcentajes de cada
ítem.

8.  Dibuje la curva acumulada.  
Para lo cual se marcan los valores acumulados, En la parte
superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem,
y finalmente una los puntos con una línea
continúan.

3.2.4. Diagrama de causa efecto

El diagrama causa – efecto es usado para analizar las
relaciones de causa y efecto, comunicar dichas relaciones y
facilitar la solución de problemas desde los
síntomas hasta la solución de las
causas.

El diagrama causa – efecto es una herramienta utilizada
para pensar y representar las relaciones entre un efecto
determinado (como las variaciones de una característica de
calidad) y sus causas potenciales. Las principales causas
potenciales se organizan en categorías principales y
subcategorías de manera que la representación es
parecida al esqueleto de un pez. Por lo tanto, la herramienta se
conoce también como diagrama de espina de
pescado.

El diagrama generalmente es elaborado por
grupos o equipos de trabajo a fin de obtener una mayor pluralidad
en los puntos de vista.

 3.2.5. Diagrama de
dispersión

El diagrama de dispersión es una herramienta que
representa gráficamente la relación causa – efecto
entre dos variables (sí el comportamiento de una influye o
no en el comportamiento de la otra y, sí influye, en que
medida lo hace). En un sistema de ejes coordenados, en el eje
vertical se representa la variable de efecto y en el eje
horizontal la variable de causa. Si hay correlación,
ésta puede ser positiva (cuando al crecer una variable, la
otra también lo hace), negativa (cuando al crecer una
variable, la otra disminuye). Para lo anterior, es necesario
obtener por lo menos 30 pares de valores que se investigan,
analizar los rangos entre los que se encuentran los valores a fin
de definir la escala de los ejes del sistema, graficar los datos,
determinar si existe o no correlación y actuar sobre la
causa en caso de ser necesario.

3.2.6.  La estratificación

En ocasiones los diagramas de dispersión no
reflejan de manera exacta la relación entre las variables,
especialmente en los casos en que presumiblemente no hay
correlación, a pesar de que si existe. Esto puede ser
provocado cuando la relación entre las dos variables no es
muy clara y está confundida por la variación en
otras variables que no se contemplan desde el inicio (por
ejemplo, materia prima aparentemente igual pero surtida por dos o
más proveedores distintos), una vez que se identifican
estos grupos o estratos, se hace necesario volver a graficar pero
identificando los estratos con un símbolo distinto. Esta
técnica puede indicar si existe correlación entre
los estratos. Puede llegar a darse el caso contrario, cuando se
grafican datos estratificados y no parece existir
correlación, tal vez sea necesario eliminar la
estratificación para que del nuevo análisis surja
la correlación.

3.2.7. Gráficas de Control

Se utilizan para estudiar la variación de un
proceso y determinar a que obedece esta variación. Un
gráfico de control es una gráfica lineal en la que
se han determinado estadísticamente un límite
superior (límite de control superior) y un límite
inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la
media o línea central.   La línea central
refleja el producto del proceso.   Los límites
de control proveen señales estadísticas para que la
administración actúe, indicando la
separación entre la variación común y la
variación especial.  

Estos gráficos son muy útiles para
estudiar las propiedades de los productos, los factores variables
del proceso, los costos, los errores y otros datos
administrativos.

Un gráfico de Control muestra:

1. Si un proceso está bajo control o
no

2. Indica resultados que requieren una
explicación

3. Define los límites de capacidad del
sistema, los cuales previa comparación con los de
especificación pueden determinar los próximos pasos
en un proceso de mejora.

La línea quebrada es a menudo usada para indicar
cambios dinámicos.  La línea quebrada es la
gráfica de control que provee información del
estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se
establece o no.  Ejemplo de una gráfica de control,
donde las medidas planteadas versus tiempo.

En ella se aclara como las medidas están
relacionadas a los límites de control superior e inferior
del proceso, los puntos afuera de los límites de control
muestran que el control esta fuera de control.

Todos los controles de calidad requieren un cierto
sentido de juicio y acciones propias basadas en
información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad
no puede alcanzarse únicamente a través de calcular
desarrollado en el escritorio, pero si a través de
actividades realizadas en  la planta y basadas desde luego
en cálculos de escritorio.

El control de calidad o garantía de calidad se
inició con la idea de hacer hincapié en la
inspección.

3.3. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVA DE LA
CALIDAD.

3.3.1. Diagrama de Afinidad

El Diagrama de Afinidad, referido a veces como
método KJ, es una herramienta que sintetiza un conjunto de
datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones, etc.)
agrupándolos en función de la relación que
tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de
que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden
reunirse bajo unas pocas ideas generales.

Es considerado como una
clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo,
frecuentemente, esta técnica de creatividad
el punto de partida para la elaboración del
diagrama.

Utilidades.

• Promueve la creatividad de todos los integrantes de
  todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las
  fases del proceso.

• Derriba barreras de
  comunicación y promueve conexiones no
  tradicionales entre ideas / asuntos.

• Promueve la "apropiación" de los resultados
  que emergen porque el equipo crea tanto la
  introducción detallada de contribuciones como los
  resultados generales.

Ventajas.

• Se pretende abordar un problema de manera
  directa.

• Se quiere organizar un conjunto amplio de
  datos.

• El tema sobre el que se quiere trabajar es
  confuso.

3.3.2. Diagrama de Relaciones

El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a
percibir la relación
lógica que existe entre una serie de problemas,
actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. En
los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se
represente más de un efecto y de que una causa pueda ser
al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente
las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la
causa principal que afecta a la situación en su
totalidad.

El diagrama de relaciones se construye indicando las
relaciones lógicas que existen entre los factores
causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a
un diagrama de relaciones son: el desarrollo de políticas
de calidad, la introducción y
promoción del control total de calidad, mejoras a
diseños con base en quejas del mercado,
mejoras al proceso de
manufactura, promoción de actividades en grupo,
cambios administrativos, etc.

El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas
teóricas del problema bajo estudio. Para ello se
recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido
a que las ideas pueden ser de diversa índole, el siguiente
paso es estratificarlas o categorizarlas, para después
representarlas en un diagrama causa – efecto o de
Ishikawa.

De la lista de causas reales se deben seleccionar las
más importantes y viables para pensar en posibles
soluciones. Las soluciones recomendadas tienen que ser
aprobadas por quien corresponda. Posteriormente, se debe formar
un equipo responsable para la implementación de soluciones
aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto
necesario para realizarlo en forma exitosa.

3.3.3. Diagrama de Árbol

El Diagrama de Árbol, o sistemático, es
una técnica que permite obtener una visión de
conjunto de los
medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un
problema.

Partiendo de una información general, como
la
meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de
detalle sobre los medios necesarios para su consecución.
Este mayor detalle se representa mediante una
estructura en la que se comienza con una meta general (el
"tronco") y se continúa con la identificación de
niveles de
acción más precisos (las sucesivas "ramas").
Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la
meta pero, a su vez, estos medios también son metas,

objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los
medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente
hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los
medios a emplear.

Ventajas.

• Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su
  modo de pensar al crear soluciones.

• Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y
  submetas generales de una tarea.

• Mueve al equipo de
  planificación de la
  teoría al mundo real.

Utilidades.

• Descomponer cualquier meta general, de modo
  gráfico, en fases u objetivos concretos.

• Determinar acciones detalladas para alcanzar un
  objetivo.

3.3.4. Diagrama Matricial o
Matriz de Relaciones

Este tipo de diagrama facilita la identificación
de relaciones que pudieran existir entre dos o más
factores, sean éstos: problemas, causas y procesos;
métodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de
variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el
establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y
características de calidad del producto
o
servicio.

En el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L,
al ser una tabla de dos dimensiones. No obstante, el Diagrama de
Matriz puede presentar distintas configuraciones. Así,
puede hablarse de las tipo – T, que combinan dos
matrices tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X, combinan tres y cuatro
matrices tipo-L respectivamente.

Utilidades.

• Visualiza claramente los patrones de
  responsabilidad para que haya una distribución
  pareja y apropiada de las tareas.

• Ayuda al equipo a llegar a un consenso con
  relación a pequeñas decisiones, mejorando la
  calidad de, y el apoyo a, la decisión
  final.

• Mejora la
  disciplina de un equipo en el proceso de observar
  minuciosamente un gran número de factores de
  decisión importantes.

Ventajas.

• Establece la relación entre distintos
  elementos o factores, así como el grado en que
  ésta se da.

• Hace perceptibles los patrones de responsabilidad
  así como la distribución de tareas.

3.3.5. Diagrama de Flechas

Se utiliza para programar las actividades necesarias en
el cumplimiento de una tarea compleja lo más pronto
posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo
es determinar el tiempo óptimo de un proyecto, identificar
las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo
mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el
plan en la etapa de planeación y clasificar las
prioridades del proyecto. Es similar a la técnica conocida
como CPM (Camino de Ruta
Crítica).

3.4. HERRAMIENTAS AVANZADAS DE LA
CALIDAD.

3.4.1. Benchmarking

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se
identifican las mejores prácticas en un determinado
proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa
interna de la
empresa.

Dentro de la definición de Benchmarking como
proceso clave de gestión a aplicar en la
organización para mejorar su posición de liderazgo
encontramos varios elementos clave:

Competencia; que incluye un competidor interno,
una organización admirada dentro del mismo sector o una
organización admirada dentro de cualquier otro
sector.

Medición, tanto del funcionamiento de las
propias operaciones
como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a
tomar como organización que posee las mejores cualidades
en un campo determinado.

Representa mucho más que un Análisis de la
Competencia,
examinándose no sólo lo que se produce sino
cómo se produce, o una Investigación de Mercado,
estudiando no sólo la aceptación de la
organización o el producto en el mercado sino las
prácticas de negocio de grandes compañías
que satisfacen las necesidades del cliente.

Satisfacción de los clientes,
entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores
prácticas dentro del sector.

Apertura a nuevas ideas, adoptando una
perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras
formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

Mejora Continua, el Benchmarking es un proceso
continuo de gestión y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno
(utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para
compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la
competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector
(descubriendo formas más creativas de hacer las cosas),
Funcional (comparando una función determinada entre dos o
más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose
en la mejora de los procesos críticos de
negocio).

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes
etapas: Preparación (Identificación del objeto del
estudio y
medición propia), Descubrimiento de hechos
(Investigación sobre las mejores prácticas),
Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores
prácticas a la operativa propia) y Monitorización y
recalibración.

3.4.2. La
Reingeniería del Procesos

La reingeniería de procesos es una técnica
en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento
de uno o varios procesos dentro de una
empresa con el fin de rediseñarlos por completo y
mejorar radicalmente.

La reingeniería
de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias
de la organización funcional en las empresas y sigue un
método estructurado consistente en:

• Identificar los procesos clave de la
  empresa.

• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un
  "propietario".

• Definir los límites del proceso.

• Medir el funcionamiento del proceso.

• Rediseñar el proceso para mejorar su
  funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas
para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o
prestación de un servicio hasta la realización de
cualquier actividad interna. Los objetivos clave del negocio
dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin
embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los
procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes,
lo que hace necesario adoptar un método de gestión
por procesos.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones
empresariales se han organizado verticalmente, por funciones.
Actualmente, la organización por procesos permite prestar
más
atención a la satisfacción del cliente,
mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se
produce la transición del sistema
de gestión funcional al sistema de gestión por
procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres
fases, después de identificar los procesos clave y asignar
las responsabilidades (propietarios y equipos).

CAPITULO IV

4. MODELOS DE LA
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

4.1. MODELO JAPONES

4.1.1. JAPON Y LA GESTION DE CALIDAD

Japón es un país especializado en la
gestión de la calidad. Reyes del orden y de la
organización metódica, los nipones son altos
expertos en la gestión de la calidad de sus productos, e
incluso de las personas. No en vano su formación
profesional se atiene a un modelo de normas que difiere en varios
aspectos del modelo occidental.

El concepto calidad es un conjunto de cualidades o
propiedades de un producto, que condicionan su utilidad para
satisfacer determinados necesidades productivas y personales.
Aún así, Japón ha extendido este concepto
hasta las personas, y entiende que también éstas
deben estar en constante transformación. Esto implica una
mejora continua tanto en la vida personal, como la familiar,
social, y la vida de trabajo

Para los nipones, en la gestión de calidad no
existen normas absolutas. El mercado cambia, las necesidades de
los clientes cambian; y por lo tanto, los trabajadores deben
cambiar también. El mercado exige mayor calidad
constantemente y los profesionales están obligados a
renovarse.

4.1.2. EL MODELO JAPONES – MODELO
DEMING

El primer modelo, el Deming, se desarrolla en
Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la
aplicación práctica de las teorías japonesas
del Control Total de Calidad (TQC) o control de la calidad en
toda la empresa (CWQC).

El premio Deming lo otorga de manera anual la JUSE a la
empresa que logra la mejor aplicación de la calidad. Todo
esto ha sido fundamental para el desarrollo en Japón de la
cultura de la Calidad Total.

4.1.3. CARACTERISTICAS DEL MODELO
JAPONES

La coordinación horizontal entre las unidades
operativas.

Un control de calidad aplicado a todos los
niveles.

La educación y capacitación para el
control de la calidad.

La promoción de actividades entre círculos
de control.

La realización de auditorías.

El uso de métodos estadísticos.

La coordinación horizontal entre las unidades
operativas, desprovista de autoridad y mando, depende de la
aplicación del conocimiento, acondicionando al grupo hacia
el objetivo común, asegurando el máximo de
eficiencia colectiva.

Se utilizó mucho del sistema del "kanban", el
cual es eficaz para la ejecución del plan inicial de
abastecimiento ya que reduce el tiempo y esfuerzo necesarios para
las comunicaciones e intercambios entre los talleres.

-La determinación de la producción del
taller de "atrás" por el taller de "adelante", y no a la
inversa.

-La multi-funcionalidad del obrero (cada obrero
provisoriamente liberado de una tarea por menor demanda,
será empleado en cualquier otra tarea).

-Un mayor control de calidad, ya que cada taller puede
rechazar inmediatamente la pieza defectuosa proveniente del
taller proveedor.

El sistema del "kanban" es también denominado
método del "stock cero" o método del "justo a
tiempo"

Si bien el sistema del "kanban" puede ser utilizado
solamente para dirigir procesos de producción con ciertas
características técnicas, el sistema de
coordinación directa y horizontal entre las unidades de
producción es un elemento propio de la firma Japonesa, a
menudo informal, que no utiliza las oficinas administrativas
jerarquizadas.

4.1.4. El control de calidad

Es un proceso de fabricación continua, puede
suceder que un defecto de calidad sea detectado sólo al
final de la fabricación del producto, aunque provenga de
una de las etapas iniciales de la fabricación. Si no
existe una comunicación horizontal entre los talleres,
será difícil descubrir el problema, localizar su
origen y resolverlo.

En una planta japonesa existe una"sala de control
integrado" junto al servicio de dirección técnica
de cada taller, sin subordinación jerárquica entre
ellos. La responsabilidad de la sala de control integrado es la
de localizar y resolver los problemas "inter talleres" por medio
de discusiones y transacciones con los servicios de
dirección de los talleres.

4.1.5. Promoción de actividades entre
círculos de calidad.

En el área productiva, el supervisor y sus
trabajadores forman grupos que se reúnen a discutir los
problemas de calidad y se auto entrenen en las técnicas
del control de la calidad.

4.1.6. Educación y capacitación del
personal (Las condiciones internas de la puesta en
práctica efectiva y eficaz del modelo
Japonés.)

– En el modelo Japonés se espera que las unidades
operativas desarrollen, además de la habilidad para las
tareas operativas particulares, la capacidad de
comunicación y de trabajo en común, tanto con
colegas como con aquellos que desempeñan otras funciones.
Al savoir-faire especializado, valor predominante en el modelo
Jerárquico o Americano, se agrega la coordinación
mutua de las tareas.

– En el modelo Japonés es necesario que el obrero
posea una comprensión adecuada del conjunto del proceso
productivo, incluso de aspectos anexos a él, ya que cada
unidad de explotación debe ser capaz de efectuar
rápidamente los cambios necesarios (en respuesta a las
nuevas informaciones) y de resolver cualquier imprevisto. El
problema se resuelve allí donde se produce (en
oposición al recurso a especialistas externos a la unidad
operativa).

– A los efectos de que los trabajadores refuercen su
capacidad de inferir y transmitir las informaciones necesarias
para el funcionamiento eficaz del modelo Japonés, y de que
se familiaricen con tareas variadas, se promueve la movilidad de
los mismos (tanto la de los ingenieros en los diferentes
servicios, como la de otros empleados y obreros, que son
reorientados periódicamente hacia distintas funciones en
oficinas y talleres).

4.1.7. Los instrumentos utilizados por las empresas
japonesas para alcanzar eficacia y eficiencia en la puesta en
práctica del modelo Japonés

4.1.7.1. El mecanismo de
estímulos

En lo que respecta a los incentivos al trabajo, en las
empresas japonesas se ha establecido una jerarquía de
grados, diferentes para obreros, empleados e ingenieros y, por
encima de ellos, para los ejecutivos. Cada grado corresponde a un
nivel salarial, pero no a una función particular, por lo
que empleados del mismo grado pueden ejercer funciones
diferentes. El personal que ingresa a la empresa al terminar sus
estudios es ubicado en la jerarquía de grados no
gerenciales, en el nivel determinado por sus años de
estudios. A partir de allí, los empleados compiten por el
pasaje de un grado a otro. Los criterios de promoción
consideran los años de servicio y el mérito,
entendido como la capacidad de resolver problemas, la aptitud
para comunicarse, etc. Puede ocurrir que un obrero brillante
alcance el grado superior al terminar la treintena, y acceda
luego a funciones de Supervisión, mientras que un obrero
sin méritos alcance el grado superior un año antes
de la jubilación, que es obligatoria a los
sesenta.

Para un empleado las exigencias son mayores y puede ser
despedido o relegado a un cargo de menores perspectivas en la
medida en que no realice progresos. En consecuencia, puede
decirse que los conceptos de empleo vitalicio y de sistema "por
antigüedad" son ciertos sólo a medias.

La existencia de una amenaza creíble de
exclusión si el empleado no satisface los criterios de
promoción continua, desempeña un rol importante
para que la jerarquía de grados se transforme en un
estímulo eficaz capaz de prevenir cualquier
desmovilización. La perspectiva de una promoción y
el riesgo de perder su antigüedad y consecuentemente, la
jubilación que depende de ésta presiona a los
empleados a evitar los retiros en mitad de carrera.

4.1.7.2. El rol del departamento de
personal

La administración de los estímulos
proporcionados por la jerarquía de grados exige la puesta
en marcha de un servicio de personal. En función de los
extremos poderes que éste posee (control de las
promociones y de los traslados), su propio personal está
obligado a la movilidad. Por otra parte, para hacer contrapeso al
departamento de personal, se ha desarrollado el sindicato de
empresa, a través del cual los empleados pueden "expresar"
sus reivindicaciones.

El sindicato negocia el salario de base, las brechas
salariales entre cada grado y el ritmo de las promociones. Una
vez alcanzado un acuerdo, el departamento de personal lo lleva a
la práctica. Allí el rol del sindicato es el de
representar los reclamos del empleado en lo que concierne a su
carrera individual. Es por ello que los sindicatos japoneses
están organizados a nivel de la empresa, y no a nivel de
la rama y de la profesión, como en las economías en
las que las carreras de los trabajadores dependen más de
un mercado amplio que de una empresa particular.

4.1.7.3. El rol de la jerarquía

Mientras que en la empresa Americana se asocia un
enfoque jerarquizado de la coordinación con una
concepción del estímulo más ligada al
mercado, en la empresa japonesa, la jerarquía de grados es
utilizada como modo fundamental de estímulo, mientras que
los métodos de coordinación son de un
espíritu menos jerárquico.

4.1.8. Los controles ejercidos sobre la
dirección de las empresas

4.1.8.1. El control ejercido por los
bancos

Los bancos serían los principales accionistas de
las empresas japonesas, existiendo en general entre ellos uno que
es llamado el banco principal, con el que la empresa mantiene los
lazos más estrechos. En caso de que la empresa se
encuentre en dificultades, este banco asume la responsabilidad
mayor en las operaciones de salvataje. En los períodos de
marcha normal de los negocios, sin embargo, el banco no ejerce
control explícito sobre la elección de los
dirigentes, ni sobre las definiciones
estratégicas.

Si todo funciona bien, los miembros de la
dirección general son elegidos por los miembros salientes,
entre los cuadros superiores de la empresa. Es por esta
razón que la dirección general es considerada como
la meta potencial de la carrera de cualquier miembro del
personal.

En síntesis, mientras los resultados sean buenos,
el inversionista externo (el banco) no interviene, y la
dirección interna es autónoma. En caso contrario,
interviene asumiendo la gestión y procediendo a una
reestructuración.

En el caso japonés, como la gerencia interna
aborrece las intervenciones externas del banco principal, en
tanto que las considera hechos humillantes, ésta busca
mantener un nivel adecuado de ganancias. Se puede considerar, en
consecuencia, que el criterio de la ganancia ejerce una
presión sobre el dirigente aparentemente
independiente.

4.1.8.2. La doble influencia de los accionistas y los
asalariados.

En el Japón, los accionistas individuales no
poseen una influencia efectiva sobre la estructura de
gestión de las empresas. Sin embargo, han sido muy bien
remunerados de hecho, por lo que no se puede afirmar que, a
posteriori, no hayan sido considerados los intereses
individuales.

Las empresas japonesas se basan en un sistema de
coordinación horizontal en el que los empleados del nivel
operativo participan activamente. Las capacidades de los
empleados para la producción de información y
comunicación son alimentadas en tanto aprenden actuando en
el marco de la red. Estas capacidades no pueden ser adquiridas
antes de pertenecer a dicha red y no pueden ser objeto de
convenciones negociables ni transferibles de una empresa a
otra.

En consecuencia, puede decirse que los empleados no
sólo dependen de la manera en que son tomadas las
decisiones importantes de la empresa, sino que además
poseen la capacidad necesaria para influir en las
decisiones.

4.1.9. La empresa en su entorno: las estrategias
empresariales en el Japón

4.1.9.1. La tendencia a la
sub.-contratación

La sub.-contratación se inscribe dentro de la
categoría de grupos de sociedades llamados "keiretsu en
capital" (grupos de filiales). Se trata de un grupo estratificado
y cuasi-permanente de proveedores que sub.-contratan para un
productor principal.

La importancia de la sub.-contratación en el
Japón proviene en parte del hecho de que la empresa
Japonesa ha crecido muy rápidamente, no habiendo podido
generar suficientes recursos internos para desarrollar algunas
actividades que confía entonces al
sub.-contratista.

Sin embargo, si ello fuera la única razón,
la sub.-contratación habría ido
reemplazándose por una mayor integración a medida
del crecimiento japonés. Pero las relaciones de
subcontratación han crecido A su vez, la creación
cada vez más frecuente de filiales separadas y el recurso
a la sub-contratación pueden estar ligados al llamado
"dilema de la democracia industrial", por el cual la empresa
Japonesa, en tanto firma-coalición del grupo de
accionistas y asalariados, tiende a limitar el número de
sus asalariados para proteger los intereses adquiridos por
éstos.

Si bien el grupo de sub-contratación, formado por
el productor principal y sus satélites, puede parecerse a
la antigua estructura dualista, se trata de una
institución económica compleja. Los proveedores se
distribuyen en varias categorías y las transacciones entre
ellos tienen un carácter permanente o sea
relacional.

La relación de sub-contratación presenta
un aspecto dualista: integración y autonomía, por
lo que se puede definir su organización como una
cuasi-integración:

– muchos sub-contratistas realizan su
propia investigación y desarrollo para aumentar su poder
de negociación;

– muchos sub-contratistas mantienen
relaciones de sub-contratación simultáneas con
diferentes productores principales.

La ventaja de la relación de
cuasi-integración de Japón en relación a la
integración Americana radica en la eficacia en la
información, obtenida por la coordinación
horizontal de las operaciones (en oposición al proceso
centralizado y jerarquizado) similar a la existente entre los
talleres de la fábrica del productor principal. Se
establece entre las firmas una relación en forma de
árbol, al estilo del sistema del "kanban" en la industria
automovilística.

La coordinación horizontal de las operaciones en
el grupo de sub-contratación, y la solución
autónoma de las dificultades por parte del
sub-contratista, permite obtener economías en los costos
de transacción y de información ya que se reduce el
personal necesario para la planificación y el control de
las operaciones.

4.1.9.2. La tendencia a las alianzas
tecnológicas

El dominio de actividad de la firma resulta demasiado
estrecho tanto en función de la necesidad creciente de una
investigación multidisciplinaria para el desarrollo de la
innovación, como de la propia evolución de la
tecnología de la comunicación. En consecuencia, se
crean nuevas relaciones, por encima de las fronteras
tradicionales de los sectores y grupos bajo la forma de, entre
otras:

-Una cooperación en los esfuerzos de
investigación y desarrollo.

-El establecimiento de redes de tratamiento de la
información.

El problema que se plantea es "¿cómo
Japón puede responder al desafío que representa la
realización de un importante proyecto multidisciplinario
que puede ser vital para su supervivencia pero que sobrepasa las
competencias de su propio personal?"

Se trata de agrupar dos o más firmas, con
competencias tecnológicas diferentes. El principal motivo
de colaboración sería, según las empresas,
"paliar las insuficiencias de recursos de una empresa en materia
de tecnología, recursos humanos, tino, instalaciones y
material de investigación, y de disponer en esos dominios
de recursos nuevos externos a su actividad
tradicional".

La colaboración entre empresas de la misma rama
es menos frecuente en el Japón, y se encuentra en
vías de disminución, salvo en el caso de las
cooperativas de investigación, organizadas por el
Ministerio de Comercio Internacional e Industria o por el
Ministerio de Agricultura, y de los proyectos conjuntos de
investigación con firmas extranjeras.

Por el contrario, la colaboración entre empresas
de diferentes ramas va en aumento, sin que existan relaciones
financieras entre ellas.

Puede decirse que, en términos generales, el
carácter ejemplar del modelo japonés de
organización y gestión es pasible de ser discutido
de acuerdo a por lo menos dos enfoques diferentes.

Según una perspectiva culturalista, la
economía japonesa es un sistema coherente, ligado a la
tradición cultural japonesa. La propensión japonesa
a formar grupos pequeños es considerada como un elemento
esencial de las instituciones japonesas, por lo que sus modos de
organización no serían trasladables a empresas en
las que el individuo es el factor preponderante (sería el
caso de la empresa americana típica).

Otro enfoque considera que si bien algunos aspectos de
las instituciones japonesas tienen origen cultural, las
diferencias institucionales entre Japón y Occidente no son
absolutas. Los problemas de la economía japonesa
corresponderían a un estado avanzado de capitalismo e
industrialización, más que a rasgos culturales
específicos. Algunos aspectos institucionales japoneses
podrían ser superiores a los de Occidente, e imitables por
éste.

4.2. MODELO AMERICANO

El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos,
llamado Malcom Baldrige, se creó el año 1982 en
memoria del secretario de comercio que lo
impulsó.

Este modelo es una extraordinaria herramienta que hay
que seguir para evaluar la gestión de la calidad total en
la empresa, con unos criterios de una profundidad realmente
impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque, al
cliente y a su satisfacción.

Objetivos del Modelo de Excelencia Malcolm
Baldrige

El Modelo de Excelencia constituye la base para que las
organizaciones hagan autoevaluaciones y para proporcionar
retroalimentación a sus usuarios. Este Modelo tiene tres
importantes roles para fortalecer la competitividad de las
organizaciones:

• Ayudar a mejorar sus prácticas de
  gestión, capacidades y resultados.

• Facilitar la comunicación y el intercambio de
  información sobre mejores prácticas entre
  organizaciones de todo tipo.

Servir de herramienta de trabajo para comprender y
gestionar el desempeño la planificación y las
oportunidades de aprendizaje.

Cada criterio del Malcolm Baldrige se basa en unos
conceptos y valores fundamentales, que son los
siguientes:

-Liderazgo

-Enfoque hacia el cliente

-Aprendizaje de la organización y de su
personal

-Participación y desarrollo de empleados y
asociados

-Agilidad de respuesta y flexibilidad

-Orientación al futuro

-Gestión de la innovación

-Gestión basada en hechos

-Responsabilidad pública

-Orientación a los resultados y a la
generación de valor

Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una
perspectiva completa del sistema de gestión de la
organización. La base del sistema está formada por
las siete categorías y los valores del modelo.

Para alcanzar el éxito, es necesaria una
visión de conjunto de toda la
organización,representada por la estructura del modelo y,
al mismo tiempo, un enfoque más profundo de las
principales áreas que vienen identificadas en las
categorías del mismo.

Los conceptos y valores fundamentales están
recogidos en siete categorías, [que, a su vez, se dividen
en subcategorías (examination items), cada una de las
cuales a su vez incluye áreas [(áreas to address)]
que forman los criterios.

4.2.1. Concepto y Valores

4.2.1.1. Liderazgo.-

La alta dirección de la
organización:

– Necesita fijar la meta hacia la que se dirigirá
la organización. Establecer unos valores claros y visibles
enfocados hacia el cliente, de manera que fomente altas
expectativas con respecto a la organización. La
dirección, valores y expectativas de desempeño
deben equilibrar las necesidades de todos los grupos de
interés.

– Deben garantizar el desarrollo de estrategias,
sistemas y métodos para alcanzar el desempeño de
excelencia, estimulando la innovación y creando
capacidades de la organización.

– Debe inspirar y motivar a todas a todos los
colaboradores;

– Estimular a contribuir, desarrollarse y aprender, a
ser innovadores y creativos.

– Debe ser responsable de la dirección de la
organización, de sus acciones y
desempeño.

4.2.1.2. Enfoque hacia el cliente

Dado que el cliente será finalmente quien juzgue
la calidad y el funcionamiento de la organización, toda la
organización deberá tener en cuenta todo aquello
que contribuya a dar valor al cliente y lo lleve a estar
satisfecho con ésta. Esto requiere no sólo entender
las necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas, sino
también tener en cuenta cuáles pueden ser sus
requerimientos en un futuro próximo y ser capaz de
anticiparse a ellos incorporando los nuevos avances
técnicos a los procesos existentes.

Es muy importante la relación que se mantenga con
los clientes, tratando en la medida de lo posible de que
ésta sea cordial y satisfactoria para ambas partes y
procurando crear un clima de confianza y lealtad. De esta forma
se contribuirá en gran medida a entender cuáles son
las necesidades del cliente y

A darles la prioridad requerida.

Sin embargo, no sólo hay que tener en cuenta a
los clientes actuales, sino que se debe tratar de incorporar
clientes nuevos para reportar así mayores beneficios a la
organización.

4.2.1.3. Aprendizaje de la organización y de
su personal

La consecución de altos niveles de calidad y
competitividad requiere de todas las operaciones y unidades de la
empresa un adecuado enfoque hacia la mejora continua y el
aprendizaje y, además, debe estar implícito en el
modelo que gobierna el funcionamiento de la empresa.

La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los
departamentos y unidades de la empresa, debe buscar eliminar los
problemas desde su origen e identificar oportunidades para hacer
las cosas mejor.

Para esto, hay que contar con las ideas de los
empleados, los resultados de la investigación y desarrollo
y las opiniones y sugerencias de los clientes, el benchmarking y
cualquier otra fuente de información sobre la competencia
o el mercado. Es, pues, necesario el aprendizaje y
adaptación a las nuevas situaciones y necesidades del
mercado.

Las mejoras en este aspecto pueden traducirse
en:

– Mejora de los atributos de productos y
servicios.- Reducción de errores y defectos.- Mejora de la
flexibilidad y reducción del tiempo ciclo de los
procesos.- Mejora de la eficiencia y efectividad en la
utilización de los recursos.- Cumplir con el deber que
tiene la organización para con la sociedad.

El éxito de los empleados que forman la empresa
depende de las oportunidades que se dé a los mismos de
aprender y desarrollar los conocimientos adquiridos. Las bases
para conseguir el desarrollo profesional de los empleados son la
formación, posibilidades de tener nuevas ocupaciones en
sintonía con la mayor formación, política de
reconocimientos, etc.

4.2.1.4. Participación y desarrollo de
empleados y asociados

La consecución de los objetivos operacionales y
de calidad requiere empleados comprometidos y bien
formados.

Los mayores retos en el área del desarrollo del
personal son la coordinación de todos los programas de
gestión de los recursos humanos (selección,
reconocimiento, entrenamiento, progresión profesional,
participación) y la integración de la
gestión del personal en los planes de negocio y en el
proceso de planificación estratégica general de la
empresa. Para abordar estos retos, se necesitan mecanismos de
adquisición y empleo de datos relativos al personal en lo
que se refiere a conocimientos, satisfacción,
motivación, seguridad, bienestar, etc. De este modo, debe
ser posible establecer la correlación entre dichos datos
relativos al personal y los indicadores de resultado de la
empresa, como productividad o satisfacción del
cliente.

Las empresas necesitan invertir en el desarrollo de sus
empleados mediante programas de formación y de planes
específicos de recompensas y reconocimiento orientados a
fomentar la participación.

La organización necesita construir relaciones con
sus socios, y para ello debe fomentar el trabajo en equipo, ya
sea en el interior de la organización o externamente con
clientes, proveedores u otras organizaciones como pueden ser
universidades o institutos tecnológicos, etc.

En cuanto a las relaciones externas, cada vez tiene una
importancia mayor el establecimiento de alianzas
estratégicas, que pueden permitir a la
compañía entrar en nuevos mercados o establecer las
bases para el desarrollo de nuevos productos o
servicios.

Los acuerdos de cooperación deberán buscar
objetivos a largo plazo. Esto requiere establecer con los socios
mecanismos para que haya:

– Comunicaciones periódicas.-
Evaluación del progreso.- Modificación de
objetivos.- Reacción ante cambios en el
mercado.

4.2.1.5. Agilidad de respuesta y
flexibilidad

Para competir con éxito en los duros mercados
actuales, es necesario reducir los ciclos de desarrollo de
productos y servicios, así con una mayor agilidad ante las
demandas de los clientes.

En este contexto, cobra una importancia capital disponer
de programas específicos de reducción de tiempos
ciclo de procesos internos, lo cual conduce a una
reducción del plazo de entrega.

La reducción del tiempo ciclo de los procesos
generalmente aporta como beneficios adicionales la mejora de la
calidad y de la productividad. Por esto, es conveniente
considerar al mismo tiempo los objetivos de reducción de
tiempo ciclo, calidad y productividad.

4.2.1.6. Orientación al futuro

Crear una organización sostenible requiere la
comprensión de los factores de corto y largo plazo que
afectan la organización y el mercado. La búsqueda
del crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado implican
una marcada orientación hacia el futuro y una voluntad
para realizar compromisos a largo plazo con los grupos de
interés claves (clientes, colaboradores, proveedores,
accionistas, estado y comunidad).

En la planificación estratégica la
organización debería anticipar factores
múltiples tales como las expectativas de los clientes, las
nuevas oportunidades de negocios y para la formación de
alianzas, el incremento de la globalización de los
mercados, los desarrollos tecnológicos, el entorno
evolutivo del comercio electrónico, cambios en los
clientes y segmentos de mercado, la evolución de los
requerimientos legales, cambios en las expectativas y necesidades
de la comunidad y la sociedad, y, los movimientos
estratégicos realizados por los competidores. Los
objetivos estratégicos y la asignación de recursos
deben reflejar estas influencias.

La orientación hacia el futuro incluye el
desarrollo de los colaboradores y proveedores, lograr un efectivo
planeamiento de la sucesión, la búsqueda de
oportunidades para la innovación y la anticipación
aspectos de responsabilidad social y preocupación
pública.

4.2.1.7. Gestión de la
innovación

La innovación es cada vez más la clave
para mejorar los productos, servicios y procesos de una
organización y, al mismo tiempo, para crear valor para los
accionistas. Dicha innovación no está restringida
solamente a departamentos, sino que debe soportar cada producto y
cada proceso. Para conseguirlo es importante que la
innovación y el aprendizaje estén dentro de la
política de la organización.

4.2.1.8. Gestión basada en
hechos

La consecución de los objetivos operacionales y
de calidad de la empresa requiere una gestión de procesos
basada en una información fiable. Las decisiones deben
tomarse tras recoger y analizar toda la información
relevante.

Los hechos y datos necesarios para una evaluación
y mejora de la calidad pueden ser de varios tipos, pero deben
incluirse los siguientes:

– Satisfacción de los clientes.-
Calidad de los productos y servicios.- Resultados de calidad del
mercado.- Comparaciones con la competencia.- Resultados de los
proveedores.- Rendimiento de los empleados.- Análisis de
procesos.- Mediciones de resultados de las características
del producto/servicios.- Atributos relacionados con la
satisfacción del cliente.- Comparaciones con la
competencia.- Comparaciones con los líderes del mercado
(benchmarking).

En este contexto es esencial la creación de
indicadores de calidad y resultados para el seguimiento
periódico del progreso.

4.2.1.9. Responsabilidad
pública

Los objetivos de calidad deben incluir áreas de
responsabilidad pública como:

– Ética en los negocios.- Salud
pública.- Seguridad.- Protección medioambiental.-
Difusión de los valores de calidad.

Especial importancia tiene la vida del producto y la
generación de residuos tanto desde el punto de vista de la
prevención como desde la asunción de medidas y
responsabilidades en caso de daños medioambientales. La
empresa deberá ir más allá del mero
cumplimiento de la legislación.

4.2.1.10. Orientación a los resultados y a la
generación de valor

El éxito de la gestión de la empresa lo
determinan los resultados alcanzados. Éstos deben ser
satisfactorios para todas las partes interesadas por la actividad
de la empresa, tales como clientes, empleados, accionistas,
proveedores, socios, el público en general y la comunidad
donde está radicada.

Para lograr satisfacer las necesidades, en ocasiones
contradictorias, de todos estos grupos, la estrategia de la
empresa necesita desarrollar planes que aborden de modo
específico los intereses de cada uno de dichos grupos. Por
esto, es necesario el uso de un conjunto bien compensado de
indicadores de resultados que ofrezcan con claridad cuál
es la evolución en cada una de las áreas de
interés.

4.3. EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA
EMPRESARIAL (EFQM)

El MODELO EFQM de Excelencia es un modelo de
Evaluación de la excelencia de una Organización.
Fue creada en 1988 por iniciativa de 14 Empresas, con la
finalidad de ayudar a las Empresas a mejorar su posición
competitiva y a desarrollar actividades de mejoras.

Para evaluar el grado de Excelencia alcanzado por una
Organización en un momento dado, se estructura la
Organización en aspectos de la misma a evaluar y compara
la realidad con una situación teóricamente
excelente.

Los resultados excelentes en el rendimiento general de
una Organización, en sus clientes, personal y en la
sociedad en la que actúa se logran mediante un liderazgo
que dirija e impulse la política y Estrategia, que se
hará realidad a través de las personas de la
organización, las alianzas y Recursos y los
Procesos.

El modelo EFQM de Excelencia consta de un total de 9
criterios divididos entre agentes facilitadores y
resultados.

Agentes facilitadores: los criterios de este grupo
(liderazgo, política y estrategia, alianzas y recursos y
procesos) estos reflejan la manera de actuar de la
Organización.

Resultados; los criterios de este grupo (resultados de
los clientes, resultados en la personas, resultados en la
sociedad y resultados clave) tratan sobre los logros de la
Organización.

4.3.1. Liderazgo

Los líderes tienen que ser los promotores del
profundo cambio que sufre la Organización, contagiando su
entusiasmo e involucrando al resto del equipo, mediante
demostración palpable y mediante hechos de su compromiso.
Han de ser ejemplos a seguir y han deponer todos los medios
humanos, económicos y técnicos para sacar adelante
el proceso, solventando todos los posibles problemas que puedan
surgir, basándose en el buen conocimiento que tienen tanto
de la cultura y medios de la Organización como de sus
conocimientos en materia de Calidad Total.

Pero además de estos líderes impulsores
del cambio, puede haber mas lideres en el seno de la
Organización no solo puede sino debe. Tendrían que
ejercer el liderazgo todas aquellas personas que realizan
funciones de coordinación.

En resumen, los lideres excelentes deben ser el motor
del proceso de cambio o de mejora continua, perfectos conocedores
de la realidad de la empresa y sus trabajadores, así como
de los principios de la calidad total, han de tener capacidad de
visión de la empresa y el entorno, deben estar
comprometidos con la organización ser un ejemplo para el
resto de trabajadores por su coherencia y es preciso que se ganen
su confianza siendo accesibles en todo momento, reconociendo sus
logros y comprometiéndose personalmente en asegurar que el
sistema de gestión de la organización se desarrolle
y se ponga en práctica.

Cómo realiza:

El desarrollo de la misión, la visión y
los valores, y su papel de modelo de referencia de una cultura de
excelencia

La misión se define como la finalidad o
razón de ser de la Organización.

La Visión describe el tipo de Organización
en el que desea convertirse.

Los Valores son los conocimientos y expectativas que
condicionan el comportamiento de las personas de la
Organización y sobre los que se basan todas las relaciones
profesionales.

Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en
práctica y mejora continúa del sistema de
gestión de la organización, Es decir ver como se
hicieron los ajustes en la estructura de la Organización
identificación y asignación de responsables de los
procesos.

Su implicación con clientes, asociados y
representantes de la sociedad. Aquí se abordan las
relaciones entre la organización y sus clientes, sus
proveedores y a sociedad.

Son los líderes quienes deben ejercer como
representantes de la organización frente a los clientes,
proveedores y dirigentes sociales.

La situación actual de los mercados es muy
exigente para las empresas, ya que los clientes demandan cada vez
unos productos de mayor calidad a un precio menor por eso los
lideres deben conocer con anterioridad las exigencias del cliente
para esta forma superar sus expectativas, con lo que se consigue
la pretendida fidelidad.

Por otra parte la tendencia actual es traducir el numero
de proveedores a la vez que se estrechen los lazos con ellos,
logrado considerarlos aliados, ahí es cuando los lideres
actúan como promotores de estas relaciones
prácticamente es considerar a los proveedores parte de la
organización por que con ellos trabajaremos de una manera
asociada en desarrollar co-diseñar, co-mejorar; es decir,
trabajar asociadamente en la elaboración de un producto
mejor terminado.

Los lideres refuerzan una cultura de excelencia entre
las personas de la organización, por que su labor de
líder es que cale entre todos las personas de la
organización la cultura de la excelencia.

Los líderes deben conseguir que se cumpla los
objetivos y metas fijados, pero no de cualquier manera; deben
lograrlo a través de la satisfacción de las
personas implicadas.

Por eso es preciso hablar de que acciones desarrollan
los líderes para ser accesibles y escuchar activamente a
los demás miembros de la organización, en este tipo
podrían destacarse todo tipo de reuniones, tanto formales
como informales y su periodicidad. También son muy
importantes los paseos por planta, en los que se produce una
comunicación rápida y directa con los
trabajadores.

Los líderes defienden e impulsan el cambio en la
organización, Como ya hemos comentado, los líderes
excelentes deben ser los impulsores del cambio, pero para ello es
importante que sean capaces de identificar las nuevas
oportunidades que se presenten a la organización como por
ejemplo, la apertura de una nueva línea de negocio. Una
vez identificado los posibles cambios, el siguiente paso
lógico es analizar los riesgos que acarrean, para
después seleccionar aquellos que es necesario o
conveniente introducir en la organización. Es fundamental
que estas decisiones se transmitan a los trabajadores, ya que, de
no ser así, puede dar lugar a cierto
desconcierto.

4.3.2. Política y Estrategia

La política y estrategia constituye el soporte
sobre el que se basan el resto de elementos de la
organización, y por tanto es la base del resto de los
criterios de agentes del modelo EFQM de excelencia, personas,
alianzas y recursos y procesos, ya que la forma de desarrollarlos
va a depender de la política y estrategia, de este modo,
materializa la organización su misión y
visión, mediante una estrategia claramente
enfocada.

Cómo se asegura la organización de que la
Política y la Estrategia:

Están fundamentadas en las necesidades y
expectativas, tanto presentes como futuras de los grupos de
interés.

Están fundamentadas en información
procedente de medidas del rendimiento y de las actividades de
investigación, aprendizaje y creatividad. El objetivo
fundamental es que este sistema suministre la información
adecuada en el momento oportuno, y además que esa
información llegue a quienes la necesitan para tomar una
decisión, o para realizar una acción. Y las
principales fuentes de información que debemos considerar
son los clientes, proveedores, empleados, accionistas, empresas,
competidores, normas y legislación, situación
económica y la sociedad.

Se desarrollan, revisan y actualizan, siendo coherentes
con la misión, visión y cultura de la
organización, por lo que antes de definir la
política y estrategia hay que concretar la misión,
visión y valores.

Se despliegan mediante un sistema de procesos claves,
son aquellos procesos críticos a la hora de lograr los
objetivos de la Organización.

Tomando como referencia los objetivos
estratégicos que nos hemos marcado, debemos identificar
los procesos clave de la organización, para dedicarles una
especial atención y esfuerzo, tanto en tiempo como en
medios humanos y económicos.

Se comunican y ponen en práctica, para de esta
forma, en caso de existir desviaciones con los objetivos
propuestos, poder corregirlos.

4.3.3. Personal

Las Organizaciones excelentes comunican y reconocen los
conocimientos de las personas que la constituyen, para así
motivarlas y comprometerlas con la organización, tanto
individualmente como en equipo y en el conjunto de la
organización. Afortunadamente los tiempos han cambiado, y
aunque siempre quedan vestigios del pasado, la tendencia actual
es a preocuparse por las personas, ya que son, sin duda alguna,
el mayor activo que tiene una organización.

Por otro lado una buena forma de ganarse al personal y
esto constituye de mucha imaginación ya que muchas
iniciativas de las que se pueden desarrollar no necesitan de
medios económicos, por lo que será fácil
avanzar si se cuenta con buenas ideas, por ejemplo una buena
forma de ir ganándose al personal es viendo como mejora su
calidad de vida y como la adopción de calidad total es
positiva para ellos

Esto incluye la forma en que:

Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos,
Aunque vivimos en un país de enchufes y amiguismos, las
organizaciones excelentes deben dejarlos a un lado para crear un
ambiente transparente en el cual estén todas las personas
en igualdad de condiciones, es por eso que la organización
debe gestionar de forma honrada y eficaz la selección de
personal.

Se identifican, desarrollan y mantienen los
conocimientos y las capacidades del personal, este punto es muy
delicado ya que la organización excelente debe
identificar, clasificar y adecuar el conocimiento de sus
trabajadores a las necesidades de la
organización.

El siguiente paso es identificar cuales son los
conocimientos, competencias y actitudes aconsejables para cada
uno de los puestos de trabajo. En este momento, una vez
más, hemos de tener en cuenta la política y
estrategia de la organización. Estos tipos de evaluaciones
suelen ser anuales, y en ellos se detallan las acciones
formativas concretas que se van a desarrollar en ese periodo de
tiempo.

Una vez que se ha impartido la información,
puesto que estamos en un proceso de mejora continua, hay que
analizar si los resultados obtenidos satisfacen las expectativas
creadas.

Se responsabiliza al personal y se le da autoridad, esta
finalidad es que el personal quiera actuar y sepa como hacer su
labor y estén autorizados para ello, Es decir se trata de
conseguir que las personas desarrollen todas sus capacidades
delegando tareas de un ejercicio individual de responsabilidad.
Para que una persona quiera actuar tiene que ser participe del
proyecto de la organización, con los que se alcanza una
comunicación fluida y transparente del día a
día de la organización.

La organización dialoga con su personal, este
punto es importante por las organizaciones excelentes deben de
romper las barreras entre el emisor y el receptor de forma que se
crea un ambiente en el que todas las personas pueden expresarse
con libertad. Esto si que aporta valor añadido, ya que
muchas veces son los que están a pie de fábricas
los que tienen las mejores ideas para solucionar los problemas
cotidianos, que por pequeños e insignificantes que
parezcan suponen una mejora para la organización en su
conjunto.

La organización remunera y reconoce a su personal
y cuida de él, La atención a las personas en las
organizaciones empieza en el mismo momento en que entran a formar
parte del grupo, Una vez superado el proceso de selección,
llega el momento de incorporarse al puesto de trabajo, Para
reducir la incertidumbre de estos primeros momentos, es
conveniente contar con un plan de acogida para nuevos empleados.
Para que así tenga un desempeño de tranquilidad y
de confianza, y se pueda desarrollar sin implicación en
sus responsabilidades que ha de tener en cuenta.

Los reconocimientos deben de ser cercano en el tiempo
posible a la acción que lo propicio, ya que así
queda en evidencia la relación causa-efecto, No es
necesario que el reconocimiento sea económico, muchas
veces una palmadita en la espalda a tiempo es mas eficaz que un
plus. Otras formas de reconocimiento son días libres,
asistir a reuniones con directivos para explicar los logros
conseguidos.

4.3.4. Alianzas y Recursos

Cómo planifica y gestiona la organización
sus Alianzas externas y sus recursos internos para apoyar su
política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de
sus procesos. En este punto definiremos los conceptos de eficacia
y eficiencia, la eficacia consiste en alcanzar los objetivos
propuestos y la eficiencia es conseguir los objetivos propuestos,
estos conceptos es la partida para lograr nuestras alianzas y
recursos.

Cómo se gestionan:

Los colaboradores externos, es de sumo interés
saber y tener definidos a nuestros proveedores por que en cierta
manera la organización depende de ellos. Es por eso que
las empresas deben establecer alianzas externas, pero hemos de
asegurarnos de que su cultura sea compatible con la
nuestra.

Las finanzas, En las organizaciones hay un flujo
continuado de capital procedente de los ingresos de
facturación y los gastos derivados de la
amortización de prestamos, compras, etc., por lo que en
este apartado es necesario establecer una sistemática para
utilizar los recursos financieros en apoyo de la política
y estrategias. Este sistema debe garantizar la rentabilidad y
solvencia de la organización, pero también debe
proporcionar información adecuada en cada momento acerca
de la disponibilidad de recursos para afrontar las acciones de
mejora propuestas en el conjunto de la
organización.

Gestión de los edificios, equipos y materiales,
La correcta gestión de los medios materiales de la
organización debe servir para desarrollar eficazmente la
política y estrategia. Dicha gestión ha de
considerar la planificación, la utilización y la
conservación y protección de los recursos. Durante
la fase de uso de materiales, la organización garantizara
un empleo responsable de los mismos, de forma que se garantice la
seguridad de quienes la manipulan y que no afecten al medio
ambiente en todo su ciclo de vida.

Gestión de la tecnología, En las
organizaciones excelentes se debe gestionar la tecnología
para apoyar la política y estrategia, de esta manera se
podrá ver cual es el impacto que la tecnología
tiene en el desarrollo de sus actividades, para en función
de ello dedicarle más o menos recursos. Y siempre la
organización debe permanecer con los ojos bien abiertos
para no quedarse atrás y evaluar las tecnologías
emergentes, para actuar llegado el momento que la
tecnología propia se vuelva obsoleta y renovarla, la
tecnología ideal es aquella innovadora, respetuosa con el
medio ambiente y que supone una ventaja competitiva frente a la
competencia.

Gestión de la información y el
conocimiento, Las organización deben gestionar la
información y el conocimiento de forma que apoye a la
política y estrategia, en primer lugar se debe diferenciar
la información que le es necesaria y útil de
aquella que no es mas que una interferencia.

Deberá contar con un sistema que permita recoger
la información con todas las garantías de validez y
exactitud, para después analizarla y proporcionarla, ya
elaborada, a quien le haga falta en el momento preciso. Por otra
parte la organización debe inventariar el conocimiento que
atesora para asegurarse de que dispone de las bases adecuadas
para desarrollar sus actividades en la actualidad y en el futuro,
por lo que tratara de mejorar continuamente sus conocimientos,
tratando de solventar las carencias detectadas.

4.3.5. Procesos

Las organizaciones excelentes diseñan, gestiona,
y mejoran sus procesos con objeto de apoyar su política y
su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus
clientes y sus otros grupos de interés.

Las organizaciones tradicionalmente se gestionaron por
departamentos, sin embargo, en la actualidad y gracias al auge de
la calidad total, ya que es uno de sus principios la tendencia es
a una gestión por procesos.

En realidad se podría definir una
organización como un conjunto de procesos. Con esto
tratamos de decir que los procesos no son algo novedoso, siempre
han estado ahí, lo que hay que hacer es identificarlos. El
modelo EFQM define un proceso como una secuencia de actividades
que van añadiendo valor mientras se produce un determinado
producto o servicio.

Cómo se realizan las siguientes
actividades:

El diseño y la gestión sistemáticos
de los procesos, se ve con el seguimiento y la medición
para conocer los resultados que obtienen y la mejora de los
procesos basándose en el seguimiento y medición
realizados.

Los indicadores proporcionan sobre los procesos, de
forma que nos van a permitir gestionarlos basándonos en
datos.

La mejora de los procesos, innovando en lo que sea
necesario para satisfacer plenamente las necesidades de los
clientes y de los otros grupos, y para generar valor de forma
creciente para ellos, Ante la continua evolución del
mercado y de las necesidades de los clientes, la
organización debe permanecer muy atenta a sus indicadores,
para descubrir las oportunidades de mejora que se le presentan.
Pueden ser innovaciones surgidas de mejora que se le presentan.
También pueden surgir en el seno de la organización
o bien ser copias de algún competidor.

También hay que asegurarse que el personal tenga
información suficiente como para sacar adelante el
cambio.

Y el cambio tiene que ser gradual, empezando por pruebas
piloto, para terminar por extenderse a toda la
organización, una vez generalizado el cambio, no debemos
perder de vista los indicadores para ver en que medida los
cambios de los procesos alcanzan los resultados
previstos.

El diseño y desarrollo de Productos y Servicios,
basándose en las necesidades y expectativas de los
clientes, La organización debe disponer en todo momento de
fuentes de información que le permitan conocer las
expectativas y necesidades actuales y futuras de sus
clientes.

Esta información puede proceder de estudios de
mercado, encuestas realizadas a clientes, entrevistas y
encuentros con clientes y organizaciones de consumidores,
jornadas de puertas abiertas y luego con toda esa
información recolectada poder diseñar y desarrollar
nuevos productos para el mercado actual y así nuestra
organización pueda añadir valor a los clientes, y
por que no poder expandirse a otros mercados.

La producción, distribución y servicio
post-venta de productos y servicios, La organización debe
asegurarse de que tanto los productos y servicios que elaboran,
cumplan con las especificaciones y diseños previos, Por
otra parte la organización debe asegurarse de que sus
productos lleguen al mercado y a los clientes acompañados
de la información necesaria que haga que resulten
atractivos.

La gestión y mejora de las relaciones con los
clientes, El sistema debe contar con un sistema de
información que reciba los datos que se desprenden del
contacto directo con los clientes, de forma que permita conocer
sus expectativas. La organización debe tener un
comportamiento proactivo con sus clientes, ha de hacer un
seguimiento posterior a la venta. De esta forma seguimos en
contacto con los clientes y podemos ganarnos su confianza. Y
también la organización debe esforzarse por no
estancarse en su relación con el cliente.

4.3.6. Resultados en los clientes:

Las organizaciones excelentes logran resultados
sobresalientes en sus clientes.

Antes de nada debemos aclarar un par de conceptos. En
calidad total hablamos de cliente interno y cliente externo, pues
bien, con cliente interno nos referimos a los propios integrantes
de la organización, mientras que son clientes externos a
la acepción más generalizada del
término.

Por tanto, cuando hablamos de cliente nos referimos al
cliente externo, ya que para referirnos al cliente interno esta
el siguiente criterio que es el resultado en las
personas.

Las organizaciones excelentes deben medir
exhaustivamente los resultados que obtienen en sus clientes,
desde el momento en que se produce el primer contacto para
adquirir el producto o servicio hasta que finaliza el uso del
mismo.

Medidas de percepción, Estas medidas se refieren
a como ven los clientes a la organización, La
mayoría proceden de las encuestas de satisfacción
realizadas a los clientes, pero otras proceden de clasificaciones
de proveedores, premios, felicitaciones,
reclamaciones.

Indicadores de rendimiento, Son medidas internas de la
organización que sirven para analizar su rendimiento
actual y prever su rendimiento futuro respecto a sus clientes
externos. Cada organización tiene su propios indicadores,
pero seria imposible nombrarlos todos, pero aquí algunos
mas resaltantes como; porcentaje de productos defectuosos,
porcentaje de quejas y reclamaciones, numero de premios
otorgados. Etc.

4.3.7. Resultados en las personas