Planificación funcional en la organización (página 2)

Partes: 1, 2

Planificar la agenda para el proceso de
planificación de acción es muy distinto al proceso
de planificación estratégica. En un proceso de
planificación estratégica, es importante llevar a
la gente a través de un ejercicio de pensamiento
estratégico que le ayudará a enfocar el conjunto
total. Un proceso de planificación de acción se
enfoca en detalle para asegurarse que los hechos suceden como
deben y cuando deben.

A menudo las organizaciones comenten el error de
intentar realizar el plan de acción al mismo tiempo que la
planificación estratégica. Normalmente, cuando se
realiza la planificación estratégica no queda
tiempo para centrarse en los detalles de la planificación
de acción, por ello es mejor hacer los detalles
después en la estructura relevante (equipo, departamento,
proyecto).

El tipo de detalle requerido para la
planificación de acción es muy distinto al de la
planificación estratégica. Los resultados que se
necesitan alcanzar deben estar claramente definidos durante el
proceso de planificación estratégica, y la gran
responsabilidad de lograr los resultados debe estar designada por
la estructura de la organización. La planificación
funcional debe realizarse por el equipo o departamento pertinente
acordándose de antemano, y dentro de los plazos de entrega
establecidos por la dirección. Depende de la complejidad
del área resultante si se debe reducir o ampliar el tiempo
necesario para la planificación. Asimismo, depende de la
decidir de cuánto tiempo se necesitará para
establecer el tiempo requerido. La dirección debe
establecer un plazo para la entrega de los planes de
acción.

Agenda típica para el proceso de
planificación:

Aclarar las áreas resultantes en las que se
trabaja.
Para cada área resultante, listar los pasos
necesarios para conseguirla.
Posicionar los pasos en un orden lógico
usando una herramienta, por ejemplo, el gráfico de
Gantt
Realizar un resumen de la
producción.
Asignar la responsabilidad para todas las
actividades involucradas.
Crear un resumen de los recursos humanos
necesarios.
Elaborar un resumen de los posibles
costes.
Reunirlo todo en un plan de trabajo.

La planificación de las actividades: Las
actividades son los pasos que se necesitan tomar para alcanzar
los resultados que contribuirán al éxito de los
objetivos de la organización. El punto de inicio es lo que
se quiere lograr (el resultado deseado); éste se
descompone en pasos necesarios para conseguir el resultado. Estos
pasos necesitan disponerse en una secuencia lógica y
alguien debe tomar la responsabilidad de asegurarse que se
cumplan. Asimismo, la organización debe estar segura de
que posee los recursos o las aportaciones que
necesita.

2.2 UTILIDAD

Qué se debe conseguir

Esto es el qué. El resultado de las
actividades que supuestamente se deben lograr. Una vez que se
tiene claro el qué, se está listo para trabajar
sobre los pasos a tomar.

2.3 APLICACIÓN

Quién debería involucrarse en el proceso
de planificación de acción. Una vez que se han
decidido las opciones estratégicas y los objetivos, y se
ha alcanzado un acuerdo sobre cómo organizar el trabajo,
se puede realizar la planificación en equipos funcionales.
Estos pueden ser departamentos o unidades o proyectos de equipos
matriciales.

En primer lugar, el personal profesional involucrado
debe aclarar las implicaciones de los objetivos inmediatos y las
áreas resultantes en las que necesitan contribuir.
Así, el equipo de operaciones incluyendo al personal
administrativo debe realizar la planificación de
acción.

Por qué es importante incluir a todo el personal
en esta fase. Cuanto más informado esté el personal
administrativo sobre las actividades del personal profesional con
el que trabaja, mejor trabajo realizarán. Cuanto
más conocimiento se tenga sobre el trabajo, más
útil resultará. En otro nivel, para proteger las
actividades a realizar se necesita mucho apoyo logístico.
Para que el personal administrativo proporcione un apoyo
eficiente y eficaz, necesita entender las actividades que
realizan y cómo encajan en el cuadro de actividades. La
puesta en práctica es un esfuerzo conjunto entre el
personal administrativo y profesional.

Normalmente es posible realizar la planificación
funcional sin un facilitador externo. No obstante, si es
necesario recurrir a aportaciones externas se recurre a
éstas. Es necesario recurrir a ayuda externa para evitar
que suceda lo siguiente:

Planificar mucho trabajo en demasiado poco
tiempo.
No planificar las actividades con suficiente
detalle.
No trabajar en líneas de tiempo para
asegurarte que la secuenciación y organización
tienen sentido.
No dejar absolutamente claro quién tiene la
responsabilidad y autoridad de asegurarse que se cumplan
todos los pasos.
No pensar cuidadosamente las implicaciones de
recursos.

Definir elementos
y programas

Los problemas surgen cuando la planificación
funcional no se encuentra dentro de un marco estratégico,
y la organización sigue con su tarea sin pensar
estratégicamente. Para ello es necesario:

Distinguir claramente entre planificación
estratégica y planificación de acción o
planificación funcional.
Determinar ideas claras para ayudar a desarrollar un
proceso de planificación de acción.
Precisar el momento en que la organización
debe pasar de la planificación estratégica a la
planificación funcional.

Determinar la
duración

Existen dos aspectos con respecto a la duración
en la planificación de acción:

Cuándo hacer la
planificación.
Cómo planificar el tiempo necesario para
realizar las actividades.

Se necesita realizar la planificación funcional
como una extensión de la planificación
estratégica. Se lleva a cabo de forma regular, entre el
proceso de planificación estratégica y los
resúmenes.

La planificación de acción se realiza para
explicar detalladamente las actividades necesarias para conseguir
los objetivos planteados. Se puede necesitar para realizar una
capacitación en particular, o para planificar el trabajo
de un departamento para los próximos meses; o para
elaborar un plan de acción global para una
organización durante un año. No es recomendable
realizar una planificación de acción detallada para
más de un año. Ya que los cambios en contexto,
estrategia o razonamientos deben necesitar cambios a largo
plazo.

La clave de una planificación acción es
una secuenciación, esto es, hacer las cosas con un orden
adecuado, y asegurarse de que no hay retrasos por algo que se ha
debido haber hecho antes. Esto es indicio de una mala
planificación.

Cuando se haya completado el proceso de
planificación de acción, es útil hacer un
resumen del plan de duración, como una lista de control.
Esto permite comprobar cuales han sido los períodos
más problemáticos, por lo que a futuro se pueden
planificar mejor.

Diseñar
plan de recursos humanos

Cuando se prepara un plan de acción es
útil desarrollar un plan de recursos humanos. Éste
último puede incluir:

Necesidades del personal ya tratadas, personal
adicional o apoyo necesario.
Necesidades de desarrollo de la capacidad para
permitir al personal realizar sus actividades.

Esto proporciona un resumen útil, que
ayudará a elaborar un marco temporal para las actividades
planificadas. Asimismo, proporciona un resumen útil de las
implicaciones que tiene el plan de acción en el
ámbito de recursos humanos, lo cual ayudará a poner
en práctica los planes y será un punto de
referencia útil.

Se necesitan para llevar a cabo un plan de
acción, éstos incluyen:

Gente.
Tiempo.
Espacio.
Equipo.

El presupuesto resumirá los recursos financieros
que se necesitan para realizar el plan de acción. El
presupuesto prepara cuando se tiene el plan de
acción.

Un modelo básico para construir un plan de
acción contempla:

Qué se debe conseguir
Área resultante.
Indicador.
Medios de verificación.
Actividades.
Marco temporal.
Persona responsable.
Costes y aportaciones.

Antes de detallar los pasos a seguir, es necesario
llegar a un acuerdo sobre la estrategia para lograr el resultado
deseado. El mejor modo de hacerlo es pensar las opciones posibles
y decidir cuales son las más convenientes. Para la toma de
decisión hay que:

Evaluar las ventajas y desventajas de cada
opción.
Comparar las opciones según los criterios
apropiados de:

Alineación con el enfoque de la
organización general.
Capacidad del personal para utilizar la
estrategia.
Costos.
Duración.

Con estos elementos se tiene una idea general de
cómo se van a adquirir los resultados requeridos. Ahora se
necesita dividir el trabajo en actividades específicas.
Normalmente, un plan de acción para una
organización tiene los siguientes apartados:

Portada.
Resumen de ejecución.
Página de contenidos.
Perfil de la organización
Perfil del plan que se ofrece.
Información de
administración.
Análisis de problemas y de
soluciones.
Plan de acción.
Resumen de los resultados y del marco
temporal.
Resumen del personal y recursos humanos que se
necesita.
Presupuesto.
Apéndices y documentación de
apoyo.

Identificar la
mecanización

La producción es lo que muestra que las
actividades se han realizado con éxito. Son los resultados
de las actividades. La producción es aquello que resulta
de las actividades en un área resultante, los logros y
éxitos de la planificación. Así todas las
producciones juntas deben conducir al logro de las áreas
resultantes.

Las áreas resultantes del plan estratégico
son los objetivos de la planificación de acción.
Resulta útil resumir la producción esperada en un
«resumen de producción». Esto proporciona una
lista de control de progresos, lo que es lo mismo, un conjunto de
indicadores sobre los que evaluar la pregunta: ¿se
están realizando las actividades planificadas? ¿Se
están produciendo los resultados anticipados? Asimismo,
proporciona una buena base para los informes de
progreso.

Para resolver cuándo se debe realizar cada paso
hay que:

Fijar una fecha para lograr los
resultados.
Establecer una fecha de comienzo, para realizar las
actividades para lograr el resultado.
Calcular cuánto tiempo necesita cada
paso.
Aclarar lo que se necesita antes de llevar a cabo la
actividad y cuánto tiempo hará
falta.
Aclarar lo que se necesita después de
realizar la actividad y cuánto tiempo
lleva.

En aquellos aspectos en los que el personal se siente
más familiar con el tiempo que van a necesitar para
ciertas tareas, se puede definir con más precisión
el tiempo que se va a necesitar. En las áreas menos
familiares, se permite cierta flexibilidad; en caso que se haya
hecho un cálculo erróneo.

Comentarios
finales

Si una organización aspira a tener éxito
debe plantearse objetivos realistas.

La planificación está comprometida en la
fijación de los objetivos de la organización y en
las formas generales para alcanzarlos.

La opción frente a la planificación es la
actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes
efectivos son flexibles y se adaptan condiciones
cambiantes.

Debe hacerse notar que la planificación no es un
esfuerzo ocasional, si se quiere que ésta sea efectiva y
logre los resultados deseados. Más bien es un
círculo continuo que nunca debe terminar en una
organización. Debe ser vigilada periódicamente,
revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos,
externos y con los eventos que se producen.