Aplicación del Procedimiento para la tercerización del mantenimiento basado en Factores Críticos de Éxito (página 2)

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El Combinado Lácteo, conocido también como
"Pasteurizadora Santa Clara" es el mayor de los tres
establecimientos de la provincia Villa Clara. Su
tecnología es generalmente de fabricación checa y
china, en el caso de los equipos de última
adquisición. La empresa fue creada por medio de la
Resolución No. 339 de fecha 15 de diciembre de 1976
dictada por el Ministro de la Industria Alimenticia (MINAL), con
la misión de satisfacer, con eficiencia y calidad, las
exigencias de la población tanto en los productos de la
canasta básica como los del mercado en divisas, así
como los destinados a la merienda escolar. Su cartera de
productos está compuesta por: Leche, quesos, yogurt
natural y de sabores y yogurt de soya o Soyurt. La fábrica
consta de un área de mantenimiento, la cual apoya el
desarrollo eficiente del proceso productivo en caso de
presentarse dificultades provocadas por el equipamiento
tecnológico instalado. La mayoría de los equipos
disponibles son obsoletos, de prolongada explotación y con
carencia de piezas de repuesto por falta de recursos materiales y
financieros. De forma general, las actividades de mantenimiento
son realizadas por los operarios propios de la empresa y en
algunos casos, como los motores quemados y los problemas en el
funcionamiento de los termómetros, son contratados a
terceros. Los proveedores en estos casos son ALIMATIC y
OTN[1]respectivamente. En la empresa se realizan
tres tipos de mantenimiento: correctivo, preventivo y predictivo.
Las piezas de repuesto se encuentran en el almacén
central, el cual pertenece a la estructura central de la empresa
y sus inventarios se utilizan en el área de
producción, en mantenimiento y en las oficinas. El
abastecimiento en dicho almacén es catalogado como regular
debido a la carencia de algunos inventarios que resultan
necesarios.

Desarrollo

A continuación se describe la aplicación
de cada una de las fases y sus etapas, en la empresa objeto de
estudio. En la Fase 1: Inicio o
preparación primeramente se conformó el
equipo de trabajo seleccionándose, como miembros del
mismo, a especialistas de la empresa que trabajaron de conjunto
con los autores del presente trabajo y asesorados por
especialistas en el tema del mantenimiento como fue el caso de
Aramis Alfonso Llanes. Además, se estableció el
plan de trabajo del equipo para asegurar la aplicación de
cada una de las etapas del procedimiento propuesto.

En la Fase 2: Selección de la(s)
actividad(es) de mantenimiento a tercerizar inicialmente
se definieron los Factores Críticos de Éxito del
Mantenimiento (FCEM) a partir del desdoblamiento de los
objetivos. En este caso los factores fueron: seguridad de los
trabajadores, disponibilidad, costo y seguridad medioambiental.
También se definieron las expresiones de cálculo
para cada uno de ellos a partir del criterio de los miembros del
equipo tanto los académicos como lo de
producción.

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Protección medio
ambiental:

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En una 4ta etapa se determinaron los
pesos de los FCEM para el cual se recomienda utilizar el
procedimiento propuesto en Borroto Pentón [2005]. En la
tabla se muestran los resultados obtenidos por los métodos
de Ordenación Simple (pi-os), de la
Entropía (pi-ent) y peso final
pi respectivamente.

Posteriormente los expertos en la 5ta
etapa cuantificaron los estados necesarios (EN)
de los FCEM. Para el factor Seguridad se
consideró que en la mayor parte del equipamiento no
existen riesgos que atenten contra la salud del trabajador,
sólo en ocho equipos se hizo necesario estimar los
valores:

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Para el factor Costo se consideró
como estado necesario el costo de mantenimiento planificado
más un 25 %[2] del costo total.

Para la estimación de los valores del factor
Protección medio ambiental, calculando el
Índice de Impacto Ambiental, se analizaron los posibles
riesgos presentes en las áreas estudiadas. Este
análisis arrojó que los riesgos existentes son el
ruido (ri) y las salidas de gases y/ó vapores
(Ri). Para la estimación del factor
Disponibilidad los expertos tuvieron en cuenta,
sobre todo, el tiempo de trabajo del equipo dentro de la jornada
laboral.

Posteriormente en una 6ta etapa se
realizó el levantamiento de planta para las líneas
de producción de leche, yogurt y quesos, así como
del sistema de vapor de la fábrica. Los datos de los
equipos se recogieron en planillas con el siguiente
formato:

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En la 7ma etapa, para evaluar el
comportamiento de cada una de las variables mediante niveles (1,2
y 3), así como la clasificación de los fallos (PFD,
PDD, APF y AMF) y finalmente el nivel de criticidad (A, B y C) en
cada uno de los equipos estudiados, los expertos tuvieron en
cuenta la información disponible, correspondiente al
comportamiento histórico del equipamiento en cuanto al
nivel de interrupciones ocasionadas por el mantenimiento
(acciones correctivas), dígase, modo de fallos, frecuencia
de los mismos y nivel de accesibilidad a las piezas afectadas en
la rotura. Esta información sirvió de argumento a
los expertos para realizar la clasificación de los fallos
ocurridos en cada equipo. Se debe aclarar que para realizar la
clasificación de los fallos en "de fácil o
difícil detección" se decidió, por consenso,
que se tomaría la decisión a partir de aquellos
fallos que mayores afectaciones producían al equipo
(afectación a la seguridad, estadía y daños
colaterales) y en el caso de la clasificación en "fallos
poco y muy frecuentes" se realizó en función de la
cantidad de ocasiones que se presenta este tipo de fallos en el
período de tiempo que se está
analizando.

En la tabla se muestra un resumen del comportamiento de
la criticidad expresado en por cientos, para cada una de las
líneas de producción, así como en el sistema
de vapor. Las calificaciones dadas para cada una de las variables
analizadas en los equipos bajo estudio, así como las
clasificaciones finales por equipo, se muestran en el anexo
2.

En la 8va etapa se determinó la
factibilidad del desempeño actual para lo cual
inicialmente se determinó el Estado Actual (EA)
de cada FCEM aplicando las expresiones correspondientes y
teniendo en cuenta datos históricos. En un segundo momento
se estableció la Relación Ponderada entre el
EA y el EN (RPEA-EN) de los FCEM,
considerando el nivel de importancia pi calculado
anteriormente.

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Posteriormente se comprobó la factibilidad
comparando los valores de la relación ponderada con los
intervalos establecidos a partir de la definición del
valor del límite inferior del intervalo de
aceptación para RPEA-EN (a), dada por los expertos para
cada uno de los equipos analizados y resultó que para 12
equipos es necesario aplicar estrategias o medidas que permitan
solucionar este problema utilizando las reservas de la entidad
(Ver anexo 3).

Entonces en una 9na etapa se
diagnosticó el accionar de la gestión del
mantenimiento y se identificaron los principales problemas que la
afectan aplicando técnicas como es el diagrama de
causa-efecto, a partir de las limitaciones encontradas se
definieron una serie de estrategias o medidas (propuestas de
mejora) como son:

Diseño e implementación de un
software que permita recoger efectivamente la
estadística de fallos del
equipamiento.
Definir el presupuesto anual de mantenimiento
en función del costo real de
mantenimiento.
Aminorar los costos de estadía a
partir de la disminución de los tiempos de parada de
los equipos (mediante la aplicación
del procedimiento para el pronóstico de la demanda de
piezas de repuestos propuesto por Alfonso Llanes [1998]
)
Implementar un sistema de inspección y
ensayo de las entradas de repuestos.
Proveer las áreas de los
catálogos e información técnica de todos
los equipos.
Realizar el levantamiento de las actividades
diarias de mantenimiento.
Realizar un adecuado control de la calidad de
los servicios de mantenimiento.
Definir un procedimiento documentado para la
ejecución de auditorías internas.
(Se recomienda el propuesto por Borroto Pentón
[2005] )
Implementar políticas de
"Benchmarking".
Diseñar e implementar un procedimiento
para la selección de los proveedores.
(Se recomienda utilizar el procedimiento propuesto
por Alfonso Llanes, et. al. [2008b] )
Actuar sobre las causas que están
provocando un nivel de ruido en los equipos superior al
adecuado. (Se recomienda la utilización de
medios de protección contra el ruido (orejeras).
Respecto a los equipos que están generando un elevado
nivel de ruido, se recomienda llevar a cabo el reajuste de
las piezas o componentes con problemas , así como los
coupling en el caso del equipamiento de bombeo (bombas)
.Ambas acciones pueden realizarse por los operarios de la
brigada de mecánicos. )
Minimizar los escapes de amoniaco y
utilización de medios de
protección.
Evitar las salidas de vapores
innecesarias. (sellando los mismos y debe hacerse
extensiva a los salideros en el tanque de almacenamiento de
Fuel Oil.)
Actuar en correspondencia al incremento de la
cultura ambiental dentro de la empresa, para así
mejorar el accionar actual del personal de la
misma.

En la 10 etapa se realizó el
análisis de la factibilidad del desempeño mejorado
a partir de la estimación del estado mejorado una vez
establecidas las mejoras, el recálculo de la
relación ponderada y la comprobación del nuevo
accionar con los nuevos intervalos (Ver anexo
3).

En el caso del factor Costo, la
disminución de los TMP a partir de un pronóstico de
demanda, así como la implantación de un sistema de
gestión de inventario adecuado, aún cuando no se
cuente con todas las herramientas necesarias para la
realización de las tareas de mantenimiento, debe ser
aproximadamente de un 50%. Es preciso aclarar que en el caso de
las tareas que actualmente son contratadas, los TMP pudieran
disminuir en un 10 % a partir del efecto de la aplicación
de un adecuado procedimiento de selección y/o
evaluación de proveedores, ya que éstos se
verían sometidos a un mayor nivel de exigencia por parte
de la empresa y estarían obligados a disminuir los tiempos
de respuesta. En el caso del factor Protección
Medioambiental, la disminución del ruido en los
equipos hasta los niveles deseados es del 80% una vez reajustadas
las piezas y componentes determinadas (no es del 100% porque
influyen otros factores como es el caso del tiempo de uso de
dichos equipos). La disminución de las salidas de vapores
una vez sellados todos los salideros y garantizado una adecuada
regulación del vapor, es del 95%. En el caso de la
emisión de gases no es posible, por el momento, su
disminución. En el caso de la Disponibilidad,
aumenta en función de la disminución de los TMP de
los equipos, ya que son inversamente proporcionales. Al concluir
esta última etapa se determinaron aquellas tareas del
mantenimiento o deficiencias que no fueron posibles mejorar con
recursos internos y que por tanto es preciso contratar.
Después de esta nueva comparación se
determinó que, de forma general, no será necesario
contar con nuevas fuentes de servicios, pues el nuevo nivel de
rendimiento es suficiente para alcanzar los objetivos
empresariales en la mayoría de los casos. Sólo para
la nevera de queso es preciso tercerizar, manteniendo un
seguimiento y control en la demás.

Conclusiones

1. Una de las formas de lograr esta demandada
flexibilidad radica en la aplicación eficiente de la
Gestión del Mantenimiento, definiendo claramente el
responsable de desarrollarlo, para garantizar que el
equipamiento productivo de la empresa se encuentre en
condiciones de desempeñar las funciones deseadas en su
contexto operacional.
2. El estudio bibliográfico realizado
para la construcción del marco teórico –
referencial de la investigación confirma la existencia
de una amplia base conceptual sobre el mantenimiento y la
tercerización. Sin embargo, es poco abordado el tema
del proceso de Outsourcing del mantenimiento, sobre todo en
las empresas cubanas.
3. La definición de un procedimiento
para la tercerización del mantenimiento que tenga como
punto de partida los Factores Críticos de Éxito
de esta función, permite enfocar todo el proceso de
toma de decisiones al logro de resultados coherentes con las
metas trazadas por la organización.
4. La aplicación del procedimiento
general para la tercerización del mantenimiento en el
Combinado Lácteo "Pasteurizadora Santa Clara",
permitió la determinación de los problemas que
afectan la gestión del mantenimiento en la actualidad,
la definición de propuestas de mejora dada la
disponibilidad de recursos en la entidad y la
definición de las actividades cuyo mantenimiento deben
ser tercerizadas para alcanzar un mejor
desempeño.

Recomendaciones

1. Poner en práctica las propuestas de
mejora definidas en el capítulo 3 con vistas a
incrementar el desempeño de la gestión del
mantenimiento dentro de la empresa y verificar la efectividad
de las estimaciones realizadas en el proceso de toma de
decisiones final.
2. Realizar un análisis de factibilidad
de aquellas soluciones a problemas detectados cuya
aplicación precisa de recursos externos con el fin de
valorar la posibilidad de su concreción.
3. Trabajar en la automatización de los
procedimientos propuestos para lograr una mayor
precisión en los resultados y una mayor rapidez en la
respuesta a las perturbaciones que puedan ocurrir.
4. Extender la aplicación del
procedimiento general propuesto, considerando las
modificaciones que en cada caso pudieran ser necesarias, a
otras empresas, no solo productivas sino también de
los servicios.

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