Análisis de Modos y Efectos de Fallos (AMEF): Una alternativa para la Gerencia de Riesgos (página 2)

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Básicamente el Riesgo se obtiene multiplicando la
probabilidad del riesgo que podría ocurrir con el impacto
previsto del riesgo, en este caso se debería hacer una
evaluación para cada riesgo. Carbone y Tippet proponen un
método donde se utilizaría la probabilidad del
riesgo multiplicada por el valor del impacto del riesgo, a su vez
se multiplicaría a los valores anteriores la
detección para cada riesgo, más delante de este
documento se profundizará sobre estos valores.

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Figura 1. Valores propuestos por
Carbone y Tippet.

La técnica tendría por nombre "Project
Risk FMEA (RFMEA)" que traducido se acercaría al siguiente
titulo: Análisis de Modos y Efectos de Fallos para los
Riesgos de Proyectos, de ahora en adelante será denominado
RAMEF, se apreciaría como otra manera de analizar riesgos
del proyecto pero la metodología se centra en la
planificación de respuestas para los riesgo
críticos encontrados en el Proyecto. Realizados los
cálculos se tomarían los datos y se
utilizarían herramientas simples de gráficos como
el Diagrama de Pareto (Figura 2) para exponer las prioridades de
Riesgo encontrados en el proyecto.

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Figura 2. Diagrama de
Pareto.

Fuente: Project Risk Management Using the
Project Risk FMEA, Engineering Management Journal,
(P.33)

Definición de
la tabla RAMEF

Según exponen los autores, las definiciones
realizadas estuvieron alineadas con las encontradas en el la
guía del PMBOK® (PMI, 2000). Una tabla Estándar
del RAMEF tendría las siguientes celdas:

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Tabla 2. Formato Estándar de
RAMEF

5.1 Evento.

Es la entrada del proceso, abarca la
identificación de los riesgos, para ello se solicita a un
grupo de expertos con amplios conocimientos en áreas como:
diseño, prueba, calidad, productos,
comercialización, fabricación y atención al
cliente; los modos potenciales de fallas (identificación
de riesgos) que pudieran generarse para un determinado
proyecto.

5.2 Probabilidad.

Está definido como un valor entre 1 y 9 que
define la poca o mucha probabilidad existente para que un evento
ocurra, a continuación se presenta los valores tal como lo
definieron los autores.

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Tabla 3. Valores de
Probabilidad

5.3 Impacto.

Aquí se definen los valores entre el rango 1 al 9
basándose en el impacto causado en tres variables de la
Gerencia de Proyectos: Tiempo, Costo y Calidad, a
continuación se muestra la tabla configurada con los
valores según fue presentada por Carbone y Tippet
(2004)

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Tabla 4. Valores de
Impacto

5.4 Puntaje de Riesgo.

Aquí se obtiene un valor multiplicando los
valores asignados a la probabilidad y del impacto.

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Figura 2. Variables del Puntaje de
Riesgo.

5.5 Detección.

Se definen con valores que van desde el 1 al 10 tomando
en cuenta si el riesgo puede ser detectado o no, a
continuación se presenta un modelo de la tabla propuesta
por Carbone y Tippet (2004)

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Tabla 5. Valores de
Detección

5.6 Número de Prioridad de Riesgo
(NPR).

Este valor se obtiene con la multiplicación de la
probabilidad por el impacto por la detección, generando el
número de prioridad del riesgo o como se conoce en sus
siglas en Ingles RPN: Risk Priority Number.

NPR = probabilidad * impacto *
detección

Metodología
del RAMEF

Adicionalmente a los valores estándar encontrados
en las tablas se pueden agregar otros valores según las
necesidades del proyecto y/o las especificaciones de la
organización. La lista de las variables a utilizar es
definida por el equipo de Gestión de Riesgos, sin embargo
Carbone y Tippet (2004) definieron algunos de los valores que se
podrían incluir a la tabla, los cuales son mostrado a
continuación.

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Figura 3. Otros Valores del
RAMEF.

El proceso viene definido por los pasos descritos en la
figura 4, al inicio se obtiene la identificación de los
riesgos por un grupo de especialistas quienes detallan las
actividades y la forma en la cual deben ser identificados,
así como los valores de impacto, probabilidad y
detección que son asignados por voto del equipo, es decir
se basan en una simple pregunta: ¿Si sucede x
situación, antes o después que
ocurrirá?

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Figura 4. Proceso del
RAMEF

Un riesgo dado pudo tener múltiples impactos, y
en este caso, se debe realizar una calificación para cada
impacto.

Se elabora un diagrama de Pareto con los Valores de
Puntaje de Riesgo y NPR, los cuales indicarán
gráficamente cuales son los riesgos que presentan mayor
puntaje, lo cual proporciona una dirección para la
planificación de la respuesta a los riesgos
priorizándolos según sus puntajes, existen casos en
que varios riesgos presenten un mismo puntaje lo cual hace
más difícil la selección, tomando en cuenta
esta situación, los autores proponen realizar un diagrama
de dispersión entre los valores de Puntaje de Riesgo y el
NPR, para el gráfico se colocara en la Abscisa el valor
correspondiente al Puntaje de Riesgo y en la ordenada el valor
obtenido en el NPR, luego el equipo de proyecto decidirá
cuales serán los puntos de corte de cada valor.

En la figura 5 mostrada a continuación se
presenta un caso donde el equipo de proyecto decidió que
los valores críticos en el puntaje de riesgo estaban por
encima de los 20 puntos y para el NPR estuvieron definidos
aquellos que pasaran los 125 puntos, se observa en la parte
superior derecha los valores que se considerarían los
riesgos más críticos para la Gerencia de
Proyectos.

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Figura 5. Diagrama de
Dispersión.

Fuente: Project Risk Management Using the
Project Risk FMEA, Engineering Management Journal,
(P.33)

Después de identificar el riesgo crítico,
en próximo paso que el equipo debe considerar es realizar
las estrategias de respuesta del riesgo tales como
evitación, la transferencia, la mitigación o los
planes de respuesta para la aceptación del riesgo.
Después de estas acciones se realiza un re cálculo
de los valores del Puntaje de riesgo y del NPR, a fin de evaluar
si las acciones tomadas bajan el puntaje de los valores que
fueron encontrados críticos.

Dado que la Gerencia de Riesgos estudia los casos de
Riesgos positivos o negativos para un proyecto, igualmente se
puede utilizar esta metodología para evaluar las
oportunidades que se presentan, una vez más el valor de la
detección es alto si el equipo no tiene tiempo para crear
un plan para aprovecharse de la oportunidad.

Beneficios del
RAMEF

Los beneficios obtenidos por el equipo de Gerencia de
Riesgos asociado a un Proyecto que aplicaría esta
metodología se resume en:

1. Se reduce el tiempo que se pasa planificando
un plan de contingencia ante un riesgo.
2. El equipo de riesgo reacciona con las
medidas necesarias según la clasificación de
severidad de los riesgos, dando tiempo necesario para crear
un plan de respuesta mejorando a cada evento
estudiado.
3. A nivel de comportamiento organizacional, se
obtiene una disminución de los sentimiento de
frustración, ya que se tiene tiempo de planificar la
respuesta a los riesgos que se puedan presentar en el
proyecto, logrando alcanzar las metas
establecidas.
4. Se obtiene un "Manual de Riesgos" asociados
al proyecto, que puede ser utilizado en proyectos similares
en el futuro, ampliando la documentación que se
organiza en las lecciones aprendidas.

Conclusión

El RAMEF las personas se encuentran con una herramienta
avanzada del riesgo que es simple e intuitiva, que posee un
fácil manejo y aceptación por el equipo de
proyectos, ya que promueve el trabajo en equipo, la
generación de ideas poderosas y la documentación
del plan de riesgos en una etapa temprana que garantiza el
éxito del proyecto.

EL RAMEF agrega un valor adicional al proceso de la
gestión de riesgos, ya que este proceso amplía el
viejo concepto del riesgo que se basaba en una simple cuenta de
la multiplicación de la probabilidad e impacto, agregando
a esta la cualidad de la detección a un acontecimiento del
riesgo. Con la agregación de este valor, se obtiene una
priorización mejorada del riesgo.

Si es utilizado correctamente, el RAMEF puede reducir en
gran parte los riesgos en un proyecto, aumenta la autoestima
grupal en el equipo de proyectos, genera mejores planes de
respuesta para los riesgos encontrados y actúa como un
recurso para los proyectos futuros en términos de Gerencia
del Conocimiento y las lecciones aprendidas.