Control de la Gestión Empresarial

(Manual de Fundamentos
Teóricos)

Introducción

A partir de las últimas décadas del siglo
XX, las empresas están experimentando un proceso de
cambios importantes, impredecibles en muchos casos, bien sea en
entornos de protección regulada o en escenarios abiertos
altamente competitivos.

La naturaleza de la competencia empresarial propia de la
era industrial, donde la incorporación de alta
tecnología ha sido lo más importante, se
está transformando rápidamente. En la actual era de
la información y la informática, las empresas solo
pueden obtener ventajas competitivas sostenibles mediante la
aplicación de nuevas tecnologías a los bienes
físicos o llevando a cabo una excelente gestión de
los activos y pasivos financieros.

El logro de la competitividad de la
organización debe estar referido al correspondiente plan,
el cual fija la visión, misión, objetivos y
estrategias corporativas, con base en un adecuado
diagnóstico situacional, mientras que el control de este
plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir,
evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en
el.

En esta medición, el control de
gestión y los indicadores empleados para este fin se
convierten en los signos vitales de la organización, y su
continuo monitoreo permite establecer las condiciones e
identificación de los diversos síntomas que se
derivan del desarrollo normal de las actividades. En una
organización se debe contar con el mínimo
número posible de indicadores que garanticen contar con
información constante, real y precisa sobre aspectos tales
como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad,
la ejecución presupuestal, la incidencia de la
gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de
signos vitales de la organización.

La gestión moderna de la empresa y
la teoría de la organización tienden a estudiar el
microclima social de las empresas más que los factores
económicos tradicionales: el comportamiento de los
individuos dentro de una estructura organizativa es tan
importante como la propia estructura. Así, aunque el pago
por ejecución y otros incentivos siguen siendo factores
clave para lograr mayores beneficios y cuotas de mercado, otras
medidas, como el control de calidad y la gestión de
recursos humanos se emplean al margen de las estrategias
tradicionales.

UNIDAD I:

Fundamentos
teóricos del control de gestión

1.1. Características de organizaciones
económicas

Las organizaciones tienen características
distintas y presentan diferencias, es así como las
organizaciones comerciales presentan discrepancias con las
entidades sin fines de lucro, respecto a su
administración, como obtiene su personalidad
jurídica, su contabilidad, tratamiento de sus cuentas,
situación tributaria y los estados financieros.

Diferencias Entre las Organizaciones
Comerciales y Sin Fines de Lucro

1.2. El sistema de dirección

De forma muy general, un sistema de dirección es
un método formal, para la coordinación de
actividades. Toda empresa u organización necesita un
sistema de dirección. No obstante, el nivel de desarrollo
de éste depende de la complejidad de la empresa y del
entorno con el cual se relaciona.

Una empresa pequeña con un entorno simple y sin
muchos cambios no plantea graves problemas de coordinación
interna (todas las decisiones y actuaciones son llevadas a cabo
por la misma persona –puede ser el propietario- o por un
número muy reducido de empleados).

Por el contrario, las empresas grandes, con muchos
empleados y unidades organizativas, que venden una diversidad de
productos en múltiples mercados, están
caracterizadas por una mayor complejidad. En estas
compañías son innumerables las decisiones que se
adoptan, por ello estas empresas necesitan sistemas de
dirección sofisticados que permitan coordinar todas esas
decisiones y mantener el control sobre esas acciones, así
como responder y anticipar los cambios del entorno.

La dirección estratégica trata de abordar
la creciente complejidad de las empresas y del entorno. Hoy la
dirección estratégica es considerada como el
sistema de dirección típico de las grandes
compañías. Sin embargo, cada vez con mayor
frecuencia la dirección de las pequeñas y medianas
empresas necesita incorporar los principios
estratégicos.

El primer sistema de dirección era el dominante
en los comienzos del siglo XX y todavía hoy es el
único empleado en empresas pequeñas con entornos
estables. Se conoce con el nombre de "dirección por
control", pues se fundamenta en el uso del presupuesto y del
control financiero. La empresa elabora el presupuesto de ingresos
y gastos para el próximo ejercicio, suponiendo que los
años se suceden sin cambios sustanciales. La tarea de la
dirección consiste en identificar las desviaciones que se
producen respecto al presupuesto, determinar las causas de esas
desviaciones y establecer las medidas correctoras
oportunas.