Presupuestar como palabra análoga para este
estudio resulta de hacer el cómputo anticipado del costo,
de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los presupuestos
se realizan en base al conocimiento acumulado que la
organización tiene de la actividad concreta de la empresa,
de los cambios y pronósticos sobre las cantidades y
precios de los INPUTS y los OUTPUTS, el periodo del presupuesto
se realiza correspondiendo con el año
financiero-fiscal-contable.
Uno de los recursos más utilizados para hacer
planeación es el "Presupuesto Integral", a
continuación se presenta un delineamiento de lo que es, su
estructura y sus ventajas al aplicarlo dentro de las
organizaciones.
6.8.1. Descripción y contenido del presupuesto
integral
El presupuesto integral es un medio de acción
empresarial que permite dar forma en términos
económicos a las decisiones contenidas en los planes y
programas, y se conforman con lo siguiente:
a) Presupuestos operativos o de
explotación:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de producción
De compras
De mano de obra
De gastos de fabricación
Presupuesto de gastos
b) Presupuestos financieros:
Presupuesto de inversiones
Presupuesto de tesorería
c) Presupuestos por programa:
Presupuesto de investigación y
desarrolloPresupuesto de publicidad y propaganda
Presupuesto de relaciones públicas
d) Síntesis
presupuestaria:
Estado de resultados provisionales (pro
forma)Balance provisional (pro forma)
Estado de cash-flow proyectado
El presupuesto integral es un medio de
acción empresarial que permite dar forma en
términos económicos a las decisiones contenidas en
los planes y programas.
El presupuesto se relaciona con los planes de
producción de una empresa y en adición es una
herramienta que permite medir el desempeño de una
gestión. A su vez cuantifica los planes de tal manera de
poder evaluar en que medida se van cumpliendo los
objetivos.
El uso de los presupuestos también incluye a las
organizaciones gubernamentales, empresas no lucrativas y a
individuos. Como ejemplo se tienen los presupuestos familiares
que se sustentan en el ingreso mensual, sueldos o salarios y son
gastados de tal manera de satisfacer necesidades.
El administrador utiliza el presupuesto como una
herramienta que le permite tener un orden para la
planificación y control de las gestiones relacionadas con
la producción aumentando la eficiencia en la
gestión administrativa. Este aumento de la eficiencia no
es más que un incremento en la productividad de la empresa
que traerá como consecuencia la capacidad de colocar
productos con costos unitarios menores y así ser
más competitiva por el lado de los costos.
El presupuesto maestro es aquel que resume las
actividades que han sido planeadas en una organización
tales como ventas, producción, distribución y
finanzas, convirtiéndose así en una
expresión formal y cuantitativa de los planes de la
empresa.
El presupuesto maestro involucra todas las actividades
de la empresa a través de la coordinación, es
decir, integra a la organización y ayuda al cumplimiento
de las metas y objetivos.
Las ventajas principales de un presupuesto son las
siguientes:
1) Al formalizar las responsabilidades de los
administradores en la planeación, se ven obligados a
pensar en el futuro.
2) Proporciona expectativas definitivas que son el mejor
marco de trabajo para juzgar el desempeño
subsiguiente.
3) Ayuda a los administrativos a coordinar sus esfuerzos
de tal manera que los objetivos de la organización en
conjunto sean congruentes con los objetivos de sus
partes.
Si la administración de la organización
solamente se lleva a cabo con una visión diaria, el
cumplimiento de los objetivos se dificulta. Sin embargo, dada la
responsabilidad diaria de la organización, en muchos casos
se pierde el concepto de la gestión futura y por tanto el
esfuerzo sufriría una distorsión con respecto a las
metas y objetivos trazados por la empresa.
En tal sentido, se hace necesario tener claro los
objetivos y por tanto las políticas que conduzcan al
cumplimiento de éstas.
La gestión de presupuesto permite en la
organización la comunicación en los diferentes
niveles jerárquicos, en el sentido de coordinar los
objetivos y el cumplimiento de éstos. Luego la
gestión traerá como consecuencia que la
organización en su conjunto sea más eficiente y
eficaz en la asignación de los recursos y en logro de los
objetivos, respectivamente.
Las diferentes actividades de la organización se
integrarán a través de sus planes de tal manera que
el esfuerzo sea conjunto y no aislado por actividades. El
administrador no solamente visualiza su departamento sino todos
lo demás pudiendo de esta forma tener una
visualización global de todas las actividades y
departamentos de la organización.
Siendo así, las decisiones de asignar recursos no
crearán conflictos entre los departamentos y actividades
en vista que el presupuesto ha sido coordinado con una
visión general de la organización.
Para una gestión de presupuesto efectiva se hace
necesaria la proyección precisa de las ventas y de los
costos de operación.
Un pronóstico y un presupuesto de ventas no son
lo mismo. El pronóstico se efectúa teniendo en
consideración unas condiciones dadas en el mercado, es
decir, se asumen supuestos. El pronóstico es una
predicción de las ventas, en cambio un presupuesto de
ventas es básicamente una decisión para crear
condiciones de ventas. En base a varios pronósticos, para
diferentes condiciones de mercado, se diseña un
presupuesto de ventas.
En el presupuesto de ventas se toma en cuenta las
opiniones del personal de ventas, administradores, funcionarios y
personal que de alguna manera contribuyan a enriquecer la
información que permita tomar la decisión de
presupuestación; también se considera el
análisis de la información estadística
disponible tal como la correlación entre las ventas y las
condiciones del mercado (investigación de
mercado).
La comparación entre los resultados reales y la
gestión de presupuesto permitirá evaluar el
desempeño de los funcionarios. Los resultados reales se
relacionan con el logro de los objetivos de manera cuantificada.
Sin embargo la diferencia entre los objetivos reales y el
presupuesto que cuantifica los planes y los objetivos, puede
deberse a muchos factores de mercado. Estas diferencias
harán las veces de retroalimentación al sistema lo
que permitirá replantear, si fuese necesario, los
objetivos.
Relación Entre los Planes y
Presupuesto (ciclo típico de
planificación)
DONDE:
1.- Formulación de lineamientos
generales.
2.- Formulación de planes de largo
plazo.
3.- Consolidación de planes de largo
plazo.
4.- Generación, evaluación y
selección de planes estratégicos de mediano
plazo.
5.- Planes funcionales de mediano plazo.
6.- Consolidación de planes estratégicos
de mediano plazo.
7.- Desarrollo de planes de corto plazo y
presupuesto.
8.- Planes funcionales de corto plazo.
9.- Consolidación de presupuestos.
UNIDAD VII:
Control de
gestión del área comercial
El área comercial de la empresa es la encargada
de poner los productos y servicios que genera la empresa en su
proceso productivo, por ello es necesario implementar un control
eficiente dentro de su estructura
La función comercial es considerada, en
términos funcionales, como la última etapa de la
cadena de producción, que comienza con la
contratación de recursos materiales y humanos,
continúa con la transformación de dichos recursos
en productos y servicios y finaliza con la colocación de
estos en el mercado.
Con base en lo anterior, se podría decir que los
resultados obtenidos por la empresa en gran parte están
supeditados a los obtenidos en el área comercial, debido a
que cuando se completa el ciclo es cuando verdaderamente se miden
y concretan los mismos.
7.1. Fijación del volumen de
ventas
El volumen de ventas, es un factor importante,
pero no el único, para medir el rendimiento de los
vendedores, se expresa en unidades o en porcentajes y está
condicionado a factores que no tienen que ver con la capacidad
del vendedor, como las circunstancias económicas y las
tendencias del mercado. Puede ser incrementado con promociones,
rebajas, descuentos especiales, y debe establecerse una norma o
meta (cuota de ventas) con base en los pronósticos,
publicidad, precio.
7.1.1. Cantidad de ventas
El regulador decisivo del flujo de los productos a
través del ciclo de fabricación es la demanda
efectiva del consumidor. En último análisis,
ésta es la verdadera razón para la existencia de
todo el sistema.
La experiencia muestra que durante determinado periodo,
existen inevitables variaciones en la demanda del consumidor. En
cierto grado, pueden controlarse tanto la ENTRADA como el PROCESO
para armonizar con estas variaciones en la demanda de la
SALIDA.
El control de cantidad sirve para proporcionar un flujo
ordenado y uniforme de mercancías y servicios. Como todo
control, sigue el proceso básico de control. La
extensión de las operaciones que cubre el control de
cantidad depende de la situación particular. Algunos
cubren áreas relativamente pequeñas, en tanto que
otros san muy extensos. Para propósitos de claridad es
conveniente seleccionar un área que sea importante,
básica y sobre la cual exista cierto
conocimiento.
7.1.2. Control de la cantidad de
ventas
La cantidad de productos o servicios que se mueven a los
mercados está regulada o controlada, en último
análisis, por la aceptación y la compra de estos
productos o servicios por los compradores o usuarios. Desde el
punto de vista de una empresa, el requisito fundamental es el
de vender en cantidades suficientes, a precios satisfactorios, y
dentro de límites razonables fijados. El buen control
sobre los esfuerzos de ventas ayuda enormemente a lograr un buen
control de la cantidad de los productos y servicios.
Sin el adecuado control de las ventas, se crean algunas
situaciones inconvenientes. La más notable, tal vez, sea
el desequilibrio en las ventas (mayor venta de los
artículos más fáciles). También es
común que sólo se les venda a determinados
clientes; a unos se les visita con regularidad, y a otros rara
vez, o no se les visita.
Sin control de ventas hay la tendencia a que en algunas
zonas se venda más que en otras, y que la diferencia entre
las zonas buenas y las malas tienda a aumentar, a menas que se
hagan esfuerzos administrativos por corregir la situación.
Además, si no hay control de ventas, en algunas zonas
puede haber pacos vendedores, y demasiados en otras. Muy
seguramente, el control de cantidad puede ser aplicado a los
productos y servicios que se mueven a los mercados, sin importar
dónde se encuentren estos mercados, pero el control de
cantidad más efectivo se realiza cuando existe un control
de ventas efectivo.
7.1.3. Bases del control de ventas
La medición y evaluación del
funcionamiento de las ventas no son especialmente
difíciles. Sin embargo, antes de aplicar el familiar
proceso de control, es imperativo determinar la base del control
que será usada. Para las ventas, la determinación
de la base de control es el núcleo del problema. En
realidad, es una norma originada en la planeación. Sin
embargo, parece justificado un tratamiento más detallado
de la base del control debido a su importancia y también
por la razón de que incluye características no
discutidas con anterioridad. La base del control de ventas por lo
general consiste de (1) una unidad de control de ventas, (2) del
potencial de ventas para esta unidad y (3) las
características de los canales de distribución de
las ventas que se empleen para el producto o servicio.
Unidad de control de ventas: La unidad de
control de ventas es normalmente una región
geográfica donde pueden identificarse las ventas. Su
uso facilita la determinación de factores como
tendencia de las ventas, nuevos clientes, magnitud de los
pedidos, y comparaciones entre ventas y costos.
En la selección de la unidad de control
intervienen numerosos factores; pero entre los más
importantes se citará el producto o servicio, los
métodos de venta y la extensión del mercado de los
productos de la empresa. La unidad de control debe ser
práctica, y tan pequeña como sea necesario para
revelar los datos pertinentes a las ventas. Esto es, la unidad no
debe incluir demasiados productos o una región demasiado
extensa. La unidad escogida debe contener regiones limitadas de
operaciones de venta normales o de una rama de artículos
usuales, para que los resultados de cada unidad de control sean
significativos para la empresa que los utiliza. Las barreras
artificiales o las influencias indebidas sobre las ventas, ya sea
en un área, o de un producto, deben reducirse al
mínimo mediante la selección apropiada de la unidad
de control. La unidad seleccionada deberá facilitar la
comparación entre gastos y ventas; de otra manera, la
contabilidad, los análisis de ventas y el trabajo del
control se dificultarán innecesariamente.
Potencial de ventas: El control de ventas
requiere un nivel o par de ventas, aceptable, que fije el
objetivo de las actividades de ventas. Las decisiones
respecto a si se promueve más enérgicamente en
una área que en otra, a aceptar como satisfactorias
las ventas logradas para algún producto, o a contratar
más vendedores, pueden lograrse mejor cuando existe un
potencial de ventas: una meta establecida para las ventas que
cubra un periodo definido.
Para fijar equitativamente tales posibilidades, se
necesitan considerables datos, criterio y experiencia. El trabajo
puede iniciarse dividiendo todo el mercado que haya que atender,
en el mayor número de áreas de venta que permitan
los fondos disponibles. Luego se calculan las ventas totales de
la compañía para el periodo siguiente, para lo cual
se requiere un buen criterio basado en la apreciación de
las condiciones generales del mercado, la capacidad de la
compañía para producir y los requisitos para este
objetivo.
Características de los canales de
ventas: La tercera consideración en el
establecimiento de una base para el control de la cantidad de
ventas, son las características de los canales de las
ventas. No todos los canales son idénticos; difieren
en cuanto a magnitud, tipo de propiedad, dirección,
métodos de compra y, en el caso de artículos
industriales, al uso a que se destinan los
productos.
Todo programa de control de ventas está afectado
por estas características de los canales, y su influencia
debe ser tomada en cuenta siempre que sea posible.
7.2. Comparación del funcionamiento de las
ventas con el estándar
Mediante la comparación de las ventas que se
están realizando con el estándar o base del
control, se determina el grado de penetración en el
mercado. Esta penetración indica el éxito que se
está obteniendo en el trabajo de ventas dentro del
área que se considera.
Como ya se dijo anteriormente, pueden emplearse otras
unidades aparte de las monetarias en el trabajo de control de
ventas. Por ejemplo, el número de visitas hechas por los
vendedores, comparado con un número predeterminado,
podría servir para determinar el grado de eficiencia.
Cuando se hace esto, las comparaciones del funcionamiento con el
estándar cubren consideraciones tales como el
número de visitas de ventas, y la relación de
pedidos a visitas de ventas.
Cuando el funcionamiento de las ventas es mucho menor
que su estándar respectivo, es necesario emprender una
acción correctiva.
En el campo de las ventas, la corrección de esta
desviación puede tomar muchas formas distintas. Se puede
necesitar reformar el servicio o el producto, el precio puede
requerir un ajuste o puede sugerirse el uso de nuevos canales de
distribución al mercado. Sin embargo, en muchos casos lo
que se busca es el mejoramiento de la efectividad de los
vendedores.
Mejor selección de vendedores, entrenamiento de
ventas más cuidadoso, mejor motivación mediante
concursos de ventas, reuniones de ventas y el pago de incentivos.
En ocasiones se ajusta el estándar de ventas o base de
control. En cualquier caso, si las ventas están por abajo
de lo esperado, falta la cantidad adecuada de mercancías o
servicios que se mueven a través de los canales normales
comerciales y amerita la atención administrativa. Son
necesarios esfuerzos de control de la cantidad adecuada y
efectiva, como lo reflejan los ajustes y mejoras en la
planeación administrativa, la organización y el
control desarrollado e implantado.
7.3. El precio de venta
7.3.1. Precio definición
El precio es el elemento de la mezcla de marketing que
produce ingresos; los otros producen costos. El precio
también es unos de los elementos más flexibles: se
puede modificar rápidamente, a diferencia de las
características de los productos y los compromisos con el
canal.
Al mismo tiempo, la competencia de precios es el
problema más grave que enfrentan las empresas. Pese a
ello, muchas empresas no manejan bien la fijación de
precios.
7.3.2. Los errores más comunes en la
fijación del precio de venta
La fijación de los precios está
demasiado orientada a los costos.Los precios no se modifican con la frecuencia
suficiente para aprovechar los cambios del
mercado.El precio se fija con independencia del resto de la
mezcla de marketing y no como un elemento intrínseco
de la estrategia de posicionamiento en el mercado.El precio no es lo bastante variado para los
diferentes artículos, segmentos de mercado y ocasiones
de compra.
7.3.3. Cómo fijar precios
Una empresa debe poner un precio inicial cuando
desarrolla un nuevo producto, cuando introduce su producto normal
en un nuevo canal de distribución o área
geográfica y cuando licita para conseguir nuevos
clientes.
La empresa tiene que considerar muchos factores al
establecer su política de precios. Se describirá un
procedimiento de seis pasos: (1) Seleccionar el objetivo de la
fijación de precios; (2) determinar la demanda; (3)
estimar los costos; (4) analizar los costos, precios, ofertas de
los competidores (5) Escoger un método de fijación
de precios; (6) seleccionar el precio final.
A. SELECCIÓN DEL OBJETIVO DE FIJACIÓN
DE PRECIOS
Lo primero que hace la empresa es decidir dónde
quiere posicionar su oferta de mercado. Cuánto más
claros sean los objetivos de la empresa, más fácil
será fijar el precio: Una empresa puede buscar cualquiera
de cinco objetivos principales al fijar sus precios:
Supervivencia.
Utilidades actuales máximas.
Participación máxima de
mercado.Captura máxima del segmento superior del
mercado.Liderazgo en calidad de productos.
También existen algunas condiciones que favorecen
la fijación de bajos:
El mercado es muy sensible al precio y un precio
bajo estimula su crecimiento.Los costos de producción y
distribución bajan al irse acumulando experiencia en
la producción.El precio bajo desalienta la competencia real y
potencial.
B. DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA
Cada precio genera un nivel de demanda distinto y por
tanto tiene un impacto diferente sobre los objetivos de marketing
de la empresa. La relación entre las diferentes
alternativas de precio y la demanda resultante se captura en una
curva de demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tiene
una relación inversa: cuanto más alto el precio,
menor es la demanda.
La curva de demanda muestra la cantidad de compra
probable del mercado a diferentes precios; toma en cuenta las
reacciones de muchos individuos que tienen sensibilidad a los
precios.
La mayor parte de las empresas intenta medir sus curvas
de demanda. Hay varios métodos para hacerlo.
El primero implica analizar estadísticamente los
precios en el pasado, las cantidades vendidas y otros factores,
para estimar sus interrelaciones. Los datos pueden ser
longitudinales (con el tiempo) o transversales (en diferentes
lugares al mismo tiempo). La construcción del modelo
apropiado y el ajuste de los datos con las técnicas
estadísticas correctas requieren de mucha
habilidad.
El segundo enfoque consiste en realizar experimentos de
precios. Un enfoque alternativo es cobrar diferentes precios en
territorios similares y ver su efecto sobre las
ventas.
El tercer enfoque consiste en preguntar a los
compradores cuántas unidades comprarían a
diferentes precios. Sin embargo, los compradores podrían
citar deliberadamente cifras bajas con los precios más
altos a fin de desanimar a la empresa de poner un precio
alto.
C. ESTIMACIÓN DE COSTOS
La demanda establece un límite superior para el
precio que la empresa puede cobrar por su producto. Los costos
establecen el límite inferior. La empresa quiere cobrar un
precio que cubra su costo de producir, distribuir y vender el
producto, y que incluya un rendimiento justo por su esfuerzo y
riesgo.
Los costos de una empresa son de dos tipos: fijos y
variables. Los costos fijos (también llamados gastos
generales) son costos que no varían con la
producción ni con los ingresos por ventas. Una empresa
debe pagar facturas cada mes por concepto de renta,
calefacción, intereses, salarios, sea cual sea la
producción.
En contraste, los costos variables son los gastos que
varían en relación directa a los volúmenes
de producción y que serán nulos cuando la
producción sea igual a cero.
D. ANÁLISIS DE COSTOS, PRECIOS Y OFERTAS DE
LOS COMPETIDORES
Dentro de la gama de posibles precios determinada por la
demanda del mercado y los costos de la empresa, la empresa debe
tomar en cuenta los costos, precios y posibles reacciones de los
competidores. Si la oferta de la empresa es similar a la de un
competidor importante, la empresa tendrá que poner un
precio cercano al del competidor, o perder ventas. Si la oferta
de la empresa es inferior, la empresa no podrá cobrar
más que el competidor.
Si la oferta de la empresa es superior, podrá
cobrar más que el competidor. Sin embargo la empresa debe
tener presente que los competidores podrían responder con
un cambio de precios.
E. SELECCIÓN DEL MÉTODO DE
FIJACIÓN DE PRECIOS
Un vez que ser conocen las tres "ces" – la
estructura de demanda de los Clientes, la función de
costos y los precios de los competidores – la empresa
está lista para escoger un precio. Los precios de los
competidores y de los sustitutos sirven de orientación,
los costos que establecen el límite inferior para el
precio y la evaluación que hacen los clientes de las
características exclusivas del producto establecen el
precio máximo.
La empresa selecciona un método de
fijación de precios que incluye una o más de estas
tres consideraciones. A continuación se definen algunos de
estos métodos:
Fijación de precios por sobreprecio: El
método más elemental para fijar precios es sumar un
sobreprecio estándar al costo del producto. Los
sobreprecios suelen ser más altos en artículos de
temporada (para cubrir el riesgo de no venderlos)
artículos de especialidad, artículos que no se
venden mucho, artículos con costo de almacenamiento y
manejo elevados y artículos con demanda
inelástica.
Fijación de precios por rendimiento
objetivo: En la fijación de precios por rendimiento
objetivo la empresa determina el precio que produciría su
tasa de efectivo de rendimiento sobre la inversión
(ROI).
Fijación de precios por tasa vigente: En
la fijación de precios por tasa vigente, la empresa basa
su precio primordialmente en los precios de sus competidores. La
empresa podría cobrar lo mismo, más o menos que sus
principales competidores. Algunas empresas podrían cobrar
un poco más o hacer un pequeño descuento pero
mantienen la diferencia.
La fijación de precios por tasa vigente es muy
popular. En los casos que los costos son difíciles de
medir o la respuesta competitiva es incierta, las empresas
sienten que el precio vigente representa una buena
solución.
Fijación de precios basada en las condiciones
del mercado: Hasta aquí los enfoques para fijar
precios que se han considerado son aquellos que se derivan de la
consideración de los factores internos, al saber: la
estructura de costos de la empresa y las metas de márgenes
de ganancia. El enfoque de fijación de precios con base en
las condiciones de los mercados, que son aquellos que se realizan
a partir de factores externos a la organización, como es
el mercado.
Los competidores inevitablemente entrarán en el
mercado en algún momento, si es potencialmente rentable
hacerlo, y el innovador finalmente deberá seguir la
tendencia declinante de los precios de venta de la unidad a
medida que aumenta la oferta. Las estrategias de
penetración apuntan a lograr la entrada en el mercado de
masas. El énfasis está en el volumen de ventas. Los
precios de la unidad tienden a ser bajos. Esto facilita la
rápida adopción y difusión del nuevo
producto. Los objetivos de ganancia se alcanzan logrando un gran
volumen de las ventas en lugar de un margen grande por
unidad.
Fijación de precios sobre bases
psicológicas: La fijación de precios tiene
dimensiones psicológicas así como económicas
y los mercadólogos deben tenerlas en cuenta al tomar
decisiones de fijación de precios. La fijación de
precios según la calidad, precios extraños, la
fijación de precios según líneas, y precios
habituales, son formas de fijar los precios sobre bases
psicológicas apelando a las emociones de los
compradores.
Fijación de precios según la calidad:
Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del
producto, ya sea examinándolo por sí mismos, o
como resultado de la experiencia anterior con él, o
porque carecen de la especialización necesaria, el
precio se vuelve un signo de calidad importante. Por
consiguiente, si el precio del producto se fija a un nivel
demasiado bajo, su calidad también puede ser percibida
como siendo baja.Precios extraños: Los precios extraños
pueden crear la ilusión que un producto es menos
costoso para el comprador que lo que realmente es. Un precio
con un número raro, como $9,99, se prefiere a $10,
supuestamente porque el comprador enfoca su atención
en los 9.Fijación de precios según
líneas: Dado que la mayoría de las
organizaciones comercializa un rango de productos, una
estrategia de fijación de precios eficaz debe
considerar la relación entre todas estas líneas
de productos en lugar de ver cada uno de ellos en
aislamiento. La fijación de precios por líneas
de productos consiste en la práctica de comercializar
la mercancía a un número limitado de precios.
Por ejemplo, una compañía de vinos
podría tener tres líneas de vino, una con un
precio de $15, una segunda a $25 y una tercera a $45. Estos
precios puntuales son factores importantes para lograr una
diferenciación de las líneas de producto y
permiten a la compañía servir a varios
segmentos del mercado.
La habilidad en la fijación de precios por
líneas descansa en seleccionar diferenciales de precio que
estén suficientemente apartados como para que los
consumidores puedan distinguir entre ellos, pero no tan separados
que quede un hueco que pueda ser llenado por los
competidores.
Precios habituales: En algunos mercados y en el caso
de ciertos productos de bajo costo como dulces, raíces
y tubérculos, y en algunos casos los alimentos de
primera necesidad, existe una amplia resistencia a incluso
aumentos modestos del precio. Bajo tales circunstancias una
estrategia común es mantener hasta donde sea posible
el precio de la unidad, aunque reduciendo el tamaño de
la unidad. Esto se llama mantenimiento de los precios
habituales o acostumbrados.
F. SELECCIONAR EL PRECIO FINAL
Los métodos de fijación de precios reducen
el intervalo dentro del cual la empresa debe seleccionar su
precio final. Para escoger su precio final la empresa debe
considerar otros factores, que incluyen la fijación de
precio psicológica, la influencia de otros elementos de la
mezcla de marketing sobre el precio, las políticas de
precio de la empresa y el impacto del precio sobre otros
participantes.
7.3. El presupuesto del área
comercial
Se distinguen dos tipos de presupuesto en el área
comercial:
El presupuesto objetivos de ventas y
El presupuesto de gastos de
funcionamiento.
Ambos presupuestos no están relacionados en el
sentido que, en términos generales, las variaciones en las
ventas no se transmiten en igual medida, a los gastos de
funcionamiento. Es decir, un incremento de en el volumen de
ventas no implica, necesariamente, que se produzca un incremento
similar en los gastos de funcionamiento.
Es por ello, que para este tipo de análisis
resulta necesaria la elaboración y control, por separado,
de ambos tipos de presupuesto.
El área comercial se reconoce generalmente como
un centro de ingresos, cuya misión es obtener los ingresos
por ventas que han sido previamente presupuestados como producto
de cantidades físicas de ventas y precios unitarios, todo
ello para cada uno de los productos y por cada uno de los canales
de ventas que se consideren.
Esto aún en el caso de que los responsables de
ventas no tengan competencias sobre los precios de ventas que son
fijados a nivel central. En este caso, el centro de ingresos se
convierte en un centro de ventas.
El fundamento conceptual radica en que las áreas
de producción, de distribución y postventa giran a
la de comercial unos costos unitarios presupuestados y en
ningún caso, los realmente producidos. El control de la
función comercial tiene que proporcionar una
evaluación del comportamiento de esta función en la
que no debe entrar el costo unitario de venta.
La razón para el comportamiento anterior es
doble:
Las desviaciones entre los componentes unitarios
presupuestados del costo unitario de venta y el real es
atribuible a áreas distintas de a la
comercial.El área comercial necesita disponer de un
costo unitario de venta previamente aprobado y aceptado a fin
de articular una política de precios y por tanto, no
es razonable imaginar unas transferencias de costos reales
que, lógicamente, serían distintos para el
mismo producto en diferentes momentos del tiempo.
7.4. El control de gestión del área
comercial
Para todo modelo de control estático, es decir,
referido a un mismo periodo, se crea una ecuación de
control para medir las posibles desviaciones como la diferencia
entre los objetivos y la realidad.
En esta aplicación se deben sintetizar las
funciones directivas de diseño futuro de la empresa,
coordinación de medios humanos, materiales y financieros y
toma de decisiones correctoras sobre los objetivos fijados o
sobre las personas implicadas en la realidad producida. El
comportamiento real del área comercial se expresa,
mediante el producto de la cantidad real de ventas y el margen
unitario real de ventas.
Las desviaciones que se presentan en el análisis
se dan frente a las relativas a los márgenes de ventas o
también llamadas desviaciones económicas y por otro
lado las desviaciones físicas, que reflejan una diferencia
entre los volúmenes físicos, reales y
presupuestados.
La desviación económica no es ilustrativa
de la gestión comercial debido a que, los márgenes
de ventas contienen una variable, el costo de venta, que esta
fuera de la influencia de la gestión comercial.
Este control de gestión puede denominarse como
interno en el sentido de que se informa sobre las variaciones
producidas por cada producto en su competición con los
restantes productos de la misma empresa a fin de conseguir un
mayor peso específico en los planes de producción y
comercialización.
Pero también puede realizarse un control de
gestión externo, en el cual se explican las desviaciones
en función del mercado de un producto y la relación
con el mismo, teniendo en cuenta la variación que se ha
producido en la demanda total de mercado para ese mismo
producto.
UNIDAD VIII:
Control de
gestión del área de
producción
Para medir de manera adecuada el desempeño de una
empresa, deben utilizarse dos series de mediciones: la primera
desde el punto de vista financiero y la segunda desde el punto de
vista de las operaciones.
Respecto a las mediciones financieras existen tres
medidas de la capacidad de una empresa para hacer
dinero:
1. Utilidad neta: una medición absoluta en
dólares.
2. Rendimiento sobre la inversión: una medida
relativa basada en la inversión y los flujos de
efectivo.
3. Flujo de efectivo: una medida de
supervivencia.
Mientras que las mediciones operativas, se indican a
continuación.
8.1. Gestión del área de
operaciones
Las mediciones financieras funcionan bien al más
alto nivel, pero no pueden utilizarse al nivel operativo. Se
necesitan otra serie de mediciones que darán
orientación en el control de la gestión de
producción:
1. Demanda atendida o throughput (volumen de
trabajo o de información que fluye a través de
un sistema): tasa a la cual el dinero es generado por el
sistema, a través de las ventas.2. Inventario: todo el dinero que el sistema ha
invertido en comprar cosas que intenta vender.3. Gastos operativos: todo el dinero que el
sistema gasta para cambiar el inventario a demanda atendida o
throughput.
La demanda atendida o throughput se define
específicamente como los bienes vendidos. Un inventario de
bienes terminados no es la demanda atendida sino el inventario;
se deben registrar las ventas reales. Se define
específicamente de esta manera para evitar que el sistema
siga produciendo con la ilusión de que los bienes puedan
venderse. Tal medida simplemente incrementa los costos, aumenta
el inventario y consume efectivo. El inventario que se lleva (ya
sea trabajo en proceso o bienes terminados) se valora sólo
según el costo de los materiales que contiene. Los costos
de la mano de obra y de las horas de maquinaria se ignoran. (En
términos contables tradicionales, el dinero gastado se
llama valor agregado).
Aunque éste es con frecuencia un punto
discutible, el hecho de utilizar sólo el costo de las
materias primas es una idea conservadora. Al utilizar el
método del valor agregado (que incluye todos los costos de
producción), el inventario se infla y presenta algunos
problemas de ingresos y balance. Considere, por ejemplo, un
inventario de trabajo en proceso o de bienes terminados que se ha
vuelto obsoletos o para el cual un contrato se ha cancelado. Una
decisión gerencial difícil es declarar grandes
cantidades de inventario como material de desecho porque con
frecuencia se llevan en los libros como activos, incluso aunque
realmente ya no tengan valor. El hecho de utilizar sólo el
costo de las materias primas también evita el problema de
determinar qué costos son directos y cuáles son
indirectos
Los gastos operativos incluyen los costos de
producción (tales como la mano de obra directa, la mano de
obra indirecta, los costos de mantenimiento del inventario, la
depreciación de los equipos y los materiales y suministros
utilizados en la producción) y los costos administrativos.
La diferencia clave aquí es que no hay necesidad de
separar la mano de obra directa y la indirecta.
Desde el punto de vista de las operaciones, el objetivo
de la empresa es:
INCREMENTAR LA DEMANDA ATENDIDA O
THROUGHPUT y DE MANERA SIMULTÁNEA REDUCIR EL INVENTARIO Y
REDUCIR EL GASTO OPERATIVO.
La Productividad, es también un indicador
importante del control de la gestión de producción,
en general, la productividad se mide en términos de
producción por horas de trabajo. Sin embargo, esta
medición no asegura que la empresa haga dinero (por
ejemplo, cuando la producción extra no se vende y se
acumula como inventario). Para probar si la productividad ha
aumentado, es necesario preguntarse lo siguiente: ¿Las
medidas tomadas han incrementado el throughput o demanda
atendida? ¿Han reducido el inventario? ¿Han
disminuido el gasto operativo? Esto conduce a una nueva
definición:
PRODUCTIVIDAD SON TODAS LAS MEDIDAS QUE
LLEVAN A LA COMPAÑÍA
MÁS CERCA DE SUS
OBJETIVOS.
8.2. Los costos de producción: fórmulas y
cálculos
El costo es la suma de los gastos invertidos por la
empresa. Para obtener los recursos utilizados en la
producción y distribución del producto o
servicio.
Costo Total = Costo Fijo + costo
Variable
Los costos de producción, tal como se
mencionó inicialmente son directos e
indirectos.
De manera general para la elaboración de las
curvas de costos en el corto plazo, se involucran a los: costos
fijos. Costos variables, costos marginales o
increméntales. El análisis de costos y el control
de estos es una función, cuyo objetivo es mantener a la
empresa en una posición económica
satisfactoria.
Costo fijo
Se define como el grupo de gastos que la empresa
desembolsa, aunque no produzca ningún bien (Alquiler,
sueldo de los vigilantes, etc.).
Costo variable
Son aquellos costos que varían con él
número de unidades producidas, los componentes más
importantes de estos son: la mano de obra y materia
prima.
Costos marginales o
increméntales
Es la adición al costo total que se atribuye a
una unidad más de fabricación.
8.2.1. Curvas de costos en el corto
plazo
Se define el corto plazo como un periodo de
duración suficientemente largo para permitir a una empresa
hacer cambios en sus niveles de producción, a partir de su
capacidad de instalada; pero no lo suficientemente largo para
permitir a la empresa hacer cambios en esta misma
capacidad.
Ejemplo: La capacidad máxima de producción
de una empresa es de 5000 unidades, podría producir 1000,
2000,…., 5000 pero si quiere aumentar su producción a
mas de 5000 entonces tendría que aumentar su capacidad en
las instalaciones.
El efecto de esta definición permite afirmar que
algunos costos están sujetos a un cambio, pero el
tamaño de la planta permanece igual.
Formulas:
Ejemplo:
A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF
medio, CV medio, CT medio y C Marginal.
Cuadro Nº 2: Costo Variable,
Costo Fijo y Costo Total y Costo Marginal
8.2.2. Cómo calcular los costos de
producción
Para obtener el costo de producción de un
producto, se puede visualizar mejor con un ejemplo:
Para obtener los costos de Fabricación de la
Joyería, se deben considerar en el precio los siguientes
puntos importantes, los cuales se distribuirán de manera
proporcional en el número de piezas que un taller pueda
producir en un mes.
a) Costo de los materiales, rentas y
salarios.
b) Porcentaje de Ganancia para el accionista.
c) Porcentaje de Ganancia para su Taller.
d) Porcentaje de Ganancia del distribuidor (promedio 15
%).
e) Porcentaje de Ganancia de la tienda (promedio 50
%).
Si sus diseños los vende directamente al
público su nivel de ganancia será mucho mayor, ya
que no tendrá que dar porcentajes a personas
intermediarias como son las tiendas y los
distribuidores.
EJEMPLO de como calcular el costo de producción
Para una persona que trabaja sola en un taller de joyería
instalado en su casa.
COSTOS:
a) Alquiler: $ 50 /mes (renta aproximada del espacio que
ocupa su taller dentro de su casa).
b) Electricidad: $ 10 /mes (gasto promedio mensual de
los equipos de joyería).
Si esta persona produce sin ayuda, 80 pares de aretes de
plata mes, de 10 gr. el par. Entonces los costos de los
materiales serían aproximadamente:
c) Plata: 800 gr. de los aretes + 40 gr. de perdida de
plata (5%) = 840 gr. de plata, el cuál tendía un
costo aproximado de $160 (Considerando el costo de la plata por
kilogramo de $190)
d) Materiales: Aproximadamente $ 60, por el costo de
materiales necesarios para producir los 80 pares de aretes. Estos
materiales sor por ejemplo: soluciones, seguetas, pasta de pulir,
mantas, envolturas, etc.
Por tanto los costos mensuales para producir 80 pares de
aretes de plata de 10 gr. cada uno son de: $50 Alquiler + $10 Luz
+ $160 Plata+ $60 Materiales = TOTAL: $ 280.
e) Ganancia del taller (15 %) para que este crezca y/o
pague reparaciones o mantenimiento de los equipos. El 15 % de
$280 es $ 42.
El costo de los aretes es de: $50 Alquiler + $10 Luz +
$160 Plata + $60 Materiales +$42 Ganancia del Taller = TOTAL: $
322.
Así, el costo de producción de los aretes
sería de $ 4 por cada uno (se divide $ 322 entre 80 pares
de aretes).
Si los aretes se venden a una tienda, se tiene que
contemplar la ganancia del 50% para la tienda y 50% para el/la
artesano(a). Por tanto el precio de los aretes sería de: $
16 cada par de aretes, En este ejemplo la tienda tiene una
ganancia de $ 8, y el artesano(a) de $ 4.
Como se observa siempre los intermediarios como son las
tiendas ganan más que la persona que fabricó la
joya. Por esto es siempre más recomendable tratar de
vender directamente la joyería al público para que
la ganancia sea mucho más alta.
Si se vende la joyería directamente al
público, se recomienda darla más económica
que el precio ofertado en las tiendas, para que el público
vea en su producto un precio atractivo.
En el ejemplo, el precio al público del par de
aretes vendido directamente sería razonable a $12, lo cual
representa aproximadamente un 30% de descuento del precio que se
pagaría por estos mismos aretes si se comprara en la
tienda ($ 16); y la ganancia para usted sería de $ 8 por
cada par de aretes, lo cual representa el doble que si se
vendiera la joyería a una tienda.
8.2.3. Análisis del punto de equilibrio
En muchas ocasiones se ha mencionado que alguna empresa
está trabajando en su punto de equilibrio o que es
necesario vender determinada cantidad de unidades y que el valor
de ventas deberá ser superior al punto de equilibrio; sin
embargo este termino no es lo suficientemente claro o encierra
información la cual únicamente los expertos
financieros son capaces de descifrar.
Sin embargo la realidad es otra, el punto de equilibrio
es una herramienta financiera que permite determinar el momento
en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos,
expresándose en valores, porcentaje y/o unidades,
además muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de
la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este
punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a
partir del cual un incremento en los volúmenes de venta
generará utilidades, pero también un decremento
ocasionará perdidas, por tal razón se
deberán analizar algunos aspectos importantes como son los
costos fijos, costos variables y las ventas generadas.
Punto de Equilibrio Operativo: El estudio de la
utilidad de una empresa, se facilita por el procedimiento
gráfico conocido con el nombre de gráfica del punto
de equilibrio económico, que sirve como base para indicar
cuantas unidades deben de venderse si una compañía
opera sin perdidas. Los ingresos y costos totales, a diferentes
volúmenes de ventas, pueden estimarse y
graficarse.
Ejemplo: Una empresa presenta los siguientes
datos.
Cuadro Nº 3: Datos Para
Determinar el Punto de Equilibrio
A) Calcule el Costo Total.
B) Determine los ingresos totales, mediante la
expresión IT =q x Precio Unitario (Precio Unitario =20 $ /
Unidad y Costo Variable de 20 $ / Unidad).
Otra forma de determinar el punto de equilibrio es
mediante el procedimiento analítico, en el cual se
requiere hacer estimaciones del costo fijo, variable y ganancias;
fórmulas:
Punto de Equilibrio en unidades = Costo fijo total /
Precio Unitario – Costo Variable Unitario.
Cabe mencionar que la diferencia entre los ingresos y
todos los costos variables se les llama margen de
contribución.
Punto de Equilibrio en dólares = Costo Fijo Total
/ (1 – costo variable / precio de venta)
Observaciones:
El objetivo de análisis del punto de equilibrio
es el de encontrar el punto en el que el costo iguala a los
beneficios.
El análisis del punto de equilibrio es un modelo
muy útil cuando se trata de un solo producto. Pero
generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su
aplicación.
Supuestos.
1. Todos los costos y volúmenes son
conocidos.
2. Las relaciones costo – volumen son
lineales.
3. Toda la producción puede ser
vendida.
Ventajas.
1. Es simple y fácil de visualizar.
2. Se enfoca sobre la rentabilidad.
3. Usa una presentación tanto gráfica como
algebraica.
La representación gráfica del punto de
equilibrio operativo se muestra a continuación:
Gráfica Nº 2: Punto de
Equilibrio Operativo
Punto de equilibrio para las ventas: Para la
determinación del punto de equilibrio se debe en primer
lugar conocer los costos fijos y variables de la empresa;
entendiendo por costos variables aquellos que cambian en
proporción directa con los volúmenes de
producción y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de
obra a destajo, comisiones, etc.
Tal como se mencionó anteriormente, se entiende
por costos fijos, aquellos que no cambian en proporción
directa con las ventas y cuyo importe y recurrencia es
prácticamente constante, como son la renta del local, los
salarios, las depreciaciones, amortizaciones, etc. Además
se debe conocer el precio de venta de él o los productos
que fabrique o comercialice la empresa, así como el
número de unidades producidas.
Al obtener el punto de equilibrio en valor, se considera
la siguiente formula:
En el siguiente ejemplo los costos fijos y variables,
así como las ventas se ubican en la formula con los
siguientes resultados:
El resultado obtenido se interpreta como las ventas
necesarias para que la empresa opere sin pérdidas ni
ganancias, si las ventas del negocio están por debajo de
esta cantidad la empresa pierde y por arriba de la cifra
mencionada son utilidades para la empresa.
Punto de Equilibrio en Porcentaje
Cuando se requiere obtener el punto de equilibrio en
porcentaje, se manejan los mismos conceptos, pero el desarrollo
de la formula es diferente:
Al ser los mismos valores se ubican de acuerdo como lo
pide la formula para obtener el resultado deseado:
El porcentaje que resulta con los datos manejados,
indica que de las ventas totales, el 70% es empleado para el pago
de los costos fijos y variables y el 30% restante, es la utilidad
neta que obtiene la empresa.
8.3. Costos por procesos
En las empresas que utilizan el sistema de
fabricación por procesos, se elaboran productos
relativamente estandarizados para tenerlos en existencia, lo cual
corresponde a técnicas de producción masiva. La
división del trabajo y la mecanización expandieron
el uso de procesos continuos y por departamentos, y
perfiló el sistema de costos por procesos.
Procesos de producción:
Un proceso es una entidad o sección de la
compañía en la cual se hace un trabajo
específico, especializado y repetitivo. Algunos
términos que se usan son: departamentos, centros de
costos, centro de responsabilidad, función y
operación.
Cualquier proceso puede utilizarse para la
fabricación de varios productos. También, cualquier
producto puede requerir procesamiento en varios procesos. El plan
de producción depende de las características
técnicas del diseño de producto y
proceso.
Además de la naturaleza del diseño del
producto y del proceso, la organización y
distribución de la planta también determina la
relación de los procesos entre sí (si se van a
arreglar como procesos en secuencia o como procesos paralelos).
Los procesos paralelos operan independientemente unos de otros.
La producción de uno de estos procesos paralelos no se
convierte en materia prima ni insumo para el otro. Cuando un
proceso recibe la producción de otro proceso, ambos
procesos están dentro de un arreglo secuencial.
Requisitos:
Se aplica en industrias que trabajan en forma continua o
en serie y en las que los artículos demandan procesos
similares, y en las que se van transformando por etapas la
materia prima hasta que alcanza el grado de producto
terminado.
Los artículos, en su mayoría
homogéneos, consumen iguales costos de materiales, mano de
obra e indirectos de fabricación; en procesos paralelos o
secuenciales y en los que las unidades se miden en
términos físicos (litros, kilos,
metros).
El costo unitario se calcula mediante un promedio entre
la suma de los costos consumidos por los departamentos o procesos
en un período, y las cantidades producidas en el
mismo.
Es un sistema simple y económico, porque no
existen trabajos individuales ni cálculos
específicos por elemento.
Se lo puede aplicar cuando:
Se trata de productos estándar u
homogéneos.Existen elevados volúmenes de
producción.
La imposibilidad de conocer los costos consumidos por
cada tipo de trabajo, hace que las erogaciones no se acumulen por
elemento, por lo tanto no se utiliza la hoja de
costos.
Los elementos se cargan a los departamentos o
procesos, y se van transfiriendo de uno a otro,
determinando valores:
Productos transferidos.
Inventarios de producción en
proceso.
En este sistema, el traslado recíproco o
secuencial entre procesos es lo habitual.
8.3.1. La contabilidad de costos por
procesos
Se hace hincapié en la acumulación de
costos para cierto período de tiempo (por ejemplo, un
mes), por procesos, departamentos, funciones o centros de costos,
por los cuales es responsable un gerente.
Los costos que son directos con respecto a los procesos
o departamentos son los que tienen importancia a los fines del
control. Los costos que se relacionan directamente con el
producto también se relacionan directamente con los
procesos. Sin embargo, para propósitos de costeo de los
productos, los costos que tienen una relación indirecta
con los procesos se asignan a éstos sobre alguna base
razonable.
Después de acumular los costos para cada
departamento o proceso, se preparan los informes de control y la
información para la gerencia. Los costos por los cuales es
responsable cada gerente de departamento o proceso, se comparan
con alguna medida de actuación (asignaciones
presupuestales, costos estándar o resultados de
períodos anteriores).
Una vez que se ha obtenido la información de
control de las cuentas de costos, todos los elementos del costo
de producción se "pasan" por las cuentas del proceso con
el fin de determinar el costo de fabricación total de los
productos terminados. El inventario de apertura de trabajos en
proceso más los tres elementos del costo de
producción que se ponen en proceso durante un
período de tiempo deben contabilizarse.
El flujo de costos por las cuentas se realiza
acreditando un proceso y cargando el siguiente proceso (o
productos terminados) por el costo de los artículos
transferidos. Los saldos restantes en las cuentas del proceso
forman el inventario de trabajos en proceso.
El costo unitario del producto se obtiene dividiendo las
unidades de productos fabricados o procesados entre el costo de
los artículos fabricados o procesados. Estos costos
unitarios se van acumulando a medida que se pasan de uno a otro
departamento en una situación de proceso secuencial, de
modo que el producto terminado soporta el costo acumulativo de
todas las operaciones realizadas. Estos datos de costo del
producto se usan luego para la determinación de la
utilidad, costeo del inventario y en la toma de decisiones
administrativas, tales como la fijación de
precios.
Inventario de trabajos en proceso:
Parte de la dificultad para determinar el costo del
inventario de trabajos en proceso se debe al hecho de que la
producción no terminada puede ubicarse en uno o en todos
los procesos de producción, así como entre
procesos, en un arreglo de proceso secuencial. Por ser más
conveniente, los inventarios entre procesos se consideran como
inventarios en proceso del proceso anterior.
Deben calcularse los distintos inventarios y sumarse
juntos para constituir el inventario total de trabajos en proceso
a usarse en el estado de costo de productos fabricados y en el
balance general.
Para poder asignar los costos de producción, ya
sea a los artículos terminados y transferidos de un
proceso, o a aquellos que forman el inventario final de los
trabajos en proceso, se debe conocer la forma en que se agregan
los materiales a la producción. En general, los materiales
pueden agregarse al producto al comienzo de la etapa del
procesamiento, continuamente a través de todo el
procesamiento, en ciertas etapas de terminación, o al
final del proceso.
Generalmente se supone que los costos de mano de obra
directa y los costos indirectos de fabricación se asignan
al producto uniformemente a través del
procesamiento.
8.3.2. Costo unitario.
El cálculo del costo unitario se realiza, entre
otros, mediante el método de los cinco pasos, que
sigue la secuencia:
Producción procesada computable.
Costo unitario.
Costo unitario promedio.
Costo de la producción terminada.
Costo inventario final producción en
proceso.
Estos pasos se vinculan con los siguientes
conceptos:
Costos incurridos: los consumidos por los
tres elementos y durante un período.Producción procesada: cantidad de
producción en elaboración en un período,
en términos de unidades equivalentes.Costos unitarios: cociente entre los costos
del período y la producción procesada
computable.Producción procesada computable: se
calcula por elemento y mediante la siguiente
fórmula:
8.3.3. Producción equivalente
Como los elementos no se incorporan de la misma forma a
los procesos, sino que lo hacen en distintos tiempos y
cantidades, surge una dificultad para el cálculo del costo
unitario, que se supera con el concepto de producción
equivalente.
La producción equivalente es el número de
artículos que se terminarían si todos los costos o
esfuerzos del período se aplicaran exclusivamente a
terminar unidades. Dicho en otros términos: la
medición del trabajo realizado en un departamento en base
a productos totalmente finalizados.
Se calcula estableciendo el grado de avance o de
terminación de la producción en proceso, sea tanto
inicial como final.
El cálculo del grado de terminación o de
avance es competencia del ingeniero de fábrica, no es
tarea del administrador ni de contadores.
La valuación de los inventarios de las cuentas de
proceso se efectúa utilizando el concepto de
producción equivalente.
El cálculo de los costos finales depende de la
forma de producción, ya que se presentan muchas
variantes:
Producción de un solo artículo con
incorporación total de materiales en el primer
proceso.Fabricación de un solo producto, utilizando
materia prima en todos los departamentos.Producción de varias manufacturas, con
materiales separados para cada uno o no, y con
incorporación en el primer proceso de materiales, o en
todos los departamentos.
8.3.4. Importancia de los datos de costos
unitarios
Es indispensable conocer los costos unitarios del
producto si se quiere hacer un costeo del inventario, o medir las
utilidades. Los datos de costos unitarios también pueden
ser útiles para el control de los costos y la toma de
decisiones. Algunas compañías preparan informes
sobre un período regular, por ejemplo, meses, trimestres,
etc., en los cuales se compara la utilidad bruta real por unidad
con la utilidad bruta estándar. Este tipo de
información puede conducir a que se tomen medidas en
cuanto a los precios, o puede concentrar la atención en
las áreas potenciales de reducción de
costos.
Costos de procesos y medición de utilidades
internas:
Para que la gerencia pueda evaluar la actuación
de un determinado departamento (medir las utilidades
internamente) en términos de la relación entre los
insumos de costo y el valor de mercado de la producción de
ese departamento, las transferencias entre departamentos pueden
hacerse tomando como base el valor de mercado en lugar del
costo.
8.4. Costos indirectos de
fabricación
Son todos los costos que no están clasificados
como mano de obra directa ni como materiales directos. Aunque los
gastos de venta, generales y de administración
también se consideran frecuentemente como costos
indirectos, no forman parte de los costos indirectos de
fabricación, ni son costos del producto.
Al contabilizar los CIF se presentan dos
problemas:
Una parte importante de los CIF es de naturaleza
fija. Como consecuencia, el CIF por unidad aumenta a medida
que disminuye la producción, y disminuye cuando
ésta se incrementa.A diferencia de los costos de materiales y de mano
de obra, el conjunto de los CIF es de naturaleza indirecta y
no puede identificarse fácilmente con departamentos o
productos específicos.
Es el más complejo de los tres elementos. En
general, incluye todos los costos indirectos necesarios para el
funcionamiento de una estructura fabril, y que no pueden
asignarse directamente a la producción.
Se diferencia por:
La cantidad de rubros que lo integran.
La heterogeneidad de cuentas que incluye.
El disímil comportamiento con relación
al volumen de actividad.La falta o no conveniencia de su
identificación en el producto.La necesidad de asignarlos mediante bases y
prorrateos.
8.5. Control de costos
Control de costos: es verificar continuamente los costos
de producción, ya sea de materia prima o de mano de
obra.
Control de costos: Control global de los costos
incurridos por la empresa, ya sean costos de producción,
de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los
cuales están; salarios de la dirección y gerencia,
alquiler de edificios, entre otros), financieros como los
intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos
externos entre otros.
Este es precisamente, el aporte más importante de
la contabilidad de costos a la gerencia moderna, en donde se
convierte en una contabilidad de gestión capaz de
identificar los ciclos de vida de los productos; ejercer un
control y seguimiento sobre los costos y determinar las pautas
para su disminución, y estar dispuestos a introducir y/o
similar los cambios tecnológicos que se
sucedan.
El control de costos debe ligarse con firmeza con: 1)
las futuras metas y las operaciones planificadas y 2) las
responsabilidades organizacionales. La esencia del control de
gastos es el concepto de un estándar; esto es, el importe
máximo de un gasto bajo un grupo dado de
condiciones.
Dado que el control se ejerce a través de
responsabilidades, es necesario que los costos se planeen por
áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El
catálogo de cuentas que emplea el departamento de
contabilidad y el diseño de los presupuestos se
planifiquen por áreas o centros organizacionales de
responsabilidad. El catálogo les específica de la
compañía.
El conocimiento del comportamiento del costo, es decir,
la respuesta de un costo a diferentes volúmenes de la
producción, resulta esencial en la planificación y
el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del
costo ya sea desde el ángulo ventajoso de la empresa en su
conjunto. El comportamiento del costo plantea un aspecto
práctico: al aumentar o disminuir la producción
(nivel de actividad) en un centro de responsabilidad con cada
gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se miran en
relación con los cambios en la producción, surgen
tres distintas categorías:
Reducción de costos y control de
costos: Los programas de reducción de costos (o de
gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para
reducir los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos
específicos para reducir los costos por medio de
mejorar los métodos, predisponer el flujo del trabajo
y simplificar los productos. El control de costos incluye la
reducción de costos. En un sentido más
concreto, el control de costos puede concebirse como los
esfuerzos de la administración debe acometer el
problema de los costos de varias maneras, como programas de
reducción de costos, planificación de costos y
atención constante a las decisiones generadoras de
costos. A menudo, es recomendable atender por separado los
conceptos de reducción de costos y control de
costos.Control de los gastos de producción, o
gastos indirectos de fabricación:
Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de
fabricación entre los productos manufacturados (costeo
de productos).
Para controlar los gastos indirectos de
fabricación, deben considerarse gastos "limpios", esto es,
los gastos directos únicamente, con exclusión de
todo gasto asignado (o prorrateado). Es preferible que el uso del
servicio que el uso del servicio sea controlado sobre la base de
las unidades de servicio, más que sobre la base de su
costo.
Costo de Productos: Para planificar el costo
de los artículos a producir, es necesario que todos
los costos de gastos indirectos de fabricación sean
asignados a la producción. El control de los costos y
el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque
diferente para cada propósito. Los costos se acumulan
y se informan, para efectos de control, antes de ninguna
asignación, después sigue el costeo de
productos, empleando procedimientos de asignación o
distribución de costos.
El control de los costos es de vital para cualquier
empresa que se dedica a la fabricación de cualquier tipo
de producto ya que esto nos servirá para determinar tanto
el precio de venta como la utilidad que se desea
obtener.
Es conveniente destacar que el llevar un control de
costos bajo principios perfectamente identificados no es
exclusivo de las grandes empresas, es aplicable también a
los negocios de poca o mediana amplitud tanto públicos
como privados, rentables o sin fines lucrativos, ya que estos
principios se pueden adaptar a las necesidades especificas de
cada tipo de organización.
La finalidad primordial de un control de costos es
obtener una producción de calidad con el mínimo de
erogaciones posibles, para a su vez, ofrecer al público el
precio más bajo y con ello estar en posibilidades de
competir en el mercado y tratar de obtener un equilibrio entre la
oferta y la demanda de nuestros productos.
También la contabilidad de costos es una
herramienta que facilita a la gerencia la realización de
sus actividades básicas como son las de planeación,
organización, dirección y control para lograr una
mejor toma de decisiones, así como una organización
efectiva del equipo de trabajo.
El grado de participación de la contabilidad de
costos en la empresa depende de la misma, en algunos casos el
departamento de costos se dedica solo a la compilación de
los costos del producto; en cambio en otros se establece un
equipo de contadores especializados para proporcionar todo tipo
de información relacionada con los desembolsos que son
necesarios para la fabricación del producto y la finalidad
u objeto que tienen para este.
Un control de costos efectivo se caracteriza por la
correcta observación de los siguientes
aspectos:
Delineación de centros de responsabilidad. Un
"centro de costo" representa una actividad relativamente
homogénea para la cual existe una clara
definición de autoridad.Delegación de autoridad.
Estándares de costos. El control de costos
supone la existencia de un criterio razonable para medir la
participación. El individuo cuya responsabilidad se
evalúa debe participar en la elaboración de los
estándares.Determinación de costos controlables.
Sólo los costos que son controlables directamente por
un individuo deben considerarse en la evaluación de su
responsabilidad.Informe de costos. Se requieren informes de costos
significativos y oportunos, los cuales deben compararse con
los resultados reales y los estándares.Reducción de costos. El control de costos
alcanza su máximo nivel de perfección cuando
existe un plan formal para eliminar las desviaciones de las
normas de costos.
Es conveniente comparar los costos totales reales
con:
1. Costos totales presupuestados.
2. Costos totales estándares.
3. Costos totales reales de períodos
anteriores.
4. Costos unitarios reales de otros departamentos o
plantas.
Los costos presupuestados son estimados de lo que se
considera que serán los costos. Los costos
estándares son medidas de lo que se considera que
deberían ser los costos. Los costos reales representan lo
que fueron los costos.
8.5.1. Organización de la
producción y control de costos
El control ha sido definido bajo dos grandes
perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia.
Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la
verificación a posteriori de los resultados conseguidos en
el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos
invertido en el proceso realizado por los niveles directivos
donde la estandarización en términos cuantitativos,
forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como
una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los
niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y
cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya
que parte del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en última instancia la eficacia de
los métodos de control elegidos en la dinámica de
gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo
que permite corregir desviaciones a través de indicadores
cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio,
a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el
éxito organizacional, es decir, el control se entiende no
como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino
también como un proceso informal donde se evalúan
factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.
8.5.2. Organización de la Producción y
Tipos de Control
Producción por montaje: Entre las
industrias que trabajan por montaje se cuentan algunas de las
actividades productivas de mayor relevancia para la
economía actual, principalmente las mecánicas,
automóviles, motores, tractores,
electrodomésticos, electrónicos,
etc.
La producción por montaje se caracteriza por
encadenar secuencias de procesos que convergen hacia una
línea continua en la que se ensamblan los productos
finales. Pero su primera parte agrupa operaciones de mecanizado
en un sinnúmero de piezas, las que tradicionalmente han
sido elaboradas en talleres manejados bajo una típica
modalidad intermitente, ya sea en la propia empresa o por
proveedores fuertemente vinculados a ella.
El Control de Costos: Para este tipo de
producción, se debe efectuar de forma cuantitativa y el
costeo de la producción por montaje es a través del
sistema MRP. Entre sus salidas se suelen contar informes para
estos propósitos.
Planificación de la producción
sobre pedido: Normalmente son considerados proyectos, que
no es más que un conjunto de actividades de
producción que: Tiene una identidad propia, es decir
que cada producto – sea bien físico o servicio
-presenta rasgos característicos distintivos con
respecto a los restantes elaborados por el mismo productor;
mas aun, muy frecuentemente puede ser único.
Normalmente se trata de obras de apreciable magnitud y/o
importancia, con una duración que suele prolongarse en
el tiempo (aun cuando existen diferencias considerables entre
u caso y el otro) y presenta momentos o hitos definidos que
marcan su comienzo y su conclusión y las instancias
inmediatas de su desarrollo.
El Control de Costos: Normalmente los proyectos suelen
terminar siendo algo muy distinto (desde el punto de vista
económico-financiero, de su duración y de los
beneficios esperados) de lo que en el inicio iban a ser. No hay
un software (como el MRP para la producción por montaje)
que permita desarrollar, controlar y costear adecuadamente y en
forma completa los proyectos, y -sobre todo- hacerles seguimiento
paso a paso de una a otra etapa para evitar los desvíos
referidos. La bibliografía, en este punto, se remite al
método PERT como la herramienta por excelencia, pero, aun
reconociendo su utilidad, no cabe duda de que no resulta una
solución integral al problema referido. El valor del PERT,
de los sistemas computarizados que lo aplican combinándolo
con el Gantt, así como el empleo de órdenes para el
control de trabajos específicos y, en ciertos casos, del
MRP, constituyen elementos valiosos pero insuficientes para
manejar un fenómeno como el de los proyectos, con tan
aguda propensión a desvíos en tiempo y
costo.
La mejor forma de costear en la producción sobre
pedido consiste en preparar cuadros comparativos de control
mediante el software de planilla electrónica, en los que
se cotejen (tanto en costo como en plazo) los principales rubros
y subrubros del proyecto etapa versus etapa, es decir: la
ingeniería de detalle. Este control debe efectuarse con la
debida frecuencia, paso a paso, teniendo especialmente en cuenta
los compromisos que se contraen, pues, en caso contrario, se
enfrentaran hechos consumados, verdaderas autopsias donde poco
restara por hacer.
Modalidades de la producción de proceso
continuo: Con este tipo de producción continua se
producen grandes volúmenes, su orientación es
hacia el producto, tanto desde el punto de vista del
diseño de la planta, como por el hecho de que la
cantidad elaborada de cada producto es muy elevada con
relación a la variedad de productos, cada producto es
procesado a través de un método idéntico
o casi idéntico, los equipos son dispuestos en
línea, con algunas excepciones en las etapas iniciales
de preparación de los materiales, la ruta es la misma
para cada producto procesado y es intensiva en capital con un
grado de mecanización y automatización es
alto.
El control cuantitativo y el costeo en la
producción continua se realizan por procesos, debido a
ello, reviste decisiva importancia la adecuada definición
de los centros o módulos de control y costos (los que se
corresponden con los procesos del sistema). Estos centros pueden
ser: Productivos, de servicios (generadores de electricidad,
vapor, aire comprimido, etc.) y de almacenaje (de materias
primas, producción en proceso y/o productos
terminados).
Producción para Stock o Intermitente:
La producción intermitente es habitualmente llevada a
cabo en talleres. A pesar de desarrollarse en unidades
productivas de reducido tamaño, presenta un grado de
complejidad y dificultades que se derivan de sus propias
características. En efecto, en ella se reciben
frecuentes pedidos de los clientes que dan lugar a
órdenes de producción o trabajo y cada pedido
suele requerir una programación individual y
soluciones puntuales a los problemas que trae aparejados. Las
características más destacadas de la
producción intermitente son: Muchas órdenes de
producción derivadas de los pedidos de los clientes,
gran diversidad de productos, dificultades para pronosticar o
anticipar la demanda, trabajos distintos uno del otro,
agrupamiento de las máquinas similares en el taller y
necesidad de programar cada caso en particular.
El control de costos de la producción de Stock se
realiza por órdenes. A ellas se cargan todos los insumos
aplicados para ejecutarlas. Si el costeo se efectúa por
computador, algunos cargos habrán de provenir de otro
sistema; por ejemplo: el de materiales. Otros, en cambio,
tendrán que ser recopilados a través de informes o
partes, como ocurre típicamente con la mano de
obra.
8.5.3. Costos y gastos controlables y no
controlables
La diferenciación entre costos y gastos
controlables y no controlables está íntimamente
relacionada con la clasificación de costos y por
áreas de responsabilidad. Los gastos controlables son
aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y
responsabilidad de un gerente específico. De tenerse
cuidado al respecto, porque la clasificación de una
partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse
dentro de un marco especifico de responsabilidad y de
tiempo.
El concepto de controlabilidad es útil para
control de los costos y gastos, si la clasificación de los
costos se relaciona con las áreas o centros de
responsabilidad. Cada costo y gasto en un centro de
responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como
controlable o como no controlable, dentro de ese centro
especifico. En la aplicación de este concepto tal vez
convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas para un
determinado tipo de gasto, en un área de
responsabilidad.
Algunas compañías presentan en el informe
mensual de desempeño, para cada área o centro de
responsabilidad, solo aquellos gastos que son controlables dentro
de esa área. Otras compañías incluyen todos
los gastos del centro de responsabilidad, pero identifican
claramente los gastos controlables y los no controlables.
Cualquiera que sea el método aplicado, es importante que
todos los gastos se incluyan en algún informe de
desempeño y se identifiquen como responsabilidad de un
gerente especifico. Un centro de responsabilidad en particular,
debe presentarse como controlable en el informe de
desempeño para un centro de responsabilidad de nivel
más alto.
A corto plazo, los costos fijos usualmente no
están sujetos al mismo grado de control que los costos
variables. Por su naturaleza, prácticamente todos los
costos variables son controlables en el corto plazo. Por otra
parte, la depreciación sobre una base de
producción, por ejemplo, es un gasto variable que es no
controlable en un corto plazo. Por lo contrario, ciertos salarios
son controlables en un plazo, aun cuando sean gastos
fijos.
8.6. Reducción de costos
Si de encontrar una manera eficaz y eficiente de reducir
costos se trata, la mejor forma de lograrlo es implantando el
sistema de mejora continúa kaizen. Para el kaizen no se
trata de recortar costos, sino de gestionarlos.
La gestión de costos implica supervisar los
procesos de desarrollo, producción y venta de productos o
servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los
costos o mantenerlos a niveles objetivos.
La reducción de costos en la empresa es el
producto de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia.
Lamentablemente en muchas empresas tratan de reducir los costos
sólo mediante el recorte de gastos; encontrándose
entre las acciones típicas el despido de personal, la
reestructuración y la disminución de proveedores.
Este tipo de actitudes provoca la interrupción del proceso
de calidad y da como resultado el deterioro de ésta. Pero
en los mercados actuales los clientes y consumidores exigen una
mejor calidad a un menor precio y una entrega puntual, lo cual
puede también formularse como una más alta
relación satisfacción (calidad + servicio) /
precio.
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