Formulación de estrategias para un mercado emisor en un destino turístico (página 2)

Cuando se lleva a cabo una planificación
adecuada, los objetivos o metas se consiguen de una manera
más fácil y con resultados efectivos. Se alcanza un
equilibro positivo a la hora de aprovechar oportunidades y prever
riesgos futuros. Es importante acotar la influencia en el factor
organizacional de una planificación estratégica
bien concebida, pues al proyectar la misma a todos los niveles
dentro de la organización repercute, de forma positiva, en
la gestión del talento humano y en factores inherentes a
este como la participación de todos los trabajadores e
identificación con la actividad empresarial, la
aportación de ideas y la adaptación al
cambio.

Convergente a las bondades de contar con un plan
estratégico, autores como Mintzberg y Schroeder han
señalado los peligros de convertir esta herramienta en un
fin más que en un medio, hacen énfasis en que este
documento debe de ser un elemento vivo, dinámico, que
evoque a la acción y que se imbrique con las
especificidades de los detalles asociados con su
implementación.

La empresa turística en la continua tarea de
hacer frente a los retos del siglo XXI y encontrar oportunidades,
debe eliminar viejos preceptos y patrones positivistas como la
atomización y la falta de integración en las
metodologías, procedimientos y tecnologías blandas
lo que permitirá manejar la innovación y el
desarrollo de una forma dinámica. El mostrar un
procedimiento a investigadores, trabajadores del turismo y
lectores en general, que permite moverse con comodidad en la
importante tarea de formular estrategias para un destino a partir
de las características de un mercado emisor determinado
constituyendo este una herramienta acorde con la realidad que
vive la industria turística, pero además
fácil de entender y aplicar más no simplista, es la
razón que anima el presente artículo. A
continuación se muestran los métodos y
procedimientos utilizados en el mismo.

Métodos y
técnicas

Al realizar encuestas y entrevistas a directivos de
entidades turísticas se evidenció la
contradicción existente en cuanto a que la
formulación de estrategias en un destino turístico
no se hace en relación con las especificidades de un
mercado emisor de interés sino de una manera global, lo
cual limita enfocar la estrategia sobre la base de los factores
claves para el éxito.

Para el desarrollo de la presente investigación
se pueden utilizar métodos como el
histórico-lógico para establecer las principales
tendencias en el desarrollo histórico de la
planificación estratégica, aciertos y limitaciones,
el análisis y síntesis para caracterizar el estado
de la implementación de la planificación
estratégica en el sistema empresarial, sector
turístico cubano y en el destino turístico de
Holguín. El análisis de documentos para la
recopilación, selección y análisis de la
información sobre planificación estratégica
y su evolución, a través de varios modelos
aplicados en el mundo. La modelación sistémica
estructurada para modelar los pasos del procedimiento
dirigido a la formulación de estrategias para un mercado
emisor que favorezca la planificación estratégica
de un destino turístico. La encuesta para el estudio de
las características del mercado emisor en el destino
Holguín y validar el procedimiento empleado, en este caso
fue utilizando el coeficiente Alpha Cronbach, con un valor de
0,851; Para establecer la validez, el coeficiente KMO
(Kaiser-Meyer-Olkin) que alcanzó un valor de 0,817 y el
Test de Esfericidad de Bartlett alcanzó una
significación de 0,000, estos resultados demuestran la
fiabilidad y validez del instrumento de medición empleado.
Asimismo, se empleó la entrevista individual para
la caracterización del mercado emisor británico,
el criterio de expertos para buscar consenso y el
método estadístico de análisis
clúster para analizar conglomerados de variables. se
revisaron diferentes bases de datos bibliográficas online
como EBSCO, Blackwell y de centros académicos
especializados en el sector del turismo, buscando modelos y
procedimientos precedentes encontrando la limitante que no
aparece explícitamente un procedimiento para la
formulación de estrategias para un mercado emisor
específico dentro de un destino
turístico.

Procedimiento para la formulación de
estrategias para un mercado emisor de un destino
turístico.

Se decide diseñar un procedimiento el cual consta
de siete pasos: inteligencia, definición de la
visión, determinación de los factores claves del
éxito, determinación de los objetivos
estratégicos, definición de las áreas de
resultados claves, formulación de estrategias y
confección del mapa estratégico. Los resultados
obtenidos están basados en la integración de
importantes técnicas de planificación
estratégica.

Objetivo del procedimiento: Brindar una
herramienta para favorecer la aplicación efectiva de la
planeación estratégica en un destino
turístico.

Bases conceptuales: (1) La planeación
estratégica como proceso de dirección, (2) el
estudio de mercado como herramienta para la obtención de
información del mercado emisor.

Premisas: La voluntad de los directivos para
asumir el procedimiento y su aplicación.

Fronteras: La estrategia general de la Casa
Matriz y las estrategias del destino turístico.

Cada paso del procedimiento cuenta con su respectivo
cuerpo de procesos. A continuación se explica en detalle
el funcionamiento del procedimiento para lo cual se han
seleccionado cuatro criterios con los que explicitar cada paso:
objetivo, descripción, técnicas a emplear y
resultados esperados.

Paso 1. Inteligencia

Objetivo: Obtener una información plena y
fidedigna que permita formular estrategias efectivas.

Descripción: Se describe al mercado emisor
seleccionado para el estudio, así como se actualiza el
inventario de recursos turísticos existentes en el
territorio para el diseño de nuevos productos
turísticos.

Con la información obtenida se establecen
segmentos de mercado, teniendo en cuenta los elementos que son
singulares para cada uno de estos, de forma tal que se obtenga el
perfil de cada uno de ellos.

Teniendo como base la política de desarrollo de
las regiones turísticas, elaborada por profesionales del
sector y otros organismos vinculados al mismo, se deberán
determinar los recursos disponibles para utilizar con fines
turísticos- según los intereses de los visitantes-,
mientras por el desarrollo de auditoría de los recursos y
procesos se deberá evaluar el estado de estos, con vista a
determinar las potencialidades y limitaciones de los mismos en su
explotación para el turismo.

Técnicas a emplear: Dinámicas y
grupales para generar ideas, encuestas, entrevistas,
análisis de contenido, análisis de redes sociales,
consenso.

Paso 2. Definición de la
visión

Objetivo: Definir el estado futuro deseado del
destino turístico en relación con el mercado emisor
seleccionado.

Descripción: Se define la visión
del destino turístico en relación con el mercado
emisor para comunicar la naturaleza de la existencia del mismo en
términos de propósito, alcance y liderazgo
competitivo, para la definición de la misma es importante
considerar aquellos elementos que son considerados atractivos por
el mercado emisor en el destino turístico.

Con la visión enfocada en el mercado emisor se
logra comprobar si el resultado que se desea obtener es
compatible con la posición estratégica que del
destino.

Técnicas a emplear: Dinámicas y
grupales para generar ideas, análisis de contenido,
consenso.

Paso 3. Determinación de los factores clave
del éxito.

Objetivo: Establecer los elementos preferidos por
los turistas en el destino turístico y que influyen en
mayores compras.

Descripción: Se investiga el conocer
qué necesidad espera satisfacer el turista en el destino
turístico al cual se dirige, qué es lo que valora y
qué es lo que no valora, es decir, definir los factores
clave de éxito.

Conociendo los factores claves para el éxito, el
destino turístico puede dirigir sus acciones para alcanzar
los mismos, lo que evidentemente le facilitará obtener la
satisfacción de las necesidades de sus clientes y con
ello, conseguir rasgos distintivos con respecto a su competencia;
adquiriendo la lealtad de sus consumidores y reduciendo la
amenaza de los productos sustitutos.

Técnicas a emplear: dinámicas y
grupales para generar ideas, encuestas, entrevistas,
análisis de contenido, análisis de redes sociales,
consenso, observación participante.

Paso 4. Definición de las áreas de
resultados claves

Objetivo: Definir las áreas que
contribuyen decisivamente a lograr cada factor clave para el
éxito.

Descripción: Se definen las áreas
de resultados claves (ARC), las cuales son los departamentos,
unidades, coordinaciones o grupos de trabajo del destino
turístico primordialmente responsables de que este pueda
lograr un factor clave de éxito determinado.

Las ARC son ámbitos de acción en los que
el destino turístico necesita alcanzar mejores resultados
para lograr el éxito. Fijan prioridades sobre las que se
deben concentrar los esfuerzos y son aspectos de la
gestión en los cuales, si las empresas del destino
actúan bien, se garantiza el éxito de
este.

Técnicas a emplear: dinámicas y
grupales para generar ideas, análisis de contenido,
consenso.

Paso 5. Determinación de los objetivos
estratégicos.

Objetivo: Establecer los objetivos
estratégicos por factor clave para el
éxito.

Descripción: Los objetivos constituyen una
de las categorías fundamentales de la actividad de
dirección, debido a que condicionan las actuaciones de la
organización y, en especial, de sus dirigentes.

Un objetivo constituye la expresión de un
propósito a obtener, por su precisión se
clasificarán en tres tipos (tabla 1)

Tabla 1: Tipos de objetivos
según su precisión.

Para lograr una correcta formulación de los
objetivos se recomienda tener en cuenta las orientaciones
siguientes:

• Las disposiciones gubernamentales

• Los escenarios económicos actuales y
  perspectivos

• Las auditorias integrales y las
  inspecciones

• La identificación de las áreas de
  resultados claves como expresión de lo esencial para
  el destino turístico

• La derivación de los objetivos de la gerencia
  nacional y territorial para lograr la participación y
  compromiso de los jefes, sus colectivos y de un número
  cada vez mayor de trabajadores

Los resultados esperados en este paso están
dirigidos a fijar políticas, orientaciones hacia
dónde dirigir el trabajo y plantear estrategias globales,
así como a determinar el grado cuantitativo o cualitativo
que se deben satisfacer a los objetivos en tiempo, cantidad y/o
cualidad.

Técnicas a emplear: Dinámicas y
grupales para generar ideas, consenso.

Paso 6. Formulación de
estrategias.

Objetivo: Formular las estrategias para el
mercado emisor seleccionado en correspondencia con los objetivos
estratégicos.

Descripción: Las estrategias son acciones
que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados
objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su
formulación, es decir, son acciones que al momento de
formularlas, requieren de cierto análisis. Su
formulación está comprendida en tres niveles
organizacionales, los cuales son:

Tabla 2: Tipos de
estrategias.

Técnicas a emplear: Dinámicas y
grupales para generar ideas, consenso.

Paso 7. Confección del mapa
estratégico

Objetivo: Elaborar el mapa de relaciones de la
visión, objetivos y estrategias para definir el sistema de
indicadores para el control de gestión de las estrategias
formuladas.

Descripción: La necesidad de la
alineación de las estrategias desde la fase de
formulación creó la necesidad que aprovecharon
Kaplan y Norton para presentar el Balanced Scorecard (Kaplan
& Norton, 1998, 2001a, 2001b, 2001c, 2004, 2005). Una de las
herramientas principales de esta técnica de control es el
mapa estratégico.

Se utilizará el mapa estratégico para
establecer la sinergia entre las estrategias, objetivos en
función del logro de los factores claves para el
éxito, se graficará la relación entre todos
los elementos que componen la estrategia
diseñada.

El mapa estratégico ayuda a valorar la
importancia de cada objetivo estratégico, ya que los
presenta agrupados en perspectivas, las cuales son aquellas
dimensiones críticas clave en la organización. Las
cuatro perspectivas utilizadas en el procedimiento
son:

• Perspectiva financiera (o de los accionistas e
  inversores)

• Perspectiva del cliente

• Perspectiva interna (de procesos)

• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
  (infraestructuras o de innovación)

Estas perspectivas tienen como objetivo dar respuesta a
las preguntas siguientes:

¿Cómo nos vemos ante los accionistas e
inversores?

¿Cómo nos vemos ante el
cliente?

¿En qué debemos ser los
mejores?

¿Podemos continuar mejorando y creando
valor?

Por lo tanto, para la confección del Mapa
Estratégico se deben definir las perspectivas en el mismo
orden en que se mostraron anteriormente y alinear los objetivos
estratégicos- según los factores clave de
éxitos determinados-.

Para el control de la gestión de la estrategias
formuladas se establecen los indicadores de control en
función de los objetivos establecidos, por lo tanto se
recomienda trabajar con los indicadores siguientes: turistas
físicos, turistas-días, cuota de mercado, ingresos
en divisa, crecimiento de las ventas, % de ingresos procedentes
de nuevos productos, umbral de rentabilidad, satisfacción
del cliente, entre otros.

En caso de que se observen desviaciones significativas,
es decir, la existencia de un comportamiento negativo en
algún indicador, se tomarían medidas correctoras
con el fin de erradicarlo.

Técnicas a emplear: Dinámicas y
grupales para generar ideas, consenso.

Conclusiones

Existe una creciente base teórico-conceptual y
empírica sobre la planificación estratégica
en el turismo, sin embargo; resulta insuficiente el tratamiento
metodológico desarrollado bajo el enfoque de destino
turístico. Asimismo, aunque existen precedentes en
procedimientos aplicados, no logran integrar de manera coherente
los elementos necesarios para desarrollar la planificación
estratégica del destino a partir de las
características de los mercados emisores, lo cual
demuestra la objetividad del problema científico que se
declaró en la investigación.

El procedimiento propuesto cumple con las expectativas
de cara a las necesidades gerenciales de planificación
estratégica dentro del destino turístico, aportando
una visión global y actual en este campo cada vez
más dinámico ya sea por las variables
endógenas propias de cada destino, la velocidad de la
innovación tecnológica en el sector o por
condiciones eventualmente impredecibles como la contingencia
epidemiológica y crisis económica de los
años 2009-2010 que generaron bajas tasas de ocupaciones en
destinos turísticos maduros e importantes a nivel
internacional.

El procedimiento para formulación de estrategias
para un mercado emisor en un destino turístico aporta una
nueva visión en lo que respecta a la planificación
estratégica al alinear a los factores claves del
éxito (las necesidades del mercado emisor recabadas
mediante el proceso de inteligencia), las áreas de
resultados clave y la visión del destino turístico,
reduciendo la subjetividad asociada a la toma de decisiones al
abordarse la formulación de estrategias desde las
perspectivas financiera, del cliente, interna y de aprendizaje y
crecimiento, lo que facilita la interpretación y
dinamización del uso de la información por parte de
los directivos tanto en la dimensión cuantitativa como
cualitativa.

Bibliografía

• 1. Bigné, J. Enrique; Font, Xavier &
  Andreu, Luisa (2000). Marketing de destinos
  turísticos: Análisis y estrategias de
  desarrollo. Madrid, España.

• 2. Learned, E. P., Christensen, R. C., Andrews,
  K. R., & Guth, W. D. (1969). Business policy: tex and
  cases (3 ed.). Homewood: Irwin.

• 3. Matos, H. (2007). Turismo: Complete su
  Conocimiento. Versión digital. Escuela de
  Hotelería y Turismo de Varadero. Matanzas.

• 4. Martín, R. (2006). Principios,
  Organización y Práctica del Turismo. Texto
  Docente. CETUR. La Habana.

• 5. Menguzzato, M y Renau, J. J. (1991). La
  Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque
  innovador del management. Barcelona,
  España.

• 6. Mintzbeg, Henry. (1994). La caída y
  ascenso de la Planeación Estratégica. Harvard
  Bussiness Review, Canadá.

• 7. Perelló, J. L. (2005).
  Introducción a la investigación de mercado
  turísticos. CETUR. Universidad de la Habana. La
  Habana.

• 8. Porter, M. (1980). Competitive Strategy:
  Technniques for Analysing Industries and Competitors, The
  Free Press.

• 9. Salinas Chávez, E. (2003)
  Geografía y Turismo. Aspectos territoriales del manejo
  y gestión del turismo. Universidad de La Habana. La
  Habana.

• 10. Wiserma, M. F., & Bowen, H. P. (2009).
  The use of Limited Dependent Variable Techniques in Strategy
  Research: Issues and Mehods. Strategic Management Journal,
  30(6), 679-689.

Autor:

Ing. Roberto Escalona Betancourt

Ing. Carlos R. Batista Matamoros

Dr. C. Guillermo A. Ronda Pupo