Para obtener datos objetivos y completos de esta etapa
es conveniente que realizar la evaluación; para esto
tenemos:
Evaluación diagnóstica: Se
efectúa al inicio del proceso y parte de los
resultados que arroja el diagnóstico de necesidades,
de las propuestas establecidas en el plan y programas,
ejecución de las acciones, así como de los
conocimientos y habilidades que posee el capacitando y los
que requiere. Esta evaluación permite analizar la
situación actual de la organización, los fines
que busca lograr y sobre todo de los compromisos y
responsabilidades que competen a la función de
capacitación con referencia al que hacer global del
centro de trabajo.Evaluación intermedia: Se realiza durante el
proceso de aplicación del programa de
capacitación, con el objeto de localizar deficiencias
cuando aún se está en posibilidad de
subsanarlas, intenta poner de manifiesto los puntos
débiles y errores cometidos de tal forma que sean
corregidos, aclarados o resueltos.Evaluación sumaria: Se enfoca a los logros
obtenidos como resultado de las actividades efectuadas a fin
de establecer parámetros que coadyuven a
retroalimentar y reiniciar el ciclo. En este momento es
cuando se analiza la efectividad y funcionalidad de las
acciones emprendidas a fin de reprogramar nuevas
tareas.
Uno de los modelos utilizados en la evaluación es
el modelo de Kirkpatrick, el cual consta de cuatro etapas
consecutivas e independientes a nivel:
Reacción: Percepción de los
participantes en su efectividad, por medio de cuestionarios.
Se revisa también la adecuación de contenidos,
el dominio del instructor, el manejo del tiempo de parte del
instructor, claridad de exposición, aspectos
útiles y menos útiles.Aprendizaje: Nivel de adquisición de
conocimientos. Por medio de evaluación de antes y
después de la aplicación del programa de
capacitación, esto por medio de pruebas de
contenidos.Conductas: Es el más importante y
difícil de evaluar. Por medio del reporte de otros:
reclamos, productos defectuosos, costos, etc. que lo miden
indirectamente.Resultados: impacto en la organización o
retorno de la inversión. Se usan informes de
gestión, niveles de producción, calidad,
costos, niveles de ausentismo, rotación, licencias
médicas, etc.
Una forma de determinar que tan apropiados han sido los
métodos y estilos de la capacitación, y para tener
una idea precisa de donde puede ser necesaria una mayor
capacitación es la de interrogar al personal mismo, esto
es, la retroalimentación. Esto puede hacerse formalmente
al final de las sesiones de capacitación, mediante el
llenado de cuestionarios que incluyan asuntos como los
siguientes:
Lo conveniente y confortable que han resultado el
sitio y las facilidades de la capacitación: la
duración de las sesiones, los recesos y las
oportunidades de formular preguntas.Lo relevante que ha sido el material presentado y
cualquier área en la que el personal considere que
requiere mayor información o
práctica.Lo conveniente que han resultado los estilos y
métodos de capacitación empleados,
¿qué resultó efectivo?
¿qué no al transmitir la
información?Una autoevaluación integral de conocimiento
en las responsabilidades encomendadas.Sugerencias para mejorar sesiones futuras de
capacitación.
Para incrementar este método de
recolección informativa de carácter formal, los
capacitadores pueden tener comunicación continua con el
personal, por ejemplo durante los recesos y al inicio y final de
cada sesión, para determinar donde existen lagunas de
conocimiento y cuáles estilos de presentación
funcionan mejor.
Describir las
etapas de la evaluación de la
capacitación
La evaluación es un factor importante, por tanto
debe diseñarse un modelo que permita recoger
información de los cuatro niveles que se señalan a
continuación.
Reacciones o satisfacciones: Da respuesta a la
pregunta ¿le gustó la actividad a los
participantes? Busca determinar en qué medida los
participantes valoraron la acción capacitadora. Los
participantes satisfechos tienen más probabilidades de
enfocarse en los principios de capacitación y utilizar
la información en su trabajo.Aprendizaje: Da respuesta a la pregunta
¿desarrollaron los objetivos los participantes en la
acción de capacitación? Ya que el
propósito es determinar el grado en que los
participantes han logrado los objetivos de aprendizaje
establecidos, para la acción de capacitación.
Permite probar el conocimiento y las habilidades antes de un
programa de capacitación proporciona un
parámetro básico sobre los participantes, el
cual puede medirse de nuevo después de la
capacitación para determinar la mejora.Comportamiento: Da respuesta a la pregunta
¿están los participantes utilizando en su
trabajo las competencias desarrolladas? La finalidad es
determinar si los participantes han transferido a su trabajo
las habilidades y el conocimiento adquirido en una actividad
de capacitación, identificando además, aquellas
variables que pudiesen haber afectado el resultado. El
comportamiento de los participantes no cambia una vez que
regresan al puesto. La transferencia de la
capacitación es una implantación efectiva de
principios aprendidos para lo que se requiere en el puesto.
Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:
Presentar elementos idénticos.
Enfocarse en los principios generales.
Establecer un clima para la
transferencia.
Resultados: Da respuesta a la pregunta
¿cuál es el impacto operacional? El
propósito es determinar el impacto operacional que ha
producido una acción de capacitación; si
éste se puede expresarse en dinero, entonces se puede
identificar el retorno de la inversión. Se piensa en
términos de utilidad de los programas de
capacitación, a fin de identificar las áreas
que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los
gerentes:
Planear.
Hacer.
Comprobar.
Actuar.
Describir e
interpretar el control y seguimiento de la
capacitación
El seguimiento del proceso evaluador implica conocer los
resultados y su repercusión en el ambiente de la
organización. El seguimiento es un proceso integral,
dinámico y participativo enfocado a la obtención de
información, para la toma de decisiones en cuanto a la
planeación de las acciones y su retroalimentación,
la ubicación, desempeño y desarrollo profesional
del capacitando; lo que permite determinar si la formación
fue la requerida, o no y por qué.
Los aspectos a considerar en el seguimiento serán
aquellos que tienen que ver con los recursos humanos, materiales
y financieros utilizados durante la realización de las
acciones. Esta información es relevante para una nueva
planeación y operación de capacitación; se
obtiene al utilizar diferentes instrumentos tales como el
cuestionario, mediante el cual el personal capacitado proporciona
datos acerca de los aspectos que intervinieron en su
formación, y la forma en cómo estos están
siendo aplicados en la práctica laboral
cotidiana.
Los resultados que se obtienen del seguimiento
son:
Análisis del desempeño profesional del
personal capacitado.Comparación del desempeño del personal
capacitado con el no capacitado.Orientación de la planificación de las
acciones para su mejor operación.Valoración de las capacidades de las
entidades responsables del programa (recursos humanos y
materiales).Identificación de las necesidades no
satisfechas, condiciones actuales y deseadas.Determinación de los objetivos y metas a
cubrir en la empresa.
El seguimiento implica llevar registros (control
estadístico del proceso) que permitan conocer no
sólo los indicadores económicos de la
inversión realizada en capacitación, sino
también otros aspectos, como por ejemplo:
Número de horas totales de
capacitación.Número de horas por persona.
Número de horas por departamento o
proceso.Número de horas por tema tratado.
Costos totales de la capacitación.
Resultados de las evaluaciones realizadas
Los informes permiten conocer el avance del plan de
capacitación y sus resultados parciales; de tal manera,
que se pueden hacer los ajustes requeridos y, al mismo tiempo,
evidenciar el impacto que va surtiendo en los
participantes.
En el control y seguimiento del programa de
capacitación es necesario considerar que no todos los
asistentes requieren el mismo nivel de profundidad en los
contenidos; de tal manera, es preciso clasificar a quien se
dirige cada uno de los temas propuestos, ya que algunos necesitan
un nivel introductorio, otros un nivel intermedio y otros
más una sesión de profundización. Esto es la
taxonomía del proceso de capacitación, es decir, la
ordenación jerarquizada de los participantes y de los
temas a impartir o impartidos.
En muchas ocasiones, los seminarios y talleres fracasan
por no tener en cuenta este aspecto, lo cual hace que para
algunos asistentes el curso sea considerado como deficiente, ya
que no llena las expectativas esperadas en cuanto a su contenido.
Para otros, por el contrario, resulta excelente ya que nunca o
pocas veces han tenido la oportunidad de trabajar sobre el
mismo.
La disponibilidad de tiempo es un aspecto importante,
por cuanto una de las grandes dificultades de las empresas tiene
que ver con el tiempo que se puede asignar a las personas
seleccionadas para participar en la capacitación; el ritmo
laboral y los compromisos previamente adquirido hacen que haya
que recurrir a tiempos específicos, lo que implica
sacrificio de tiempo para el asistente. Una manera de lograr que
todos los participantes puedan asistir son:
Dar a conocer con suficiente anticipación las
agendas de tiempos de los diferentes seminarios y
talleres.Acordar con los jefes inmediatos para suplir a las
personas que asistirán a los eventos.Establecer tiempos compartidos por la empresa y la
persona, como por ejemplo, viernes y sábado si se
trata de eventos de larga duración.Establecer con el capacitador jornadas cortas, por
ejemplo de 4 horas.
Por último, el presupuesto de capacitación
está definido por las asignaciones que realice la
administración de la empresa, por el tamaño de la
empresa, por la importancia que le asigne la gerencia a estos
temas o bien por el nivel de autonomía que al respecto
tenga el administrador de la capacitación. Es importante
conocer claramente los recursos económicos con los que se
cuentan, con el fin de unificar el dinero que se utilizará
en la capacitación.
Identificar los
errores de la evaluación
Al realizarse la labor de evaluación del programa
de capacitación se puede incurrir en varios errores, tales
como:
No realizar evaluación del
desempeño.Evaluar sin haber trazado objetivos al inicio de un
periodo. Esto hace más subjetiva la evaluación
y causa molestias y resentimientos.Acordar objetivos y no observar, dirigir,
asesorar.
Comentarios
finales
La capacitación es factor determinante en el
cumplimiento de los objetivos de toda organización.
Desarrollar actitudes así como destrezas en el crecimiento
personal permite que éstos desempeñen su trabajo
con mayor eficiencia y calidad.
La capacitación es, por lo tanto, una
inversión para la organización, pues los resultados
que se obtienen de ella no sólo benefician al empleado,
sino que contribuye al logro de los objetivos
empresariales.
La utilización efectiva de los recursos humanos
dentro de la organización depende de la correcta
aplicación de las fases de capacitación que se han
descrito anteriormente, tales como: detectar necesidades de
capacitación, identificar los recursos para la
capacitación, diseño del plan de
capacitación, ejecución del programa de
capacitación, y la evaluación, control y
seguimiento.
Esta última labor permite establecer y reconocer
requerimientos futuros, para asegurar a la empresa el suministro
de empleados calificados y el desarrollo de los recursos humanos
disponibles.
La evaluación de la capacitación juega un
papel muy importante en el desarrollo de los recursos humanos de
una organización, pues su correcta aplicación se
convierte en un medio de motivación y estímulo en
los empleados, que finalmente termina beneficiando a la
organización.
Fuentes
consultadas
Aquino, Jorge y Arecco. Marcelo J. Recursos Humanos,
Buenos Aires, Ediciones MACCHI, 1996.
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la
Teoría General de la Administración, México,
Mc Graw-Hill, 1998.
Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M. Administración
de Recursos Humanos, México, Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A., 1997.
Rodríguez S., Manuel. Recursos Humanos: su
misión trascendente y ética, México,
Editorial Grijalbo, 2000.
Werther, William B. y Keith, Davis.
Administración de Personal y Recursos Humanos,
México, Mc Graw-Hill, 1995
Autor:
Obed Delfín
Lic. en Filosofía
Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente |