Gestión de calidad en las empresas del sector azucarero del occidente de Venezuela (página 3)

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Partes: 1, 2, 3

Principio No. 3. Participación del personal: La gente, a todos los niveles, son la esencia de la organización, y su total compromiso, permite que sus habilidades, sean usadas en beneficio de la organización.

Los integrantes de la organización; consumidores- clientes, trabajadores,
supervisores, proveedores, distribuidores, y los elementos ajenos a la empresa
como lo son las redes de transporte y comunicaciones. Son los elementos que
constituyen la organización. El desarrollo completo de sus potencialidades
permite aprovechar al máximo las habilidades para conseguir los objetivos
de la organización y la excelencia de la calidad.

El interés y el involucramiento en el trabajo del equipo, produce una implicación de los miembros de la organización en cumplir las expectativas y necesidades del grupo, y mejorar su grado de satisfacción personal, mediante la satisfacción del grupo. Las tareas realizadas con interés obtienen mejores resultados, que si no se estuviese implicado en la consecución de los objetivos de la organización. El desinterés y falta de involucramiento, produce deficientes resultados finales.

La implicación entre los miembros del grupo, aumenta la capacidad total de los individuos. Las habilidades personales, son potenciadas mediante la actividad en grupo, consiguiendo mejores resultados que la mera suma de las capacidades de las partes.

Pero según Senlle (2001), este involucramiento no es efectivo si no proviene de la alta dirección, quien es la indicada para establecer políticas y objetivos estratégicos que involucren los fines de la empresa y los intereses de las diferentes partes.

Principio No. 4. Enfoque basado en Procesos. Gestión de recursos y actividades: Un resultado deseado, se alcanza con más eficiencia cuando sus actividades y recursos relacionados, son manejados como procesos.

El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de los problemas, así como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto de procesos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en las capacidades de la organización, y su capacidad para adaptarse al exigente y cambiante mercado.

El sistema por procesos, es mas fácil de implementar, y mas económico de mantener en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto de procesos, es mas sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto de procesos se vea afectado de forma negativa por la transformación.

La modificación o cambio de un proceso, no implica la modificación o cambio del resto de procesos, cuyo funcionamiento, estructura y gestión siguen siendo iguales, pero si afecta al resultado final, por lo que todos los procesos, han de cumplir con las expectativas y necesidades del resto de procesos. La responsabilidad de la mejora del proceso, corresponde a los integrantes del mismo, con la ayuda de toda la organización.

Una mejora tecnológica, produce grandes resultados, mientras que una mejora de la organización, sigue una pauta directamente proporcional. Las mejoras tecnológicas, producen resultados inmediatos, mientras que la mejora de la organización, produce resultados en el tiempo.

Tal como lo refiere Senlle (2001), tanto los directivos, como el personal deben conocer muy bien la forma como llevar a cabo la gestión por procesos; esto tiene que ver con un liderazgo que potencia a los trabajadores dándole mayor autonomía, para lo cual requerirán de mayor formación, motivación, información y capacitación.

En línea con este sistema de procesos, la Norma ISO 9001:2000, dice que para optimizar la capacidad de la organización, se requiere asegurar el eficaz funcionamiento de los procesos relacionados con los requisitos de los clientes, tales son los que afectan a las partes interesadas, y los procesos interconectados que relacionan diferentes partes de la organización.

Principio No. 5. Enfoque de Sistemas para la Gestión: Identificando, entendiendo y gestionando – dirigiendo, previendo o, actuando los procesos interrelacionados como un sistema, se contribuye a la efectividad de la organización y a la eficiencia en el logro de sus objetivos

Esto, son conocimientos mas técnicos y mas de procedimiento. Simplemente,
hay que tener los conocimientos en la materia para que los líderes y
sus analistas, puedan realizar predicciones de futuro que beneficien a la compañía
y mejoren la calidad de su sistema procesos y organización.

Además, se debe implantar un sistema de gestión válido y consistente en la organización, documentando información a disposición todos los miembros de la misma. Los miembros de la organización deben de ser instruidos en la gestión del sistema de procesos, en particular del suyo, y en general del resto.

Los planes y sistemas de gestión, debe estar elaborados partiendo
de información fiable obtenida mediante el lógico análisis
de los hechos. Si se difunde y educa en este sistema de gestión a la
organización, se produce una mayor implicación y participación
de los integrantes de la organización; se logra un mejor resultado en
los procesos y una mayor motivación. Esto influye de manera positiva
en la eficiencia de la organización y a que se alcancen los objetivos
propuestos.

Principio No. 6. Mejora Continua: La continua mejora de la capacidad y resultados de la organización, debe ser el objetivo permanente de la organización.

La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad, etc., en fin todo lo que pueda mejorarse en una organización y que redunde en una mejora de la calidad del producto, equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene de su producto o servicio.

Técnicamente, puede haber dos clases de mejora de la calidad; Mediante un avance tecnológico, o mediante la mejora de todo el proceso productivo. A la hora de mejorar, es mejor centrarse en algunos aspectos, sin dispersar esfuerzos.

La mejora continua, significa alcanzar los mejores resultados y esto no es labor de un día; es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y preparase para los próximos requerimientos superiores. Es mejor mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, que dejar las cosas tal como están, tener altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e información, no es fiable ni homogénea. Como conclusión, sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de calidad, ni tomar decisiones acertadas ni cumplir las metas y objetivos.

"La mejora continua es el motor que impulsa la empresa por el camino del desarrollo asegurando el futuro" (Senlle, 2001, p. 151). Para el autor la tarea principal del directivo líder es mantener el sistema vivo, en marcha, mejorándolo constantemente en base a la cooperación de las personas involucradas, que se sienten comprometidos con la calidad y la mejora.

Principio No. 7. Enfoque basado en hechos para la Toma de Decisiones: La toma de decisiones está basada en el análisis de los datos y la información. Una toma de decisiones acertada, se basa en la frialdad y objetividad de los datos, mas que en intuiciones, deseos y esperanzas.

El sistema de gestión de la calidad, mejora la calidad de la información
obtenida, y mejora los cauces para su obtención. Con buena información,
se pueden hacer estudios y análisis de futuro, y mejora del producto
a corto plazo.

Otro problema que presentan los datos, es su aceptación por parte
de los miembros de la organización. Los datos, son fríos y basados
en hechos reales, por tanto, son objetivos. Los miembros de la organización,
han de autoanalizarse con la ayuda del resto del colectivo para intentar mejorar
los resultados, conseguir las metas y objetivos marcados en el plan de la organización.
El intercambio de información, positiva o negativa, debe de fluir por
la organización, han de señalarse los defectos y poner un pronto
remedio sin perjudicar a ningún miembro o proceso de la misma.

La información es la herramienta o materia prima fundamental en la toma de decisiones de la empresa. A mayor calidad de la información, mejor calidad en la toma de decisiones. Se pueden seguir criterios analíticos cuantificables y exactos, si se tiene información perfecta. La información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa información.

Para Senlle (2001), la Organización debe tener establecidos los sistemas para la mejora continua, lo que incluye la recolección de datos, confección de estadísticas, propuestas de mejora, medición y evaluación del producto o servicio.

En relación a este punto, Lamprecht (2001), opina que para aplicar las normas ISO 9000, las organizaciones no están obligadas a utilizar determinado tipo de estadística, ya que cada una de ellas debe definir cuales actividades de medición y vigilancia se adapta mejor a sus procesos.

Principio No. 8. Relaciones mutuamente provechosas con el proveedor. Cadena de Valor: Una organización y sus proveedores, son interdependientes ya que se benefician mutuamente, aumentando la capacidad de ambas partes para crear riqueza.

El proveedor, sobrevive gracias al comercio que realiza con la organización, y su supervivencia, depende de la organización. Ayudándose mutuamente y atendiendo a las necesidades de la otra parte, pueden lograr optimizar el beneficio mutuo de la relación y la eficacia de las dos organizaciones.

La empresa, necesita proveedores de confianza, que conozcan sus necesidades y expectativas, que puedan superar las dificultades para adecuarse a las necesidades de la misma.

Las buenas relaciones y marcha de los negocios entre los proveedores y el resto de la organización, redunda en beneficio de ambas partes, ayudando a mejorar la calidad final del producto y a satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor y su entorno.

Al respecto Senlle (2001) agrega que la organización debe apoyar al proveedor a mejorar, facilitándole el desarrollo de su personal, y la introducción de mejoras a su proceso. El autor recomienda una actitud mas cooperativa y comprometida que una dictatorial ya que la primera ofrece mejores resultados para ambos. En este orden de ideas se sugiere que los proveedores se integren a la organización, a fin de puedan vivir sus problemas y aportar soluciones o mejoras en conjunto.

Al respecto agrega Lamprecht (2001), que las organizaciones deben evaluar al proveedor, es decir su capacidad para satisfacer la especificación del producto que ofrece. Esta evaluación puede hacerla, sobre todo en procesos de manufactura, en base a los siguientes métodos de clasificación: (a) Desempeño del producto previo. Tiene la organización una experiencia favorable con el proveedor?, (b) Análisis de la capacidad del proceso. Está en capacidad el proveedor de entregar a la empresa gráficas de control que demuestren su capacidad de proceso?. (c) Evaluación del Sistema de proveedor. Es decir, evaluar la capacidad ejecutora, capacidad técnica y de manufactura del proveedor. (d) Evaluación por parte de una tercera persona. Esto se refiere a la exigencia que se le puede hacer al proveedor de tener algún tipo de certificación que avale su producto y servicio. (e) Evaluación de artículos entregados. Lo que incluye la inspección del 100% de los productos y servicios recibidos por parte del proveedor. (f) Certificación. Esta certificación la realiza la misma empresa en función de muestras de producto o servicio.

Por último, se requiere que el proveedor camine en el mismo camino de la organización a fin de poder garantizar la mejora continua que se busca.

Existe en estos ocho principios un aspecto importante que podría ser resumido en lo que se denomina Cadena de Valor. Al respecto, Thompson y Strickland (2004), indican que la instalación de un programa de mejoramiento o de gestión, implica reformar la cultura corporativa y cambiar a una filosofía comercial de calidad total y mejoramiento continuo que se haga evidente en cada faceta de la organización.

1.2.2.2.2. ISO 9001:2000. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. REQUISITOS.

La norma ISO 9001 señala los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por una organización para aumentar la satisfacción de sus clientes, al satisfacer los requisitos establecidos por él y por las disposiciones legales obligatorias que sean aplicables. Asimismo, puede ser utilizada internamente o por un tercero, incluyendo a organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para satisfacer los requisitos del cliente, los obligatorios y los de la propia organización. Los requisitos para esta norma pueden resumirse así; La Organización debe:

Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad y su aplicación a través de la organización.
Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.
Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
Realizar seguimiento, la medición la medición y análisis de estos procesos.
Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. (COVENIN-ISO 9001:2000, 2001, P. 2)

En esta Norma se especifican los requerimientos que necesita una organización para logar una certificación internacional, basándose en los ocho principios de Calidad descritos en la Norma ISO 9000:2000. Para adentrar en este tema, Lamprecht James (2001), realiza una exhaustiva especificación e interpretación de cada uno de tales requerimientos a fin de medir en una organización, el Sistema de Administración de la Calidad, la Responsabilidad ejecutiva, la administración de los recursos, la realización del producto, así como la medición, análisis y mejora.

1.2.2.2.3. ISO 9004:2000. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO.

Esta norma proporciona directrices que van mas allá de los requisitos establecidos en la norma ISO 9001, puesto que se considera la eficacia y la eficiencia de un sistema de gestión y por lo tanto el potencial de mejora del desempeño de la organización. Aquí se extiende los objetivos relativos a la satisfacción del cliente y la calidad del producto hacia la satisfacción de las partes interesadas y el desempeño de la organización. (COVENIN-ISO 9004:2000, 2001, p. 1).

La norma ISO 9004:2000 pretende ser utilizable como un medio para que el sistema de gestión de la calidad avance hacia la excelencia.

El propósito de la norma ISO 9004, la cual está basada en los ocho principios de gestión de la calidad ya explicados anteriormente, es proporcionar directrices para la aplicación y uso de un sistema de gestión de la calidad para mejorar el desempeño total de la organización. Esta orientación cubre el establecimiento, operación, mantenimiento y mejora continua de la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.

El implementar la norma ISO 9004:2000 pretende alcanzar no sólo la satisfacción de los clientes de la organización, sino también de todas las partes interesadas, incluyendo al personal, a los propietarios, accionistas e inversionistas, proveedores y socios y la sociedad en su conjunto.

1.2.3. RESEÑA HISTÓRICA DE LOS CENTRALES AZUCAREROS EN VENEZUELA.

Según Abarca y Mayorca (2001), el cultivo de la caña de azúcar se inició en Venezuela en 1520, en el Tocuyo Estado Lara. De allí se extendió a todo el país. Durante la primera década del siglo XX, comenzaron a desarrollarse en Venezuela fuertes expectativas respecto a la posibilidad de producir azúcar para la exportación mediante el sistema de centrales. El primer establecimiento creado fue el Central Sucre en el Zulia, en 1912. Al año siguiente se estableció en las cercanías de Bobures, del mismo estado, se le llamó The Venezuelan Sugar Company, registrada en el Estado de Delaware, Estados Unidos. La empresa pasó a denominarse Central Venezuela en 1920 y es así como se denomina en la actualidad. Produciendo en su primera zafra, 3.703.644 Kilos de azúcar. Hoy tiene una producción promedio de 30.000.000 de kilos de azúcar refinada por zafra.

En 1913 también se fundó el Central Tacarigua, vinculado a los negocios de la familia de Juan Vicente Gómez. Al año siguiente se fundó el Central La Ceiba en Trujillo.

La Primera Guerra Mundial favoreció el desarrollo de la industria azucarera por la caída de la producción de remolacha azucarera, a lo que se unió la gran expansión industrial en los Estados Unidos, redundando todo ello en un aumento significativo de la demanda externa. La exportación de azúcar desde el Zulia hacia el mercado norteamericano adquirió cierta relevancia en la década de los veinte.

El estallido de la crisis mundial de 1929 provocó la alteración de los flujos normales de comercialización y significó una fuerte caída de las exportaciones de azúcar procedente del Central Venezuela, empresa que, a pesar de los contratiempos de los años treinta, se mantuvo como uno de los principales centrales del país. (Abarca, 2001).

1.2.4. DESCRIPCIÓN DE LOS CENTRALES AZUCAREROS EN EL OCCIDENTE DE VENEZUELA.

A continuación se presenta una breve descripción de las características fundamentales de la industria azucarera venezolana y su proceso productivo.

Considerada un pilar fundamental en el desarrollo industrial y social del país, estas empresas constituyen un importante apoyo a la economía venezolana por el movimiento económico que se deriva de su operatividad y funcionamiento, debido a la cantidad importante de empleos directos e indirectos que genera.

El objetivo principal de la agro-industria azucarera es la de maximizar la rentabilidad en la obtención de altos volúmenes de azúcar comercial, por hectárea de tierra destinada al cultivo de caña (Cárdenas, 2006). Algunos centrales azucareros producen su propia caña para procesar, es por eso que se le llama Agro-industria, donde interactúan tres subprocesos importantes de características propias, según Cárdenas (2006), El primer subproceso, el Agrícola; Éste tiene que ver con la plantación de caña, desde la siembra hasta el desarrollo y crecimiento de caña de diferentes variedades y niveles de pureza. En segundo lugar, habla del subproceso llamado Cosecha; Que tiene que ver con la recolección y traslado de la materia prima hacia la fábrica o central, donde lo importante es asegurar que el mismo llegue en la concentración y calidad requerida, y lo mas importante dentro del tiempo programado, ya que este factor tiempo puede afectar y deterior la calidad del producto, así como la operatividad de la fábrica, ya que la misma no debe parar los procesos de molienda por falta de caña. Un tercer subproceso es el Industrial; El cual comprende la recepción de la materia prima para su procesamiento y refinación. (Cárdenas, 2006).

En su funcionamiento ordinario regularmente la industria azucarera cuenta con tres (03) etapas fundamentales a lo largo del ejercicio económico entre los meses de Enero a Diciembre. Estas etapas están muy bien definidas y se denominan: Zafra, Refino y Reparación.

A continuación se describen los objetivos de cada etapa, y fechas tentativas de arranque y culminación de las mismos.

Zafra: Es la etapa más importante del proceso en la Industria azucarera, consiste en la producción de azúcar refinada, a partir de la cosecha de caña de azúcar; la cual es la materia prima principal.

Históricamente la duración de esta etapa es de cuatro a cinco meses, comprendidos entre los meses de Junio a Noviembre. El arranque y culminación esta sujeto en oportunidades a las condiciones climatológicas, ya que un periodo de lluvia intenso afecta negativamente la operación, por las condiciones desfavorables del terreno, que impide que llegue continua y oportunamente la materia prima a la fábrica.

Refino: En esta etapa se produce azúcar refinada, utilizando como materia prima azúcar crudo; es decir, azucares importados debidamente autorizados por el Estado Venezolano, para su procesamiento (refinación), ya que en las condiciones que llega a Venezuela, no es apta para el consumo humano.

Podría darse el caso de que haya un excedente de azúcar crudo producida durante el periodo de zafra, para refinar posteriormente a la etapa de Zafra, esto debido a alguna contingencia en la maquinaria, logística, legislación u operación durante la zafra, que haya impedido procesar en su totalidad el azúcar crudo que se produjo. Este proceso corresponde ya a una etapa de refinación.

El número de personal utilizado en esta etapa, baja considerablemente en comparación con la etapa de zafra, ya que existen áreas del proceso que no participan en este nuevo escenario, como lo son: El área de molinos y el área de Procesamiento para fabricar Crudo.

Algunas de estas empresas están en capacidad de procesar Crudos importados durante todo el año, pero usualmente lo realizan en el periodo fuera de Zafra que corresponden a los meses de Enero a Mayo siempre y cuando tenga azúcar Cruda para procesar.

Reparación: Esta es una etapa que consiste en acondicionar y realizar mantenimientos y mejoras a equipos e instalaciones, debido al desgaste sufrido durante los periodos de Zafra y Refino, donde la maquinaria es sometida a intensas exigencias durante la producción. Cabe destacar que una vez arrancado el proceso de producción y refinación, las maquinarias trabajan 24 horas continuas y sólo paran para atender a reparaciones por contingencia o por paradas programadas cortas.

Esta etapa básicamente consiste en el desmontaje de los principales equipos, con el fin de reponer piezas en mal estado o realizar mejoras en aras de garantizar una mejor eficiencia y seguridad de operación para las próximas etapas productivas.

Este periodo normalmente ocurre posterior a cada etapa productiva bien sea Zafra o Refino y requiere de una cantidad de personal condicionada a la magnitud de la reparación planificada.

Para cualquiera de estas etapas las empresas azucareras contratan un variado número de personal de forma directa o indirecta dependiendo de su capacidad productiva y rentabilidad.

En Venezuela existen aproximadamente 17 centrales azucareros, de los cuales tres pertenecen al sector público actualmente. Ahora bien, en el Occidente del país se encuentran tres de estos centrales azucareros, como lo son: C.A. Central Venezuela, en el estado Zulia (Sector privado), Central Motatan, en el estado Trujillo (Sector Público) y Central Azucarero del Táchira, en el estado Táchira (Sector privado).

1.2.5. SISTEMA DE VARIABLES

1.2.5.1. DEFINICIÓN NOMINAL DE LA VARIABLE: Gestión de la Calidad.

1.2.5.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA VARIABLE:

Un Sistema de Gestión de la Calidad es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan, cuyo fin es el de establecer y lograr la política y los objetivos, en función de dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 9).

Para ahondar, "El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del Sistema de Gestión de la Organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la Calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda". (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 7).

1.2.5.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LA VARIABLE:

Se refiere a la descripción de la gestión de calidad de las empresas del sector azucarero del occidente del país, utilizando como medida comparativa los ocho principios de gestión enunciados por la Norma ISO 9000:2000: Sistemas de Gestión de la Calidad- Fundamentos y vocabulario.

1.2.5.4. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE:

La variable en estudio fue medida a través de ocho dimensiones, estas son: Enfoque hacia del cliente, liderazgo, participación del personal, Gestión de Recursos y actividades, gestión de procesos, mejora continua, toma de decisiones, Relación con Proveedores. Esta medición se realizo a través de la aplicación de un cuestionario de selección simple dirigido al personal supervisorio gerencial que labora en las empresas azucareras del sector privado en el occidente de Venezuela. A continuación se presenta un cuadro con la descripción de las dimensiones, indicadores, así como los ítems correspondientes a cada uno de ellos.

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Operacionalización de la variable Gestión de la Calidad. Elaborado por el autor para este trabajo de investigación. Fuente: Bracho, 2007

CAPITULO III

Marco metodológico

1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación es de tipo Descriptiva, ya que según lo explica Danhke, (1989), "Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de personas, grupos comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a análisis", (citado por Hernández y Otros, 2003, p. 117). Según este autor, el objetivo de este tipo de investigación es el de medir o recoger información sobre la variable estudiada, por lo "La investigación descriptiva: Busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice" (Hernández y Otros, 2003, p. 119).

En la presente investigación existe una sola variable de estudio y es La gestión de calidad. De esta forma, la presente investigación pretende describir la Gestión de la Calidad en las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela.

1.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Según Hernández y Otros (2003), un Diseño es un "Plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se requiere en una investigación" (Hernández y Otros, 2003, p. 185). De esta manera la estrategia desarrollada para llevar a cabo la presente investigación es no manipular directamente la variable en cuestión, por lo que la intención es no variar en forma intencional dicha variable, si no estudiarla tal cual ocurre en el lugar donde se presenta. Por esta razón se puede afirmar que el diseño de esta investigación es No Experimental de Campo. Según Hernández y Otros La Investigación No Experimental, son aquellos "estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de las variables y en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos" (Hernández y Otros, 2003, p. 269). Al respecto, agrega Arias, (2006), la investigación de campo consiste en recolectar datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos sin manipular o controlar variables, por lo que se obtiene la información sin alterar las condiciones de tales variables, de allí su carácter de investigación no experimental.

1.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

1.3.1. UNIVERSO

Antes de describir la población y muestra de esta investigación, se hace necesario determinar cual es el universo poblacional; Éste según Parra (2003) "Es el conjunto conformado por todos los elementos, seres u objetos que contienen las características y mediciones u observaciones que se requieren en una investigación dada", (p. 15). Para la presente investigación, el Universo de la investigación está conformado por las empresas del sector azucarero ubicadas en Venezuela. En este trabajo de investigación el universo es considerado como finito según su número, Chávez (2001), ya que está conformado por menos de 100.000 unidades.

1.3.2. POBLACIÓN

Con respecto a la Población, Parra (2003), la define como las mediciones u observaciones del universo que se está estudiando, por esta razón pueden definirse varias poblaciones en una sola investigación, dependiendo de la cantidad de características a medir. Para efectos de la presente investigación, la Población está conformada por las mediciones que se realizaran sobre la Gestión de la Calidad basada en los ocho principios de calidad enunciados por la Norma ISO 9000:2000, y especificados según las dimensiones de la variable Gestión de Calidad descritos en el cuadro de variables.

1.3.3. MUESTREO

Según Chávez (2001), el muestreo son las operaciones que se realizan para seleccionar la muestra que sobre la cual se realizará la investigación, es decir que esta seria la técnica empleada para escoger a los sujetos, objetos o fenómenos. Para Parra (2003), un muestreo No Probabilístico corresponde a procedimientos de selección de muestras en donde intervienen factores distintos al azar. En esta investigación se utilizó un muestreo No probabilístico de censo, ya que se seleccionó a las empresas manufactureras de azúcar refinada ubicadas en el Occidente del país, pertenecientes únicamente al sector privado, debido a que la que actualmente pertenece al sector público se encuentran atravesando una serie de dificultades económicas y políticas circunstanciales que podrían afectar directa e indirectamente la recolección de datos y el análisis de los resultados. Se trata de la Central azucarera Motatan, ubicada en el Estado Trujillo, con quien el investigador intentó realizar un acercamiento para la administración del cuestionario y fue imposible lograr cooperación.

1.3.4. MUESTRA

En cuanto a la Muestra, Parra (2003), la define como: "Parte de la población, obtenida con el propósito de investigar propiedades que posee la población. Es decir, se pretende que dicho subconjunto ´represente´ a la población de la cual se extrajo". (p.16). Sin embargo, en función de que la población no está considerada como las personas o en este caso los centrales azucareros, sino las características que se medirán de ellos, el investigador difiere con respecto al autor en relación a lo que es una muestra. De esta manera a los fines de esta investigación, se definirá Muestra como una parte del universo, obtenida con el propósito de investigar propiedades que posee dicho universo; Así se dirá que la Muestra de la presente investigación está conformada por las empresas manufactureras de azúcar refinada pertenecientes al sector privado que se encuentran ubicadas en el occidente del país; estos son C.A. Central Venezuela y Central Azucarero del Táchira.

1.3.5 UNIDADES INFORMANTES.

Las unidades informantes o unidades de observación son, las personas sobre las cuales se recolecta los datos; Estas son: El personal supervisorio de primera, segunda y tercera línea que desempeñan sus labores en las empresas manufactureras de azúcar refinada, pertenecientes al sector privado, ubicadas en el Occidente del país.

1.3.5.1. DISTRIBUCIÓN DE LAS UNIDADES INFORMANTES

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1.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Según Arias (2006), la técnica de recolección de datos tiene que ver con el procedimiento o forma utilizada para obtener datos o información. Ó como lo amplía en forma mas clara la guía de la Universidad nacional Abierta; Técnicas de Documentación e investigación II, (1979), la técnica de recolección de datos "Es el conjunto organizado de procedimientos que se utilizan durante el proceso de recolección de datos" (p. 307).

En relación al instrumento de recolección de datos, definido por Chávez (2001) como los medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributos de las variables. Entre algunos de ellos se tiene a los cuestionarios, entrevistas y escalas de clasificación. Siendo el cuestionario el instrumento mayormente utilizado para tal fin. Tal como lo define, Hernandez y Otros (2004), "Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir". (p. 391). Así mismo, para Tamayo (1987), el Cuestionario, contiene aspectos importantes del fenómeno estudiado y permite aislar los problemas que nos interesa reduciendo la realidad a cierto número de datos esenciales, a la vez que precisa el objeto en estudio.

La Técnica de recolección de datos empleada en esta investigación está integrada por un cuestionario como instrumento de medición, el mismo es de frecuencia, escrito y auto administrado. Tal como lo refiere, Arias (2006); se denomina así por que debe ser llenado por el encuestado sin intervención del encuestador. El cuestionario diseñado para la presente investigación, contiene 88 preguntas cerradas de selección simple, en una escala de frecuencia ya que se ofrecen varias opciones de respuesta delimitadas para cada una pero se escoge sólo una, esto es; (5): Siempre, (4): Frecuentemente, (3): Algunas veces, (2): Rara vez, (1): Nunca. Este cuestionario se muestra en el Anexo A.

1.5. VALIDEZ

La validez de un instrumento de medición se refiere según Hernández y otros (2004), al grado en que un instrumento mide la variable de estudio. Al instrumento utilizado se le aplicó la validez de contenido, la cual "se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide" Hernández y otros (2004) (p. 347). A este fin se logró la colaboración de cinco expertos en el área de producción, quienes calificaron cada ítem según su pertinencia con los objetivos, con la variable, con las dimensiones, y con los indicadores; así como la adecuación o no de cada uno de ellos con el tema investigado. Los expertos validaron cada ítem de manera positiva sin observaciones finales de cambio o corrección. Ver Anexos B y C.

CONFIABILIDAD

Según Hernández y otros (2004), la confiabilidad de un instrumento se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo fenómeno genera resultados similares. Según el autor, la confiabilidad varía de acuerdo con el número de ítems, ya que mientras mas ítems haya, mayor será la confiabilidad del instrumento. Siguiendo con el mismo autor, existen diversas técnicas de medición de confiabilidad, y la utilizada en esta investigación fue el Coeficiente Alfa de Cronbach. Este requiere una sola administración del instrumento, produciendo valores desde el cero hasta el uno, donde los valores más cercanos a la unidad reflejan mayor consistencia interna de los indicadores en la escala de medición empleada. Este índice de confiabilidad permite medir la consistencia interna de la escala, requiriendo una sola administración del instrumento. En la presente investigación, el cuestionario utilizado obtuvo una confiabilidad de 0,948 (Confiabilidad Alta) por lo que se puede decir que su administración es confiable y sus ítems son consistentes. Para el cálculo de este coeficiente se utilizó el procedimiento sobre la base de la varianza de los ítems, la fórmula es la siguiente:

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ANÁLISIS DE DATOS

Para que los datos aporten valor eficaz a la investigación; es necesario someterlos a un proceso de tabulación y elaboración técnica que permita resumirlos, analizarlos e interpretarlos, de tal manera, que la información sea procesada utilizando un procedimiento estadístico cuantitativo de carácter descriptivo, por ser esta una investigación de tipo descriptiva.

En relación al instrumento empleado, se utilizó una tabla para organizar las opiniones obtenidas de la encuesta aplicada a las unidades informantes, lo que permitió agruparlas y estructurarlas para su análisis, a través de una de una hoja de cálculo, herramienta esta que sirvió para asentar y procesar la información empleando una tabla de doble entrada, en cuyas columnas se identificaron los ítems formulados con todas sus alternativas posibles y en cuya filas se registraron a las unidades informantes. Los resultados fueron tratados y analizados a través de Excel 2007 y del paquete estadístico SPSS, versión 15.0, el cual es un útil software, ampliamente utilizado en la investigación aplicada a las ciencias sociales a nivel mundial para realizar tratamiento de datos y análisis estadísticos.

De acuerdo con la naturaleza de esta investigación, se utilizó un tratamiento descriptivo, a través del cual se busca efectuar análisis de estadística descriptiva para la variable ( Hernández y Otros 2004), describiendo así los datos y los valores obtenidos para la variable estudiada, agrupados por categorías. En función de esto, se realizó un tratamiento estadístico, el cual consistió en:

Cálculo de las distribuciones de frecuencias absolutas y relativas, donde se obtuvo el número de personas que seleccionó cada alternativa de respuesta (Fr), así como el porcentaje (%) de casos ordenados en sus respectivas categorías.
Medidas de tendencia central. Estos son los valores medios o centrales de una distribución, como la Moda (Mo), Mediana (Md) y Media (?).
Medidas de Variabilidad, a fin de indicar la dispersión de los datos en la escala de medición, como, la Desviación Estándar (s) y la Varianza (s2). (Ver Anexo E).

PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN.

El presente trabajo de investigación se desarrolló atendiendo una serie de aspectos básicos, así como un ordenamiento y secuencia lógica de ideas.

1) Selección del tema de estudio
2) Determinación de un objetivo general a investigar.
3) Selección de los objetivos específicos, orientados a analizar cada uno de los ocho principios enunciados por las Normas ISO 9000:2000 para la implantación de un sistema de Gestión de Calidad.
4) Búsqueda, análisis y comparación de fuentes de información y desarrollo de un procedimiento de selección de bases teóricas en el área de calidad y Gestión de la Calidad.
5) Elaboración de un marco teórico para la investigación, a través de la revisión de trabajos de investigación precedentes relacionados con la variable estudiada.
6) Identificación de la variable, sus dimensiones e indicadores. Para esto se elaboró una tabla de operacionalización de la variable, a la que también se le agregó los ítems utilizados para la elaboración del instrumento de recolección de datos.
7) Establecimiento de un marco metodológico apropiado para el estudio, de según el tipo y diseño de la investigación, así como la determinación de la población, muestra y unidades informantes.
8) Diseño y elaboración de los instrumentos de recolección de datos.
9) Validación de los instrumentos por parte de cinco (5) expertos. A este fin se le solicitó a cinco profesionales académicos del área, la validación del contenido de los ítems, así como la pertinencia de cada uno a los objetivos propuestos.
10) Elaboración de un plan para la aplicación del Instrumento. Se aplicó el instrumento al personal supervisorio de las dos empresas azucareras del occidente del país, cuyo capital es privado.
11) Procesamiento y manejo de los datos obtenidos. Mediante tablas y descripción de resultados.
12) Realización del cálculo de la confiabilidad del instrumento.
13) Análisis e interpretación de los datos obtenidos.
14) Análisis de la Gestión de la Calidad en las empresas del sector azucarero del occidente del país.
15) Redacción de conclusiones y recomendaciones.

CAPITULO IV

Análisis e interpretación de resultados

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

A continuación se muestran las distribuciones de frecuencia para cada ítem, indicador y dimensión, según los objetivos específicos planteados para la investigación.

En relación al Objetivo específico No. 1, el mismo se medió a través de la Dimensión: Enfoque al Cliente y dos indicadores, estos son: Conocimiento de las necesidades de los clientes y Satisfacción de las necesidades de los clientes. En las tablas No. 1 y 2 se observa el comportamiento de ambos indicadores:

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No 1, se observa que el 40,22% de los encuestados respondió que Rara vez, la empresa conoce las necesidades de los clientes, mientras que el 5,59% respondió que la empresa Siempre conoce las necesidades de los clientes.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 2 se observa que el 38,75% de los encuestados respondieron Algunas Veces la Empresa satisface las necesidades de los clientes, mientras que sólo el 1,25% opina que Nunca lo hace.

En resumen, se presenta en la Tabla No. 3, la opinión de los encuestados con respecto al primer objetivo específico de la investigación, Enfoque hacia el Cliente:

Fuente: Bracho, 2007

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Gráfico No. 1

Con respecto a la Dimensión: Enfoque hacia el cliente, se puede ver en la Tabla No. 3 que el 32,36% de los encuestados opina que la Empresa, Algunas veces, mantiene una posición enfocada hacia el consumidor, es decir que depende de la aceptación y consumo de sus productos por parte de los consumidores, buscando cubrir las expectativas y necesidades del consumidor, por otro lado, sólo el 7,75% opina que Nunca lo hace.

En relación al Objetivo específico No. 2, el mismo se midió a través de la Dimensión: Liderazgo y cuatro indicadores, estos son: Habilidades cognoscitivas, Habilidades actitudinales, Habilidades Comunicacionales y de equipo y habilidades de dirección. En las tablas No. 4, 5, 6 y 7 se observa el comportamiento de estos indicadores.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 4 se observa que el 40,54% de los encuestados respondieron que Frecuentemente, el líder de la Empresa manifiesta Habilidades Cognoscitivas, es decir, que emplea sus conocimientos adquiridos en pro de la consecución de los objetivos de la organización, mostrando su preparación técnica, creatividad y capacidad para asumir cambios, así mismo, se observa que sólo el 7,21% opina que Rara vez lo manifiesta.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 5 se observa que el 39,76% de los encuestados respondieron Frecuentemente el líder manifiesta Habilidades actitudinales, es decir, que muestra entusiasmo, resuelve problemas, y se muestra controlado y ecuánime; mientras que el 3,61% opina que Rara vez lo manifiesta.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 6 se observa que el 40,29% de los encuestados respondieron Algunas veces el líder manifiesta Habilidades comunicacionales y de Equipo, es decir, que escucha a su equipo, lo estimula, fomenta la participación y se preocupa por las personas; mientras que sólo el 3,60% opina que Nunca lo manifiesta.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 7 se observa que el 36,69% de los encuestados respondieron Frecuentemente el líder manifiesta Habilidades de Dirección, es decir, orienta al equipo al logro, planifica las actividades y reconoce el trabajo de los otros; mientras que el 2,88% opina que Nunca lo manifiesta.

En resumen, se presenta en la Tabla No. 8, la opinión de los encuestados con respecto al segundo objetivo específico de la investigación, Liderazgo:

Fuente: Bracho, 2007

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Gráfico No. 2

En la Tabla No. 8, se refleja que el 37,88% de los encuestados opina que Frecuentemente el líder muestra un liderazgo con habilidades cognoscitivas, actitudinales, comunicacionales, y de dirección necesarias para dirigir el equipo de trabajo y conseguir las metas propuestas. Sin embargo, el 9,55% opina que el líder Rara vez se muestra demuestra un liderazgo con tales habilidades.

En relación al Objetivo específico No. 3, el mismo se medió a través de la Dimensión: Participación del personal y cinco indicadores, estos son: Involucramiento del personal, de los clientes, de los proveedores, de los transportistas y de la comunidad. En las tablas No. 9 al 13 se observa el comportamiento de estos indicadores.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 9 se refleja que el 49,55% de los encuestados opina que Algunas Veces, la Empresa involucra al personal trabajador en actividades realizadas para tal fin y que el personal no participa activamente en las actividades que realiza la empresa. Un 4, 5% opina que Siempre lo hace un 4,5% opina que Nunca que no se da este tipo de involucramiento por parte del personal.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 10 se puede ver como un 48,15% de los encuestados manifiesta que Algunas Veces, la empresa involucra a los clientes en sus actividades, y el 1,85% opina que Siempre lo hace.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 11 se puede observar que el 36,36% de los encuestados opina que Rara vez, la empresa involucra a los proveedores en los procesos o actividades ejecutadas por la empresa, mientras que el 1,82% opina que Siempre lo hace.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 12 se refleja como el 38,89% de los encuestados opina que Rara Vez la empresa involucra a los transportistas en las actividades o procesos ejecutados por ella, mientras que un 29,63% opina que Algunas veces lo hace. Nadie opinó que este involucramiento sucediera Siempre o Frecuentemente.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 13 se observa como el 43,64% de los encuestados opina que la empresa Algunas veces involucra a la comunidad en los procesos o actividades que lleva a cabo, mientras, que el 3,64% opina que Siempre lo hace.

En resumen, se presenta en la Tabla No. 14, la opinión de los encuestados con respecto al tercer objetivo específico de la investigación, Participación del personal:

Fuente: Bracho, 2007

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Gráfico No. 3

En la Tabla No. 14, se refleja una tendencia mas alta de los encuestados; el 41,13%, a opinar que Algunas veces la empresa estimula la participación del personal integrante de la cadena de valor de la organización en las actividades o procesos comunes para cada grupo, sin embargo, el solo el 2,38% opina que Siempre lo hace.

En relación al Objetivo específico No. 4, el mismo se medió a través de la Dimensión: Gestión de recursos y actividades y dos indicadores, estos son: Identificación de los problemas y solución de los problemas. En las tablas No. 15 y 16 se observa el comportamiento de estos indicadores:

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 15 se observa que en el 51,79% de los encuestados opina que Algunas veces, la empresa identifica los problemas que se presentan o que dificultan un proceso, como parte del mismo proceso, mientras que el 3,57% piensa que Nunca lo hace.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 16 se observa que el 47,62% de los informantes opina que Algunas veces la empresa utiliza una orientación hacia la gestión de procesos en la resolución e problemas, mientras un 9,52% opina que Siempre lo hace.

En resumen, se presenta en la Tabla No. 17, la opinión de los encuestados con respecto al cuarto objetivo específico de la investigación, Gestión de recursos y actividades:

Fuente: Bracho, 2007

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Gráfico No. 4

En la Tabla No. 17 se observa que el 49,70% de los informantes opinan que Algunas veces la empresa utiliza un enfoque basado en procesos para la identificación y solución de problemas en la organización. Así mismo un 9,23% opina que Siempre la empresa basa el análisis y resolución de problemas en un enfoque de sistemas.

En relación al Objetivo específico No. 5, el mismo se medió a través de la Dimensión: Gestión de procesos y dos indicadores, estos son: Normatización de procedimientos y Planes y sistemas de gestión. En las tablas No. 18 y 19 se observa el comportamiento de estos indicadores:

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 18 se observa que el 43,12% de los encuestados opina que Algunas veces la empresa cuenta con procedimientos estandarizados documentados, mientras el 3,67% opina que Nunca cuenta con tales normatizaciones.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 19 se muestra que el 35,25% de los informantes opina que Algunas veces, la empresa cuenta con planes y sistemas e gestión de calidad, con información documentada al alcance e los trabajadores, mientras que el 2,88% opina que Nunca lo tiene.

En resumen, se presenta en la Tabla No. 20, la opinión de los encuestados con respecto al quinto objetivo específico de la investigación, Gestión de procesos:

Fuente: Bracho, 2007

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Gráfico No. 5

En la Tabla No. 20 se observa que el 39,15% de los encuestados opina que Algunas veces la empresa utiliza procedimientos normatizados, así como planes y sistemas de gestión de calidad.

En relación al Objetivo específico No. 6, el mismo se midió a través de la Dimensión: Mejora continua y cinco indicadores, estos son: Actividades de mejora, Evaluación de gestión del desempeño, evaluación del servicio, evaluación de eficiencia de maquinarias y procesos y capacitación y desarrollo. En las tablas No. 21 al 25 se observa el comportamiento de estos indicadores:

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 21 se observa que el 43,64% de los encuestados opina que Algunas veces la empresa realiza actividades de mejora para perfeccionar los procedimientos de trabajo, mientras que el 7,27% opina que la empresa Nunca realiza tales actividades.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 22 se puede ver que el 42,17% de los encuestados opina que Algunas veces la empresa evalúa la Gestión del desempeño, mientras el 2,41% piensa que lo hace siempre.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 22 se puede ver que el 41,82% de los encuestados opina que Algunas veces la empresa evalúa la Gestión del servicio que presta al cliente interno o eterno a la organización, mientras que el 4,64% opina que Siempre lo hace.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 24 se puede ver que el 45,45% de los encuestados opina que Frecuentemente la empresa realiza evaluaciones de eficiencia a maquinarias y equipos utilizados en el proceso productivo, mientras que el 10,91% opina que Nunca lo hace.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 25 se puede ver que el 55,86% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa realiza actividades de capacitación para el personal, mientras que el 4,50%, que Siempre se realizan estas actividades.

En resumen, se presenta en la Tabla No. 26, la opinión de los
encuestados con respecto al sexto objetivo específico de la investigación,
Mejora continua:

Fuente: Bracho, 2007

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Gráfico No. 6

En la Tabla No. 26 se puede ver que el 45,80% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa se ocupa de realizar procesos de Mejora continua, tanto de la capacidad como de los resultados de la organización, en cuanto a sus relaciones con el personal, los clientes y las maquinarias, mientras que el 4,29% opina que Siempre lo hace.

En relación al Objetivo específico No. 7, el mismo se medió a través de la Dimensión: Toma de decisiones y tres indicadores, estos son: Registro y control de estadísticas e indicadores, análisis estadístico de procesos y toma de decisiones basada en indicadores. En las tablas No. 27 al 29 se observa el comportamiento de estos indicadores:

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 27 se puede ver que el 57,14% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa lleva registros estadísticos e indicadores de gestión, mientras que 10,71% opina que Rara vez lo realiza.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 28 se puede ver que el 55,56% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa realiza análisis estadístico de los procesos operativos o administrativos, mientras que el 1,85%, opina que Nunca lo hace.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 29 se puede ver que el 50% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa toma decisiones en base a indicadores de gestión registrados, mientras que el 8,93% opina que Siempre lo hace.

En resumen, se presenta en la Tabla No. 30, la opinión de los encuestados con respecto al séptimo objetivo específico de la investigación, Toma de cisiones:

Fuente: Bracho, 2007

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Gráfico No. 7

En la Tabla No. 30 se puede observar que el 54,22% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa realiza análisis estadístico de los procesos operativos o administrativos a fin de tomar decisiones acerca de los mismos, mientras que el 10,24% opina que Rara vez lo hace.

En relación al Objetivo específico No. 8, el mismo se medió a través de la Dimensión: Relación con proveedores y dos indicadores, estos son: Proveedores confiables y proveedores certificados. En las tablas No. 31 al 32 se observa el comportamiento de estos indicadores:

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 31 se puede ver que el 51,97% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa cuenta con proveedores confiables, que conozcan las expectativas de la organización y la suplan de bienes y servicios en la cantidad, tiempo y calidad requerida, mientras que el 1,57%, piensa que Nunca cuentan con proveedores confiables.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 32 se puede ver que el 41,26% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa cuenta con proveedores certificados en el servicio o producto que ofrecen, mientras que el 6,99%, piensa que Siempre cuenta con ellos.

En resumen, se presenta en la Tabla No. 33, la opinión de los encuestados con respecto al octavo objetivo específico de la investigación, Relación con proveedores:

Fuente: Bracho, 2007

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Gráfico No. 8

En la Tabla No. 33 se puede ver que el 46,78% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa cuenta con proveedores confiables y certificados en el servicio o insumo que ofrecen, mientras que el 7,24%, piensa que Nunca cuenta con ellos.

Discusión de los resultados

Una vez realizado el análisis estadístico de los datos obtenidos a través de la administración del cuestionario, se procederá a establecer relaciones observadas entre tales resultados y los conceptos teóricos que fundamentan la investigación, a fin de establecer las bases para analizar la gestión de la calidad en las empresas del sector azucarero del occidente venezolano.

De esta manera, según los autores consultados, y sobre todo la Norma ISO 9000:2000; para que una organización obtenga resultados favorables de sus procesos de trabajo, debe establecer y cumplir con una serie de requisitos necesarios que orienten y guíen su gestión desde el inicio del proceso productivo, contando con proveedores confiables, hasta el final con la satisfacción de sus clientes.

Los datos anteriormente analizados permiten la identificación de las más importantes tendencias en relación a la gestión de calidad en las empresas del sector azucarero del occidente venezolano. En este segmento se discute por tanto, la data descrita proveniente del instrumento de recolección de datos, comparándola con los objetivos específicos descritos en el capítulo I y con las bases teóricas propuestas en el capítulo II.

En cuanto a la Dimensión Enfoque hacia el Cliente; se observa que la mayoría de los informantes opina que el enfoque hacia el cliente es observada en su empresa en algunas ocasiones, es decir que no es un enfoque predominante o por lo menos no es el estilo que caracteriza a la gerencia actual. Se entiende por clientes no solo los que finalmente compran el producto o servicio ofrecido, sino también lo son los proveedores, los trabajadores, los mandos de todos los niveles, los socios de la organización y la sociedad misma. Las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deben entender sus necesidades actuales y prever las futuras, con el objetivo de satisfacerlas y hasta excederlas. En este sentido refiere Senlle (2001), que la empresa necesita de sus clientes para existir, y que para poder integrarlos dentro del proceso de calidad debe conocer cuales son sus expectativas y medir su grado de satisfacción con respecto a lo que reciben.

Al respecto de los clientes; Feingenbaum (1997), refiere que la calidad no la determina ni el ingeniero, ni el marketing, ni la gerencia general; la determina el cliente. Ésta está basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, la cual mide versus sus requisitos, ya sean definidos o tácitos, consistentes o sólo percibidos, operacionales técnicamente o por completo subjetivos.

En cuanto a la Dimensión Liderazgo; se obtuvo una mayor tendencia a opinar que el líder muestra un liderazgo con habilidades cognoscitivas, actitudinales, comunicacionales, y de dirección necesarias para dirigir el equipo de trabajo y conseguir las metas propuestas. Según Senlle (2001), un líder debe ser imaginativo, diligente, esforzado, con conocimiento profundo de la organización, y con capacidad de tomar decisiones acertadas. Ha de saber involucrar al resto del grupo en la consecución de los objetivos. A través del cuestionario aplicado, se medió si el líder muestra habilidades cognoscitivas, actitudinales, comunicacionales, para el manejo de equipo y de dirección. Estos aspectos son importantes ya que los líderes establecen la unidad en el propósito y dirección en una organización. Ellos deben crear y mantener el clima interno en el cual las personas puedan sentirse totalmente involucradas con el logro de los objetivos organizacionales.

En cuanto a la Dimensión Participación del personal,
se obtuvo, que la mayoría de los encuestados opina que la participación
del personal interno o externo a estas empresas ocurre algunas veces, convirtiéndose
en ocasiones en una actividad que más bien ocurre rara vez. Aquí
se midió no sólo el involucramiento de los trabajadores si no
también el de los clientes, proveedores, transportistas y comunidad.
En relación a este punto, la Norma ISO 9000 plantea que los integrantes
de la organización; consumidores, clientes, trabajadores, supervisores,
proveedores, distribuidores, y los elementos ajenos a la empresa como lo son
las redes de transporte y comunicaciones, así como la comunidad son los
elementos que constituyen la organización, por lo que es necesario considerarlos
e integrarlos al proceso productivo, es decir que todos deben participar en
actividades realizadas por la organización y deben conocer los objetivos,
la cultura y los procesos productivos para poder compenetrarse y apoyar en conjunto
a la consecución de las metas. Al respecto es muy importante considerar
que este involucramiento sea efectivo y se requiere de una buena dirección
por parte de los mandos supervisorios, ya que en todo caso es la alta dirección
la que debe establecer políticas y lineamientos para llevar a cabo estos
procesos integracionales.

Con respecto a la Dimensión Gestión de recursos y actividades, se obtuvo, que la mayoría de los encuestados piensa que la empresa identifica y soluciona problemas en base una orientación de procesos, algunas veces, convirtiéndose en ocasiones en una actividad que mas bien ocurre rara vez. Es importante considerar que el resultado deseado es alcanzado con mayor eficiencia gestionando los recursos y actividades relacionadas como un proceso. Según ISO 9000, Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto de los procesos, es mas sencillo cambiar o mejorar un proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto de los procesos se vea afectado de forma negativa por la transformación. Para Senlle (2001), tantos los mandos altos como los medios y bajos deben conocer bien este enfoque para que la implementación de la calidad tenga resultados favorables, para esto se requiere que exista un liderazgo que potencie los trabajadores dándole mayor autonomía, para lo cual requerirán de mayor formación, motivación, información y capacitación.

Con respecto a la Dimensión Gestión de procesos; se obtuvo que la mayoría de los encuestados piensa que por lo general, su empresa emplea sistemas y planes de gestión definidos. Este punto es importante ya que identificar, comprender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado mejora la eficacia y la eficiencia de una organización. Según la Norma ISO 9000, para implantar un sistema de gestión válido y consistente en la organización, se debe documentar la información y ponerla a disposición de todos los miembros de la organización. Dichos miembros deben ser instruidos en la gestión del sistema de procesos, en particular del suyo, y en general del resto. Esto influye de manera positiva en la eficiencia de la organización y a que se alcancen los objetivos propuestos.

Con respecto a la Dimensión Mejora continua; se obtuvo
que la mayoría de los encuestados piensa que algunas o raras veces, su
empresa emplea prácticas de mejora continua; como actividades de mejoramiento,
capacitación, evaluación de eficiencia, del servicio y del desempeño.
Según ISO 9000, La excelencia, puede alcanzarse mediante un proceso de
mejora continua, en cuanto a los campos, de las capacidades del personal, eficiencia
de la maquinaria, de las relaciones con el público, entre los miembros
de la organización, con la sociedad, etc., en fin todo lo que pueda mejorarse
en una organización y que redunde en una mejora de la calidad del producto,
equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene de su producto o
servicio. En este punto Senlle (2001) aporta una idea importante y es que el
líder tiene como objetivo principal, mantener el sistema vivo, en marcha,
mejorándolo constantemente en base a la cooperación de las personas
involucradas, que se sienten comprometidos con la calidad y la mejora.

Con respecto a la Dimensión Toma de Decisiones; se observó que en estas empresas la toma de decisiones se realiza en base a estadísticas e indicadores algunas veces y en ocasiones, se realiza con frecuencia. ISO 9000, La toma de decisiones está basada en el análisis de los datos y la información. Una toma de decisiones acertada, se basa en la frialdad y objetividad de los datos, mas que en intuiciones, deseos y esperanzas. Para Senlle (2001), la Organización debe tener establecidos los sistemas para la mejora continua, lo que incluye la recolección de datos, confección de estadísticas, propuestas de mejora, medición y evaluación del producto o servicio.

En relación a la Dimensión Relación con Proveedores; se obtuvo que algunas veces la empresa cuenta con proveedores confiables y certificados en los productos o servicios que prestan. Para ISO 9000, la empresa, necesita proveedores de confianza, que conozcan sus necesidades y expectativas, que puedan superar las dificultades para adecuarse a las necesidades de la misma. Al respecto Senlle (2001) agrega que la organización debe apoyar al proveedor a mejorar, facilitándole el desarrollo de su personal, y la introducción de mejoras a su proceso. El autor recomienda una actitud más cooperativa y comprometida que una dictatorial ya que la primera ofrece mejores resultados para ambos.

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