El comportamiento es motivado: En todo
comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento
no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u
orientado hacia algún objetivo.
El comportamiento está orientado hacia
objetivos: En todo comportamiento existe un "impulso", un
"deseo", una "necesidad", una "tendencia", expresiones que
sirven para indicar los "motivos" del
comportamiento.
MODELO BÁSICO DE
MOTIVACIÓN
Herzberg, fundamenta su teoría motivacional en el
ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque
extraorientado). Define dos factores, a saber:
Factores higiénicos o insatisfactorias: se
refiere a las condiciones que rodean al empleado mientras
trabaja. Incluye las condiciones físicas y ambientales
de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las
políticas de la empresa, el tipo de supervisión
recibido, el clima de las relaciones entre la
dirección y los empleados, los reglamentos internos,
las oportunidades existentes, etc.Factores motivadores o satisfactorios: se refiere al
contenido del cargo, a las tareas y a los deberes
relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales
que producen efecto duradero de satisfacción y de
aumento de productividad en niveles de excelencia, superiores
a los niveles normales.
Para Vroom, (Modelo Contingencial de Motivación),
tres factores determinan la motivación del individuo para
producir y desear aumentar la productividad, a saber estos
son:
Los objetivos personales del individuo: Puede
incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación
social, reconocimiento y trabajo interesante.La relación percibida entre
satisfacción de los objetivos y alta productividad: Si
un trabajador tiene como objetivo tener un salario mayor y
trabaja en función de la remuneración por
producción, podrá tener una fuerte
motivación para producir más.La percepción de su capacidad de influir su
productividad: Si un empleado cree que un gran volumen de
esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá
a no esforzarse mucho.
Huse y Bowditch, destacan que la motivación para
el trabajo comprende una compleja interrelación entre
variables, como:
– Expectativas, cuya naturaleza y fuerza varían
de acuerdo a las necesidades y aspiraciones a lo largo del
tiempo.
– Recompensas, la percepción del individuo de
potenciales satisfactorios en la situación.
– Relaciones, la percepción del individuo de
posibles recompensas para sus resultados.
Definición de
incentivo
Una conducta está motivada cuando se dirige
claramente hacia una meta ya sea de trabajo o personal. El motivo
es algo que impulsa a actuar, la necesidad de trabajar por el
pago. El motivo se presenta siempre como un impulso, una
tendencia, un deseo, una necesidad. En el ámbito laboral
abarca la totalidad de la psique humana, al abarcar una gama
amplia de móviles que incitan al hombre constantemente a
actuar y superarse en el trabajo.
El término incentivo se utiliza como fuerza
propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un
incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho
fin. En la Teoría de la Expectativa, el incentivo laboral
puede motivar tanto el desempeño como el
compañerismo y la dedicación. El incentivo, en
muchas organizaciones, permite la satisfacción de
necesidades fisiológicas y de seguridad, también da
condiciones para la satisfacción de necesidades sociales,
de estima y de auto-realización. Las personas creen que su
desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para
obtener nuevos incentivos.
Toda la actividad laboral está motivada por algo,
y ese algo es lo que llamamos incentivo. El incentivo es lo que
nos impulsa a la acción, a la actividad.
Descripción de
los incentivos
Los incentivos pueden clasificarse en "financieros" y
"no financieros". No obstante, sería más
conveniente clasificarlos en "competitivos" y "cooperativos". Los
tres principales tipos de programas motivacionales
son:
Programas de pagos de incentivos.
Enriquecimiento del puesto.
Administración de objetivos.
Los tipos de incentivos más usados en la
organización son:
Aumento de salarios por méritos: El aumento
de salario por méritos es un aumento en la tarifa
horaria o en el salario de un empleado como premio por una
actuación superior.Gratificación por actuación
individual: Es un pago en el efectivo por una
actuación superior durante un periodo
especificado.Tarifa por pieza o destajo: Está basada en la
producción de un empleado. El empleado recibe una
cierta cantidad de dinero por cada unidad de
producción que esté encima de cierto
estándar o cuota.Comisión: Es similar al pago por pieza, pero
se utiliza para el personal de ventas mas que para los de
producción. Los empleados perciben un porcentaje del
volumen de ventas exitosas.Incentivos por la actuación del grupo y
participación de utilidades: Éste se basa en la
medición de la ejecución por parte del grupo
más que sobre la actuación de cada miembro del
mismo.
Hay otras maneras de fomentar el incentivo laboral,
entre estas:
Hacer interesante el trabajo y el ambiente de
trabajo. Para evitar la apatía y el aburrimiento
laboral.Relacionar las recompensas con el rendimiento.
Éstas pueden incluir la asignación a tareas
preferidas o algún tipo de reconocimiento
formal.Proporcionar recompensas que sean valoradas. A modo
de ejemplo, el empleado a quien se le asigna para trabajar en
determinado proyecto o se le confía una nueva
máquina o herramienta, posiblemente éste
valorará mucho este tipo de recompensa.Tratar a los empleados como personas: Es de suma
importancia que los trabajadores sean tratados con el debido
respeto y consideración.Alentar la participación y la
colaboración. Los beneficios motivacionales derivados
de la sincera participación del empleado son
altos.Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa
y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con
respecto a su propio desempeño. La falta de
retroalimentación suele producir en el empleado una
frustración que a menudo tiene un efecto negativo en
su rendimiento.
Etapas del ciclo motivacional, que
implica el incentivo y la satisfacción de la
necesidad:
En el ciclo motivacional descripto la necesidad es
satisfecha. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser
motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa
tensión o inconformidad. Algunas veces la necesidad no
puede satisfacerse, lo que puede originar
frustración.
Detección de
necesidades
a. CONCEPTO Y GENERALIDADES
La jerarquía de las necesidades, según
Maslow, se da porque las necesidades del hombre crecen durante
toda su vida. A medida que éste satisface sus necesidades
básicas otras más complejas ocupan el predominio de
su comportamiento. Para Maslow, las necesidades humanas tienen el
siguiente orden de jerarquía:
Necesidades de autorrealización:
(realización potencial, utilización plena de
los talentos individuales, etc.Necesidades de estima: (reputación,
reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.)Necesidades de seguridad: (protección contra
el peligro o las privaciones )Necesidades fisiológicas: (aire, agua,
alimentos, reposo, abrigos etc.)
Según Maslow:
Una necesidad satisfecha no origina ningún
comportamiento. Sólo las necesidades no satisfechas
influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro
de objetivos.En la medida que el individuo controla las
necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen las
necesidades sociales, de estima y de autorrealización.
Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades
sociales, surgen las necesidades de autorrealización;
esto significa que tales necesidades son complementarias de
las sociales, en tanto, que las de autorrealización lo
son de las de estima.Las necesidades de autorrealización, estima y
sociales requieren un ciclo motivacional mucho más
largo que las fisiológicas y de seguridad.
John W. Atkínson propone, en su Teoría de
las Tres Necesidades, que las personas motivadas tienen tres
impulsos:
La necesidad del Logro.
La necesidad del Poder.
La necesidad de Afiliación.
En una empresa, los criterios para seleccionar
algún método para la detección de
necesidades se establecen según el nivel de exactitud y
prontitud con que se requiere el informe; el tiempo disponible el
personal con que se cuenta; el costo y las consideraciones de
aplicabilidad en ésta.
Existen tres métodos a mencionar:
Método Participativo: Éste involucra
directamente a los Jefes y subordinados en el
diagnóstico de necesidades, mientras que el
representante de adiestramiento funge como coordinador
– facilitador del proceso. También es conocido
como sistema de cadenas y consiste en trabajar con el jefe
del Departamento y su inmediato nivel de colaboradores, para
diagnosticar necesidades. Posteriormente, estos
últimos deben realizar lo mismo con sus subordinados,
con lo cual se convierte en un diagnóstico de
cascada.Método Prescriptivo: Este método es un
proceso centralizado en los analistas del Departamento de
Adiestramiento. Se utilizan también instrumentos como
cuestionarios y entrevistas, que son aplicados directamente a
personas capaces de omitir apreciaciones sobre algunos
problemas de la empresa. Separa las necesidades en cuanto al
bajo desempeño de los trabajadores y determina los
programas correspondientes que se dirigen a reducir o
eliminar las necesidades detectadas.Método Combinado: Es un proceso que combina
métodos de análisis tanto prescriptivos como
participativos. Esto dependiendo del enfoque de la
investigación (al puesto, al desempeño y a las
necesidades) y del ámbito y nivel del estudio
serán los métodos las técnicas y los
instrumentos a emplear. En este proceso se tienen que emplear
métodos y técnicas combinadas según las
circunstancias del momento.
b. CAPACITACIÓN
La capacitación se considera como un proceso
educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento planeado,
sistemático y organizado; mediante el cual el personal
administrativo adquiere los conocimientos y habilidades
técnicas necesarias para acrecentar la eficacia en el
logro de las metas organizacionales.
La capacitación del personal se obtiene sobre dos
bases fundamentales:
El adiestramiento y conocimientos del propio oficio
o labor.La satisfacción del trabajador por lo que
realiza. No se puede exigir eficiencia, ni eficacia en el
desempeño a alguien que no está satisfecho con
lo que hace o con el trato o recompensa que
recibe.
Existen varios tipos de capacitación, entre
éstos tenemos:
Capacitación Inmanente: Es aquella que se
origina dentro del grupo, la que es producto del intercambio
de experiencias y de la creatividad.Capacitación Inducida: Ésta proviene
de una persona extraña al grupo. Ejemplo: los cursos
que suelen dictarse en las empresas.
La capacitación inmanente resulta más
efectiva, porque el personal se siente más vinculado a la
cuestión tratada. En tanto que, la inducida, por lo
general, es impuesta por la dirección empresarial, por lo
cual el personal la toma sin mucho interés.
Entre los objetivos de la capacitación
tenemos:
1. Productividad: Las actividades de
capacitación ayudan a incrementar el rendimiento y el
desempeño de las asignaciones laborales.2. Calidad: Contribuyen a elevar la calidad de
la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los
trabajadores están mejor informados acerca de los
deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen
los conocimientos y las habilidades laborales necesarios son
menos propensos a cometer errores costosos en el
trabajo.3. Planeación de los Recursos Humanos:
La capacitación del empleado ayuda a determinar las
necesidades futuras de personal.4. Prestaciones indirectas: Se consideran
indirectas porque la capacitación forma parte del
paquete total de las remuneraciones del empleado. Ya que
aumentan los conocimientos y habilidades de
éste.5. Salud y Seguridad: La salud mental y la
seguridad física de un empleado suelen estar
directamente relacionados con los esfuerzos de
capacitación y desarrollo de una organización.
Puesto que, la capacitación adecuada ayuda a prevenir
accidentes industriales. Además, en un ambiente
laboral seguro se producen actividades más estables
por parte del empleado.6. Prevención de la Obsolescencia: Los
esfuerzos en la capacitación del empleado son
necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de
los avances en sus campos laborares respectivos. La
obsolescencia del empleado puede definirse como la
discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y
la exigencia de su trabajo.
c. ADIESTRAMIENTO
El Adiestramiento consiste en proporcionar y/o
fortalecer los conocimientos que el individuo necesita para su
eficiente desempeño en el desarrollo de sus actividades
laborales, de acuerdo con los cambios tecnológicos, los
nuevos requerimientos de procesos de trabajo de la
organización y de las presiones cambiantes de las
actividades modernas.
Éste es un proceso educacional a corto plazo
aplicado de manera sistemática y organizada; mediante el
cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades
en función de objetivos definidos, los cuales implican la
transmisión de conocimientos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organización de la tarea
y del ambiente.
El adiestramiento, a menudo, está orientado de
manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para
lograr que el personal adquiera los conocimientos necesarios que
le permitan ampliar y desarrollar las aptitudes para realizar el
trabajo en forma eficiente.
La implantación de programas de adiestramiento
constituye un factor determinante en el mejoramiento de los
niveles de productividad. Lo cual implica la puesta en
práctica de un conjunto de elementos que favorecen de
manera contundente el desenvolvimiento laboral de los
trabajadores, a través del suministro de un conjunto de
herramientas que faciliten la realización de las
actividades, mediante el desarrollo intensivo y continuo de
habilidades y aptitudes que favorezcan el logro de los objetivos
establecidos para alcanzar la eficiencia
organizacional.
En la medida en que los trabajadores adquieran los
conocimientos necesarios para llevar a un buen termino el
desarrollo de sus tareas, en esa medida la gerencia
logrará que los niveles de productividad se incrementen,
al permitir este conjunto de conocimientos al individuo. Con lo
cual se desenvolverá con mayor rapidez y precisión
en su trabajo, al minimizar los costos ocasionados por el aumento
de las horas-maquinas, horas-hombres, del desperdicio, u otras
limitaciones del proceso de trabajo.
Existen varios tipos de adiestramientos, entre
éstos tenemos:
Adiestramiento correctivo: Es el que se realiza
cuando las destrezas y conocimientos no se han usado o se
aprendieron mal desde el principio; por tanto tiene que
refrescarse a través de cursos
teóricos-prácticos, pues con el correr del
tiempo un empleado puede olvidar procedimientos que
aprendió durante su iniciación, o adquirir
hábitos de descuido que le exigen menos energía
y esfuerzo intelectual, o la misma administración
puede introducir nuevos procedimientos y equipos que alteran
los procesos, de manera que el adiestramiento no es un
proceso de un solo paso sino una responsabilidad continua de
la gerencia.Adiestramiento para mejorar: Está orientado a
los individuos que van a ser promocionados o ascendidos de
puesto, de tal manera que puedan aprender algunas de las
destrezas y conocimientos de las posiciones superiores, el
punto clave de estos programas es la oportunidad que se les
da a los individuos de motivarlos para llegar a posiciones de
mayor responsabilidad y mejor remunerados.Adiestramiento para la creatividad: El objetivo de
este programa es impulsar a los individuos a elevar sus
pensamientos más allá de las rutas
tradicionales, buscar ampliar sus perspectivas y sus puntos
de vista, a correlacionar lo que se han pasado por alto, a
hacer resaltar los hechos significativos y a desarrollar
experiencia y capacidad especial en este proceso.Adiestramiento en el cargo: Se realiza en el mismo
puesto de trabajo, al participante se le corregirán
sus errores sobre la marcha y aprenderá en forma
objetiva las habilidades, conocimientos y destrezas que exige
el buen desempeño de su cargo. Por otra parte,
facilita las relaciones interpersonales entre el supervisor y
el supervisado, también proporciona una sana fuente de
motivación para el trabajador. Este tipo de
adiestramiento se emplea con frecuencia en los nuevos
trabajadores.Adiestramiento vestibular: Es un programa que se
imparte fuera del trabajo, este tipo de adiestramiento se
lleva a cabo cuando la labor es difícil, cuando los
errores o la lentitud hayan de obstaculizar realmente los
planes o sistemas de producción y cuando se necesita
una instrucción especial. Por otro lado, este
adiestramiento resulta caro de administrar; ya que el
empleado está siendo enseñado por instructores
que no habrán de trabajar con él ni
habrán de evaluar su actuación real cuando pase
a desempeñar su verdadero empleo.Adiestramiento por inducción: Se conoce como
un programa que consiste en instalar adecuadamente cada nuevo
empleado en su puesto. No sólo le dan a conocer a
fondo las labores que se espera que lleve a cabo, sino
también le informan acerca de las reglas y de la
política de personal de la compañía. Le
presentan a sus compañeros de trabajo y le dan una
idea de cómo su labor encaja en el funcionamiento
general de la organización. Un programa de
inducción ayuda a que el nuevo empleado se identifique
con la organización y sus procedimientos.Adiestramiento polivalente: Es un proceso de
formación sistemático y continuo que busca
preparar al individuo para ejercer varias funciones
interrelacionadas entre sí. El objetivo es contar con
un personal multifuncional capaz de enfrentar y resolver
contingencias, vacantes en un momento determinado.
Técnicas de
detección de necesidades de capacitación
El análisis de las necesidades de
capacitación, dentro de una organización,
está conformado por tres tipos de
análisis:
1. Análisis de Organizaciones: Se centra
principalmente en la determinación de los objetivos de
la empresa, sus recursos y la localización de
éstos y sus relaciones con el objetivo.2. Análisis de Funciones: Se enfoca
sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta el
desempeño del empleado en el mismo. Este
análisis revela las capacidades que debe tener cada
individuo dentro de la administración, en
términos de liderazgo, motivación,
comunicación, dinámicas de grupos,
relación de conflictos, implantación de
cambios.3. Análisis de Personas: Examina el
conocimiento, las actitudes y las habilidades del individuo
que ocupa cada puesto y determina que tipos de conocimientos,
actitudes o habilidades debe adquirir y que tipos de
modificaciones deben hacer a su comportamiento.
Una vez determinada las necesidades de
capacitación, se eligen los métodos (conferencias,
reuniones de grupos, análisis de casos, etc.) según
las posibilidades que tenga la organización para
proporcionar la capacitación necesaria.
Después se estimula al capacitado a que siga el
programa. Si el individuo está dispuesto a recibir la
capacitación participa en el programa, mediante
éste adquiere nuevos conocimientos y aptitudes. Si cumple
con el programa recibe una recompensa por su desempeño
(incentivo) al mostrar un comportamiento adecuado después
del mismo. También recibe retroalimentación
detallada sobre su nivel de desempleo y sobre los ajustes
continuos que pueda requerir (proceso para toda la
vida)
Dentro de cualquier organización, la
capacitación del empleado debe ser un proceso
continuo.
a. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas:
Ahorra mano de obra y se duplica la
producción.Aumenta la efectividad del control de una
empresa.Aumenta la velocidad y exactitud con que produce
sistemáticamente las informaciones.
Desventajas:
Tiende a convertir a toda la organización o
empresa en una sola supermáquina.Depende de una gran demanda sostenida de
artículos estandarizados para que se justifiquen su
utilización.Las fábricas y las oficinas se hacen menos
flexibles y requieren más inversiones y mayor
rendimiento.Desplazamiento tecnológico.
b. OBSERVACIÓN DIRECTA
Siempre es necesario observar si alguien está
realizando su labor con el mejor esfuerzo y la mayor calidad;
así como recolectar la información para analizar si
es conveniente alguna mejora o cambio. Sin embargo, al no existir
contacto directo con la persona que está trabajando, puede
hacer que los datos no sean tan verídicos como se puede
suponer.
La observación directa es especialmente
útil en los trabajos donde se realiza una actividad
física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son: los
empleados de limpieza, de línea de ensamblaje y de
contabilidad. Por otra parte, la observación a menudo no
es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de
actividad mental difícil de evaluar, o cuando se espera
que el empleado participé en actividades importantes que
pueden ocurrir sólo ocasionalmente.
La observación directa se utiliza por lo regular
junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al
empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. El
ciclo es el tiempo que le lleva realizar el trabajo. Puede ser 1
minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un
día o más para trabajos complejos. Se toman notas
de todas las actividades observadas durante el desarrollo del
trabajo. Después de acumular toda la información,
se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclare los
puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales
que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es
observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su
trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta
después de la observación, ya que eso permite
observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez, esto
reduce las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o
modifique, de alguna manera, su rutina normal.
c. CUESTIONARIO, ENTREVISTA, ENCUESTA
Cuestionario:
Un cuestionario es una forma eficaz y rápida de
obtener información de un gran número de empleados;
resulta menos costoso que entrevistar. En el cuestionario es muy
importante pedirle al trabajador o empleado que llene un
cuestionario, donde especifique y describa todas las
características de su cargo, deberes y responsabilidades
relacionados con el mismo.
Lo que hay que decidir es que tan estructurado debe ser
el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un
extremo, algunos cuestionarios son listas de verificación
muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de
quizás cientos de tareas o deberes específicos y se
le pide que marqué si desempeña o no esa labor y,
si es así, cuando tiempo le toma.
Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y
sólo se pedirá al empleado que describa las
actividades principales. En la práctica, el mejor
cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Por
ejemplo, un cuestionario típico de análisis de
puestos puede tener varias preguntas abiertas así como
preguntas estructuradas. De ser estructurado o no, cualquier
cuestionario tiene ventajas y desventajas.
Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario
puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de
desarrollo potencialmente más elevados tienen que ser
ponderados frente al tiempo y costo que se ahorraría al no
tener que entrevistar a muchos empleados.
Entrevista:
La entrevista permite la oportunidad de dialogar con los
candidatos a un cargo, conocer sus inquietudes, sus modales, sus
ideas, sus sentimientos y su manera de pensar sobre muchos
aspectos de la vida, de la empresa, de la comunidad, del trabajo,
de la sociedad, del país y, en fin, de cosas
trascendentales que permiten detectar hasta dónde se puede
llegar y que se puede lograr de un individuo.
La entrevista puede, en primera instancia, detectar si
un candidato cumple con los requisitos mínimos y puede
continuar en el proceso de selección. En la entrevista,
pueden descubrirse ciertas disposiciones de los individuos a
trabajar en equipo y cooperar con los demás, a ser atento
y concentrado, a controlar las emociones y a tener un
comportamiento sereno y pausado.
Se puede buscar la forma de detectar la
motivación en el trabajo, el concepto que tenga para
realizar sus propios intereses y su desarrollo humano y sus
aspiraciones futuras dentro de la organización.
Durante la entrevista conversan, frente a frente, el
analista de cargo y un empleado. Se obtiene información
veraz por medio del diálogo y el acercamiento directo. Es
importante que la comunicación sea clara y bien dirigida.
La entrevista no es una conversación, sino una seudo
conversación. Sin embargo, debe tener el calor y el
intercambio de personalidades propias de la conversación,
pero con las líneas orientadas de una investigación
científica. En determinados casos el entrevistador
garantizará al entrevistado que las respuestas se
mantendrán reservadas.
Ésta ofrece la ventaja de un conocimiento con
mayor profundidad que la encuesta, pues a la comunicación
se une la observación personal.
Existen tres tipos de entrevistas:
1. Entrevistas individuales con cada
empleado.2. Entrevistas colectivas con grupos de
empleados que desempeñan el mismo trabajo o
similar.3. Entrevistas con uno o más
supervisores que tengan un amplio conocimiento del puesto que
se está analizando.
Encuesta:
La encuesta es bastante parecida a la entrevista,
sólo que en el caso de la encuesta el entrevistado
contesta por escrito. Puede ser realizada personalmente o por
correo. Las respuestas pueden ser escritas por el encuestado o
por el encuestador.
Si el conjunto de preguntas al dirigirse se hayan
estructuradas de tal forma que solo permitirán dos o
más respuestas alternativas, se denomina lista. Por
ejemplo ¿Es usted venezolano? Sí…..
No…..
Si, por el contrario, permite contestar con una amplia
gama de respuestas, se denomina guía de entrevista. Por
ejemplo: ¿Qué opina del divorcio?
La ventaja de la «guía de entrevista»
es que permite conocer más profundamente la personalidad
del entrevistado, pero, resulta más difícil su
tabulación. En tanto que con la «lista de
encuesta» no se adquiere un conocimiento muy profundo del
encuestado, pero, resulta, mucho más fácil su
tabulación. Por esto, es recomendable completar el trabajo
de encuesta con algunas entrevistas, cuyos sujetos serán
nuevamente obtenidos del universo de encuestados.
d. AUTOEVALUACIÓN
Se haga formal o informalmente, la evaluación del
desempeño, es un fenómeno inherente a las
organizaciones. La evaluación de desempeño es de
importancia primordial; en ocasiones se formaliza en decisiones
como la contratación, el despido, la promoción y
revisión de méritos para aumentos salariales. La
responsabilidad en la evaluación del desempeño
ofrece a los superiores un considerable poder potencial para
controlar la conducta de sus subordinados.
De crucial importancia en los sistemas formales de
evaluación de desempeño es la identificación
de criterios apropiados. Por ejemplo, el desempeño en el
trabajo debe tener más peso que la apariencia o los
atributos personales.
Cuando los resultados pueden ser medidos con relativa
objetividad, la evaluación y el control son directos.
Cuando son necesarios juicios subjetivos, el proceso se facilita
por elevado niveles de confianza entre los superiores y los
subordinados.
La evaluación del desempeño puede ser
funcional para el individuo y la organización si los
criterios de desempeño son establecidos conjuntamente. El
comportamiento apropiado en el trabajo es entendido mutuamente, y
la revisión es un proceso continuo enfocado al crecimiento
y el desarrollo.
e. LEY DE PARETO
Según Vilfredo Pareto, el componente
económico es el origen del poder de las elites. La
concepción clásica de la teoría de las
elites, «ley de hierro de la oligarquía»,
presenta la existencia de las elites como inevitable; producto de
sus características personales, cohesión interna,
capacidad de organización y sistemas de reclutamiento. Con
lo esboza su tesis sobre la circulación de las elites en
el cambio social y su relación con las masas.
En opinión de Pareto, la elite está
formada por aquellos individuos que manifiestan cualidades o
aptitudes excepcionales. En una sociedad, la elite está
formada por miembros superiores a los demás, cuyas
cualidades les proporcionan poder y prestigio.
Pareto, cuyo punto de vista es cualitativo, divide a la
población en una clase no selecta (inferior) y una clase
selecta (superior). A lo largo de la historia se da el
fenómeno de la circulación y reclutamiento abierto
de las elites: paso de la clase inferior a la superior, y
sustitución de las elites antiguas por otras que proceden
de las capas inferiores de la población. A largo plazo, la
circulación y el reclutamiento mantienen el equilibrio del
sistema social asegurando, así, la movilidad ascendente de
los más aptos en todos los ámbitos. Ya que, para
Pareto la pertenencia a las capas superiores no es
hereditaria.
Pareto es quien acuña el término
«meritocracia», con el cual quiere sustituir al
desgastado y mal visto término de aristocracia. No
obstante, en el fondo ambos significan lo mismo el gobierno de
los mejores. Que forma parte de su tesis de las
elites.
Por otra parte, Pareto, en su primer trabajo Curso de
Economía Política (1896-1897), desarrolla las tesis
de Walras sobre el equilibrio de los sistemas económicos y
una ley de distribución de la renta. Con la cual
pretendía demostrar, de forma matemática, que la
relación entre rentas y riqueza es deliberada y no
fortuita.
Técnicas de
detección de necesidades de adiestramiento
La gerencia de Recursos Humanos ha sometido a
discusión tanto la importancia estratégica del
adiestramiento continuo, como las técnicas de
Detección de Necesidades de Adiestramiento (DNA). Con el
objeto de precisar los lineamientos generales para una
formulación de las acciones operativas de mejoras que
garanticen la eficiencia de la inversión que en esta
área se realiza en procura del mejoramiento continuo de
los procesos de trabajos en las empresas públicas y
privadas.
Es importante realizar y analizar una DNA, para
establecer los lineamientos para el diseño de programas de
adiestramiento. Una definición inadecuada de las
necesidades de adiestramiento y de los lineamientos tiene como
efecto negativo el establecimiento de componentes aislados, sin
sistematicidad ni coherencia que producirán como resultado
programas inefectivos y de alcance limitado para la empresa y el
trabajador.
No tomar en consideración los factores internos o
las necesidades personales del trabajador puede causar problemas
en la implantación y ejecución del
Programa.
a. CONCEPTO
La importancia de la productividad y la competitividad
han obligado a las empresas a asumir un mayor compromiso con el
mejoramiento continuo de su recurso humano. El adiestramiento y
desarrollo del personal es una de las tareas estratégicas
de toda Organización que pretenda ser exitosa.
En este sentido, lo estratégico es proporcionar y
fortalecer los conocimientos de los trabajadores, para que puedan
generar prácticas laborales acordes con los cambios
tecnológicos, las innovaciones en la gestión de las
organizaciones, y en definitiva en concordancia con las
tendencias del entorno. Por lo que se puede concluir que se
considera al recurso humano como el principal factor de la
productividad y la competitividad.
Esta concepción de adiestramiento abarca la
actualización de conocimientos técnicos, que se
refieren a la necesidad de adiestramiento del trabajador con
relación a las innovaciones en cuanto a maquinarias,
método de trabajo, procesos de operaciones y todas
aquellas habilidades y destrezas que se relacionan con el
adiestramiento en las practicas de operación de las
distintas etapas del proceso de trabajo; en el manejo de
especificaciones e instrumentos para evaluar la calidad de lo que
se produce y de los insumos que recibe en proceso; en el manejo
diestro de diversas maquinas, instrumentos, equipos y
herramientas; en el logro de un cambio de actitud favorable con
relación a la actividad laboral que desempeñe el
individuo, de tal forma que su labor se vuelva más
útil para él mismo y para la organización de
la que forma parte.
b. OBJETIVO
El adiestramiento, encaminado en forma general a la
superación constante de los recursos humanos, contribuye
activamente a la producción de bienes y servicios.
Éste persigue los siguientes objetivos:
Proporcionar, a los trabajadores, el desarrollo de
la conducta adecuada para el desempeño idóneo
en las tareas y responsabilidades propias de su
trabajo.Facilitar el ajuste personal a los trabajadores a
sus actividades y ambiente laboral; tanto en situaciones
ordinarias de trabajo como ante innovaciones
científico-técnicas.Permitir una mayor movilidad de la mano de
obra.Proporcionar a los trabajadores un sentimiento de
seguridad ante la contingencia de la demanda
ocupacional.Satisfacer la demanda de los sujetos en lo referente
a su autodesarrollo y formación.Fortalecer la autoestima de los
individuos.Un desarrollo más rápido para que el
individuo sea eficiente al máximo.Aumento de la producción.
Mejorar el aprovechamiento en el manejo de nuevas
tecnologías.Menos daño a los equipos
tecnológicos.Disminución de los costos por unidad y
aumento de las utilidades para la
compañía.Disminución de la cantidad de
Supervisión.Descubrimiento de habilidades especiales para los
trabajadores.Disminución de la rotación de la
Fuerza laboral.Mejorar la versatilidad de los
trabajadores.Mejoras en la moral de la Fuerza Laboral.
c. TIPOS DE INSTRUMENTOS Y
TÉCNICAS
La Detección de Necesidades de Adiestramiento
está constituida por cinco elementos, a saber:
Marco Conceptual: Proyecta el hombre como el centro
de la organización dotándolo de un aprendizaje
organizacional.Marco Político: Garantiza al hombre
organizacional su participación activa en el proceso
de producción.Modelo Estructural Organizativo: Se refiere a como
opera el sistema en el contexto de la realidad y se
fundamenta en los principios de centralización,
descentralización y
desconcentración.Este modelo contiene a la vez, Componentes de Apoyo:
Que comprende a las empresas didácticas de
adiestramiento, universidades extranjeras y otras
instituciones de adiestramiento.Modelo Tecnológico: Establece el esquema
científico del adiestramiento a través de
cuatro etapas: investigación, planificación,
implantación, y evaluación del
adiestramiento.
A continuación, presentamos distintos tipos de
adiestramiento que se aplican en las organizaciones:
Según la formalización:
Sistemático: Es el adiestramiento programado
por la empresa. Se cumplen etapas sucesivas y
sistemáticas que obedecen a una rigurosa
planificación.Asistemático: Es el adiestramiento que el
trabajador recibe cada vez que ejecuta una tarea; es
orientado por el supervisor o algún otro
compañero. Se produce normalmente en el área
laboral sin que responda a una planificación
previa.
Según a quien va dirigido:
A nivel de obreros: Es el adiestramiento impartido
para un puesto específico.A nivel de empleados: Está orientado a la
preparación de los diferentes puestos de trabajo que
pueda desempeñar un empleado competente.A nivel de Supervisor: Está dirigido a
mejorar la ejecución del supervisor en su puesto
actual, y a prepararlo para ascensos a los rangos inmediatos
mediante el desarrollo de sus conocimientos.A todos los niveles: Está orientado a los
grupos de personas que integran los diferentes niveles,
incluyen desde la preparación previa al empleo hasta
cursos previos al retiro, ofreciendo oportunidades de
adiestramiento a los no especializados que buscan convertirse
en semiespecializados; a los administradores intermedios en
camino a convertirse en ejecutivos; y preparación
exclusiva para gerentes generales y funcionarios ejecutivos
de alto nivel.A nivel Gerencial: Se realiza para preparar a los
gerentes para futuros ascensos, mantenerlos al día en
los avances tecnológicos; fortalecer el
espíritu de trabajo de los gerentes de los niveles
inferiores; y para contribuir al mejoramiento de las
relaciones interpersonales.
Existen varias técnicas de adiestramiento,
mediante las cuales pueden ser obtenidos los objetivos de los
programas de adiestramiento. El uso de una técnica en
particular va a depender de los objetivos del curso de
adiestramiento, así como también de las habilidades
y potencialidades del instructor y de los individuos de
adiestramiento. El número probable de individuos a
participar, el nivel de trabajo y factores tales como el tiempo y
los gastos involucrados.
Entre las técnicas comúnmente empleadas se
destacan:
Conferencias: Es una de las técnicas
más tradicionales, donde individuos con un
mínimo de estudios formales asisten a un gran
número de conferencias. En éstas el instructor
presenta los puntos básicos de conocimiento e
información que el oyente debe asimilar, y
basándose en ello debe actuar positivamente. En el
ambiente de trabajo, el conferencista puede ser un
especialista, el superior formal o algún otro
individuo que pueda proporcionar información a una o a
varias personas en un mínimo de tiempo.Simulación: Consiste en hacer una replica de
las situaciones organizacionales en un ambiente de
aprendizaje, es una copia de la realizada. Esta
técnica se ha usado durante mucho tiempo para
desarrollar aptitudes, haciendo que los miembros participen
en un juego de "pretender ser"; actúan como lo
harían en situaciones reales de la vida, de los
negocios. Esto con el fin de obtener practica en la toma de
decisiones o en trabajar como en un grupo. Posteriormente se
evalúa su ejecución.Rotación de Puestos: Se basa en el cambio del
individuo desde un puesto hasta otro, de manera que obtenga
amplia experiencia y resuelva variedad de
problemas.Adiestramiento en Grupos "T": Esta técnica de
los grupos "T" ("T" significa training, adiestramiento) se
conoce también como adiestramiento de sensibilidad o
de laboratorio. Esta técnica se diferencia de las
demás porque trata problemas reales, no simulados, que
existen dentro del grupo mismo y no dentro de la
organización. En lugar de enseñar destrezas o
comprensión intelectual, busca modificar las actitudes
subyacentes y el comportamiento en el trabajo. Es considerada
como una de las técnicas más efectivas para
cambiar actitudes y finalmente modificar el comportamiento;
pues el objetivo fundamental de ésta es descubrir
cómo funcionan los grupos para diagnosticar sus
problemas, desarrollar relaciones más competentes y
autenticas, hacer frente a los problemas interpersonales de
manera que se puedan resolver en lugar de
evitarlos.Adiestramiento asistido por computadoras: Esta
técnica de enseñanza consiste en impartir
conocimientos mediante la autoinstrucción, en forma
rápida y metódica. Se proporciona
información al individuo mediante un programa en la
máquina, se le plantea una pregunta o situación
que utilice la información dada, y de inmediato el
usuario percibe la retroalimentación dada por el
programa. La ventaja de esta técnica es que toma en
cuenta las diferencias de aptitudes individuales, puesto que
cada persona aprende a su propio ritmo.Talleres de Calidad Personal: Es una técnica
que tiene como finalidad someter a los involucrados a un
proceso de optimización personal que se centra en el
mejoramiento de las relaciones humanas y aprender a trabajar
en equipo.Diseño de Programas de Adiestramiento: Un
Programa de Adiestramiento puede utilizar varias
técnicas simultáneamente. Los expertos en
Adiestramiento usualmente desarrollan combinaciones de
técnicas que se consideran más adecuadas,
siempre tomando en consideración las necesidades
especificas de cada organización.
Tipos de Necesidades De Adiestramiento.
Las necesidades de adiestramiento pueden clasificarse en
dos grupos generales:
Adiestramiento Reactivo: Está orientado a
intervenir sólo después que se presenta la
falla o la deficiencia en el desempeño. Es una
reacción frente a lo que ya ha sucedido, con el
objetivo de poner los casos en orden y remediar la
situación planteada.Adiestramiento Proactivo: Propicia la
planificación para la sucesión, un deseo de
cambio y la formación del empleado.
Éstos, a su vez, se dividen en cuatro
niveles:
Corporativos (Organizacional)
Divisional o Departamental
Centrado en el Cargo (Ocupacional)
Centrado en el Empleado (Individual)
Conclusión
Este ensayo intentó reseñar los aspectos
más importantes que conciernen al tema de la
motivación en el área de los recursos humanos. Al
respecto, podemos mencionar varios puntos que creemos
convenientes destacar, entre éstos:
El problema radica en la aplicación de
políticas inadecuadas en el contexto de una
organización. Pues sin la motivación y la falta de
profesionales capacitados para afrontar tales retos en el
ambiente laboral el rendimiento laboral disminuye.
Para evitar tal situación se debe incluir la
motivación en la organización. A la vez, de mejorar
la detección necesidades para poder competir en más
mundo organizado. La motivación, como instrumento de la
organización laboral, puede alcanzar mejores metas y
objetivos dentro del mundo organizacional.
Aquellas empresas capaces de asociar la
motivación a las labores organizacionales pueden alcanzar
altos niveles de integración y desarrollo productivo. Por
lo que, la motivación laboral tiene importancia relevante
en este mundo de competitividad y de esfuerzo
productivo.
La motivación, por otra parte, facilita la
evolución de un sistema de valores y conocimientos
personales, que es importante como mediación entre
incentivo y respuesta. La teoría de la motivación
esta interesada con que capacitación y adiestramiento se
energiza, se dirige y se sostiene el comportamiento y la
capacidad laboral.
Fuentes
documentales
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Humanos, Colombia, Quinta Edición, Editorial McGraw-Hill,
2001.
Fremaut Kast, James E. Rosenzweig. Administración
en las Organizaciones. Enfoque de Sistemas y de Contingencias,
México, Segunda edición, Editorial McGraw-Hill.
1997.
http://www.rec/humanos_evalua.com
http://www.recursos/humanos.com
http://www/analisis/evaluacion.com
Koonlz O`Donnell. Administración, México,
Tercera edición, Edición McGraw-Hill,
1985.
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración,
una perspectiva global, México, 11ª. Edición,
Editorial McGraw-Hill. 1999.
Scott Adams. El Principio de Dilbert, Madrid, Editorial
Gránica, 1.996
Solana, Ricardo F. Administración de
Organizaciones, Buenos Aires, Ediciones Interoceánicas
S.A., 1993.
Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel
R. Administración, México, 6a. Edición,
Editorial Pearson, 1996.
Villegas, José M. Administración de
Personal, Caracas, Editorial Oasis, 1997.
Autor:
Obed Delfín
Lic. en Filosofía
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