En este modelo si bien se incluyen aspectos de control
como parte integradora y en todo caso, flexibilizante del plan de
negocio, el diseño de la estrategia queda sin cuestionar
la falacia del concepto mismo de estrategia, que se basa en la
estabilidad y no en el cambio.
Por otra parte, al considerar la clasificación
hecha por Mintzberg de las estrategias definidas como
genéricas, agrupadas en cinco apartados:
1.- La ubicación del negocio medular que
incluye las estrategias en las etapas de operación y las
industriales.
2.- La diferenciación del negocio
medular.
3.- La elaboración del negocio
medular.
4.- La ampliación del negocio
medular.
5.- La reconsideración del negocio
medular.
Nos permiten señalar, que la mezcla de medidas
estratégicas adoptadas por la organización,
podrá ser de cualquier tipo, pero para ser exitosa
deberá tomar en cuenta su especificidad temporal y
espacial.
Competencia y
estrategia
Hoy sabemos que las decisiones y el comportamiento de
las organizaciones se correlacionan con el incremento de la
competencia entre las empresas (nivel de turbulencia), tanto en
el país de origen como en el exterior, lo que genera que
los productos que se fabriquen se parezcan más entre
sí y proliferen en los mercados, afectando las
posibilidades de éxito y reduciendo el ciclo de vida
comercial.
La competencia que se da, ya no es únicamente
entre productos sustitutos, sino también entre productos
parecidos (bebidas gaseosas con cervezas, bebidas en base de
leche con jugos o con agua simple embotellada). Inclusive, se
acrecienta la competencia por el ingreso disponible de la
población, generando una fuerte presión para la
baja de los precios.
En ocasiones, los aspectos de innovación tanto en
los procesos de producción como en el diseño del
producto, pueden ayudar, pero con la reducción en el ciclo
de vida comercial es más difícil recuperar la
inversión. Por otro lado, los productores instalados en
países de costos bajos representan una seria amenaza para
las empresas situadas en países de costos altos, pues
permite desarrollar la competencia con base en el
precio.
Aún cuando el panorama no parece ser el
más prometedor, las organizaciones más exitosas
-transnacionales o globales- reconocen las ventajas de la
sobrevivencia de sus marcas comerciales
Dichas empresas tienden a asegurar un rendimiento
adecuado de su capital invertido sobre todo en plazos largos,
haciendo congruente el uso de la planeación Parte
importante de dichas inversiones están orientadas a
desarrollar eficacia informativa para reducir el tiempo de
reacción de la empresa ante los cambios en el
medio,
Otro aspecto que muestra este tipo de empresa es el
cuidado en la asignación de los recursos, realizando
estudios exhaustivos sobre la localización de las unidades
productivas.
También apoyan la investigación y el
desarrollo de proyectos de nuevos productos y el análisis
de los perfiles psico-sociales de los segmentos de mercado.
Tratan de eludir o de negociar las restricciones
gubernamentales.
Fue bajo esta visión, que algunas corporaciones
decidieron no sólo abrir oficinas de representación
en lugares antes lejanos a la casa matriz y de poco
interés comercial.
Simultáneamente, dichas corporaciones han
desarrollado internamente varias estrategias de valor para
favorecer su desempeño, Michael Tracy (1994) presenta una
clasificación, reduciéndolas a tres
grupos:
1.- Excelencia operativa.
2.- Relaciones cercanas con el
cliente.
3.- Liderazgo de producto.
Ahora bien, volvamos a la pregunta inicial, ha sido la
planeación estratégica la que ha permitido el
éxito de estas organizaciones o lo ha sido a pesar de
ella.
Resultados y
crítica de la planeación
estratégica
Considerando un reporte de Miller y Cardinal (1994),
orientado a realizar una síntesis de más de dos
décadas de investigación sobre planeación
estratégica, cuyo objetivo fue precisamente la
realización de un modelo para detectar las correlaciones
existentes entre la planeación y el desempeño de la
firma; crecimiento y rentabilidad, en el que se postularon tres
tipos de hipótesis:
I. La planeación estratégica afecta el
desempeño más fuertemente en las empresas grandes
que en las pequeñas.
II. La planeación estratégica tiene un
efecto mayor en las firmas intensivas en capital que en las
intensivas en trabajo, y
III. La planeación estratégica afecta con
mayor fuerza a las empresas operando en ambientes turbulentos que
en el resto de las empresas.
Los resultados de dicha investigación revelaron
que efectivamente, existen correlaciones positivas para
señalar que la planeación influye favorablemente en
el desempeño de la organización,
específicamente en el crecimiento y la rentabilidad de las
empresas.
La conclusión de Rhyne al respecto es, que las
firmas con sistemas de planeación estratégica
más parecida a la utilización de la
administración estratégica, demostraron un
desempeño superior en lo que se refiere a los resultados
financieros a largo plazo. Sin embargo, en los últimos
años, el uso y los resultados de la planeación
estratégica ha sido crecientemente cuestionado.
De hecho, afirma Mintzberg, toda elaboración de
estrategias que pretenda ser exitosa deberá caminar sobre
dos ejes, uno deliberado y otro emergente.
Así se puede señalar que en los casos en
que la planeación estratégica no ha sido exitosa es
posible advertir, entre otros aspectos, la rigidez del plan y la
planeación sin consenso y como ya se ha mencionado, el
liderazgo, la información y las políticas
desarrolladas por consenso son muy importantes, no sólo
como decisiones de los jefes ejecutivos y directores, sino
también como elemento integrador de las operaciones de los
administradores y de los trabajadores.
Se puede decir entonces que los sistemas de
planeación estratégica funcionan, pero sí y
solamente sí, se han diseñado "correctamente", pues
su eficiencia está sujeta a las limitaciones de las
decisiones humanas.
Autor:
Ing. Roberto Cíntora
Ortiz
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