Resumen
Durante el desarrollo de este trabajo se realiza una propuesta de herramientas para el diagnóstico de la motivación, la satisfacción laboral, algunos aspectos del liderazgo y la calidad del servicio en los Hoteles de la Cadena Sol Meliá y para determinar si existe relación entre las variables antes mencionadas. Para el cumplimiento de los objetivos se elaboraron cuestionarios para el diagnóstico de la motivación, la satisfacción y algunos aspectos del liderazgo a los clientes internos, así como se propone la realización de entrevistas directas a los clientes externos, además de un cuestionario de calidad de los servicios; por otra parte, para medir la posible relación entre las variables mencionadas se propone utilizar el programa estadístico SPSS. Con la aplicación de las herramientas que aquí se proponen se puede investigar de manera integral la influencia de estas variables descritas anteriormente en la calidad del servicio en los Hoteles de la Cadena lo que le permitirá fortalecer el desarrollo del factor humano para el logro de los estándares de calidad deseados.
Introducción
La actividad turística se ha convertido en esencial para la vida de numerosas naciones; de hecho, muy pocos países no la poseen o han desarrollado pocas ofertas turísticas a partir de sus atractivos, por lo que es considerada mundialmente como una fuente de desarrollo económico y social de grandes perspectivas. En este sentido, el sector turístico se consolida a escala mundial como una fuerza económica importante que logra desplazar a un número considerable de industrias de peso en la economía global, generando más del 10% del PIB y del empleo a nivel mundial.
En el Caribe se prevé un crecimiento promedio anual de un 6,3% durante los próximos diez a quince años. Cuba fomenta el desarrollo de un potencial turístico de calidad que tiene como base sus condiciones naturales casi excepcionales, extensas áreas de playa y cayerías vírgenes. El potencial físico estudiado asciende a 67 locaciones definidas como polos turísticos, en los cuales pudieran asimilarse 200 000 habitaciones y se puede invertir unos 20 000 millones de dólares en los más de 7 000 kilómetros de costas, 50 cayos y 280 playas.
El factor primordial para el desarrollo de toda actividad es el propio sujeto, ya que
cuando se habla de calidad, necesidades y resultados, se debe analizar ante todo el comportamiento del hombre y sus causas, que han sido objeto de estudio en múltiples ocasiones, pero aún existen situaciones en las que se obvian aspectos importantes sobre el tema; por ejemplo, la motivación y la satisfacción del individuo aún se encuentran en espera de que ocurra un rotundo viraje para que se tengan en consideración y se les brinde la importancia requerida.
Por otra parte, en el pasado era posible mantener una posición competitiva a través de la innovación de productos. Actualmente, en el medio tan volátil en que se vive, esta estrategia ha dejado de ser satisfactoria y las organizaciones están obligadas a enfocar la gestión hacia el cliente y no hacia el producto. En este sentido, mejorar el servicio desde la óptica del cliente es lo que produce beneficios. Cuando las inversiones que se realizan para mejorar el servicio conducen a una mejora en el servicio percibido, entonces la calidad se convierte en una estrategia de beneficios.
El cliente externo no es el único que está vinculado a la calidad del servicio; también influyen los clientes internos, es decir, los empleados, incluyendo los directivos, los cuales tienen un peso importante en el momento en que el cliente externo perciba una buena calidad de los servicios que brinda la organización.
La medición de la calidad del servicio a partir de lo percibido por el cliente ha alcanzado un importante lugar entre los aspectos que los directivos toman en consideración en su trabajo, debido a que les permite conocer y erradicar los problemas en su gestión. Es por ello que resulta de gran importancia conocer los
factores que influyen en la calidad percibida y cómo aumentar el grado de percepción de los clientes.
En un estudio realizado en años anteriores en la Cadena de Hoteles de la Sol Meliá en Varadero se detectaron dificultades relativas a la satisfacción de los trabajadores y la calidad del servicio y se detecta el siguiente problema: Las insatisfacciones del personal influyen en la prestación de un servicio de calidad.
Partiendo de este problema es que la hipótesis para este trabajo es: Si se evalúan la motivación, la satisfacción y el liderazgo existentes en la organización y se determina la relación de estas variables con la calidad del servicio, entonces se tendrá una información clave para establecer posteriores estrategias que permitan la mejora de las variables estudiadas.
Objetivo general:
Proponer una metodología para el estudio de la relación entre la motivación y la satisfacción del personal, el liderazgo existente en la organización y la calidad del servicio que se brinda, con el propósito de brindar información clave que posibilite la posterior aplicación de las mismas para el establecimiento de estrategias de desarrollo que permitan mejorar los niveles de estas cuatro variables.
Fundamentación teórica
1.1 Elementos teóricos de los servicios
En el nuevo concepto de integrar al cliente en la organización se hace necesario extremar la atención en la relación interpersonal, la cual tiene un peso superior cuando el cliente compra un servicio que cuando compra un bien cualquiera; al comprar un automóvil, una bicicleta, el foco de atención está en el objeto en sí, en sus bondades, prestaciones, diseño o posible uso, pero cuando se compra ciertos servicios y hay un producto intangible, la atención se centra en la CONFIANZA que la relación despierta.
Teniendo en consideración la importancia que los servicios tienen
en la economía mundial (Palom y Tort, 1991; Albrecht y Zemke,
1997; Suárez Mella, Suárez e Ibarra, 2004) y su particularidad
en Cuba, se considera necesaria la definición de este término.
En este sentido, a continuación se muestran algunas de las definiciones brindadas a partir de 1980:
_ Los servicios son actividades de naturaleza intangible en los que participan un proveedor y un cliente, generando satisfacción para este último (Lehtinen, 1983).
_ Servicio es un trabajo realizado para otros (…), existen porque en ellos se pueden satisfacer determinadas necesidades de los clientes (Juran y Gryna, 1990).
No queda la menor duda de que cuando se habla de servicio, el concepto expresa como regla una particularidad del proceso donde actividad y resultado coinciden en tiempo y espacio, o sea, la producción y el consumo ocurren simultáneamente, y es aquí donde radica la diferencia más significativa entre el proceso de producción y el consumo del servicio.
1.1.1 Características fundamentales de los servicios
Los servicios tienen cuatro características fundamentales, las cuales se muestran a continuación:
?? Intangibilidad: A diferencia de los bienes físicos, el servicio no se puede experimentar en los sentidos antes de su compra. Para reducir la incertidumbre, el comprador buscará signos que evidencien la calidad del servicio, fijándose en el lugar, las personas, equipos, material de comunicación, símbolos, etcétera. La tarea del suministrador del servicio es "gestionar la evidencia", "tangibilizar lo intangible"1.
?? Carácter inseparable: Los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo.Si el servicio lo presta una persona, ésta es parte del servicio. Tanto el suministrador como el cliente afectan el resultado final del servicio.
?? Variabilidad: Los servicios son altamente variables, pues dependen de quién los suministra, cuándo y dónde.
?? Carácter perecedero: Los servicios no se pueden almacenar.
1.1.2 Preceptos básicos para el gestor de actividades de servicios
1. Vende dos productos: físico y de servicio
Sasser, Olsen y Wyekeff en 1978 definieron un producto como algo que consta de la siguiente mezcla: artículos físicos o bienes facilitadores, bienes sensoriales o servicios explícitos y beneficios sicológicos o servicios implícitos; por ejemplo, en un restaurante los artículos físicos constan de los alimentos, bebidas, etc.; los beneficios sensoriales son el sabor y el servicio del dependiente, entre otros; mientras que los beneficios sicológicos incluyen la comodidad, la condición social y una sensación de bienestar.
Kottler (1988) plantea que el servicio puede ir unido o no a un producto físico, en efecto, la oferta de cualquier empresa u organización puede contener, en mayor o menor medida, elementos de servicio.
2. ¿Cómo estructurar los posibles servicios? 1
Todo lo anterior demuestra que puede existir una diversidad de servicios con mezclas diferentes, por lo que asumirlos de manera general resulta difícil y no práctico. Se necesita, pues, fraccionar el sistema en subsistemas que deben ser gestionados según el comportamiento de este, lo que permite al gestor administrar el sistema sobre una base sólida.
Han existido diversas propuestas de clasificación de los servicios, pero a criterios de la autora las más interesantes resultan las brindadas por:
?? Lovelok (citado por Larrea, 1991), quien propone una clasificación de servicios donde se exponen dos criterios: la naturaleza del acto y el beneficiario de servicio.
?? Shemenner (citado por Schroeder, 1993), que utiliza una matriz de servicio que relaciona el grado de interacción y contacto con el grado de intensidad de la mano de obra.
(1) La autora de esta Tesis considera que ello está asociado al desarrollo de un capital intangible en la organización como clave estratégica para aumentar la competitividad, tema muy tratado en los últimos 25 años en la literatura (Nelson y Winter, 1982; Dierickx y Cool, 1989; Prahalad y Hamel, 1990; Nonaka, 1991, 1994; Argyris, 1993; Brooking, 1997; Fernández, Montes y Vázquez, 1998; Bueno, 1998; Senge, 1998; Suárez e Ibarra, 2002, entre otros).
3. Impactar en los momentos de verdad (2)
Cada empleado del servicio controla el resultado del momento de verdad ejerciendo control sobre su propio comportamiento hacia el cliente; si el personal del servicio es apático, desagradable, hostil, frío, distante o no cooperativo en momentos de verdad queda arruinado, pero si es amable, afable, simpático y cooperativo para tomar a su cargo el problema del cliente, en momentos de verdad brillan y el cliente tiende a generalizar sus expectativas para toda la imagen del servicio prestado por la entidad; por lo que debe ser el objetivo primordial de toda organización asegurarse de que todos los empleados de la línea de contacto tengan la forma suficiente, la actitud de servicio requerida, la capacidad de actuar y decidir.
Los empleados de las organizaciones que marchan en busca de la excelencia en la prestación de servicios han de descubrir la importancia que tiene la creación de relaciones duraderas con los clientes y deben centrar sus esfuerzos en ello y no en buscar incesantemente nuevos clientes, pues:
"…Perder un cliente es fácil, pero para ganarlo nuevamente hay que gastar mucha energía y ser capaz de mantener un muy buen servicio" (Senlle, 1997).
Para el estudio de servicio se sugiere que se marquen en los momentos de verdad aquellos puntos que corresponden a la garantía de la calidad del servicio, no con sentido de inspección y control, sino con sentido de humanizar y dar autonomía al personal que entrega el servicio.
(2) El "momento de la verdad" es un término brindado por Jim Carlzon (1991), en un libro del mismo nombre que narra sus experiencias como Presidente de las Aerolíneas Escandinavas SAS en la búsqueda de una alta competitividad y el crecimiento de la cuota de mercado. Se considera que, para
Carlzon, este momento es cuando se encuentran el cliente que demanda un servicio y el empleado de la organización que lo brinda.
4. Hacer crear una cultura de servicio unida a la cultura del cliente
Una cultura de servicio comienza con el liderazgo de la empresa, sobrevive y prospera a través de la atención y cuidado permanente de los gerentes de todos los niveles y se ven los buenos resultados en los sentimientos y acciones de las personas que están en contacto con el cliente. Una cultura de servicio es aquella que influye en las personas para comportarse y relacionarse con métodos orientados hacia el servicio o métodos de estilo al cliente primero.
En el logro tanto de una cultura de servicio como de una cultura del cliente ha desempeñado un papel clave el enfoque de una orientación al mercado (Grönroos, 1989; Kholi y Jaworski, 1989, 1990; Naver y Slater, 1990; Jaworski y Kholi, 1993; Llonch, 1993; Rivera, 1998) y la transición de un marketing transacional hacia un marketing de relaciones (Berry, 1983 –el pionero–; Grönroos, 1990, 1994; Berry y Parasuraman, 1991; Morgan y Hunt, 1994; Vavras, 1994; Payne, 1995).
Las actuales concepciones de la gerencia del servicio, donde se coloca al cliente como su punto de partida, hacen que la pirámide tradicional no funcione, surgiendo la llamada pirámide invertida.
5. Inversión de la Pirámide.
La pirámide invertida es una metáfora para la organización orientada al servicio, aclarando que esto no implica una inversión de autoridad, pero sí un cambio en la mente de los directivos.
El paradigma de la gerencia del servicio en la pirámide invertida sugiere que el cliente debe ejercer un efecto de tracción a la organización, pues él es el punto de partida para definir el negocio, debido a que los empleados de contacto de la primera línea son los que pueden crear o romper la percepción del cliente sobre la calidad en el momento de verdad; dichos empleados son el segundo elemento más importante en el proceso de pensamiento. Solo entonces se llega a los gerentes, cuyo trabajo consiste en apoyar a los empleados de la línea en su misión de complacer a los clientes.
6. Preste atención a los siete pecados
Actualmente, existen millones de personas y asociaciones dedicadas a la prestación de servicios; con la revolución de estos, se podría pensar que casi todos los negocios estarían prestando mucha atención a ofrecer con calidad dichos servicios, pero la realidad demuestra que no es así.
En una gran mayoría de negocios de los servicios la mediocridad tiene normas y la cuestión de la calidad queda en parte a merced del azar y, en consecuencia, logran una calidad mediocre.
7. Considere a su cliente como la clave de su negocio
En un mercado cada día más exigente, donde la oferta es mayor que la demanda, es imprescindible adaptarse a las exigencias cada vez mayores de los clientes, teniendo en consideración que cliente es aquel que repite y que es fiel por la satisfacción del producto y del trato recibido; aunque existe otro concepto de cliente: aquella persona a quien le entregamos nuestro trabajo y que compra de alguna manera los elementos o servicios que le ofertamos.
En una organización todos los procesos deben de tener su fin en el cliente y, por lo tanto, deben realizarse pensando en añadir valor al servicio que brindarán; para ello, hay que asegurarse de que se conocen las necesidades de los clientes, como afirma Albrecht (1990): "Tal vez la regla fundamental de servicio es: conoce a tu cliente".
8. El primer mercado es el empleado.
Se debe considerar a los empleados como un cierto mercado con el objetivo de:
_ Involucrar al empleado en la misión de la organización.
_ Que los empleados crean tener éxito y valdrá la pena para ellos.
1.2 La calidad de los servicios
Numerosos han sido los autores que han abordado el tema de la calidad (Feingenbaum, 1963; Crosby, 1987; Ishikawa, 1988; Deming, 1989; Imai, 1989; Juran y Gryna, 1990; Chen y Prince, 1994; Garvin, 1995; Senlle, 1997; González, 1999; Cuatrecasas, 2000; Senlle y Stoll, 2000, por citar algunos de los más importantes) y, específicamente, la relativa a los servicios (por ejemplo, Crosby, 1983; Larrea, 1991; Rosander, 1992; Berry, 1993; Heras, 1993; Huete, 1994; Gómez, 1994; Abajo, 1995; Fernández, 1996, Senlle y Vilar, 2000; Chang, 2001; Ruíz-Olalla, 2002) y generalmente se ha definido como "qué tan adecuado es para el uso"; algunas de estas definiciones son las que se muestran a continuación:
?? Calidad es el cumplimiento de las especificaciones (Crosby, 1983).
?? Calidad es el conjunto de características que satisfacen las necesidades del consumidor (Juran y Gryna, 1990).
En resumen, la autora considera que, de forma general, calidad es: brindar al cliente lo que desea hoy, a un precio que le agrade pagar, a un costo que podamos soportar, una y otra vez; y darle algo mejor mañana.
La experiencia demuestra que los clientes perciben la calidad de una forma mucho más amplia que el simple hecho de percibir la calidad en el producto adquirido, de ahí que urge la necesidad de que las empresas definan la calidad de la misma manera que lo hacen los clientes.
Respecto a la calidad de los servicios, la autora coincide con Ruíz-Olalla (2002) en que Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) han sido los autores que de forma más determinante han contribuido a precisar la definición de la calidad del servicio, a partir de su modelo conceptual que se centra en los clientes e identifica cuatro gaps (desfases) que ocurren dentro de las organizaciones: 1) entre las expectativas del cliente y la percepción de estas por parte de la organización, 2) entre la percepción de las expectativas y las especificaciones de la calidad del servicio, c) entre las especificaciones de calidad y la gestión actual del servicio, y d) entre la gestión actual y las comunicaciones realizadas hacia el entorno. Todo ello genera un quinto gap, externo a la organización –la diferencia entre las expectativas que se forman los clientes sobre el servicio que desean utilizar y las percepciones que reciben finalmente del servicio, criterio que también sostiene Grönroos (1982)–, diferencia que es definida por dichos autores como calidad del servicio.
1.2.1 La calidad y su vinculación al servicio turístico
Para lograr la excelencia en el servicio turístico es imprescindible su calidad, la que sería "dar al cliente lo que éste necesita, o incluso más". La calidad es importante en la industria turística a causa de la aparición de una serie de factores, dentro de ellos:
1. Intensa competitividad nacional e internacional en el mercado turístico.
2. Consumismo progresivo y elevada atención de los medios de comunicación a las cuestiones de calidad dentro de la industria turística.
3. Progresiva sofisticación de los mercados de consumidores con factores de no precios que se están haciendo más importantes.
4. La repetición de eventos y los efectos de la recomendación.
Consideramos que la calidad produce beneficios pues crea verdaderos clientes, que se sienten satisfechos al seleccionar una empresa y haber experimentado sus servicios, clientes que utilizarán la empresa de nuevo y que hablarán de ella en términos positivos con otras personas.
1.2.2 Las dimensiones de la calidad y su enfoque como calidad percibida
En esta investigación se comparten los criterios de Sasset, Olsen y Wyckoff (1978) y Grönroos (1984) acerca de la existencia de tres dimensiones: técnica, funcional y percibida (3). La calidad técnica refleja lo que reciben los clientes, desde el punto de vista técnico, en sus interacciones con la empresa; la calidad funcional tiene que ver con la manera en que se gestionan los momentos de verdad en la interacción personal-cliente y en cómo funciona el proveedor de servicio. Estas dos dimensiones influyen en la imagen que se crea sobre la empresa como imagen corporativa, la cual es importante, ya que puede influir en la percepción de la calidad de varias formas como calidad percibida, en los términos de Lehtinen y Lehtinen (1991), lo que representa la nueva dimensión de la calidad en la que se fundamenta el trabajo.
Por las cualidades específicas que les son inherentes a los productos, hay una serie de características reales, objetivas, propias, al margen incluso de las apreciaciones subjetivas que productores y clientes pueden tener sobre él. Estas características definen lo que pudiera llamarse como "calidad propia del servicio producido".
La calidad propia es identificada, tanto por los proveedores como por los clientes, a través de un complejo proceso sicológico denominado percepción, que la transforma en lo que se ha dado en llamar "calidad percibida".
La calidad de los servicios es, por una parte, objetiva, por estar relacionada con la medida de lo observable, o sea, la comparación del conjunto de propiedades del servicio con los parámetros estándares de la calidad previamente seleccionados.
Mientras que, por otra parte, es subjetiva, al estar sujeta a la apreciación del cliente, a cómo la percibe; a esto se le llama calidad percibida.
La calidad percibida se define como el proceso síquico, mediante el cual se reflejan integralmente los diferentes elementos que intervienen en el servicio en forma de imágenes concretas e inmediatas, manifestados a través de juicios del consumidor sobre la excelencia de una entidad, en la que se satisfagan y se superen, o no, sus necesidades y deseos. Por tanto, se considera que la calidad está en función de la percepción del cliente:
Calidad = f (percepción del cliente)
La calidad percibida depende de factores tales como:
?? Las comunicaciones externas.
?? La prestación de servicio en sí, que depende de las percepciones o la sensibilidad de la dirección en cuanto a las expectativas del consumidor, que a su vez debería estar condicionado por la indagación previa sobre lo que espera el consumidor.
El gran reto de la calidad consiste en hacer coincidir los mejores atributos en el instante que los clientes demanden productos y servicios donde se encuentren, para satisfacer las necesidades de esos momentos y en esas circunstancias. La calidad se hace patente en cada persona cuando quien disfruta del producto o servicio lo encuentra extraordinario, cumpliendo con lo que esperaba.
La percepción es la forma en que cada consumidor recoge, procesa e interpreta la información del entorno; es una representación subjetiva del mundo real; en este proceso influyen diferentes elementos que explican una diferente percepción, como son la motivación y el aprendizaje.
La motivación hace que los individuos sean más receptivos hacia los servicios que cubren las necesidades a satisfacer, mientras que la experiencia pasada y el aprendizaje condicionan también la percepción, pues si se tiene una experiencia favorable existirá una receptividad mayor al servicio que se presta. Además de estos factores personales, existe un conjunto de características que influyen en la percepción:
1. La percepción es selectiva, se condiciona tanto por las características del objeto como por las del sujeto; entre las primeras se encuentra lo novedoso y llamativo del estímulo, entre las segundas el interés del que percibe.
2. La percepción está organizada, por lo que se percibe de forma conjunta y no aislada. Por ejemplo, generalmente los servicios con bajo precio se perciben como inferiores en calidad a los servicios de mayor precio.
3. La percepción está influida por el conjunto de estímulos que configuran el objeto a percibir, como el color, contraste, tamaño, intensidad, etcétera.
4. Es objetiva, pues al percibir algún objeto o fenómeno lo concientizamos como algo objetivo, que existe fuera de nosotros.
5. Posee constancia, a pesar de la considerable variabilidad de las condiciones en las que tiene lugar el proceso de percepción, las imágenes de los objetos que percibimos se distinguen por una determinada constancia en su forma, tamaño, color, etcétera.
6. Compresión o racionalidad, al percibir los objetos o fenómenos el cliente los explica de acuerdo con los conocimientos adquiridos y su experiencia práctica.
La percepción proporciona un conocimiento concreto del mundo a través de su imagen, pero de inmediato se relaciona con los conceptos y juicios formados a través de la experiencia del consumidor.
Esta realidad en el ámbito de los servicios enseña que a través de una sola situación se puede formar en el consumidor toda una imagen de estos, que posteriormente se verifica o no, a medida que se desarrollen las interacciones entre el proveedor y el cliente; entonces resulta tan difícil borrar una huella desagradable en un cliente y será en dependencia de la intensidad de esa insatisfacción provocada en él, que se logre más fácil y rápido el cambio de opinión, o incluso que no sea así.
Por esta razón, conjuntamente con lo que plantean otros autores (por ejemplo, Crosby, 1983, 1987; Albrecht, 1990; Heras, 1993; Huete, 1994), la autora es del criterio que en la prestación de servicios el desarrollo cultural que posee el personal que labora en una organización constituye otro de los factores claves del éxito. El personal que trabaja en servicio necesita una cultura de logros permanentes, que le desafíe a dar siempre lo mejor de sí, un sentido de equipo que le nutra y le anime, así como determinadas reglas y normas que le muestren el camino a seguir.
La cultura a desarrollar debe estar en función del cliente, por lo que la alta dirección de una organización debe trazar estrategias que impliquen el desarrollo de una verdadera cultura de servicio, donde el cliente dicte los requerimientos de este y logre una completa satisfacción 3.
Los empleados deben dar lo mejor de sí en su desempeño, lográndose así una calidad total, donde no caben personas incultas que puedan saltarse "la cultura de la empresa". 4.
Calidad total significa que toda la organización esté basada en procesos que satisfagan a los clientes, los conviertan en repetitivos y a los empleados les satisfaga y facilite trabajar con calidad, pues ellos la gestionan al sentirse implicados en el proceso.
Los ejecutivos que estén realmente interesados en esta calidad deben poner en práctica un proceso continuo para controlar y verificar la percepción que tienen los clientes sobre la calidad de sus servicios, identificar las causas de las deficiencias y tomar las medidas apropiadas para mejorarla. De no desarrollarse este proceso se incurrirá en los llamados costos de la no-calidad, que se resumen en la pérdida de la cuota de mercado, mayor rotación del personal (por desmotivación), costos derivados de errores en el servicio, costos de mercado más altos para compensar la falta de competitividad, necesidad de ofrecer precios más bajos que los de la competencia y los costos síquicos y físicos que sufren los consumidores.
(3) Estos autores aprecian la calidad del servicio como una estructura tridimensional, sin embargo, autores como Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) la consideran multidimensional, para Lehtinen y Lehtinen (1991) es bidimensional (calidad de los procesos y los productos), mientras que Cronin y Taylor (1992)
(4) En la creación de esta cultura de calidad, la autora considera que la Alta Dirección de la organización puede auxiliarse de la Gestión del Conocimiento con el propósito de captar y difundir – socializar – lasmejores experiencias internas y externas en lo relativo a la calidad del servicio. Ambos temas han sido
muy tratados en la literatura empresarial (Nonaka, 1991, 1994; Malhotra, 1998; Zack, 1999; Goñi, 2000; Ortiz de Urbina, 2000; Camelo, 2000; Ranguelov, 2000; Suárez y Escorsa, 2001; Benavides y Quintana,2003).
1.2.3 Atributos que miden la calidad de los servicios
El cliente valora el servicio a través de determinados atributos de calidad, los cuales están relacionados con diversas características de los servicios, cuya valoración le permite evaluar el nivel de servicio que está recibiendo. De esas características es necesario seleccionar las más relevantes y definir un sistema de medición, fijando para cada una de ellas los valores entre los que se tiene que establecer dicha variable para estar seguros de responder a las expectativas del cliente. Estos valores a niveles de cumplimiento constituirán los estándares de calidad.
Dichos atributos aparecen como la ventaja buscada por el cliente para satisfacer sus necesidades; el atributo genera el servicio y la satisfacción, y como tal es utilizado como un criterio de selección.
De los atributos utilizados por diferentes autores (Passer et al., 1978; Gönroos, 1984; Parasuraman et al., 1985; Lehtinen y Lehtinen, 1991), se seleccionaron en esta investigación los considerados más consecuentes, de acuerdo con su objetivo:
?? Tangibilidad: Es la parte visible del servicio que muestra en parte su naturaleza, la apariencia de instalaciones, los medios, los equipos y el personal de contacto.
?? Fiabilidad: Significa confiabilidad en el servicio, la posibilidad de tener fácil su acceso, facilidad de uso: realizar el servicio correcto la primera vez, el servicio dispuesto todo el tiempo designado, un tiempo de espera corto, tener el servicio cuando lo necesite.
?? Contacto: Es un compuesto de los atributos de empatía, seguridad y capacidad de respuesta dados por Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985). La empatía es el resultado de la compresión que se tenga sobre el cliente y el resultado que se logre del contacto con éste: conocer las necesidades del cliente y ponerse en su lugar; la seguridad implica confianza en el servicio, el prestigio adquirido, la seguridad de estar a salvo de todo riesgo y la consideración al consumidor; mientras que la capacidad de respuesta guarda relación con la habilidad de los empleados para responder rápido y eficazmente a los pedidos de los clientes y su
aceptación por parte de ellos.
De los tres atributos propuestos que forman la dimensión general de la calidad percibida, dos se integran a la calidad funcional: la fiabilidad y el contacto, así como la tangibilidad se integra a la calidad técnica.
La calidad del servicio puede estar influida por diferentes factores, propios de la organización o externos a ella; entre los internos se puede mencionar el nivel motivacional, la satisfacción laboral y el proceso de liderazgo que se desarrolla en una organización. En este sentido, la investigación resumida en esta Tesis de Maestría se dirige al estudio de estos procesos y su vinculación con la calidad percibida.
1.3 Elementos teóricos de la motivación y la satisfacción laboral
Las personas, tanto en su actividad laboral como en la privada, actúan según patrones de comportamiento, que son explicados a través de diversas causas. Así, la personalidad del individuo, el entorno y el ambiente de trabajo son elementos que actúan sobre el comportamiento humano.
Aunque la motivación es un tema ampliamente tratado en la literatura empresarial (Locke, 1952, Maslow, 1954; McClelland, 1961; Genescá, 1977; Milgrom y Roberts, 1993; Robbins, 1994; Fuller, 2000; Levy-Leboyer, 2000; Nelson, 2000, Valls, 2000; Bell, 2000; Pfeffer, 2000: Fisher y Sharp, 2000, etc.), aún no existe un total acuerdo acerca de lo que es dicho término y se han reunido numerosas definiciones; sin embargo, la mayoría coinciden en una serie de características (por ejemplo, Locke, 1952: Maslow, 1954; Herzberg, Mausner y Synderman, 1959; McClelland, 1961; Genescá, 1977; Robbins, 1994; Espada, 2001). En general, todas esas definiciones ponen énfasis en tres aspectos diferenciados:
1. La motivación representa una fuerza que impulsa a las personas a comportarse de un determinado modo.
2. Este impulso se dirige hacia un objetivo concreto.
3. Para mantener la motivación hay que tener en cuenta tanto los impulsos de cada individuo como las fuerzas ambientales que operan en el entorno.
No es posible comprender las relaciones con y entre las personas sin un conocimiento mínimo de la motivación de su comportamiento. De modo general, la motivación es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma o, por lo menos, que dé origen a una propensión, a un comportamiento específico. Este impulso a la acción puede ser provocado por un estímulo externo o puede también ser generado internamente en los procesos de raciocinio del individuo; al respecto, la autora comparte el concepto de motivación brindado por el profesor Diego González Serra, consistente en: "La motivación entendida como la compleja integración de procesos síquicos que, reflejando la realidad a través de las condiciones internas de su personalidad, regula la dirección (el objeto-meta) y la intensidad o activación del comportamiento humano, en general, así como el comportamiento en las organizaciones en particular".
A pesar de todas las diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es más o menos semejante para todas las personas, en otras palabras, aunque los patrones de comportamiento varían enormemente, el proceso del cual resultan es básicamente el mismo para todas las personas.
En este sentido, Levitt (1960) sugiere tres suposiciones interrelacionadas sobre el comportamiento humano:
1. El comportamiento es causado –por estímulos internos y/o externos–, o sea, existe una causalidad. Tanto la herencia como el medio ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de las personas.
2. El comportamiento es motivado, o sea, hay una finalidad en todo comportamiento humano; por lo que no es casual ni aleatorio, sino que siempre está originado y dirigido por algún objetivo.
3. El comportamiento es orientado hacia metas. Subyacentes a todo comportamiento existen siempre un "impulso", un "deseo", una "necesidad", una "tendencia", expresiones que sirven para designar los "motivos" del comportamiento.
Si las anteriores suposiciones son correctas, el comportamiento no es espontáneo ni está exento de una finalidad: siempre habrá alguna meta implícita o explícita, tal como se indica en el Anexo I, el cual muestra el modelo básico del comportamiento. Aunque este modelo sea el mismo para todas las personas, el resultado podrá variar indefinidamente debido a que depende de la percepción del estímulo (que varía de acuerdo con la persona y aún en la misma persona de acuerdo con el tiempo), de las necesidades y de los deseos, que también cambian.
Las necesidades o motivos no son estáticos, por el contrario, son fuerzas dinámicas y persistentes que provocan comportamientos. Con el aprendizaje y la repetición (refuerzo), los comportamientos se vuelven cada vez más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Por otra parte, una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento, debido a que no causa tensión o incomodidad.
La satisfacción de algunas necesidades es temporal, o sea, la motivación humana es cíclica y orientada por las necesidades, ya sean fisiológicas, sicológicas o sociales. El comportamiento es casi un proceso de resolución de problemas, de satisfacción de necesidades, cuyas causas pueden ser específicas o genéricas.
Las características de un grupo de personas son organizacionales únicamente en la medida en que éstas permitan que sus decisiones y sus comportamientos sean influidos por la organización. Es necesario coordinar todas esas actividades para la consecución de determinados objetivos que son el principal propósito y razón de la organización.
Es posible establecer diversos tipos de miembros de la organización que participan de ellas de formas muy diversas:
?? Los clientes: son, en las organizaciones lucrativas, un grupo que tiene de manera muy predominante el primer tipo de móviles: el interés directo en los objetivos de la organización.
?? El empresario: el segundo tipo, es decir, aquellas recompensas personales directamente relacionadas con el desarrollo de la propia organización.
?? Los empleados: el tercer tipo, relativo a las recompensas personales que no suelen estar directamente relacionadas con el crecimiento de la organización.
De esta forma, todos contribuirán a la organización en función de los alicientes que les ofrece, además, las aportaciones de un grupo son la fuente de los alicientes que la organización ofrece a los demás.
Es esencialmente importante para una organización conseguir la participación de los diferentes tipos de miembros y determinar los principales aspectos que intervienen en la decisión de participar, mantenerse en ella o abandonarla. Esta investigación se centra en el estudio de las principales variables que determinan la participación de los empleados.
Tradicionalmente se ha afirmado que el desempeño de los empleados de una organización está en función de la habilidad y la motivación, ambos factores están en relación multiplicativa:
Desempeño = (Habilidades + Motivación).
De acuerdo con esta relación funcional, el desarrollo de cualquier comportamiento dirigido a la consecución de los objetivos organizacionales está en función de los múltiples factores de tipo cognoscitivo (comprensión de la tarea, habilidades) y motor (destreza) y motivacional. Este último factor reúne un conjunto complejo de aspectos que es necesario tener en consideración.
Es decir, la motivación tiene que ver con un conjunto de relaciones entre variables dependientes e independientes que explican la dirección, amplitud y persistencia de la conducta de un individuo, si se neutralizan o se mantienen constantes los efectos de las aptitudes, destrezas y comprensión de las tareas, así como las contradicciones y limitaciones que operan en el medio ambiente.
El estudio de la motivación resulta central para la organización; únicamente si los miembros permanecen en ella y si contribuyen adecuadamente a la consecución de sus objetivos podrá mantenerse y desarrollarse, pero para que esto ocurra los individuos han de poder satisfacer sus necesidades y expectativas en la organización.
Dentro de todas las posiciones de los especialistas, la idea fundamental pone en relieve que tanto las organizaciones como los individuos presentan demandas identificables, al tiempo que contribuyen con algunos recursos. La dinámica de la interacción tiene que ver con los modos en que demandas y recursos de ambas partes son combinados e intercambiados.
1.3.1 Teorías sobre la motivación
Los principales aspectos motivacionales de la conducta han sido explicados por diferentes autores, tales como Locke (1952), Maslow (1954), Herzberg, Mausner y Synderman (1959), McClelland (1961) y Espada (2001). Entre ellos se pueden destacar dos grandes grupos: el primero, los que tratan de identificar las principales variables sustantivas que motivan la conducta, son aquellos que han considerado las principales necesidades que los sujetos experimentan; el segundo grupo está compuesto por quienes atienden fundamentalmente aquellas variables que intervienen en el proceso que hace posible la dirección y persistencia de los comportamientos, estos autores han insistido en el estudio de los procesos que ocurren.
A continuación, en el Cuadro I se resumen algunas de las teorías
de la motivación, clasificadas como teorías de contenido y teorías
de proceso.
Una vez resumidas estas teorías es necesario aclarar que en la realización de esta investigación consideramos hacer una integración entre los tres tipos de necesidades que establece McClelland en su teoría (logro, poder, afiliación) y la primera necesidad que se menciona en la teoría de Alderfer (existencia). Estas necesidades ya han sido analizadas en investigaciones precedentes dirigidas por M.Sc. Varna Hernández (1997).
Así pues, si los directivos quieren motivar a sus empleados, lo han de hacer mejorando la estrategia de enriquecimiento del trabajo, haciéndolo más interesante y menos rutinario, reconociendo y valorando el trabajo bien hecho, aumentando la autonomía del trabajo y promocionando de acuerdo con el rendimiento. Los factores de higiene, como la mejora de las condiciones de trabajo o la mejora de los sistemas de supervisión, no son, en sí, motivadores y lo que pueden lograr es en cierto estado mental de mantenimiento del empleado en que las necesidades básicas de supervisión dejan de resultarle un problema.
Herzberz y sus colaboradores consideran que tanto el ambiente externo (contexto
ambiental), como el trabajo en sí son factores importantes en la motivación humana. En resumen, sobresalen más las condiciones que lo rodean y lo que recibe externamente a cambio de su trabajo, que el trabajo propiamente dicho.
Estos autores concluyeron que los factores responsables de la satisfacción profesional son totalmente independientes y diferentes de los factores responsables de la insatisfacción profesional, y para introducir aún mayor dosis de motivación al trabajo proponen el enriquecimiento de tareas, el cual consiste en ampliar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo.
Su investigación sugiere que, aunque raramente los insatisfactorios actúan como satisfactorios, éstos pueden causar insatisfacción, como es el caso de la falta de reconocimiento, entre otros.
Como se desprende de esta teoría, para conseguir que las personas estén altamente motivadas es preciso que se les planteen retos, que se les reconozcan sus logros y sus actuaciones y que se les otorguen responsabilidades. Si las características del puesto y de la organización no permiten satisfacer las necesidades de orden superior, se requiere una modificación en las tareas del puesto para que se puedan satisfacer.
A esta denominación Herzberz y sus colaboradores le llaman "enriquecimiento del puesto de trabajo", es decir, conseguir que el puesto esté dotado de un sentido de logro, desafío y responsabilidad.
El enriquecimiento del puesto de trabajo puede lograrse mediante las siguientes acciones:
?? Hacerlo más variado, disponiendo de las tareas de tal modo que una rutinaria sea seguida por una de más creatividad.
?? Otorgar a los ocupantes del puesto más libertad para que escojan sus propios métodos, secuencias y ritmos de trabajo.
?? Fomentar la participación de los subordinados en la planificación del trabajo y en la toma de decisiones mediante consulta personal y grupal, así como permitir y avivar la interacción de los subordinados.
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