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El sistema de control interno como instrumento facilitador de la gestion efectiva de la autoridad portuaria nacional



Partes: 1, 2, 3

  1. Antecedentes
    bibliográficos
  2. Planteamiento del problema
  3. Marco
    teórico y conceptual
  4. Justificación e importancia del
    trabajo
  5. Metodología
  6. Cronograma
  7. Presupuesto
  8. Referencias
    bibliográficas
  9. Anexo

LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA
TESIS

Callao-Perú

Se ha determinado la existencia de los siguientes
antecedentes bibliográficos:

Escalante Castro Eleuterio (2008) en su tesis titulada:
"El proceso de control en la gestión
institucional",
presentada para optar el Grado de Maestro en
Contabilidad en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos;
concluye que el proceso de control esta compuesto de la
planeación, ejecución e informe. En la
planeación se establece el objetivo, alcance, se
diseñan los procedimientos y técnicas, entre otras
actividades. En la ejecución se aplican los procedimientos
y técnicas de control para obtener evidencia suficiente,
competente y relevante. En el Informe se expresa la
situación del sistema.

Medina Piedra Roberto (2008) en su tesis denominada:
"Evaluación del sistema de control interno para el
desarrollo efectivo de la auditoria",
presentada para optar
el Grado de Maestro en Contabilidad en la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos. El autor concluye es básico y
fundamental evaluar el sistema de control interno para realizar
una auditoria, porque permite dimensionar la naturaleza,
oportunidad y alcance de los procedimientos.

Vega Sepúlveda Edilberto (2008) en su tesis
denominada: "El sistema de control interno en la empresa
moderna",
presentada para optar el grado de Maestro en
Administración en la Universidad San Martín de
Porres, concluye que el sistema de control interno no es el
elemento perturbador de la gestión, sino todo lo
contrario, es el elemento facilitador de la gestión
óptima de las empresas modernas.

Hernández Celis Domingo (2009) en el trabajo de
investigación docente denominado: "Sistema de control
interno para la eficacia de la Cooperación Técnica
Internacional
", presentado en la Universidad Nacional
Federico Villarreal, concluye que el sistema de control interno
llevado a cabo en forma previa, simultánea y posterior es
un instrumento facilitador de la eficacia de la
cooperación técnica internacional que permite
ayudar a determinados sectores que necesitan de
recursos.

Flores González Julián (2009), en el
trabajo de investigación docente denominado: "El
control como herramienta para la efectividad de las
empresas
", presentado en la Universidad Nacional del Callao;
concluye que para lograr las metas y objetivos empresariales es
necesario disponer de un control interno y externo que este no
solo en el papel si no en la infraestructura de las
empresas.

Hernández Celis Domingo (2008) en el trabajo de
investigación publicado en Internet y denominado:
Control eficaz y Gerenciamiento corporativo aplicado a los
Gobiernos Locales;
menciona la falta de eficiencia
economía y efectividad de los gobiernos locales en el
cumplimiento de su misión institucional por lo que propone
un modelo de control que facilite el gerenciamiento corporativo
de los gobiernos locales, lo que permitirá finalmente
tener los servicios que exige la comunidad.

Campos Guevara Cesar Enrique (2003), en su tesis
denominada: Los procesos de control interno en el departamento
de ejecución presupuestal de una institución del
estado,
presentada en la Universidad Autónoma de
México para optar el Grado académico de
Magíster en Contabilidad con mención en Auditoria
Superior; concluye que es relevante implantar, evaluar y
retroalimentar el control para que facilite en forma adecuada la
ejecución presupuestal de las instituciones del estado.
Las acciones de control son las herramientas de control para
evaluar la ejecución presupuestal y luego recomendar las
mejores pautas.

Liñán Salinas, Elcida Herlinda (2004) en
la tesis denominada: Las acciones de control para el
desarrollo de una auditoria integral de una Universidad
Pública,
presentada en la Universidad Nacional
Federico Villareal para optar el grado de Maestra en auditoria
contable y financiera; concluye que las acciones, programas,
procedimientos y técnicas de control para determinar la
eficiencia, economía y efectividad en el uso de los
recursos humanos, materiales y financieros facilitarán la
realización de una auditoria integral en una Universidad
Pública.

Espinoza Cano, Roberto (2004) en la tesis denominada:
Control de las áreas empresariales para optimizar la
administración
; presentada para optar el Grado de
Maestro en Finanzas y Contabilidad en la Universidad San
Martín de Porres; concluye que el control actúa en
todas las áreas y en todos los niveles de la entidad.
Prácticamente todas las actividades están bajo
alguna forma de control o monitoreo. Las principales áreas
de control en la empresa son: Áreas de producción:
Si la empresa es industrial, el área de producción
es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera
prestadora de servicios, el área de producción es
aquella donde se prestan los servicios; los principales controles
existentes en el área de producción son los
siguientes: Control de producción: El objetivo fundamental
de este control es programar, coordinar e implantar todas las
medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más
idóneos para lograr las metas de producción,
cumpliendo así con todas las necesidades del departamento
de ventas.

Romero García, Adrián (2004), en la tesis
denominada: Deficiencias de control interno en el proceso de
gestión institucional
, presentada para optar el Grado
de Maestro en administración en la Universidad Nacional
Federico Villarreal; concluye que los problemas que tiene el
control interno previo, concurrente y posterior; no que facilita
el proceso de gestión de las instituciones.

Hernández Celis, Domingo (2005), en su trabajo de
investigación denominado: El órgano de control
institucional de las direcciones regionales de educación y
el apoyo efectivo a la contraloría en la lucha contra la
corrupción
. Presentado en la Dirección Regional
de Lima Metropolitana; concluye que es relevante la labor que
realiza el órgano de control institucional en el logro de
las metas, objetivos y misión de la entidad y
especialmente por que es un elemento para prevenir, detectar y
llevar a cabo la lucha frontal contra la corrupción de
autoridades, funcionarios y trabajadores.

Padilla Vento, Patricia (2009), en la tesis denominada:
El control interno en la efectividad del proceso de
ejecución presupuestal del Clínica Hogar de la
Madre
. Presentado en la Universidad Nacional Federico
Villarreal para optar el Grado de Maestro en Auditoria Contable y
Financiera; concluye que el sistema de control interno mediante
las acciones de control puede determinar si el proceso de
ejecución se está llevando a cabo como corresponde
y sobre esa base recomienda la retroalimentación
correspondiente.

  • FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

De acuerdo con el modelo de investigación, el
problema se manifiesta en la gestión de la Autoridad
Portuaria Nacional.

Se ha determinado que la entidad dispone de los recursos
presupuestales suficientes para desarrollar sus actividades para
el cumplimiento de sus metas y objetivos, establecidas en su Plan
Estratégico; sin embargo falta definir adecuadamente los
roles en la estructura de la organización, que comprenden
los niveles de dirección, de apoyo y operativo, donde por
ejemplo las actividades que se desarrollan en este último
nivel, como es la Recepción y Despacho de Naves
(REDENAVES), lo viene realizando otro ente distinto a la
Autoridad Portuaria Nacional, como la Dirección General de
Capitanías y Guardacostas de la Marina de Guerra del
Perú (DICAPI), en base a un Acuerdo de Cooperación
vigente, lo que dificulta el cumplimiento de las acciones que
corresponden a la Autoridad Portuaria Nacional, acorde su
Reglamento de Organización y Funciones (ROF).

La Autoridad Portuaria Nacional está en
condiciones de asumir todas las actividades que realiza
actualmente la DICAPI, lo que no se ha realizado por la falta de
coordinación (falta de sustento sólido para definir
una nueva estructura organizacional que defina las nuevas
responsabilidades de la entidad de acuerdo a las exigencias
actuales); de ese modo la entidad tendría mayor predominio
(asumiría sus propias responsabilidades que por Ley le
corresponde) y lo que es mas estaría incurriendo en
menores costos y mayores beneficios, por cuanto a la fecha no hay
deficiencias en los pagos que se hacen a la Dirección
General de Capitanías de la Marina de Guerra del
Perú, que realiza las funciones de la Autoridad Portuaria
Nacional en varios puertos marítimos y fluviales del
Perú.

También se ha determinado algunas deficiencias en
la gestión de recursos humanos, que se deriva de la propia
estructura organizativa actual, como es el proceso de
reclutamiento del personal de la entidad, que en promedio se
dispone sólo de un veinte por ciento de personal en
planilla y el resto, si bien es cierto es personal calificado,
está bajo el régimen de Contrato Administrativo de
Servicios (CAS). Asimismo se cuenta con un buen número de
personal en la condición de practicantes, quienes asumen
funciones de naturaleza permanente y que como es lógico no
tienen la pericia del caso; y por tanto no facilitan que la
entidad alcance mayores niveles de eficiencia y efectividad
institucional.

En el marco de la organización institucional,
existen ciertas deficiencias en la segregación funcional
correspondiente. Ninguna persona o departamento debe manejar
todos los aspectos o fases de una misma transacción, desde
el comienzo hasta el final. Toda transacción debe ser
realizada en cuatro etapas: aprobación,
autorización, ejecución y registro, cuyo control
debe correr a cargo de empleados o departamentos relativamente
independientes. Esta segregación de funciones se hace con
la finalidad de poder detectar los errores involuntarios, y para
que ninguna persona se encuentre en posición de poder
cometer un desfalco y ocultar su acción por medio de la
falsificación de documentos, sin confabularse con otros
miembros de la organización.

En el marco de la gestión financiera se ha
determinado altos saldos de balance, lo que denota falencia de
una cartera de programas, planes y proyectos para dotar a los
puertos del país de la infraestructura logística
que facilite su desarrollo; y, de ese modo no se oriente a las
concesiones al sector privado, que en la actualidad están
siendo cuestionada.

Por otro lado, los críticos de la Autoridad
Portuaria Nacional, como son los políticos de la Izquierda
peruana (Caso Manuel Dammert), indica que habría cierta
incompatibilidad entre el Plan Nacional de Desarrollo Portuario
diseñado por la Autoridad Portuaria Nacional y los
objetivos y estrategias de desarrollo sostenible del Puerto del
Callao y otros puertos. También indica que los planes de
inversión pública y las convocatorias a la
inversión privada en materia de desarrollo portuario no
tienen un sentido de correspondencia. Asimismo que no se viene
celebrando con el sector privado los compromisos contractuales
que faculta la Ley, con lo cual podría lograrse las metas
y objetivos institucionales. En ese contexto no existe una
promoción agresiva para el establecimiento de actividades
comerciales y logísticas en los recintos portuarios, lo
cual contribuiría a darle un nivel competitivo al Puerto
del Callao.

Por la falta de decisión, no se ha instalado las
comisiones para establecer las normas técnico-operativas
para el desarrollo y la prestación de las actividades y
los servicios portuarios acorde con los principios de
transparencia y libre competencia.

La Autoridad Portuaria Nacional es solo una parte del
Sistema Portuario y pese al apoyo de su personal no ha podido
salir del entrampamiento en las concesiones al sector privado en
áreas de desarrollo portuario. Se está haciendo
bastante, pero falta redimensionar lo que se hace.

Dada la complejidad del Sistema y la falta de
coordinación entre los elementos componentes, no se ha
podido establecer normas para mejorar la calidad total del
Sistema Portuario Nacional y la seguridad industrial en los
puertos, mediante el fomento de la inversión y
capacitación general en técnicas de operaciones
portuarias y de higiene y seguridad en el trabajo; y la
vigilancia del cumplimiento de las normas nacionales e
internacionales en esta materia. De seguro los directivos
están empeñados en hacer todo esto y sacar adelante
la institución, pero necesitan de un elemento facilitador
para ello, como es el sistema de control interno.

  • SISTEMATIZACIÓN DEL
    PROBLEMA

PROBLEMA PRINCIPAL:

¿Cómo estructurar el sistema de control
interno para que sea el instrumento facilitador de la
gestión efectiva de la Autoridad Portuaria
Nacional?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

  • ¿De que modo la sinergia de los componentes
    del sistema de control interno puede facilitar la eficiencia
    y economía de la Autoridad Portuaria
    Nacional?

  • ¿De que forma el control previo,
    simultáneo y posterior pueden facilitar la mejora
    continua de la autoridad Portuaria Nacional?

  • ¿De qué manera la evaluación y
    retroalimentación del sistema de control interno puede
    facilitar la optimización de la autoridad Portuaria
    Nacional?

  • SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Según Cepeda (1996)[1], el Sistema
Nacional de Control es el conjunto de órganos de control,
normas, métodos y procedimientos, estructurados e
integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el
ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada. Su
actuación comprende todas las actividades y acciones en
los campos administrativos, presupuestal, operativo y financiero
de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en
ellas, independientemente del régimen que las regula. El
Sistema está conformado por los siguientes órganos:
La Contraloría General de la República, como ente
técnico rector; Todas las unidades orgánicas
responsables de la función de control gubernamental; Las
sociedades de auditoría externa independientes, cuando son
designadas por la Contraloría General y contratadas,
durante un período determinado, para realizar servicios de
auditoría en las entidades: económica, financiera,
de sistemas informáticos, de medio ambiente y
otros.

Según la CGR (2006)[2], el control
gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y
verificación de los actos y resultados de la
gestión pública, en atención al grado de
eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y
destino de los recursos y bienes del Estado, así como del
cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de
política y planes de acción, evaluando los sistemas
de administración, gerencia y control, con fines de su
mejoramiento a través de la adopción de acciones
preventivas y correctivas pertinentes. El control gubernamental
es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso
integral y permanente

Interpretando a la CGR (2006)[3], el
control interno comprende las acciones de cautela previa,
simultánea y de verificación posterior que realiza
la entidad sujeta a control, con la finalidad que la
gestión de sus recursos, bienes y operaciones se
efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo,
simultáneo y posterior. El control interno previo y
simultáneo compete exclusivamente a las autoridades,
funcionarios y servidores públicos de las entidades como
responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes,
sobre la base de las normas que rigen las actividades de la
organización y los procedimientos establecidos en sus
planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales,
los que contienen las políticas y métodos de
autorización, registro, verificación,
evaluación, seguridad y protección. El control
posterior es ejercido por los responsables superiores del
servidor o funcionario ejecutor, en función del
cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como
por el órgano de control institucional según sus
planes y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos
administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado,
así como la gestión y ejecución llevadas a
cabo, en relación con las metas trazadas y resultados
obtenidos. Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar
y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control
interno para la evaluación de la gestión y el
efectivo ejercicio de la rendición de cuentas,
propendiendo a que éste contribuya con el logro de la
misión y objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de
la entidad está obligado a definir las políticas
institucionales en los planes y/o programas anuales que se
formulen, los que serán objeto de las
verificaciones.

Analizando a la CGR (2006)[4], se
entiende por control externo el conjunto de políticas,
normas, métodos y procedimientos técnicos, que
compete aplicar a la Contraloría General u otro
órgano del Sistema por encargo o designación de
ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la
gestión, la captación y el uso de los recursos y
bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones
de control con carácter selectivo y posterior. En
concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el
control externo podrá ser preventivo o simultáneo,
cuando se determine taxativamente por la Ley del Sistema Nacional
de Control o por normativa expresa, sin que en ningún caso
conlleve injerencia en los procesos de dirección y
gerencia a cargo de la administración de la entidad, o
interferencia en el control posterior que corresponda. Para su
ejercicio, se aplicarán sistemas de control de legalidad,
de gestión, financiero, de resultados, de
evaluación de control interno u otros que sean
útiles en función a las características de
la entidad y la materia de control, pudiendo realizarse en forma
individual o combinada. Asimismo, podrá llevarse a cabo
inspecciones y verificaciones, así como las diligencias,
estudios e investigaciones necesarias para fines de
control.

Según Aldave & Meniz
(2005)[5], coincidente con la Contraloría
General de la República (2004)[6], explican
que Control Interno es el sistema integrado por la estructura
organizacional y el conjunto de los planes, métodos,
principios, normas, procedimientos y mecanismos de
verificación y evaluación adoptados, con el fin de
procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones,
así como la administración de la información
y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas
constitucionales y legales vigentes, dentro de las
políticas trazadas por la dirección y en
atención a las metas u objetivos previstos. El ejercicio
del Control Interno debe consultar los principios de igualdad,
eficiencia, economía, celeridad, moralidad, publicidad y
valoración de costos ambientales. En consecuencia,
deberá concebirse y organizarse de tal manera que su
ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de
todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las
asignadas a aquellos que tengan responsabilidad del mando. El
Control Interno se expresará a través de las
políticas aprobadas por los niveles de dirección y
administración de las respectivas entidades y se
cumplirá en toda la escala de la estructura
administrativa, mediante la elaboración y
aplicación de técnicas de dirección,
verificación y evaluación de regulaciones
administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de
sistemas de información y de programas de
selección, inducción y capacitación de
personal. Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos,
debe por lo menos implementar los siguientes aspectos que deben
orientar la aplicación del Control interno:

  • Establecimiento de objetivos y metas tanto generales
    como especificas, así como la formulación de
    planes operativos que sean necesarios;

  • Definición de políticas como
    guías de acción y procedimientos para la
    ejecución de los procesos;

  • Adopción de un sistema de organización
    adecuado para ejecutar los planes;

  • Delimitación precisa de la autoridad y los
    niveles de responsabilidad;

  • Adopción de normas para la protección
    y utilización racional de los recursos;

  • Dirección y administración del
    personal conforme a un sistema de méritos y
    sanciones;

  • Aplicación de las recomendaciones resultantes
    de las evaluaciones de Control Interno;

  • Establecimiento de mecanismos que faciliten el
    control ciudadano a la gestión de las
    entidades;

  • Establecimiento de sistemas modernos de
    información que faciliten la gestión y el
    control;

  • Organización de métodos confiables
    para la evaluación de la gestión;

  • Establecimiento de programas de inducción,
    capacitación y actualización de directivos y
    demás personal de la entidad;

  • Simplificación y actualización de
    normas y procedimientos.

De acuerdo con el Informe COSO(1992)[7],
el Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no
un conjunto de pesados mecanismos burocráticos
añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la
administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar una garantía razonable para el logro de
objetivos incluidos en las siguientes categorías: Eficacia
y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la
información financiera; Cumplimiento de las leyes,
reglamentos y políticas. Completan la definición
algunos conceptos fundamentales: El control interno es un
proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en
sí mismo. Lo llevan a cabo las personas que actúan
en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de
organización y procedimientos. Sólo puede aportar
un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la
conducción. Está pensado para facilitar la
consecución de objetivos en una o más de las
categorías señaladas las que, al mismo tiempo,
suelen tener puntos en común. Al hablarse del control
interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de
acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la
gestión e integrados a los demás procesos
básicos de la misma: planificación,
ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan
incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la
entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y
apoyar sus iniciativas de calidad.

Según la Comisión de Normas de Control
Interno de la Organización Internacional de Entidades
Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI)[8], el control
interno puede ser definido como el plan de organización, y
el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras
medidas de una institución, tendientes a ofrecer una
garantía razonable de que se cumplan los siguientes
objetivos principales: Promover operaciones metódicas,
económicas, eficientes y eficaces, así como
productos y servicios de la calidad esperada; Preservar al
patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala
gestión, errores, fraudes o irregularidades; Respetar las
leyes y reglamentaciones, como también las directivas y
estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes
de la organización a las políticas y objetivos de
la misma; Obtener datos financieros y de gestión completos
y confiables y presentados a través de informes oportunos.
Para la alta dirección es primordial lograr los mejores
resultados con economía de esfuerzos y recursos, es decir
al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus
decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las
acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro
de un esquema básico que permita la iniciativa y contemple
las circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente,
siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad
superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una
estructura de control interno idónea y eficiente,
así como su revisión y actualización
periódica.

Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y
conforman una versión amplia del control interno: la
primera enfatizando respecto a su carácter de proceso
constituido por una cadena de acciones integradas a la
gestión, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus
objetivos.

Interpretando a Osorio (2005)[9], el
control eficaz, es un proceso integral efectuado por el titular,
funcionarios y servidores de una entidad, diseñado para
enfrentar a los riesgos y para dar seguridad razonable de que, en
la consecución de la misión de la entidad, se
alcanzarán los siguientes objetivos
gerenciales:

  • Promover la eficiencia, eficacia, transparencia y
    economía en las operaciones de la entidad, así
    como la calidad de los servicios públicos que
    presta

  • Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado
    contra cualquier forma de pérdida, deterioro, uso
    indebido y actos ilegales, así como, en general,
    contra todo hecho irregular o situación perjudicial
    que pudiera afectarlos

  • Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y a
    sus operaciones

  • Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la
    información

  • Fomentar e impulsar la práctica de valores
    institucionales

  • Promover el cumplimiento de los funcionarios o
    servidores públicos de rendir cuentas por los fondos y
    bienes públicos a su cargo o por una misión u
    objetivo encargado y aceptado.

Interpretando al IAI-España
(2004)[10], el control eficaz es el conjunto de
acciones, actividades, planes, políticas, normas,
registros, organización, procedimientos y métodos,
incluyendo las actitudes de las autoridades y el personal,
organizadas e instituidas en cada entidad del Estado, para la
consecución de los objetivos institucionales que procura.
Los componentes están constituidos por:

  • El ambiente de control, entendido como el entorno
    organizacional favorable al ejercicio de prácticas,
    valores, conductas y reglas apropiadas para el funcionamiento
    del control interno y una gestión
    escrupulosa

  • La evaluación de riesgos, que deben
    identificar, analizar y administrar los factores o eventos
    que puedan afectar adversamente el cumplimiento de los fines,
    metas, objetivos, actividades y operaciones
    institucionales

  • Las actividades de control gerencial, que son las
    políticas y procedimientos de control que imparte el
    titular o funcionario que se designe, gerencia y los niveles
    ejecutivos competentes, en relación con las funciones
    asignadas al personal, con el fin de asegurar el cumplimiento
    de los objetivos de la entidad

  • Las actividades de prevención y monitoreo,
    referidas a las acciones que deben ser adoptadas en el
    desempeño de las funciones asignadas, con el fin de
    cuidar y asegurar respectivamente, su idoneidad y calidad
    para la consecución de los objetivos del control
    interno

  • Los sistemas de información y
    comunicación, a través de los cuales el
    registro, procesamiento, integración y
    divulgación de la información, con bases de
    datos y soluciones informáticas accesibles y modernas,
    sirva efectivamente para dotar de confiabilidad,
    transparencia y eficiencia a los procesos de gestión y
    control interno institucional

  • El seguimiento de resultados, consistente en la
    revisión y verificación actualizadas sobre la
    atención y logros de las medidas de control interno
    implantadas, incluyendo la implementación de las
    recomendaciones formuladas en sus informes por los
    órganos del Sistema Nacional de Control
    (SNC).

  • Los compromisos de mejoramiento, por cuyo
    mérito los órganos y personal de la
    administración institucional efectúan
    autoevaluaciones para el mejor desarrollo del control interno
    e informan sobre cualquier desviación deficiencia
    susceptible de corrección, obligándose a dar
    cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones que se
    formulen para la mejora u optimización de sus
    labores.

AMBIENTE DE CONTROL

Según el Informe COSO[11]el
componente ambiente de control define el establecimiento de un
entorno organizacional favorable al ejercicio de buenas
prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas, para
sensibilizar a los miembros de la entidad y generar una cultura
de control interno. Estas prácticas, valores, conductas y
reglas apropiadas contribuyen al establecimiento y
fortalecimiento de políticas y procedimientos de control
interno que conducen al logro de los objetivos institucionales y
la cultura institucional de control. El titular, funcionarios y
demás miembros de la entidad deben considerar como
fundamental la actitud asumida respecto al control interno. La
naturaleza de esa actitud fija el clima organizacional y, sobre
todo, provee disciplina a través de la influencia que
ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Este
componente comprende: Filosofía de la Dirección,
Integridad y los valores éticos, Administración
estratégica, Estructura organizacional,
Administración de recursos humanos, Competencia
profesional, Asignación de autoridad y responsabilidades,
Órgano de Control Institucional. La calidad del ambiente
de control es el resultado de la combinación de los
factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo
de éstos fortalecerá o debilitará el
ambiente y la cultura de control, influyendo también en la
calidad del desempeño de la entidad.

Evaluación de riesgos

Según el Informe COSO[12]el
componente evaluación de riesgos abarca el proceso de
identificación y análisis de los riesgos a los que
está expuesta la entidad para el logro de sus objetivos y
la elaboración de una respuesta apropiada a los mismos. La
evaluación de riesgos es parte del proceso de
administración de riesgos, e incluye: planeamiento,
identificación, valoración o análisis,
manejo o respuesta y el monitoreo de los riesgos de la entidad.
La administración de riesgos es un proceso que debe ser
ejecutado en todas las entidades. El titular o funcionario
designado debe asignar la responsabilidad de su ejecución
a un área o unidad orgánica de la entidad.
Asimismo, el titular o funcionario designado y el área o
unidad orgánica designada deben definir la
metodología, estrategias, tácticas y procedimientos
para el proceso de administración de riesgos.
Adicionalmente, ello no exime a que las demás áreas
o unidades orgánicas, de acuerdo con la
metodología, estrategias, tácticas y procedimientos
definidos, deban identificar los eventos potenciales que pudieran
afectar la adecuada ejecución de sus procesos, así
como el logro de sus objetivos y los de la entidad, con el
propósito de mantenerlos dentro de margen de tolerancia
que permita proporcionar seguridad razonable sobre su
cumplimiento. A través de la identificación y la
valoración de los riesgos se puede evaluar la
vulnerabilidad del sistema, identificando el grado en que el
control vigente maneja los riesgos. Para lograr esto, se debe
adquirir un conocimiento de la entidad, de manera que se logre
identificar los procesos y puntos críticos, así
como los eventos que pueden afectar las actividades de la
entidad. Dado que las condiciones gubernamentales,
económicas, tecnológicas, regulatorias y
operacionales están en constante cambio, la
administración de los riesgos debe ser un proceso
continuo. Establecer los objetivos institucionales es una
condición previa para la evaluación de riesgos. Los
objetivos deben estar definidos antes que el titular o
funcionario designado comience a identificar los riesgos que
pueden afectar el logro de las metas y antes de ejecutar las
acciones para administrarlos. Estos se fijan en el nivel
estratégico, táctico y operativo de la entidad, que
se asocian a decisiones de largo, mediano y corto plazo
respectivamente. Se debe poner en marcha un proceso de
evaluación de riesgos donde previamente se encuentren
definidos de forma adecuada las metas de la entidad, así
como los métodos, técnicas y herramientas que se
usarán para el proceso de administración de riesgos
y el tipo de informes, documentos y comunicaciones que se deben
generar e intercambiar. También deben establecerse los
roles, responsabilidades y el ambiente laboral para una efectiva
administración de riesgos. Esto significa que se debe
contar con personal competente para identificar y valorar los
riesgos potenciales. El control interno solo puede dar una
seguridad razonable de que los objetivos de una entidad sean
cumplidos. La evaluación del riesgo es un componente del
control interno y juega un rol esencial en la selección de
las actividades apropiadas de control que se deben llevar a cabo.
La administración de riesgos debe formar parte de la
cultura de una entidad. Debe estar incorporada en la
filosofía, prácticas y procesos de negocio de la
entidad, más que ser vista o practicada como una actividad
separada. Cuando esto se logra, todos en la entidad pasan a estar
involucrados en la administración de riesgos. Este
componente comprende: Planeamiento de la gestión de
riesgos, Identificación de los riesgos, Valoración
de los riesgos Respuesta al riesgo.

ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL

Según el Informe COSO[13]el
componente actividades de control gerencial comprende
políticas y procedimientos establecidos para asegurar que
se están llevando a cabo las acciones necesarias en la
administración de los riesgos que pueden afectar los
objetivos de la entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento
de estos. El titular o funcionario designado debe establecer una
política de control que se traduzca en un conjunto de
procedimientos documentados que permitan ejercer las actividades
de control. Los procedimientos son el conjunto de
especificaciones, relaciones y ordenamiento sistémico de
las tareas requeridas para cumplir con las actividades y procesos
de la entidad. Los procedimientos establecen los métodos
para realizar las tareas y la asignación de
responsabilidad y autoridad en la ejecución de las
actividades. Las actividades de control gerencial tienen como
propósito posibilitar una adecuada respuesta a los riesgos
de acuerdo con los planes establecidos para evitar, reducir,
compartir y aceptar los riesgos identificados que puedan afectar
el logro de los objetivos de la entidad. Con este
propósito, las actividades de control deben enfocarse
hacia la administración de aquellos riesgos que puedan
causar perjuicios a la entidad. Las actividades de control
gerencial se dan en todos los procesos, operaciones, niveles y
funciones de la entidad. Incluyen un rango de actividades de
control de detección y prevención tan diversas
como: procedimientos de aprobación y autorización,
verificaciones, controles sobre el acceso a recursos y archivos,
conciliaciones, revisión del desempeño de
operaciones, segregación de responsabilidades,
revisión de procesos y supervisión. Para ser
eficaces, las actividades de control gerencial deben ser
adecuadas, funcionar consistentemente de acuerdo con un plan y
contar con un análisis de costo-beneficio. Asimismo, deben
ser razonables, entendibles y estar relacionadas directamente con
los objetivos de la entidad. Este componente comprende:
Procedimientos de autorización y aprobación;
Segregación de funciones; Evaluación
costo-beneficio; Controles sobre el acceso a los recursos o
archivos; Verificaciones y conciliaciones; Evaluación de
desempeño; Rendición de cuentas; Revisión de
procesos, actividades y tareas; Controles para las
Tecnologías de la Información y Comunicaciones
(TIC).

INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN

Según el Informe COSO[14]se
entiende por el componente de información y
comunicación, los métodos, procesos, canales,
medios y acciones que, con enfoque sistémico y regular,
aseguren el flujo de información en todas las direcciones
con calidad y oportunidad. Esto permite cumplir con las
responsabilidades individuales y grupales. La información
no solo se relaciona con los datos generados internamente, sino
también con sucesos, actividades y condiciones externas
que deben traducirse a la forma de datos o información
para la toma de decisiones. Asimismo, debe existir una
comunicación efectiva en sentido amplio a través de
los procesos y niveles jerárquicos de la entidad. La
comunicación es inherente a los sistemas de
información, siendo indispensable su adecuada
transmisión al personal para que pueda cumplir con sus
responsabilidades. Este componente comprende: Funciones y
características de la información;
Información y responsabilidad; Calidad y suficiencia de la
información; Sistemas de información; Flexibilidad
al cambio; Archivo institucional; Comunicación interna;
Comunicación externa; Canales de
comunicación.

SUPERVISIÓN

Según el Informe COSO[15]el
sistema de control interno debe ser objeto de supervisión
para valorar la eficacia y calidad de su funcionamiento en el
tiempo y permitir su retroalimentación. Para ello la
supervisión, identificada también como seguimiento,
comprende un conjunto de actividades de autocontrol incorporadas
a los procesos y operaciones de la entidad, con fines de mejora y
evaluación. Dichas actividades se llevan a cabo mediante
la prevención y monitoreo, el seguimiento de resultados y
los compromisos de mejoramiento. Siendo el control interno un
sistema que promueve una actitud proactiva y de autocontrol de
los niveles organizacionales con el fin de asegurar la apropiada
ejecución de los procesos, procedimientos y operaciones;
el componente supervisión o seguimiento permite establecer
y evaluar si el sistema funciona de manera adecuada o es
necesaria la introducción de cambios. En tal sentido, el
proceso de supervisión implica la vigilancia y
evaluación, por los niveles adecuados, del diseño,
funcionamiento y modo cómo se adoptan las medidas de
control interno para su correspondiente actualización y
perfeccionamiento. Las actividades de supervisión se
realizan con respecto de todos los procesos y operaciones
institucionales, posibilitando en su curso la
identificación de oportunidades de mejora y la
adopción de acciones preventivas o correctivas. Para ello
se requiere de una cultura organizacional que propicie el
autocontrol y la transparencia de la gestión, orientada a
la cautela y la consecución de los objetivos del control
interno. La supervisión se ejecuta continuamente y debe
modificarse una vez que cambien las condiciones, formando parte
del engranaje de las operaciones de la entidad. Este componente
comprende: Prevención y monitoreo; Monitoreo oportuno del
control interno; Reporte de deficiencias; Seguimiento e
implantación de medidas correctivas;
Autoevaluación; Evaluaciones independientes.

  • EFECTIVIDAD DE LAS AUTORIDAD PORTUARIA
    NACIONAL

EFICIENCIA INSTITUCIONAL:

Interpretando a Beas (2006)[16], la
eficiencia, está referida a la relación existente
entre los servicios prestados o entregados y los recursos
utilizados para ese fin, en comparación con un
estándar de desempeño establecido. La eficiencia,
también puede ser conceptualizada como la virtud para
lograr un efecto determinado; tal como sucede con la entidad al
facilitar la solución de los problemas que enfrentan los
usuarios y la colectividad en general. La eficiencia, es la
relación entre costos y beneficios enfocada hacia la
búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas
(métodos), con el fin de que los recursos (personas,
vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del
modo más racional posible. La racionalidad implica adecuar
los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen
alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que
la entidad va a ser racional si escoge los medios más
eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta
que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no
los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y
reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en
busca de la eficiencia.

La eficiencia busca utilizar los medios, métodos
y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y
organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos
disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si
lo hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia, se
puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la
prestación del servicio que presta el sector. La
eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los
recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de
los recursos para obtener un bien u objetivo.

ECONOMÍA INSTITUCIONAL:

Partes: 1, 2, 3

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