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Planificación y control estratégico (página 2)




Enviado por Cruz Lezama Osaín



Partes: 1, 2, 3

Simple aplicación de Técnicas
Cuantitativas para la planificación de negocios de
empresa

Exige creatividad, análisis, honestidad y.
un examen de conciencia que no se puede alejar del
análisis cuantitativo.

Elimina el riesgo

Ayuda a evaluar los riesgos que se deben asumir,
ya que logran una mayor comprensión de los
parámetros utilizados en su toma de
decisiones.

GERENCIA ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

Gerencia Estratégica es un proceso donde la
organización planifica con claridad lo que desea lograr y
utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a
través de la incorporación de mucha creatividad e
innovación, respondiendo rápidamente, con opciones
flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el
fin de tener éxito crear el futuro y agregar
valor.

La gerencia estratégica tiene dos pilares
fundamentales: la planificación estratégica (lo
previsible) y la respuesta estratégica (lo inesperado),
tal como se expone en la figura siguiente:

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Existen claras diferencias ente planificación
estratégica y gerencia estratégica:

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UNIDAD III:

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

El proceso de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA se
enmarca dentro de las teorías administrativas de la
gestión empresarial, sobre la base del marco de referencia
que defina la dinámica de cambio constante que crea valor
en las organizaciones.

En la siguiente figura se muestra el ciclo de
funcionamiento del Proceso Global de Gestión
Empresarial:

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Se puede establecer, en síntesis de la figura
anterior, la estrecha relación que guardan las
áreas de la organización, por cuanto se vinculan
las decisiones tomadas por cada una de ellas, y a su vez,
conlleva a que estos aspectos sean los que se toman en
consideración para el proceso de
Planificación
Estratégica.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Óptica orientada a la acción de la
competencia y determinar cursos de acción que nos permitan
posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a
conseguir alcanzar nuestros objetivos (debilidades y amenazas).
Este análisis genera la información orientada a la
toma de decisiones para la acción.

Elección estratégica

Supone evaluar la información, sintetizarla y ver
sus pro y sus contras y sobre todo confrontar nuestras
observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y
capacidades), lo cual permite formular alternativas o cursos de
acción acordes con nuestros deseos, circunstancias y
capacidades.

Implementación de la estrategia

Se debe preparar a la organización tanto en sus
aspectos estructurales como organizativos, para acometer las
estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano,
para asumir el cambio.

En el siguiente diagrama, se muestra
gráficamente, como se interrelacionan:

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Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de
Acción más Conveniente:

  • 1. Generar opciones estratégicas:
    concretando y sintetizando en cursos de acción las
    posibilidades que de acuerdo con el análisis y la
    posición que poseemos vemos como factibles.

  • 2. Evaluar las posibles líneas o cursos
    de acción: concretadas en estrategias, para determinar
    su congruencia con nuestros: objetivos generales,
    preparación y potencialidad para ponerlas en marcha,
    así como el riesgo que implica y los posibles
    resultados a alcanzar.

  • 3. Elegir una estrategia completa que pueda
    llevar a la práctica

Dimensiones del Proceso
Estratégico

Se compara el Proceso Estratégico desde una
perspectiva espacial relacionando la doble dimensión que
existe entre el análisis del medio con el proceso de toma
de decisiones. Se muestra a continuación de manera
gráfica:

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Feedback Del Proceso
Estratégico

Es la interrelación existente entre la
formulación, implementación y evaluación de
la planificación estratégica, sobre la base del
modelo de Administración Estratégica adaptado por
Fred David:

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UNIDAD IV:

Modelos del
proceso de planificación
estratégica

Los modelos conceptuales de la planeación
estratégica presentan una idea de lo que algo
debería ser en general, o una imagen de algo formado
mediante la generalización de particularidades. A
continuación se presentan una serie de modelos del proceso
de planificación estratégica tomados de varios
autores:

1. Modelo de Gerencia Estratégica (Fred David,
1995)

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2. Modelo de Planificación Estratégica –
Iesa 96

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3. Modelo de Planificación Estratégica
(*)

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4. Modelo de Planificación Estratégica
(Víctor Dezerega, Iesa 2004)

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5. Modelo de Planificación Estratégica
Innestec (Innestec: firma de servicios de consultoría
capacitación y desarrollo de capital humano, especializada
en planeación estratégica e
innovación).

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6. Modelo de Gerencia Estratégica Modificado
(Goodstein, Nolan & Pfeiffer, 1998)

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UNIDAD V:

Componentes de la planificación
estratégica

COMPONENTES DE LA PLANIFICACIÓN

LOS ESTRATEGAS

Funcionarios ubicados en la alta dirección de la
empresa, a quienes corresponde la definición de los
objetivos y políticas de la
organización.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Principios Corporativos –
Visión – Misión – Objetivos – Metas

Permite definir la personalidad propia de la
organización a través de la Filosofía y
Cultura Corporativa
, la cual es determinada a través
de los directivos en la organización para alcanzar las
metas y objetivos de la compañía.

La Filosofía Corporativa está
conformada por: los principios corporativos, la visión, la
misión, los objetivos y metas de la organización.
Juega un papel muy importante porque forma la línea
directriz para la acción y evaluación de los
empleados para lograr sus metas. Representa lo que la empresa
quiere ser.

La Cultura Corporativa, son las normas, valores y
pautas de comportamiento, compartidas y no escritas, por las que
se rigen los miembros de la organización.

Principios Corporativos

Definen la identidad corporativa, en cuanto a los
valores, creencias, normas que regulan la vida de la
organización.

Bases para establecer los Principios
Corporativos

  • 1. Es necesario el convencimiento de todos los
    Directivos Superiores (Dirección General y Funcional)
    respecto a la necesidad e importancia de su correcta
    aplicación dentro de la
    organización.

La importancia de los principios corporativos es que al
estar claramente definida, facilitaría el trabajo del
equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en los
proyectos.

  • 2. Los valores representan el cómo la
    organización hace sus negocios. Es decir, cuales
    son:

  • a) Valores y principios profesionales: a
    la hora de diseñar, fabricar y vender sus
    productos.

  • b) Valores y Principios de
    relación:
    que gobiernan las interacciones entre
    las personas, tanto interna (personal) como externamente
    (clientes y proveedores). Ejemplo: calidad,
    innovación, participación,
    colaboración.

  • c) Las creencias y normas, son los
    códigos compartidos por todos dentro de la
    organización, y se forman de acuerdo a los patrones de
    conducta individual de cada trabajador y la simbiosis que se
    ocasiona, entre las normas formales y los valores
    establecidos por la filosofía corporativa. Esto se
    resume a la imagen corporativa de la
    organización.

Visión

  • Señala adónde quiere
    llegar.

  • Es la perspectiva a futuro de la
    Organización.

  • El objetivo final de la entidad que moviliza los
    esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a
    ella.

  • Es la ambición de la organización, su
    reto particular.

  • Es la imagen mental desarrollada por el líder
    sobre el futuro deseado y posible de la
    organización.

  • Mira hacia el futuro realista, creíble y
    atractivo para la organización.

  • Compartida es una aspiración común de
    la gente de la organización.

  • Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5
    años).

Bases para establecer la Visión

  • 1) Dar sentido de dirección a la
    organización, pero no de manera utópica, sino
    que su orientación debe ser estratégica,
    dirigida a las decisiones, planes, programas, proyectos y
    acciones.

  • 2) Debe resumir los valores y aspiraciones de
    una organización en términos muy
    genéricos, sin hacer planteamientos específicos
    sobre las estrategias utilizadas para que se hagan
    realidad.

  • 3) No debe ser algo utópico, debido que
    puede generarse la desmotivación por parte de los
    miembros de la organización, al ver que aquello es
    inalcanzable.

  • 4) Tampoco debe ser una propuesta fácil,
    ya que llevaría a un cierto relajamiento.

  • 5) Debe ser un estímulo y una
    dirección a seguir para el personal de la
    organización, por tanto, realista, amplia y detallada,
    consistente, y compartida por todos los miembros de la
    organización.

Aspectos que evalúa la
Visión

  • 1. Tamaño de la Empresa

  • 2. Clientes

  • 3. Productos

  • 4. Valor agregado

  • 5. Proveedores

  • 6. Calidad

  • 7. Posicionamiento

¿Cómo se define la
Visión?

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Beneficios de la Visión para la
Organización

  • Se expone de manera evidente y ante todos, el futuro
    de la empresa Visualización de la empresa a largo
    plazo, brindando la oportunidad de sentirse protagonista del
    proceso de cambio planificado.

  • Consolida el liderazgo de la dirección
    superior, permitiendo su capacidad de administración
    hacia el logro permanente;

  • Proporciona fortaleza al personal para aportar lo
    mejor de sí misma y le permite evolucionar
    emocionalmente, para consolidar su proceso de madurez dentro
    de la empresa.

  • Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y. lo
    impulsa a realizarlo con mayor calidad, independientemente de
    su jerarquía.

Elementos de la Visión

  • 1) Panorama del Futuro: El entorno regulatorio,
    económico y competitivo en el cual está
    ubicado.

  • 2) Marco Competitivo: Los negocios y lugares en
    que se competirá.

  • 3) Fuente de Ventajas Competitivas: Las
    competencias que se desarrollarán para lograr la
    visión; Una descripción de cómo se
    logrará el éxito.

  • 4) Objetivos Fundamentales: Descripción
    de lo que se espera lograr: un método para evaluar el
    grado de éxito a futuro.

Misión

La misión de una organización describe el
propósito básico de su existencia y la naturaleza y
línea de su negocio. Debe responder a las interrogantes
siguientes: ¿Para qué existe la
organización? ¿Qué necesidades satisface?
¿A quiénes sirve? ¿Qué valores
agrega?. Además se refiere a:

  • 1) Define el negocio de la
    organización.

  • 2) Establece ¿qué es y qué
    hace la compañía?

  • 3) Es decir, enmarca los beneficios o
    soluciones que se ofrecen a los diferentes públicos
    con los cuales se relacionan comúnmente.

También expresa lo siguiente:

  • El más alto nivel de los objetivos
    estratégicos de la organización.

  • El rasgo definitivo de la
    organización.

  • El nivel distintivo de nuestra organización
    con respecto a las otras.

Bases para establecer la Misión

  • 1) Se deben formular de forma explícita
    de los propósitos unánimes de la
    organización o de un área funcional, así
    como la identificación de sus tareas y los actores
    participantes en el logro de los objetivos de la
    organización.

  • 2) Debe expresar la razón de ser de su
    empresa o su área, es la definición del
    negocio, en todas sus dimensiones.

  • 3) Involucrar al cliente como parte fundamental
    del deber ser del negocio.

  • 4) Establecer una técnica general o
    clima organizacional.

  • 5) Permitir que los objetivos se puedan
    convertir a una estructura laboral que incluya la
    asignación de tareas entre los elementos responsables
    en la organización.

  • 6) Sirve a los tres niveles de la
    organización (Directivo, Administrativo y
    Operativo).

Elementos de la Misión

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Beneficios de la Misión Para la
Organización

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Diferencia Entre Misión y
Visión

Misión

Visión

  • Captura la razón de ser de la
    organización.

  • Describe una realidad que perdura en el
    tiempo.

  • No se modifica muy a menudo.

Expresa una aspiración o sueño de la
organización.

Describe un cambio que motiva al
personal.

Es obtenible en un lapso.

Objetivos

Propósitos o Nortes muy específicos
adónde se desea llegar. Son los resultados generales que
la organización pretende alcanzar a largo plazo, inspirada
en su misión.

Son los parámetros claves que describen el futuro
deseable de la organización o corporación y que
esta puede alcanzar con sus propios esfuerzos, y tienen las
siguientes características:

  • Son estratégicos

  • De largo plazo

  • Eventualmente cuantificables

  • Definidos dentro del contexto de la
    misión

  • Y proveen una guía direccional a la
    organización.

Ejemplo:

Objetivo: Aumentar la productividad en la
disminución de tiempos ociosos.

Indicador: entre 85% a 95% para el año
2006.

Metas

Es un valor límite que desea alcanzarse en un
lapso de tiempo previamente establecido, o en una
proporción cuantificable.

Son resultados específicos que las organizaciones
deben lograr a corto plazo, y que responden al progreso deseado
hacia un objetivo, y tienen las siguientes
características:

  • Expresan el cuanto y el cuando.

  • Deben ser observables, cuantitativas y
    realistas.

  • Deben fijarse para todos los niveles de la
    organización.

  • Son especialmente importantes para guiar la
    ejecución de estrategias.

  • Representan la base para la asignación de
    recursos.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El diagnostico estratégico es una forma de
percibir y estructurar el problema, analizando el medio ambiente
en el cual se desenvuelve en la actualidad la
organización.

Permite resaltar los factores internos organizacionales
(debilidades y fortalezas) y reconocer los factores externos
(entorno: oportunidades y amenazas) que pueden influir en la
productividad y competitividad de la empresa.

Análisis del Entorno

Consiste en determinar las amenazas y oportunidades que
pueden ofrecer a la organización una situación de
riesgo o una ventaja favorable, respectivamente.

Amenazas

Son las situaciones desfavorables actual o futura
externa a la organización, pero que debe ser enfrentada,
con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para
evitar daños y riesgos de perdidas sobre el
desempeño organizacional y que a su vez, afecte la
supervivencia de la empresa.

Oportunidades

Es una situación favorable, actual o futura,
encontrada en el entorno, la cual puede repercutir positivamente
en un mejor posicionamiento de la organización dentro del
mercado, promoviendo ventajas competitivas hacía afuera, o
mejoramiento de los procesos hacía dentro.

Herramientas Utilizadas para el Análisis del
Entorno

El modelo de las 5 fuerzas

Metodología de análisis
estratégico, de Michael Porter (1981). Consiste analizar
las 5 fuerzas que actúan permanentemente en contra
rentabilidad de la empresa en un determinado sector.

Aplicación del Modelo de 5
Fuerzas

1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación
de los proveedores.

2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación
de los clientes.

3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el
sector.

4. Amenazas de nuevos competidores

5. Amenazas de llegada de nuevos productos
sustitutos

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El modelo de los Escenarios

Es una herramienta que permite analizar las tendencias
macroeconómicas tanto del entorno nacional, como del
internacional. Tendencias que pueden afectar a la
empresa.

Este método obedece a un estudio predictivo del
entorno, como elemento necesario para la toma de decisiones. Las
variables en estudio de estos escenarios son: económicas,
ambientales, sociales, políticas y tecnológicas. Y
estas pueden surgir del perfil estratégico del
país.

A continuación, se le coloca un recuadro, donde
pueden notarse los diversos factores que deben considerarse en el
método de los escenarios, por ejemplo, en el papel
estratégico en el entorno de un País.

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La metodología en sí, consiste
en:

1. Definir las variables o factores del medio externo, a
tener en cuenta, que consideremos relevante para planificar
nuestras estrategias.

2. Establecer hipótesis de comportamiento para
cada una de esas variables.

3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en
términos de probabilidades.

4. Construir los escenarios posibles y
realistas.

5. Diseñar el perfil del entorno para cada
escenario posible y ver su impacto la organización que o
para la que se realiza la observación.

Análisis Interno

Consiste en el análisis de las debilidades y
fortalezas que tiene la organización, que pueden afectar
negativa o positivamente su gestión y para hacerle frente
al entorno competitivo.

Están inmersos en los sistemas internos de la
organización, tales como: productos, recursos humanos,
tecnología, insumos, administración.

Se realiza a través del Análisis FODA; la
Cadena de Valor de Porter; y los Factores Claves del
éxito.

Debilidades

Son aquellas características propias de la
empresa que constituyen obstáculos internos al logro de
los objetivos organizacionales.

Es una característica desfavorable, que tiene la
organización con respecto a alguno de los elementos y que
la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas
del entorno.

Fortalezas

Son aquellas características propias de la
empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos
organizacionales.

Es una posición favorable que sitúa a la
organización en una condición de responder
eficazmente ante una oportunidad o una amenaza.

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS
INTERNO

1. Análisis FODA

El análisis F.O.D.A., consiste en una matriz que
permite diagnosticar y evaluar sistemáticamente, las
debilidades y fortalezas internas de una organización, a
fin de establecer condiciones favorables que permitan disminuir
las amenazas y aprovechar las oportunidades, que favorezcan en la
formulación de las estrategias en la
organización.

Matriz FODA para la Formulación de
Estrategias

Objetivo del análisis FODA

Identificar hasta qué punto la estrategia actual
de una organización y sus puntos débiles, mas
específicos son relevantes para ésta, además
de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio
ambiente de la empresa.

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2. Cadena de Valor

Es un método para clasificar, analizar y entender
la traslación de los recursos a través de los
procesos que los convierten en productos y servicios finales. Se
usa como mecanismo para analizar como mejorar la estructura de
costo (productividad) y el valor añadido (producto
diferenciado).

La cadena de valores está conformada:

  • 1) Las actividades primarias:

Relacionada con el flujo primario de materiales y
servicios; desde la materia prima hasta la venta y apoyo que
entrega por sus productos y servicios.

  • 2) Las Actividades de Apoyo:

Son las que suministran apoyo a las actividades
primarias y a la vez que se apoyan entre sí. Abarcan toda
la organización, ya que las responsabilidades no solamente
involucran a sus propios directivos.

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OPCIONES ESTRATÉGICAS

Corresponde al análisis de las alternativas
estratégicas que se enmarcan en dos opciones: estrategias
defensivas y ofensivas.

Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Buscan la
consolidación de la empresa en el mercado.

  • Concentración: un solo producto,
    línea o servicio.

  • Diversificación Concéntrica:
    productos o servicios relacionados con la
    especialización primaria.

  • Integración Vertical: agregar una
    etapa a la cadena de su proceso actual.

  • Diversificación de conglomerado:
    productos o servicios No relacionados con su
    especialización primaria.

  • Fusiones: combinación de operaciones
    de dos empresas en una sola.

  • Adquisiciones: compra que una
    compañía hace de otra, pero que deja que la
    firma adquirida opere como empresa independiente de la
    adquiriente.

  • Alianzas estratégicas: la unión
    de empresas, sin que cada aliado pierda su
    identidad.

Estrategias Defensivas

  • Reducción: Disminuir el número
    o tamaño de las operaciones o de las actividades de
    una empresa para mejorar su productividad.

  • Desinversión: cuando una
    organización cierra o vende parte de su
    operación para concentrarse en tareas básicas
    derivadas de su misión.

  • Liquidación: vender bienes de una
    organización para liquidarla.

  • Recuperación: cuando una empresa
    emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su
    organización.

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

La formulación estratégica, consiste en
seleccionar los PROYECTOS ESTRATÉGICOS o
áreas estratégicas que han de integrar el Plan
Estratégico Corporativo.

Los PROYECTOS ESTRATÉGICOS son el
resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar
prioridad a cada una de éstas, seleccionando aquellas en
las cuales debe tener un desempeño excepcional como
condición para lograr sus objetivos y por ende su
misión y visión.

Los proyectos estratégicos son "POCOS" pero
Vitales. Son en realidad los factores claves de éxito de
la compañía.

Ejemplos:

1. Modernización tecnológica.

2. Reingeniería organizacional

3. Plan Global de Mercadeo.

4. Calidad Total.

5. Servicio .al cliente.

6. Plan estratégico de talento humano.

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Tipos de Estrategias

Estrategias Competitivas:

Permite lograr niveles sostenibles de rentabilidad pro
sobre el promedio de la industria.

  • De costos: debe estudiar la cadena de valor,
    con la finalidad de minimizar costos.

  • De Diferenciación: diferenciar los
    productos o servicios de la competencia para poder cobrar un
    precio superior.

  • Penetración

  • Desarrollo

  • Según productos:

• Mejora

• Nuevo

  • Según Cadena de Valor:

Integración Horizontal

• Integración Vertical.

  • Genérica de Concentración:
    focalizarse en un grupo particular de compradores, mercado
    geográfico o un segmento de la línea de
    producción.

Funcional

Se refiere a un grupo de iniciativas estratégicas
que se toman en una parte del negocio .Por ejemplo: Una
estrategia de Finanzas, de comercialización, de Personal,
etc.

Operativa

Consiste en un plan de acción para dirigir a las
unidades operativas claves de la organización dentro de un
negocio (Plantas, distrito de ventas, centros de
distribución) y para manejar las tareas operativas diarias
que tienen importancia estratégica (Compras de materiales,
control de inventarios, mantenimiento, embarques, campañas
publicitarias, etc.)

Plan Operativo

En esta etapa del proceso, cada una de las personas o
unidades responsables de los proyectos estratégicos
deberán desarrollar "El Plan de Acción" para
alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo
previamente definido.

Para ello:

1. Debe establecerse un indicador de éxito global
para los proyectos estratégicos. Por ejemplo: Ampliar la
participación en el mercado en un

10%.

2. Definir las tareas.

3. Identificar el tiempo.

4. Especificar la meta.

5. Señalar el responsable.

6. Especificar los recursos técnicos,
físicos, financieros y humanos.

7. Señalar las limitaciones u
obstáculos.

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Presupuesto Estratégico

La elaboración de los planes de acción
debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte
definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios
para la ejecución del plan.

El Presupuesto Estratégico, es el
verdadero plan estratégico, de nada vale elaborar planes,
si no se cuenta con los recursos necesarios para su
ejecución.

DIFUSIÓN ESTRATÉGICA

Previo a la Ejecución del Plan se considera
fundamental que el plan estratégico sea conocido por los
diferentes niveles de la organización.

Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la
aprobación al plan debe diseñarse un programa para
la "venta interna del plan".

UNIDAD VI:

Ejecución
de las estrategias

ANÁLISIS DE BRECHAS

  • 1) "Comparación entre los datos
    generados durante la auditoría de desempeño con
    aquellos indispensables para ejecutar el plan
    estratégico".

  • 2) Su análisis representa un proceso
    activo para examinar la magnitud del salto que se debe dar
    desde la situación actual y la situación
    deseada.

  • 3) Si el análisis sugiere que no se
    puede cerrar la brecha entonces se debe llevar a cabo una
    acción apropiada con el propósito de
    reducirla.

Si la brecha entre la situación actual y la
situación deseada parece demasiado grande para cerrarla,
entonces se hace imprescindible redefinir el futuro deseado o se
deben desarrollar soluciones creativas para cerrarla.

Por cada brecha que no se pueda cerrar mediante una
estrategia rápida y evidente se debe regresar a la fase de
diseño de la estrategia del negocio y volver a trabajar
hasta que se pueda cerrar la brecha.

Formas de Cerrar las Brechas

  • a) "CIERRE DE BRECHAS PRODUCTO DE UNA
    ORIENTACIÓN HACIA EL ATRINCHERAMIENTO

  • Downsizing (Rightsizing)

  • Desistimiento / Abandono

  • Cierre

  • b) TACTICAS PARA EL CIERRE DE
    BRECHAS

  • Ampliar el marco de tiempo para cumplir con un
    objetivo

  • Reducir el tamaño o alcance del
    objetivo

  • Reasignar recursos para lograr metas

  • Obtener nuevos recursos

Cuándo no se Pueden Cerrar
Brechas

Si se evidencia que no se puede cerrar una brecha el
equipo de planeación debe repetir el ciclo hasta el
diseño de la estrategia del negocio y reexaminar el
conjunto de metas en esa área. Con esta revisión se
puede Identificar una forma creativa de cerrar la brecha. De no
ser así la meta se debe reelaborar hasta un nivel en el
cual se pueda cerrar la brecha.

Planeación de Contingencias

(Respuesta estratégica – Acción para
lo inesperado)

Los planes de contingencias representan la
preparación para realizar acciones específicas,
cuando se presentan situaciones que tenían poca
probabilidad de acontecer, pero solo para aquellas que impliquen
consecuencias importantes para la organización.

La planificación de contingencias tiene valor
cuando constituye parte integral de un buen proceso de
planificación estratégica.

Contingencias Específicas Para la
Organización

La planeación de contingencias debe:

  • Proporcionar a la organización una variedad
    de estrategias que se pueden utilizar en varios escenarios,
    cada uno de los cuales se puede planear y evaluar.

  • Incrementar de manera significativa la viabilidad y
    el crecimiento continuo del negocio.

  • Colocar a los gerentes en una mejor posición
    para abordar lo inesperado, al obligarlos a explorar
    escenarios diferentes de los más probables.

  • Reducir en forma dramática los retrasos de
    tiempo al responder ante las amenazas o emergencias y/o
    rápidamente abrir paso a las oportunidades.

IMPLANTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS (PASOS)

1. Elaborar plan de trabajo (Asesor, Alta
Gerencia)

2. Definición de objetivos

3. Formulación de lineamientos
estratégicos (Alta Gerencia, Asesor)

4. Programa del primer ciclo de planificación y
conformación de comité de planificación
(Alta Gerencia, Asesor)

5. Formulación del primer plan de mediano plazo
(Alta Gerencia, Comité, Gerencia de Línea y
Asesor).

6. Formulación del primer plan de corto plazo y
presupuesto (Alta Gerencia, Comité, Gerencia de
Línea, Asesor).

7. Diseño del proceso de planificación
(formulación y evaluación / Alta Gerencia, Asesor,
Comité).

8. Diseño y conformación de las
estructuras organizativas (staff) que apoyan la
planificación (Comité, asesor, Alta
Gerencia).

9. Ejecución de primer ciclo y formulación
de segundo ciclo (Directivos, Línea, Staff).

  • 10. Evaluación y ajuste (Alta Gerencia,
    Asesor, Staff, Línea).

La Comunicación en la
Implementación

  • Plan impreso y distribuido con una carta
    explicativa.

  • Reunión de los gerentes de toda
    organización para que escuchen directamente al alta
    dirección y a los miembros del equipo de
    planificación.

  • Reunión de todos los empleados de las
    diferentes unidades para escuchar los interrogantes y
    respuestas e inquietudes respecto al plan.

  • Talleres para aprender sobre Planificación
    Estratégica, análisis del plan
    estratégico y sobre la elaboración de planes de
    soporte a nivel de unidad o individual.

  • Afiches y Tarjetas individuales con la
    declaración de valores, la visión, la
    misión y los FCE.

  • Vídeo u otro tipo de información
    expuesta por los altos ejecutivos u otros funcionarios que
    expliquen la visión y la misión, y las
    estrategias para lograrlas.

  • Boletines internos, memorando o cartas, en la que se
    presente el plan de manera general y posteriormente por
    parte.

  • Reportes de resultados de los planes con una
    frecuencia cierta.

EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Las fases anteriores exigen capacidad intelectual,
reflexión y análisis, ahora se trata de implementar
las acciones, transformaciones e iniciativas para ejecutar el
plan.

INICIATIVA: Todo esfuerzo especial, o adicional a lo que
usualmente hacemos, que con recursos asignados (Humanos,
Financieros) apuntala o contribuye al logro de uno o más
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

Ejemplos: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias,
Proyecto SAP, Proyecto de Mejoramiento Continuo, etc.

Diferencias entre FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS e
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

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Componentes para una buena Implementación de
Estrategias

Definidas por Joyce (1999)

  • Tener una visión clara y común de lo
    que se espera que la empresa consiga con el
    cambio.

  • Tener claros los objetivos, las finalidades y los
    cometidos de los cambios y hacer reuniones para explicar la
    visión del plan detallado del cambio.

  • Apoyar las acciones mediante el soporte a
    través de la formación para el
    cambio.

  • Establecer presupuestos y formas de medidas de
    progresos conseguidos al controlar a través de
    sistemas específicos para ello.

  • Reconocer quién hace posible el éxito
    de la implementación observando y agradeciendo su
    trabajo.

Tareas para Gestionar el Cambio

1. Visionar: conocer realmente a donde se quiere
llegar, lo cual ayudará en los momentos de crisis, y
apoyará los criterios cada vez que surja la
duda.

2. Incitar: actuación para que se incite a
la acción. El gestor debe vivir la visión, debe
estar muy identificado con ella.

3. Apoyar: defensas que sirvan de apoyo por parte
de los gestores de cambio, para contrarrestar la resistencia al
cambio.

4. Montar: montaje y construcción del
cambio estratégico, vinculada con una planificación
completa, precavida y realista. Uso de diagramas.

5. Asegurar: aseguramiento y vigilancia o
motorización del proceso de implantación de la
estrategia, o del cambio.

6. Reconocer: los logros obtenidos en todos los
ámbitos, en la medida que estos se van
obteniendo.

LOS 10 ERRORES MÁS FRECUENTES COMETIDOS EN EL
PROCESO DE PLANIFICACIÓN

1. La alta gerencia supone que puede delegar por
completo la función de planificar a un
planificador.

2. La alta gerencia se involucra tanto en las
actividades operativas que no le dedica el tiempo suficiente a la
planificación, lo que hace que el proceso se desacredite
con los otros miembros del equipo de gerencia.

3. No definir objetivos y metas realistas,
cónsonas con las posibilidades de la organización y
formulados de manera que puedan servir de base a los
planes.

4. No lograr que los gerentes de línea le den al
proceso la atención y el esfuerzo que requiere.

5. No utilizar los planes, objetivos y metas como
guía para la evaluación del desempeño
gerencia.

6. No crear en la organización un ambiente
conducente a la planificación y más bien promover
la improvisación y la orientación a los problemas
de hoy.

7. Suponer que el proceso de planificación de la
organización es algo distinto y separado del proceso de
gerenciar la misma manera integral.

8. Diseñar un sistema de planificación tan
formal y engorroso que pierda por completo flexibilidad,
simplicidad y valor práctico e inhiba la
creatividad.

9. Resistencia de la alta gerencia a revisar y discutir
sistemáticamente con los responsables de implementar los
planes la ejecución de los mismos.

10. La tendencia de la alta gerencia a no utilizar el
proceso de planificación y modificar constantemente
decisiones con base puramente intuitivas y contradictorias con
premisas y objetivos contenidos en el plan.

UNIDAD VII:

Control y
evaluación de las estrategias

CONTROL Y GESTIÓN

Para controlar, primero hay que definir que es:
GESTIÓN, y después ver de que forma podemos
CONTROLAR ESA GESTIÓN.

Gestión es la medida y el análisis son la
base de la acción y esta se hace muy incierta si no se
puede visualizar y comprender. Gestión comprende el
proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar
a cabo la solución de tareas eficientemente.

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La Gestión Empresarial, es un término
utilizado para describir el conjunto de técnicas y la
experiencia de la organización en procesos como
planificación, dirección y control eficiente de las
operaciones y de las otras actividades de la empresa.

Mientras que El control es una actividad que forma parte
de la vida cotidiana de la del ser humano, conscientemente o
no.

Es una función que se realiza mediante
parámetros establecidos con anterioridad, y el sistema de
control es el fruto de la planificación y, por tanto,
apunta al futuro El control se refiere a la utilización de
registros e informes para comparar lo logrado con lo
programado.

EL PROCESO DE CONTROL

Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que
es nuestro campo de interés, el control consiste en el
conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que
las actividades se realicen de conformidad con el
plan.

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Importancia del Proceso de Control y Cuanto
Control

¿Por qué es Importante del
Control?

  • Existe el cambio

  • El medio ambiente

  • Complejidad de la empresa

  • Errores (el SCG se anticipa a ellos)

  • La delegación de autoridad

  • Es oportuno

¿Cuánto Control?:

  • Excesivo o ninguno: perjudica a la
    organización

  • Equilibrio entre el control organizacional y la
    libertad individual, ajustado a la empresa.

CONTROL DE GESTIÓN

Es la actividad encargada de vigilar la calidad del
desempeño, el cual se debe concentrar en el ámbito
económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores
que se deben trazar para que todos visualicen una imagen
común de eficiencia.

Control de Gestión es "la intervención
inteligente y sistemática realizada por personas sobre el
conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente
para satisfacer sus propósitos, con la intención de
coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".

El control de gestión tiene que ver con la
planificación, ejecución y dirección, y mide
la calidad del desempeño, a través de
indicadores.

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Características de un Sistema Eficaz de
Control de Gestión

  • Aceptación por los miembros de la
    organización

  • Exactitud

  • Oportunidad

  • Concentración en puntos estratégicos
    de control

  • Objetividad y claridad

  • Flexibilidad

  • Centrase en las zonas primordiales de
    desempeño

  • Coordinación con la corriente de
    trabajo

Zonas Primordiales de Desempeño: Aquellos
aspectos de la unidad o de la organización que deben
funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.

Puntos de Control Estratégico: Puntos
críticos donde debe verificarse la comprobación o
el recogimiento de información. Esto reduce
información, ya que normalmente están presentes en
los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos
más significativos de una operación.

Reglas Prácticas para la Implementación
de un Sistema de Control de Gestión

  • Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no
    pasar a otra etapa sin probar y consolidar la
    actual.

  • Fuerte implicación y participación de
    los directivos.

  • Debe contemplarse y conducirse como un verdadero
    cambio de cultura y no como un simple cambio de
    herramienta.

  • No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino
    además de crear procedimientos que en el futuro
    evolucionará el sistema.

  • Se deben clarificar los papeles de las diferentes
    funciones, especialmente la contabilidad, el control de
    gestión y las finanzas.

  • Las adaptaciones de la organización debe
    tratarse con el mayor pragmatismo: únicamente el
    cambio necesario.

  • Aprovechar las herramientas existentes en el
    mercado. Es más económico y menos arriesgado
    que diseñar.

  • El sistema de información debe obedecer a las
    opciones organizativas y no a la inversa

Control y Evaluación de las Estrategias y el
Plan

  • El desempeño de la organización debe
    ser monitoreado y auditado en base a los objetivos, a los
    planes de acción y al presupuesto
    estratégico.

  • Cada unidad organizacional establecerá a su
    discreción la manera para hacer el seguimiento y el
    control de la ejecución de la estrategia, que no es
    otra cosa que materializar los planes de acción,
    así como ir monitoreando el comportamiento de las
    MEDIDAS ESTRATÉGICAS a nivel de cada
    OBJETIVO.

  • Con el uso de una metodología claramente
    definida, se hace el seguimiento focalizado en:

  • a) Los indicadores de
    Gestión.

  • b) Las Iniciativas (acciones para acometer la
    estrategia).

  • Es necesario conocer si vencimos algunas amenazas.
    Si explotamos las fortalezas y oportunidades, y cual es el
    grado de desempeño en cuanto a los objetivos y metas
    propuestas.

SIGNIFICADO DEL DESEMPEÑO

Logro de resultados con base en normas
establecidas.
Administrar y/o establecer acciones concretas
para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Se define desempeño como aquellas
acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la
organización, y que pueden ser medidas en términos
de contribución a las metas de la empresa.

El desempeño es un concepto relativamente nuevo
y, en principio, nos conduce a un concepto plural, que busca
englobar diversos factores en un elemento mesurable y
cuantificable. Se puede interpretar el desempeño como una
noción estratégica, en la que se asocian las metas
logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin,
enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone
el medioambiente a la organización. El "perfomance",
traducido deficientemente al castellano como desempeño,
tiene como esencia conceptual, la realización de las
responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese
sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y
productividad, productos, insumos, resultados, recursos,
efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y
factibilidad en la toma de decisiones

Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT,
solía decir lo siguiente: "…existe una inmutable ley en
el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las
explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero
lo único real es el desempeño". De esta frase
surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero también
dos preguntas. Las afirmaciones son:

  • El desempeño es un fenómeno
    real.

  • Si el desempeño es un fenómeno real,
    entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar,
    etc.

LaS preguntas son:

  • ¿Qué es el
    desempeño?

  • ¿Qué pueden hacer las organizaciones
    para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?

La respuesta a la primera pregunta induce a decir que
"el desempeño de una organización, grupo o persona
está definido por una integración sistémica
de lo que debió lograrse en el pasado, lograr en el
presente y podría lograrse en el futuro. Entendiendo el
logro como una función integrada entre el QUE
(objetivos/resultados) y el COMO
(competencias/comportamientos)".

La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran
número de opciones, ya que son muchas las estrategias y
acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el
fenómeno del desempeño. La administración
del desempeño (o performance management, como se conoce en
su versión en inglés) "es un sistema complejo de
elementos de la gestión organizacional que acopla la
administración por objetivos con la gestión por
competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de
manera continua los desempeños organizacionales, grupales
e individuales conducentes al logro de la misión
empresarial".

Los elementos fundamentales de un sistema de
administración del desempeño son tres:

  • Objetivos

  • Competencias

  • Indicadores de gestión

Los objetivos tienen como finalidad guiar el
desempeño hacia el logro de la estrategia
organizacional.

Las competencias tienen tres finalidades: la primera es
orientar el desempeño a través de la
definición de los comportamientos requeridos por la
organización, la segunda es controlar riesgos, ya que los
objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante
comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el
desempeño organizacional en el futuro, y la tercera
finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los
objetivos a partir de la identificación de los
comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.

Los indicadores de gestión tienen la finalidad de
guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental
requerido para el logro de las estrategias
organizacionales.

Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a
través de indicadores de desempeño. Estos
indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan
efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por
ende, el cumplimiento de la metas.

ÍNDICE E INDICADOR

Indicador: Es una expresión
matemática de lo que se quiere medir, con base en factores
o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido.
Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser
históricos, estándar, teóricos, por
requerimiento de los usuarios, por lineamiento político,
planificado, etc.

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Índice: Valor que da la expresión
matemática (indicador) al introducirle datos y se obtienen
para evaluarlos a través de diagnóstico.

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INDICADORES DE GESTIÓN

  • Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta
    que punto o en que medida estamos logrando los objetivos
    estratégicos.

  • Representan una unidad de medida gerencial que
    permite evaluar el desempeño de una
    organización frente a sus metas, objetivos y
    responsabilidades con los grupos de referencia.

  • Producen información para analizar el
    desempeño de cualquier área de la
    organización y verificar el cumplimiento de los
    objetivos en términos de resultados.

  • Detectan y prevén desviaciones en el logro de
    los objetivos.

  • EL análisis de los indicadores conlleva a
    generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la
    dirección, bajo el supuesto de que la
    organización está perfectamente alineada con el
    plan.

¿Por qué medir y para
qué?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si
no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede
dirigir no se puede mejorar.

A partir de las últimas décadas del siglo
XX, las empresas están experimentando un proceso de
cambios revolucionarios, pasando de una situación de
protección regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. Esta situación, de transformaciones
constantes del ambiente de negocio hace necesario que las
empresas, para mantener e incrementar su participación de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de
cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es
decir deben tener claro su sistema de medición de
desempeño.

La medición del desempeño puede ser
definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a
medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa.
En la literatura existe una infinidad de definiciones al
respecto; su definición no es una tarea fácil dado
que este concepto envuelve elementos físicos y
lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial,
de la composición y estructura jerárquica y de los
sistemas de soporte de la empresa.

Entonces, ¿Por qué medir?

  • Por qué la empresa debe tomar
    decisiones.

  • Por qué se necesita conocer la eficiencia de
    las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas", tomando
    decisiones sobre suposiciones o intuiciones).

  • Por qué se requiere saber si se está
    en el camino correcto o no en cada área.

  • Por qué se necesita mejorar en cada
    área de la empresa, principalmente en aquellos puntos
    donde se está más débil.

  • Por qué se requiere saber, en lo posible, en
    tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o
    ineficiencia)

¿Para qué medir?

  • Para poder interpretar lo que esta
    ocurriendo.

  • Para tomar medidas cuando las variables se salen de
    los limites establecidos.

  • Para definir la necesidad de introducir cambios y/o
    mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo
    posible.

  • Para analizar la tendencia histórica y
    apreciar la productividad a través del
    tiempo.

  • Para establecer la relación entre
    productividad y rentabilidad.

  • Para direccionar o re-direccionar planes
    financieros.

  • Para relacionar la productividad con el nivel
    salarial.

  • Para medir la situación de riesgo de la
    empresa.

  • Para proporcionar las bases del desarrollo
    estratégico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de
indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes
criterios o atributos:

  • Medible: El medidor o indicador debe ser medible.
    Esto significa que la característica descrita debe ser
    cuantificable en términos ya sea del grado o
    frecuencia de la cantidad.

  • Entendible: El medidor o indicador debe ser
    reconocido fácilmente por todos aquellos que lo
    usan.

  • Controlable: El indicador debe ser controlable
    dentro de la estructura de la organización.

Tipos de indicadores

En el contexto de orientación hacia los procesos,
un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En
el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con
las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del
proceso.

También se pueden clasificar los
indicadores
en indicadores de eficacia o de eficiencia. El
indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.
Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los
aspectos correctos del proceso. Los indicadores de
eficacia
se enfocan en el qué se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos
del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso
contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar
logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el
cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de
ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos
utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.

Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de
cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e
indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más
que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los
indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un
pedido.

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  • Indicadores de cumplimiento: con base en que
    el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una
    tarea. Los indicadores de cumplimiento están
    relacionados con las razones que indican el grado de
    consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
    cumplimiento del programa de pedidos.

  • Indicadores de evaluación: la
    evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
    obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de
    evaluación están relacionados con las razones
    y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
    fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
    evaluación del proceso de gestión de
    pedidos.

  • Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta
    que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad
    para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
    mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia
    están relacionados con las razones que indican los
    recursos invertidos en la consecución de tareas y/o
    trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto,
    razón de piezas / hora, rotación de
    inventarios.

  • Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver
    con hacer efectivo un intento o propósito. Los
    indicadores de eficacia están relacionados con las
    razones que indican capacidad o acierto en la
    consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de
    satisfacción de los clientes con relación a los
    pedidos.

  • Indicadores de gestión: teniendo en
    cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
    establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
    y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de
    gestión están relacionados con las razones que
    permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:
    administración y/o gestión de los almacenes de
    productos en proceso de fabricación y de los cuellos
    de botella.

Propósitos y beneficios de los indicadores de
gestión

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de
medición es aportar a la empresa un camino correcto para
que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo
sistema de medición debe satisfacer los siguientes
objetivos:

  • Comunicar la estrategia.

  • Comunicar las metas.

  • Identificar problemas y oportunidades.

  • Diagnosticar problemas.

  • Entender procesos.

  • Definir responsabilidades.

  • Mejorar el control de la empresa.

  • Identificar iniciativas y acciones
    necesarias.

  • Medir comportamientos.

  • Facilitar la delegación en las
    personas.

  • Integrar la compensación con la
    actuación.

La razón de ser de un sistema de
medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y
Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y
resultados de la empresa.

Los procesos que comúnmente integran un sistema
de medición son: Planificación, Presupuesto
(asignación de recursos), Información, Seguimiento
(control), Evaluación y Compensación.

Uno de los problemas más habituales es su
alineación; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por
organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos
casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de
Planificación lo ejecuta de forma separada la
organización de planificación, los procesos de
Asignación de Recursos, Información y Seguimiento
los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de
Evaluación y Compensación son administrados por la
organización de Recursos Humanos.

Esta falta de alineación genera inconsistencia al
momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir
la estrategia. Lo que para una organización es importante
para otra no lo es, lo que para una organización es
urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración
de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un
objetivo único o consistente para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido
implica una combinación apropiada de estructura y control.
La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin
embargo no da el suministro de motivación suficiente para
que funcione la estructura y surge la necesidad del
control.

Se requiere de un sistema de medición porque no
todos son capaces o desean hacer lo mejor para la
organización. El sistema de medición debe evitar
los comportamientos indeseables y motivar las acciones
deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas
de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las
personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden
carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación
o de información. Por otro lado algunos individuos deciden
no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus
objetivos individuales y los de la organización pueden no
coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de
objetivos.

Un buen sistema de gestión debe estimular la
acción, marcando las variaciones significativas respecto
al plan original y resaltándolas a las organizaciones que
pueden corregirlas.

  • El seguimiento de la gestión debe estar
    orientado al futuro.

  • Un buen sistema de medición debe considerar
    las dimensiones significativas de una actividad con objetivos
    múltiples.

  • Un mayor control y seguimiento de la gestión
    no siempre es económicamente deseable.

¿Qué debo esperar de un sistema de
indicadores?

  • Que se convierta en un sistema de alertas tempranas
    "Pre-alarmas"

  • Que determine las tendencias y la causa raíz
    del comportamiento productivo.

  • Que establezca la relación entre el valor
    agregado y el costo laboral para definir el tamaño y
    el valor óptimo del equipo humano.

  • Que relacione la productividad del capital humano,
    la del capital físico, la rentabilidad, el
    endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar
    equilibrio.

  • Que facilite la toma de decisiones, que permita
    construir conocimiento, que oriente a las personas, que
    alimente las políticas, que permita operar procesos
    productivos.

LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INDICADORES DE
GESTIÓN

La palabra productividad, se tiene conocimiento que se
utilizó por primera vez en 1774, por el economista
francés Francois Quesnay, para explicar los resultados de
producción en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter
Shewart, quien trabajaba con la compañía Bell,
realizó los primeros estudios y trabajos acerca de la
calidad y la productividad.

En 1950, en París, la OCDE (Organización
para el Desarrollo Económico) cociente entre la
producción y uno de los factores para
obtenerla.

El enfoque sistémico lo define como
Relación entre producción final (PF) y factores
productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la
producción de bienes y servicios, expresado de la
siguiente forma:

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Algunas personas y empresas definen productividad como
la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si
bien esto es correcto también es limitado, pues
únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios
obtenidos con la cantidad de insumos empleados.

¿Qué le falta a esta definición?:
incluir, cómo se logro, qué se hizo para obtener el
resultado, qué precio se pagó y qué premio
se recibió.

¿Cómo medir integralmente la
productividad de una empresa?

Construyendo un sistema de indicadores
inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente (el
sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de
sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se
sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no
justifique los medios, y que el llamado costo – beneficio
sea el deseable.

¿Por qué medir la
productividad?

  • Porque se fortalece la cultura de la productividad
    dentro de un ambiente mensurable.

  • Porque permite evaluar el desempeño, definir
    estrategias y establecer políticas
    visionarias.

  • Porque se obtienen bases sólidas para la
    planeación estratégica y sus acciones
    tácticas, con lo cual se puede fortalecer las
    relaciones entre directivos y colaboradores.

  • Porque es necesario establecer una política
    salarial acorde con la productividad laboral, la calidad
    empresarial y la rentabilidad organizacional.

  • Porque conocer la productividad y la rentabilidad
    servirá para establecer políticas y con ello
    estimular la cooperación o construcción
    colectiva.

  • Porque conocer la productividad permitirá
    visionar políticas empresariales.

¿Cómo se eleva la
productividad?

  • Forjando cultura.

  • Entrenando, preparando y exigiendo al Talento
    humano.

  • Incorporando mayor valor agregado al
    producto.

  • Con mejores compras – mejores procesos –
    mejores productos – mejores servicios – mejores ventas
    – mejores mercados – mejores clientes –
    mejores desarrollos -.

  • Mejorando y aprovechando la tecnología,
    equipos, herramientas, infraestructura.

  • Invirtiendo en capital físico y capital
    humano.

  • Dando lectura y buena comprensión a los
    indicadores emitidos por los estados financieros, las razones
    financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que
    ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el
    dinero.

  • Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del
    cliente y las mejores formas de producción.

La competitividad

La competitividad son las características de un
país, una empresa o una persona, que le permiten
participar ventajosamente en un mercado no controlado.

Los elementos que pueden significar signos de
competitividad o características para lograr un objetivo,
en forma más exitosa que otras organizaciones
competidoras, se mencionan a continuación:

Un País

  • Infraestructura moderna.

  • Recursos humanos preparados.

  • Políticas coherentes de estimulo a la empresa
    privada, al comercio exterior, a las inversiones extranjeras,
    etc.

Una Empresa

  • Alta calidad de los productos y
    servicios.

  • Alta productividad.

  • Eficiencia.

  • Buena gerencia.

  • Recursos humanos preparados.

  • Insumos de primera calidad.

  • Presentación inmejorable de sus
    productos.

  • Excelentes mecanismos de
    comercialización.

Una Persona

  • Eficiente.

  • Actualizado.

  • Que agregue valor.

  • Productivo en la unidad donde se
    desempeña.

¿Cómo se eleva la
competitividad?

  • Productividad es en esencia competitividad y
    competitividad es consecuencia de productividad.

  • Siendo competitivos se elevan los ingresos y el
    empleo sostenible.

  • Las ventajas competitivas se concretan en ventas
    crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos
    productivos y las remuneraciones a tales factores.

INDICADORES INDIVIDUALES E INDICADORES
GLOBALES

Los indicadores de gestión por su parte, se
entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una
organización (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes:
gerencia, departamento, unidad u persona (INDICADORES
INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algún
nivel de referencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se tomarán acciones
correctivas o preventivas según el caso. Son un
subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones
están relacionadas con el modo en que los servicio o
productos son generados por la institución. El valor del
indicador es el resultado de la medición del indicador y
constituye un valor de comparación, referido a su meta
asociada.

En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar
necesidades propias del área involucrada, clasificando
según la naturaleza de los datos y la necesidad del
indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser
individuales y globales.

El principal objetivo de los indicadores, es poder
evaluar el desempeño del área mediante
parámetros establecidos en relación con las metas,
así mismo observar la tendencia en un lapso durante un
proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se
pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al
mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución
de la meta fijada.

Evaluación del Plan / Evaluación de las
Estrategias

Se mide a través de la creación de valor
por el plan / estrategia:

Se determinaría el valor de la
empresa "Status Quo", es decir "Valor Pre-Estrategia", luego se
determinaría el valor de la empresa de implementarse la
estrategia de propuesta en el plan, es decir "Valor
Post-Estrategia"

Verificar si hay creación de valor
en el plan:

Valor Post-Estrategia – Valor
Pre-Estrategia > 0

UNIDAD VIII:

Diseño y
construcción de indicadores

GÉNESIS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
EN LA ORGANIZACIÓN

  • 1. Los derivados de un plan estratégico:
    Se establecen desde el nivel estratégico del negocio,
    hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se
    asocian con los objetivos o proyectos.

  • 2. Indicador de gestión para un
    área derivados del área misma: Son los
    considerados típicos o normales para los departamentos
    y se asocian con los indicadores derivados del plan
    estratégico como es aumentar la productividad, mejorar
    la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores,
    aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento
    que sus factores claves de éxito tendrá ahora
    niveles más exigentes en cuanto a su rango de
    gestión se refiere.

Los indicadores para un área tienen su base en
los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con
procesos, estructura, desempeño y clientes.

Monografias.com

  • FUCIONES: La función del área es, en
    resumen, la razón de ser. Es el fundamento del
    área y constituye la guía primordial para
    comprender el papel del área en la gestión
    global de la organización.

  • PROCESOS: muestran la manera como el área
    transforma las entradas (datos, información,
    materiales, mano de obra, energía, capital y otros
    recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y
    servicios útiles), los puntos de contacto con los
    clientes, la interacción entre los elementos o sub
    componentes del área.

  • ESTRUCTURA: más que el organigrama del
    área, presenta la forma como están alineados
    los elementos que la componen para operar.

  • DESEMPEÑO: Es la relación que existe
    entre lo que se entrega al área, con lo que se produce
    y lo que se espera que esta entregue.

  • CLIENTES: Las salidas o productos del área,
    buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un
    cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas
    necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del
    área.

CONDICIONES BÁSICAS QUE DEBEN REUNIR LOS
INDICADORES

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la
gestión, es decir, que aporte información
imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.

A su vez, el cálculo que se realice a partir de
las magnitudes observadas no puede dar lugar a
ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los
indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma
externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad
debe añadírsele que un indicador debe ser
inequívoco, es decir, que no permita
interpretaciones contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se
mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se
pretende medir (pertinencia). La información debe
estar disponible en el momento en que se deben tomar las
decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una
línea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de
utilización del servicio en el momento de toma de
decisión).

Otra característica deseable es la
objetividad. Los indicadores deben evitar estar
condicionados por factores externos, tales como la
situación del país o accionar a terceros, ya sean
del ámbito público o privado. También en
este caso deben ser susceptibles de evaluación por un
externo.

La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente
eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es la
característica de la sensibilidad de un indicador, que
debe construirse con una calidad tal, que permita
automáticamente identificar cambios en la bondad de los
datos.

A su vez, el indicador debe ser preciso: su
margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe
añadirse la accesibilidad: su obtención
tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea
superados por los beneficios que reporta la información
extraída) y es fácil de calcular e
interpretar.

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y
una cantidad razonables de información (relevancia)
para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan
extraer (inequívoco), a la vez que debe estar
disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones
(pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los
costos de obtención no superen los beneficios potenciales
de la información extraíble.

METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS
INDICADORES

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento
de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y
que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los
objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado
analizamos la metodología necesaria para la
construcción eficaz de una batería de indicadores.
Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo
consenso entre todos los miembros de la organización y la
terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada
por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que
del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión
que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos
niveles organizativos.

Para la elaboración de indicadores hace falta una
reflexión profunda de la organización que dé
lugar a la formulación de las siguientes
preguntas:

  • 1. ¿Qué se
    hace?

Con esto se pretende que la organización describa
sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a
ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripción del resultado que se
pretende obtener mediante su ejecución.

  • 2. ¿Qué se desea
    medir?

A continuación debe realizarse la
selección de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello se trata de establecer una
relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el
criterio que se establezca, que permita priorizar todas las
actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna
en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal
de la organización en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte
del esfuerzo de la plantilla.

  • 3. ¿Quién utilizará la
    información?

Partes: 1, 2, 3
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