Simple aplicación de Técnicas
Cuantitativas para la planificación de negocios de
empresa
Exige creatividad, análisis, honestidad y.
un examen de conciencia que no se puede alejar del
análisis cuantitativo.
Elimina el riesgo
Ayuda a evaluar los riesgos que se deben asumir,
ya que logran una mayor comprensión de los
parámetros utilizados en su toma de
decisiones.
GERENCIA ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Gerencia Estratégica es un proceso donde la
organización planifica con claridad lo que desea lograr y
utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a
través de la incorporación de mucha creatividad e
innovación, respondiendo rápidamente, con opciones
flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el
fin de tener éxito crear el futuro y agregar
valor.
La gerencia estratégica tiene dos pilares
fundamentales: la planificación estratégica (lo
previsible) y la respuesta estratégica (lo inesperado),
tal como se expone en la figura siguiente:
Existen claras diferencias ente planificación
estratégica y gerencia estratégica:
UNIDAD III:
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
El proceso de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA se
enmarca dentro de las teorías administrativas de la
gestión empresarial, sobre la base del marco de referencia
que defina la dinámica de cambio constante que crea valor
en las organizaciones.
En la siguiente figura se muestra el ciclo de
funcionamiento del Proceso Global de Gestión
Empresarial:
Se puede establecer, en síntesis de la figura
anterior, la estrecha relación que guardan las
áreas de la organización, por cuanto se vinculan
las decisiones tomadas por cada una de ellas, y a su vez,
conlleva a que estos aspectos sean los que se toman en
consideración para el proceso de
Planificación
Estratégica.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Óptica orientada a la acción de la
competencia y determinar cursos de acción que nos permitan
posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a
conseguir alcanzar nuestros objetivos (debilidades y amenazas).
Este análisis genera la información orientada a la
toma de decisiones para la acción.
Elección estratégica
Supone evaluar la información, sintetizarla y ver
sus pro y sus contras y sobre todo confrontar nuestras
observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y
capacidades), lo cual permite formular alternativas o cursos de
acción acordes con nuestros deseos, circunstancias y
capacidades.
Implementación de la estrategia
Se debe preparar a la organización tanto en sus
aspectos estructurales como organizativos, para acometer las
estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano,
para asumir el cambio.
En el siguiente diagrama, se muestra
gráficamente, como se interrelacionan:
Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de
Acción más Conveniente:
1. Generar opciones estratégicas:
concretando y sintetizando en cursos de acción las
posibilidades que de acuerdo con el análisis y la
posición que poseemos vemos como factibles.2. Evaluar las posibles líneas o cursos
de acción: concretadas en estrategias, para determinar
su congruencia con nuestros: objetivos generales,
preparación y potencialidad para ponerlas en marcha,
así como el riesgo que implica y los posibles
resultados a alcanzar.3. Elegir una estrategia completa que pueda
llevar a la práctica
Dimensiones del Proceso
Estratégico
Se compara el Proceso Estratégico desde una
perspectiva espacial relacionando la doble dimensión que
existe entre el análisis del medio con el proceso de toma
de decisiones. Se muestra a continuación de manera
gráfica:
Feedback Del Proceso
Estratégico
Es la interrelación existente entre la
formulación, implementación y evaluación de
la planificación estratégica, sobre la base del
modelo de Administración Estratégica adaptado por
Fred David:
UNIDAD IV:
Modelos del
proceso de planificación
estratégica
Los modelos conceptuales de la planeación
estratégica presentan una idea de lo que algo
debería ser en general, o una imagen de algo formado
mediante la generalización de particularidades. A
continuación se presentan una serie de modelos del proceso
de planificación estratégica tomados de varios
autores:
1. Modelo de Gerencia Estratégica (Fred David,
1995)
2. Modelo de Planificación Estratégica –
Iesa 96
3. Modelo de Planificación Estratégica
(*)
4. Modelo de Planificación Estratégica
(Víctor Dezerega, Iesa 2004)
5. Modelo de Planificación Estratégica
Innestec (Innestec: firma de servicios de consultoría
capacitación y desarrollo de capital humano, especializada
en planeación estratégica e
innovación).
6. Modelo de Gerencia Estratégica Modificado
(Goodstein, Nolan & Pfeiffer, 1998)
UNIDAD V:
Componentes de la planificación
estratégica
COMPONENTES DE LA PLANIFICACIÓN
LOS ESTRATEGAS
Funcionarios ubicados en la alta dirección de la
empresa, a quienes corresponde la definición de los
objetivos y políticas de la
organización.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Principios Corporativos –
Visión – Misión – Objetivos – Metas
Permite definir la personalidad propia de la
organización a través de la Filosofía y
Cultura Corporativa, la cual es determinada a través
de los directivos en la organización para alcanzar las
metas y objetivos de la compañía.
La Filosofía Corporativa está
conformada por: los principios corporativos, la visión, la
misión, los objetivos y metas de la organización.
Juega un papel muy importante porque forma la línea
directriz para la acción y evaluación de los
empleados para lograr sus metas. Representa lo que la empresa
quiere ser.
La Cultura Corporativa, son las normas, valores y
pautas de comportamiento, compartidas y no escritas, por las que
se rigen los miembros de la organización.
Principios Corporativos
Definen la identidad corporativa, en cuanto a los
valores, creencias, normas que regulan la vida de la
organización.
Bases para establecer los Principios
Corporativos
1. Es necesario el convencimiento de todos los
Directivos Superiores (Dirección General y Funcional)
respecto a la necesidad e importancia de su correcta
aplicación dentro de la
organización.
La importancia de los principios corporativos es que al
estar claramente definida, facilitaría el trabajo del
equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en los
proyectos.
2. Los valores representan el cómo la
organización hace sus negocios. Es decir, cuales
son:
a) Valores y principios profesionales: a
la hora de diseñar, fabricar y vender sus
productos.b) Valores y Principios de
relación: que gobiernan las interacciones entre
las personas, tanto interna (personal) como externamente
(clientes y proveedores). Ejemplo: calidad,
innovación, participación,
colaboración.c) Las creencias y normas, son los
códigos compartidos por todos dentro de la
organización, y se forman de acuerdo a los patrones de
conducta individual de cada trabajador y la simbiosis que se
ocasiona, entre las normas formales y los valores
establecidos por la filosofía corporativa. Esto se
resume a la imagen corporativa de la
organización.
Visión
Señala adónde quiere
llegar.Es la perspectiva a futuro de la
Organización.El objetivo final de la entidad que moviliza los
esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a
ella.Es la ambición de la organización, su
reto particular.Es la imagen mental desarrollada por el líder
sobre el futuro deseado y posible de la
organización.Mira hacia el futuro realista, creíble y
atractivo para la organización.Compartida es una aspiración común de
la gente de la organización.Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5
años).
Bases para establecer la Visión
1) Dar sentido de dirección a la
organización, pero no de manera utópica, sino
que su orientación debe ser estratégica,
dirigida a las decisiones, planes, programas, proyectos y
acciones.2) Debe resumir los valores y aspiraciones de
una organización en términos muy
genéricos, sin hacer planteamientos específicos
sobre las estrategias utilizadas para que se hagan
realidad.3) No debe ser algo utópico, debido que
puede generarse la desmotivación por parte de los
miembros de la organización, al ver que aquello es
inalcanzable.4) Tampoco debe ser una propuesta fácil,
ya que llevaría a un cierto relajamiento.5) Debe ser un estímulo y una
dirección a seguir para el personal de la
organización, por tanto, realista, amplia y detallada,
consistente, y compartida por todos los miembros de la
organización.
Aspectos que evalúa la
Visión
1. Tamaño de la Empresa
2. Clientes
3. Productos
4. Valor agregado
5. Proveedores
6. Calidad
7. Posicionamiento
¿Cómo se define la
Visión?
Beneficios de la Visión para la
Organización
Se expone de manera evidente y ante todos, el futuro
de la empresa Visualización de la empresa a largo
plazo, brindando la oportunidad de sentirse protagonista del
proceso de cambio planificado.Consolida el liderazgo de la dirección
superior, permitiendo su capacidad de administración
hacia el logro permanente;Proporciona fortaleza al personal para aportar lo
mejor de sí misma y le permite evolucionar
emocionalmente, para consolidar su proceso de madurez dentro
de la empresa.Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y. lo
impulsa a realizarlo con mayor calidad, independientemente de
su jerarquía.
Elementos de la Visión
1) Panorama del Futuro: El entorno regulatorio,
económico y competitivo en el cual está
ubicado.2) Marco Competitivo: Los negocios y lugares en
que se competirá.3) Fuente de Ventajas Competitivas: Las
competencias que se desarrollarán para lograr la
visión; Una descripción de cómo se
logrará el éxito.4) Objetivos Fundamentales: Descripción
de lo que se espera lograr: un método para evaluar el
grado de éxito a futuro.
Misión
La misión de una organización describe el
propósito básico de su existencia y la naturaleza y
línea de su negocio. Debe responder a las interrogantes
siguientes: ¿Para qué existe la
organización? ¿Qué necesidades satisface?
¿A quiénes sirve? ¿Qué valores
agrega?. Además se refiere a:
1) Define el negocio de la
organización.2) Establece ¿qué es y qué
hace la compañía?3) Es decir, enmarca los beneficios o
soluciones que se ofrecen a los diferentes públicos
con los cuales se relacionan comúnmente.
También expresa lo siguiente:
El más alto nivel de los objetivos
estratégicos de la organización.El rasgo definitivo de la
organización.El nivel distintivo de nuestra organización
con respecto a las otras.
Bases para establecer la Misión
1) Se deben formular de forma explícita
de los propósitos unánimes de la
organización o de un área funcional, así
como la identificación de sus tareas y los actores
participantes en el logro de los objetivos de la
organización.2) Debe expresar la razón de ser de su
empresa o su área, es la definición del
negocio, en todas sus dimensiones.3) Involucrar al cliente como parte fundamental
del deber ser del negocio.4) Establecer una técnica general o
clima organizacional.5) Permitir que los objetivos se puedan
convertir a una estructura laboral que incluya la
asignación de tareas entre los elementos responsables
en la organización.6) Sirve a los tres niveles de la
organización (Directivo, Administrativo y
Operativo).
Elementos de la Misión
Beneficios de la Misión Para la
Organización
Diferencia Entre Misión y
Visión
Misión | Visión |
| Expresa una aspiración o sueño de la Describe un cambio que motiva al Es obtenible en un lapso. |
Objetivos
Propósitos o Nortes muy específicos
adónde se desea llegar. Son los resultados generales que
la organización pretende alcanzar a largo plazo, inspirada
en su misión.
Son los parámetros claves que describen el futuro
deseable de la organización o corporación y que
esta puede alcanzar con sus propios esfuerzos, y tienen las
siguientes características:
Son estratégicos
De largo plazo
Eventualmente cuantificables
Definidos dentro del contexto de la
misiónY proveen una guía direccional a la
organización.
Ejemplo:
Objetivo: Aumentar la productividad en la
disminución de tiempos ociosos.
Indicador: entre 85% a 95% para el año
2006.
Metas
Es un valor límite que desea alcanzarse en un
lapso de tiempo previamente establecido, o en una
proporción cuantificable.
Son resultados específicos que las organizaciones
deben lograr a corto plazo, y que responden al progreso deseado
hacia un objetivo, y tienen las siguientes
características:
Expresan el cuanto y el cuando.
Deben ser observables, cuantitativas y
realistas.Deben fijarse para todos los niveles de la
organización.Son especialmente importantes para guiar la
ejecución de estrategias.Representan la base para la asignación de
recursos.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
El diagnostico estratégico es una forma de
percibir y estructurar el problema, analizando el medio ambiente
en el cual se desenvuelve en la actualidad la
organización.
Permite resaltar los factores internos organizacionales
(debilidades y fortalezas) y reconocer los factores externos
(entorno: oportunidades y amenazas) que pueden influir en la
productividad y competitividad de la empresa.
Análisis del Entorno
Consiste en determinar las amenazas y oportunidades que
pueden ofrecer a la organización una situación de
riesgo o una ventaja favorable, respectivamente.
Amenazas
Son las situaciones desfavorables actual o futura
externa a la organización, pero que debe ser enfrentada,
con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para
evitar daños y riesgos de perdidas sobre el
desempeño organizacional y que a su vez, afecte la
supervivencia de la empresa.
Oportunidades
Es una situación favorable, actual o futura,
encontrada en el entorno, la cual puede repercutir positivamente
en un mejor posicionamiento de la organización dentro del
mercado, promoviendo ventajas competitivas hacía afuera, o
mejoramiento de los procesos hacía dentro.
Herramientas Utilizadas para el Análisis del
Entorno
El modelo de las 5 fuerzas
Metodología de análisis
estratégico, de Michael Porter (1981). Consiste analizar
las 5 fuerzas que actúan permanentemente en contra
rentabilidad de la empresa en un determinado sector.
Aplicación del Modelo de 5
Fuerzas
1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación
de los proveedores.
2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación
de los clientes.
3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el
sector.
4. Amenazas de nuevos competidores
5. Amenazas de llegada de nuevos productos
sustitutos
El modelo de los Escenarios
Es una herramienta que permite analizar las tendencias
macroeconómicas tanto del entorno nacional, como del
internacional. Tendencias que pueden afectar a la
empresa.
Este método obedece a un estudio predictivo del
entorno, como elemento necesario para la toma de decisiones. Las
variables en estudio de estos escenarios son: económicas,
ambientales, sociales, políticas y tecnológicas. Y
estas pueden surgir del perfil estratégico del
país.
A continuación, se le coloca un recuadro, donde
pueden notarse los diversos factores que deben considerarse en el
método de los escenarios, por ejemplo, en el papel
estratégico en el entorno de un País.
La metodología en sí, consiste
en:
1. Definir las variables o factores del medio externo, a
tener en cuenta, que consideremos relevante para planificar
nuestras estrategias.
2. Establecer hipótesis de comportamiento para
cada una de esas variables.
3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en
términos de probabilidades.
4. Construir los escenarios posibles y
realistas.
5. Diseñar el perfil del entorno para cada
escenario posible y ver su impacto la organización que o
para la que se realiza la observación.
Análisis Interno
Consiste en el análisis de las debilidades y
fortalezas que tiene la organización, que pueden afectar
negativa o positivamente su gestión y para hacerle frente
al entorno competitivo.
Están inmersos en los sistemas internos de la
organización, tales como: productos, recursos humanos,
tecnología, insumos, administración.
Se realiza a través del Análisis FODA; la
Cadena de Valor de Porter; y los Factores Claves del
éxito.
Debilidades
Son aquellas características propias de la
empresa que constituyen obstáculos internos al logro de
los objetivos organizacionales.
Es una característica desfavorable, que tiene la
organización con respecto a alguno de los elementos y que
la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas
del entorno.
Fortalezas
Son aquellas características propias de la
empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos
organizacionales.
Es una posición favorable que sitúa a la
organización en una condición de responder
eficazmente ante una oportunidad o una amenaza.
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS
INTERNO
1. Análisis FODA
El análisis F.O.D.A., consiste en una matriz que
permite diagnosticar y evaluar sistemáticamente, las
debilidades y fortalezas internas de una organización, a
fin de establecer condiciones favorables que permitan disminuir
las amenazas y aprovechar las oportunidades, que favorezcan en la
formulación de las estrategias en la
organización.
Matriz FODA para la Formulación de
Estrategias
Objetivo del análisis FODA
Identificar hasta qué punto la estrategia actual
de una organización y sus puntos débiles, mas
específicos son relevantes para ésta, además
de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio
ambiente de la empresa.
2. Cadena de Valor
Es un método para clasificar, analizar y entender
la traslación de los recursos a través de los
procesos que los convierten en productos y servicios finales. Se
usa como mecanismo para analizar como mejorar la estructura de
costo (productividad) y el valor añadido (producto
diferenciado).
La cadena de valores está conformada:
1) Las actividades primarias:
Relacionada con el flujo primario de materiales y
servicios; desde la materia prima hasta la venta y apoyo que
entrega por sus productos y servicios.
2) Las Actividades de Apoyo:
Son las que suministran apoyo a las actividades
primarias y a la vez que se apoyan entre sí. Abarcan toda
la organización, ya que las responsabilidades no solamente
involucran a sus propios directivos.
OPCIONES ESTRATÉGICAS
Corresponde al análisis de las alternativas
estratégicas que se enmarcan en dos opciones: estrategias
defensivas y ofensivas.
Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Buscan la
consolidación de la empresa en el mercado.
Concentración: un solo producto,
línea o servicio.Diversificación Concéntrica:
productos o servicios relacionados con la
especialización primaria.Integración Vertical: agregar una
etapa a la cadena de su proceso actual.Diversificación de conglomerado:
productos o servicios No relacionados con su
especialización primaria.Fusiones: combinación de operaciones
de dos empresas en una sola.Adquisiciones: compra que una
compañía hace de otra, pero que deja que la
firma adquirida opere como empresa independiente de la
adquiriente.Alianzas estratégicas: la unión
de empresas, sin que cada aliado pierda su
identidad.
Estrategias Defensivas
Reducción: Disminuir el número
o tamaño de las operaciones o de las actividades de
una empresa para mejorar su productividad.Desinversión: cuando una
organización cierra o vende parte de su
operación para concentrarse en tareas básicas
derivadas de su misión.Liquidación: vender bienes de una
organización para liquidarla.Recuperación: cuando una empresa
emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su
organización.
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
La formulación estratégica, consiste en
seleccionar los PROYECTOS ESTRATÉGICOS o
áreas estratégicas que han de integrar el Plan
Estratégico Corporativo.
Los PROYECTOS ESTRATÉGICOS son el
resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar
prioridad a cada una de éstas, seleccionando aquellas en
las cuales debe tener un desempeño excepcional como
condición para lograr sus objetivos y por ende su
misión y visión.
Los proyectos estratégicos son "POCOS" pero
Vitales. Son en realidad los factores claves de éxito de
la compañía.
Ejemplos:
1. Modernización tecnológica.
2. Reingeniería organizacional
3. Plan Global de Mercadeo.
4. Calidad Total.
5. Servicio .al cliente.
6. Plan estratégico de talento humano.
Tipos de Estrategias
Estrategias Competitivas:
Permite lograr niveles sostenibles de rentabilidad pro
sobre el promedio de la industria.
De costos: debe estudiar la cadena de valor,
con la finalidad de minimizar costos.De Diferenciación: diferenciar los
productos o servicios de la competencia para poder cobrar un
precio superior.
Según los mercados:
Penetración
Desarrollo
Según productos:
• Mejora
• Nuevo
Según Cadena de Valor:
• Integración Horizontal
• Integración Vertical.
Genérica de Concentración:
focalizarse en un grupo particular de compradores, mercado
geográfico o un segmento de la línea de
producción.
Funcional
Se refiere a un grupo de iniciativas estratégicas
que se toman en una parte del negocio .Por ejemplo: Una
estrategia de Finanzas, de comercialización, de Personal,
etc.
Operativa
Consiste en un plan de acción para dirigir a las
unidades operativas claves de la organización dentro de un
negocio (Plantas, distrito de ventas, centros de
distribución) y para manejar las tareas operativas diarias
que tienen importancia estratégica (Compras de materiales,
control de inventarios, mantenimiento, embarques, campañas
publicitarias, etc.)
Plan Operativo
En esta etapa del proceso, cada una de las personas o
unidades responsables de los proyectos estratégicos
deberán desarrollar "El Plan de Acción" para
alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo
previamente definido.
Para ello:
1. Debe establecerse un indicador de éxito global
para los proyectos estratégicos. Por ejemplo: Ampliar la
participación en el mercado en un
10%.
2. Definir las tareas.
3. Identificar el tiempo.
4. Especificar la meta.
5. Señalar el responsable.
6. Especificar los recursos técnicos,
físicos, financieros y humanos.
7. Señalar las limitaciones u
obstáculos.
Presupuesto Estratégico
La elaboración de los planes de acción
debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte
definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios
para la ejecución del plan.
El Presupuesto Estratégico, es el
verdadero plan estratégico, de nada vale elaborar planes,
si no se cuenta con los recursos necesarios para su
ejecución.
DIFUSIÓN ESTRATÉGICA
Previo a la Ejecución del Plan se considera
fundamental que el plan estratégico sea conocido por los
diferentes niveles de la organización.
Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la
aprobación al plan debe diseñarse un programa para
la "venta interna del plan".
UNIDAD VI:
Ejecución
de las estrategias
ANÁLISIS DE BRECHAS
1) "Comparación entre los datos
generados durante la auditoría de desempeño con
aquellos indispensables para ejecutar el plan
estratégico".2) Su análisis representa un proceso
activo para examinar la magnitud del salto que se debe dar
desde la situación actual y la situación
deseada.3) Si el análisis sugiere que no se
puede cerrar la brecha entonces se debe llevar a cabo una
acción apropiada con el propósito de
reducirla.
Si la brecha entre la situación actual y la
situación deseada parece demasiado grande para cerrarla,
entonces se hace imprescindible redefinir el futuro deseado o se
deben desarrollar soluciones creativas para cerrarla.
Por cada brecha que no se pueda cerrar mediante una
estrategia rápida y evidente se debe regresar a la fase de
diseño de la estrategia del negocio y volver a trabajar
hasta que se pueda cerrar la brecha.
Formas de Cerrar las Brechas
a) "CIERRE DE BRECHAS PRODUCTO DE UNA
ORIENTACIÓN HACIA EL ATRINCHERAMIENTO
Downsizing (Rightsizing)
Desistimiento / Abandono
Cierre
b) TACTICAS PARA EL CIERRE DE
BRECHAS
Ampliar el marco de tiempo para cumplir con un
objetivoReducir el tamaño o alcance del
objetivoReasignar recursos para lograr metas
Obtener nuevos recursos
Cuándo no se Pueden Cerrar
Brechas
Si se evidencia que no se puede cerrar una brecha el
equipo de planeación debe repetir el ciclo hasta el
diseño de la estrategia del negocio y reexaminar el
conjunto de metas en esa área. Con esta revisión se
puede Identificar una forma creativa de cerrar la brecha. De no
ser así la meta se debe reelaborar hasta un nivel en el
cual se pueda cerrar la brecha.
Planeación de Contingencias
(Respuesta estratégica – Acción para
lo inesperado)
Los planes de contingencias representan la
preparación para realizar acciones específicas,
cuando se presentan situaciones que tenían poca
probabilidad de acontecer, pero solo para aquellas que impliquen
consecuencias importantes para la organización.
La planificación de contingencias tiene valor
cuando constituye parte integral de un buen proceso de
planificación estratégica.
Contingencias Específicas Para la
Organización
La planeación de contingencias debe:
Proporcionar a la organización una variedad
de estrategias que se pueden utilizar en varios escenarios,
cada uno de los cuales se puede planear y evaluar.Incrementar de manera significativa la viabilidad y
el crecimiento continuo del negocio.Colocar a los gerentes en una mejor posición
para abordar lo inesperado, al obligarlos a explorar
escenarios diferentes de los más probables.Reducir en forma dramática los retrasos de
tiempo al responder ante las amenazas o emergencias y/o
rápidamente abrir paso a las oportunidades.
IMPLANTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS (PASOS)
1. Elaborar plan de trabajo (Asesor, Alta
Gerencia)
2. Definición de objetivos
3. Formulación de lineamientos
estratégicos (Alta Gerencia, Asesor)
4. Programa del primer ciclo de planificación y
conformación de comité de planificación
(Alta Gerencia, Asesor)
5. Formulación del primer plan de mediano plazo
(Alta Gerencia, Comité, Gerencia de Línea y
Asesor).
6. Formulación del primer plan de corto plazo y
presupuesto (Alta Gerencia, Comité, Gerencia de
Línea, Asesor).
7. Diseño del proceso de planificación
(formulación y evaluación / Alta Gerencia, Asesor,
Comité).
8. Diseño y conformación de las
estructuras organizativas (staff) que apoyan la
planificación (Comité, asesor, Alta
Gerencia).
9. Ejecución de primer ciclo y formulación
de segundo ciclo (Directivos, Línea, Staff).
10. Evaluación y ajuste (Alta Gerencia,
Asesor, Staff, Línea).
La Comunicación en la
Implementación
Plan impreso y distribuido con una carta
explicativa.Reunión de los gerentes de toda
organización para que escuchen directamente al alta
dirección y a los miembros del equipo de
planificación.Reunión de todos los empleados de las
diferentes unidades para escuchar los interrogantes y
respuestas e inquietudes respecto al plan.Talleres para aprender sobre Planificación
Estratégica, análisis del plan
estratégico y sobre la elaboración de planes de
soporte a nivel de unidad o individual.Afiches y Tarjetas individuales con la
declaración de valores, la visión, la
misión y los FCE.Vídeo u otro tipo de información
expuesta por los altos ejecutivos u otros funcionarios que
expliquen la visión y la misión, y las
estrategias para lograrlas.Boletines internos, memorando o cartas, en la que se
presente el plan de manera general y posteriormente por
parte.Reportes de resultados de los planes con una
frecuencia cierta.
EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Las fases anteriores exigen capacidad intelectual,
reflexión y análisis, ahora se trata de implementar
las acciones, transformaciones e iniciativas para ejecutar el
plan.
INICIATIVA: Todo esfuerzo especial, o adicional a lo que
usualmente hacemos, que con recursos asignados (Humanos,
Financieros) apuntala o contribuye al logro de uno o más
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Ejemplos: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias,
Proyecto SAP, Proyecto de Mejoramiento Continuo, etc.
Diferencias entre FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS e
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Componentes para una buena Implementación de
Estrategias
Definidas por Joyce (1999)
Tener una visión clara y común de lo
que se espera que la empresa consiga con el
cambio.Tener claros los objetivos, las finalidades y los
cometidos de los cambios y hacer reuniones para explicar la
visión del plan detallado del cambio.Apoyar las acciones mediante el soporte a
través de la formación para el
cambio.Establecer presupuestos y formas de medidas de
progresos conseguidos al controlar a través de
sistemas específicos para ello.Reconocer quién hace posible el éxito
de la implementación observando y agradeciendo su
trabajo.
Tareas para Gestionar el Cambio
1. Visionar: conocer realmente a donde se quiere
llegar, lo cual ayudará en los momentos de crisis, y
apoyará los criterios cada vez que surja la
duda.
2. Incitar: actuación para que se incite a
la acción. El gestor debe vivir la visión, debe
estar muy identificado con ella.
3. Apoyar: defensas que sirvan de apoyo por parte
de los gestores de cambio, para contrarrestar la resistencia al
cambio.
4. Montar: montaje y construcción del
cambio estratégico, vinculada con una planificación
completa, precavida y realista. Uso de diagramas.
5. Asegurar: aseguramiento y vigilancia o
motorización del proceso de implantación de la
estrategia, o del cambio.
6. Reconocer: los logros obtenidos en todos los
ámbitos, en la medida que estos se van
obteniendo.
LOS 10 ERRORES MÁS FRECUENTES COMETIDOS EN EL
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
1. La alta gerencia supone que puede delegar por
completo la función de planificar a un
planificador.
2. La alta gerencia se involucra tanto en las
actividades operativas que no le dedica el tiempo suficiente a la
planificación, lo que hace que el proceso se desacredite
con los otros miembros del equipo de gerencia.
3. No definir objetivos y metas realistas,
cónsonas con las posibilidades de la organización y
formulados de manera que puedan servir de base a los
planes.
4. No lograr que los gerentes de línea le den al
proceso la atención y el esfuerzo que requiere.
5. No utilizar los planes, objetivos y metas como
guía para la evaluación del desempeño
gerencia.
6. No crear en la organización un ambiente
conducente a la planificación y más bien promover
la improvisación y la orientación a los problemas
de hoy.
7. Suponer que el proceso de planificación de la
organización es algo distinto y separado del proceso de
gerenciar la misma manera integral.
8. Diseñar un sistema de planificación tan
formal y engorroso que pierda por completo flexibilidad,
simplicidad y valor práctico e inhiba la
creatividad.
9. Resistencia de la alta gerencia a revisar y discutir
sistemáticamente con los responsables de implementar los
planes la ejecución de los mismos.
10. La tendencia de la alta gerencia a no utilizar el
proceso de planificación y modificar constantemente
decisiones con base puramente intuitivas y contradictorias con
premisas y objetivos contenidos en el plan.
UNIDAD VII:
Control y
evaluación de las estrategias
CONTROL Y GESTIÓN
Para controlar, primero hay que definir que es:
GESTIÓN, y después ver de que forma podemos
CONTROLAR ESA GESTIÓN.
Gestión es la medida y el análisis son la
base de la acción y esta se hace muy incierta si no se
puede visualizar y comprender. Gestión comprende el
proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar
a cabo la solución de tareas eficientemente.
La Gestión Empresarial, es un término
utilizado para describir el conjunto de técnicas y la
experiencia de la organización en procesos como
planificación, dirección y control eficiente de las
operaciones y de las otras actividades de la empresa.
Mientras que El control es una actividad que forma parte
de la vida cotidiana de la del ser humano, conscientemente o
no.
Es una función que se realiza mediante
parámetros establecidos con anterioridad, y el sistema de
control es el fruto de la planificación y, por tanto,
apunta al futuro El control se refiere a la utilización de
registros e informes para comparar lo logrado con lo
programado.
EL PROCESO DE CONTROL
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que
es nuestro campo de interés, el control consiste en el
conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que
las actividades se realicen de conformidad con el
plan.
Importancia del Proceso de Control y Cuanto
Control
¿Por qué es Importante del
Control?
Existe el cambio
El medio ambiente
Complejidad de la empresa
Errores (el SCG se anticipa a ellos)
La delegación de autoridad
Es oportuno
¿Cuánto Control?:
Excesivo o ninguno: perjudica a la
organizaciónEquilibrio entre el control organizacional y la
libertad individual, ajustado a la empresa.
CONTROL DE GESTIÓN
Es la actividad encargada de vigilar la calidad del
desempeño, el cual se debe concentrar en el ámbito
económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores
que se deben trazar para que todos visualicen una imagen
común de eficiencia.
Control de Gestión es "la intervención
inteligente y sistemática realizada por personas sobre el
conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente
para satisfacer sus propósitos, con la intención de
coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".
El control de gestión tiene que ver con la
planificación, ejecución y dirección, y mide
la calidad del desempeño, a través de
indicadores.
Características de un Sistema Eficaz de
Control de Gestión
Aceptación por los miembros de la
organizaciónExactitud
Oportunidad
Concentración en puntos estratégicos
de controlObjetividad y claridad
Flexibilidad
Centrase en las zonas primordiales de
desempeñoCoordinación con la corriente de
trabajo
Zonas Primordiales de Desempeño: Aquellos
aspectos de la unidad o de la organización que deben
funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.
Puntos de Control Estratégico: Puntos
críticos donde debe verificarse la comprobación o
el recogimiento de información. Esto reduce
información, ya que normalmente están presentes en
los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos
más significativos de una operación.
Reglas Prácticas para la Implementación
de un Sistema de Control de Gestión
Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no
pasar a otra etapa sin probar y consolidar la
actual.Fuerte implicación y participación de
los directivos.Debe contemplarse y conducirse como un verdadero
cambio de cultura y no como un simple cambio de
herramienta.No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino
además de crear procedimientos que en el futuro
evolucionará el sistema.Se deben clarificar los papeles de las diferentes
funciones, especialmente la contabilidad, el control de
gestión y las finanzas.Las adaptaciones de la organización debe
tratarse con el mayor pragmatismo: únicamente el
cambio necesario.Aprovechar las herramientas existentes en el
mercado. Es más económico y menos arriesgado
que diseñar.El sistema de información debe obedecer a las
opciones organizativas y no a la inversa
Control y Evaluación de las Estrategias y el
Plan
El desempeño de la organización debe
ser monitoreado y auditado en base a los objetivos, a los
planes de acción y al presupuesto
estratégico.Cada unidad organizacional establecerá a su
discreción la manera para hacer el seguimiento y el
control de la ejecución de la estrategia, que no es
otra cosa que materializar los planes de acción,
así como ir monitoreando el comportamiento de las
MEDIDAS ESTRATÉGICAS a nivel de cada
OBJETIVO.Con el uso de una metodología claramente
definida, se hace el seguimiento focalizado en:
a) Los indicadores de
Gestión.b) Las Iniciativas (acciones para acometer la
estrategia).
Es necesario conocer si vencimos algunas amenazas.
Si explotamos las fortalezas y oportunidades, y cual es el
grado de desempeño en cuanto a los objetivos y metas
propuestas.
SIGNIFICADO DEL DESEMPEÑO
Logro de resultados con base en normas
establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas
para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Se define desempeño como aquellas
acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la
organización, y que pueden ser medidas en términos
de contribución a las metas de la empresa.
El desempeño es un concepto relativamente nuevo
y, en principio, nos conduce a un concepto plural, que busca
englobar diversos factores en un elemento mesurable y
cuantificable. Se puede interpretar el desempeño como una
noción estratégica, en la que se asocian las metas
logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin,
enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone
el medioambiente a la organización. El "perfomance",
traducido deficientemente al castellano como desempeño,
tiene como esencia conceptual, la realización de las
responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese
sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y
productividad, productos, insumos, resultados, recursos,
efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y
factibilidad en la toma de decisiones
Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT,
solía decir lo siguiente: "…existe una inmutable ley en
el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las
explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero
lo único real es el desempeño". De esta frase
surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero también
dos preguntas. Las afirmaciones son:
El desempeño es un fenómeno
real.Si el desempeño es un fenómeno real,
entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar,
etc.
LaS preguntas son:
¿Qué es el
desempeño?¿Qué pueden hacer las organizaciones
para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?
La respuesta a la primera pregunta induce a decir que
"el desempeño de una organización, grupo o persona
está definido por una integración sistémica
de lo que debió lograrse en el pasado, lograr en el
presente y podría lograrse en el futuro. Entendiendo el
logro como una función integrada entre el QUE
(objetivos/resultados) y el COMO
(competencias/comportamientos)".
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran
número de opciones, ya que son muchas las estrategias y
acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el
fenómeno del desempeño. La administración
del desempeño (o performance management, como se conoce en
su versión en inglés) "es un sistema complejo de
elementos de la gestión organizacional que acopla la
administración por objetivos con la gestión por
competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de
manera continua los desempeños organizacionales, grupales
e individuales conducentes al logro de la misión
empresarial".
Los elementos fundamentales de un sistema de
administración del desempeño son tres:
Objetivos
Competencias
Indicadores de gestión
Los objetivos tienen como finalidad guiar el
desempeño hacia el logro de la estrategia
organizacional.
Las competencias tienen tres finalidades: la primera es
orientar el desempeño a través de la
definición de los comportamientos requeridos por la
organización, la segunda es controlar riesgos, ya que los
objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante
comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el
desempeño organizacional en el futuro, y la tercera
finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los
objetivos a partir de la identificación de los
comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.
Los indicadores de gestión tienen la finalidad de
guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental
requerido para el logro de las estrategias
organizacionales.
Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a
través de indicadores de desempeño. Estos
indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan
efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por
ende, el cumplimiento de la metas.
ÍNDICE E INDICADOR
Indicador: Es una expresión
matemática de lo que se quiere medir, con base en factores
o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido.
Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser
históricos, estándar, teóricos, por
requerimiento de los usuarios, por lineamiento político,
planificado, etc.
Índice: Valor que da la expresión
matemática (indicador) al introducirle datos y se obtienen
para evaluarlos a través de diagnóstico.
INDICADORES DE GESTIÓN
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta
que punto o en que medida estamos logrando los objetivos
estratégicos.Representan una unidad de medida gerencial que
permite evaluar el desempeño de una
organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.Producen información para analizar el
desempeño de cualquier área de la
organización y verificar el cumplimiento de los
objetivos en términos de resultados.Detectan y prevén desviaciones en el logro de
los objetivos.EL análisis de los indicadores conlleva a
generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la
dirección, bajo el supuesto de que la
organización está perfectamente alineada con el
plan.
¿Por qué medir y para
qué?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si
no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede
dirigir no se puede mejorar.
A partir de las últimas décadas del siglo
XX, las empresas están experimentando un proceso de
cambios revolucionarios, pasando de una situación de
protección regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. Esta situación, de transformaciones
constantes del ambiente de negocio hace necesario que las
empresas, para mantener e incrementar su participación de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de
cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es
decir deben tener claro su sistema de medición de
desempeño.
La medición del desempeño puede ser
definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a
medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa.
En la literatura existe una infinidad de definiciones al
respecto; su definición no es una tarea fácil dado
que este concepto envuelve elementos físicos y
lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial,
de la composición y estructura jerárquica y de los
sistemas de soporte de la empresa.
Entonces, ¿Por qué medir?
Por qué la empresa debe tomar
decisiones.Por qué se necesita conocer la eficiencia de
las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas", tomando
decisiones sobre suposiciones o intuiciones).Por qué se requiere saber si se está
en el camino correcto o no en cada área.Por qué se necesita mejorar en cada
área de la empresa, principalmente en aquellos puntos
donde se está más débil.Por qué se requiere saber, en lo posible, en
tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o
ineficiencia)
¿Para qué medir?
Para poder interpretar lo que esta
ocurriendo.Para tomar medidas cuando las variables se salen de
los limites establecidos.Para definir la necesidad de introducir cambios y/o
mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo
posible.Para analizar la tendencia histórica y
apreciar la productividad a través del
tiempo.Para establecer la relación entre
productividad y rentabilidad.Para direccionar o re-direccionar planes
financieros.Para relacionar la productividad con el nivel
salarial.Para medir la situación de riesgo de la
empresa.Para proporcionar las bases del desarrollo
estratégico y de la mejora focalizada.
Atributos de los indicadores y tipos de
indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes
criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible.
Esto significa que la característica descrita debe ser
cuantificable en términos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.Entendible: El medidor o indicador debe ser
reconocido fácilmente por todos aquellos que lo
usan.Controlable: El indicador debe ser controlable
dentro de la estructura de la organización.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos,
un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En
el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con
las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del
proceso.
También se pueden clasificar los
indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El
indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.
Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los
aspectos correctos del proceso. Los indicadores de
eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos
del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso
contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar
logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el
cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de
ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos
utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.
Categorías de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de
cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e
indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más
que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los
indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un
pedido.
Indicadores de cumplimiento: con base en que
el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una
tarea. Los indicadores de cumplimiento están
relacionados con las razones que indican el grado de
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.Indicadores de evaluación: la
evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de
evaluación están relacionados con las razones
y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluación del proceso de gestión de
pedidos.Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta
que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad
para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia
están relacionados con las razones que indican los
recursos invertidos en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto,
razón de piezas / hora, rotación de
inventarios.Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver
con hacer efectivo un intento o propósito. Los
indicadores de eficacia están relacionados con las
razones que indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de
satisfacción de los clientes con relación a los
pedidos.Indicadores de gestión: teniendo en
cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de
gestión están relacionados con las razones que
permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:
administración y/o gestión de los almacenes de
productos en proceso de fabricación y de los cuellos
de botella.
Propósitos y beneficios de los indicadores de
gestión
Podría decirse que el objetivo de los sistemas de
medición es aportar a la empresa un camino correcto para
que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo
sistema de medición debe satisfacer los siguientes
objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones
necesarias.Medir comportamientos.
Facilitar la delegación en las
personas.Integrar la compensación con la
actuación.
La razón de ser de un sistema de
medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y
Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y
resultados de la empresa.
Los procesos que comúnmente integran un sistema
de medición son: Planificación, Presupuesto
(asignación de recursos), Información, Seguimiento
(control), Evaluación y Compensación.
Uno de los problemas más habituales es su
alineación; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por
organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos
casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de
Planificación lo ejecuta de forma separada la
organización de planificación, los procesos de
Asignación de Recursos, Información y Seguimiento
los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de
Evaluación y Compensación son administrados por la
organización de Recursos Humanos.
Esta falta de alineación genera inconsistencia al
momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir
la estrategia. Lo que para una organización es importante
para otra no lo es, lo que para una organización es
urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración
de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un
objetivo único o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido
implica una combinación apropiada de estructura y control.
La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin
embargo no da el suministro de motivación suficiente para
que funcione la estructura y surge la necesidad del
control.
Se requiere de un sistema de medición porque no
todos son capaces o desean hacer lo mejor para la
organización. El sistema de medición debe evitar
los comportamientos indeseables y motivar las acciones
deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas
de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las
personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden
carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación
o de información. Por otro lado algunos individuos deciden
no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus
objetivos individuales y los de la organización pueden no
coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de
objetivos.
Un buen sistema de gestión debe estimular la
acción, marcando las variaciones significativas respecto
al plan original y resaltándolas a las organizaciones que
pueden corregirlas.
El seguimiento de la gestión debe estar
orientado al futuro.Un buen sistema de medición debe considerar
las dimensiones significativas de una actividad con objetivos
múltiples.Un mayor control y seguimiento de la gestión
no siempre es económicamente deseable.
¿Qué debo esperar de un sistema de
indicadores?
Que se convierta en un sistema de alertas tempranas
"Pre-alarmas"Que determine las tendencias y la causa raíz
del comportamiento productivo.Que establezca la relación entre el valor
agregado y el costo laboral para definir el tamaño y
el valor óptimo del equipo humano.Que relacione la productividad del capital humano,
la del capital físico, la rentabilidad, el
endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar
equilibrio.Que facilite la toma de decisiones, que permita
construir conocimiento, que oriente a las personas, que
alimente las políticas, que permita operar procesos
productivos.
LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INDICADORES DE
GESTIÓN
La palabra productividad, se tiene conocimiento que se
utilizó por primera vez en 1774, por el economista
francés Francois Quesnay, para explicar los resultados de
producción en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter
Shewart, quien trabajaba con la compañía Bell,
realizó los primeros estudios y trabajos acerca de la
calidad y la productividad.
En 1950, en París, la OCDE (Organización
para el Desarrollo Económico) cociente entre la
producción y uno de los factores para
obtenerla.
El enfoque sistémico lo define como
Relación entre producción final (PF) y factores
productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la
producción de bienes y servicios, expresado de la
siguiente forma:
Algunas personas y empresas definen productividad como
la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si
bien esto es correcto también es limitado, pues
únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios
obtenidos con la cantidad de insumos empleados.
¿Qué le falta a esta definición?:
incluir, cómo se logro, qué se hizo para obtener el
resultado, qué precio se pagó y qué premio
se recibió.
¿Cómo medir integralmente la
productividad de una empresa?
Construyendo un sistema de indicadores
inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente (el
sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de
sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se
sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no
justifique los medios, y que el llamado costo – beneficio
sea el deseable.
¿Por qué medir la
productividad?
Porque se fortalece la cultura de la productividad
dentro de un ambiente mensurable.Porque permite evaluar el desempeño, definir
estrategias y establecer políticas
visionarias.Porque se obtienen bases sólidas para la
planeación estratégica y sus acciones
tácticas, con lo cual se puede fortalecer las
relaciones entre directivos y colaboradores.Porque es necesario establecer una política
salarial acorde con la productividad laboral, la calidad
empresarial y la rentabilidad organizacional.Porque conocer la productividad y la rentabilidad
servirá para establecer políticas y con ello
estimular la cooperación o construcción
colectiva.Porque conocer la productividad permitirá
visionar políticas empresariales.
¿Cómo se eleva la
productividad?
Forjando cultura.
Entrenando, preparando y exigiendo al Talento
humano.Incorporando mayor valor agregado al
producto.Con mejores compras – mejores procesos –
mejores productos – mejores servicios – mejores ventas
– mejores mercados – mejores clientes –
mejores desarrollos -.Mejorando y aprovechando la tecnología,
equipos, herramientas, infraestructura.Invirtiendo en capital físico y capital
humano.Dando lectura y buena comprensión a los
indicadores emitidos por los estados financieros, las razones
financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que
ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el
dinero.Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del
cliente y las mejores formas de producción.
La competitividad
La competitividad son las características de un
país, una empresa o una persona, que le permiten
participar ventajosamente en un mercado no controlado.
Los elementos que pueden significar signos de
competitividad o características para lograr un objetivo,
en forma más exitosa que otras organizaciones
competidoras, se mencionan a continuación:
Un País
Infraestructura moderna.
Recursos humanos preparados.
Políticas coherentes de estimulo a la empresa
privada, al comercio exterior, a las inversiones extranjeras,
etc.
Una Empresa
Alta calidad de los productos y
servicios.Alta productividad.
Eficiencia.
Buena gerencia.
Recursos humanos preparados.
Insumos de primera calidad.
Presentación inmejorable de sus
productos.Excelentes mecanismos de
comercialización.
Una Persona
Eficiente.
Actualizado.
Que agregue valor.
Productivo en la unidad donde se
desempeña.
¿Cómo se eleva la
competitividad?
Productividad es en esencia competitividad y
competitividad es consecuencia de productividad.Siendo competitivos se elevan los ingresos y el
empleo sostenible.Las ventajas competitivas se concretan en ventas
crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos
productivos y las remuneraciones a tales factores.
INDICADORES INDIVIDUALES E INDICADORES
GLOBALES
Los indicadores de gestión por su parte, se
entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una
organización (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes:
gerencia, departamento, unidad u persona (INDICADORES
INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algún
nivel de referencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se tomarán acciones
correctivas o preventivas según el caso. Son un
subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones
están relacionadas con el modo en que los servicio o
productos son generados por la institución. El valor del
indicador es el resultado de la medición del indicador y
constituye un valor de comparación, referido a su meta
asociada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar
necesidades propias del área involucrada, clasificando
según la naturaleza de los datos y la necesidad del
indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser
individuales y globales.
El principal objetivo de los indicadores, es poder
evaluar el desempeño del área mediante
parámetros establecidos en relación con las metas,
así mismo observar la tendencia en un lapso durante un
proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se
pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al
mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución
de la meta fijada.
Evaluación del Plan / Evaluación de las
Estrategias
Se mide a través de la creación de valor
por el plan / estrategia:
Se determinaría el valor de la
empresa "Status Quo", es decir "Valor Pre-Estrategia", luego se
determinaría el valor de la empresa de implementarse la
estrategia de propuesta en el plan, es decir "Valor
Post-Estrategia"
Verificar si hay creación de valor
en el plan:
Valor Post-Estrategia – Valor
Pre-Estrategia > 0
UNIDAD VIII:
Diseño y
construcción de indicadores
GÉNESIS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
EN LA ORGANIZACIÓN
1. Los derivados de un plan estratégico:
Se establecen desde el nivel estratégico del negocio,
hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se
asocian con los objetivos o proyectos.2. Indicador de gestión para un
área derivados del área misma: Son los
considerados típicos o normales para los departamentos
y se asocian con los indicadores derivados del plan
estratégico como es aumentar la productividad, mejorar
la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores,
aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento
que sus factores claves de éxito tendrá ahora
niveles más exigentes en cuanto a su rango de
gestión se refiere.
Los indicadores para un área tienen su base en
los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con
procesos, estructura, desempeño y clientes.
FUCIONES: La función del área es, en
resumen, la razón de ser. Es el fundamento del
área y constituye la guía primordial para
comprender el papel del área en la gestión
global de la organización.PROCESOS: muestran la manera como el área
transforma las entradas (datos, información,
materiales, mano de obra, energía, capital y otros
recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y
servicios útiles), los puntos de contacto con los
clientes, la interacción entre los elementos o sub
componentes del área.ESTRUCTURA: más que el organigrama del
área, presenta la forma como están alineados
los elementos que la componen para operar.DESEMPEÑO: Es la relación que existe
entre lo que se entrega al área, con lo que se produce
y lo que se espera que esta entregue.CLIENTES: Las salidas o productos del área,
buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un
cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas
necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del
área.
CONDICIONES BÁSICAS QUE DEBEN REUNIR LOS
INDICADORES
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la
gestión, es decir, que aporte información
imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.
A su vez, el cálculo que se realice a partir de
las magnitudes observadas no puede dar lugar a
ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los
indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma
externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad
debe añadírsele que un indicador debe ser
inequívoco, es decir, que no permita
interpretaciones contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se
mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se
pretende medir (pertinencia). La información debe
estar disponible en el momento en que se deben tomar las
decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una
línea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de
utilización del servicio en el momento de toma de
decisión).
Otra característica deseable es la
objetividad. Los indicadores deben evitar estar
condicionados por factores externos, tales como la
situación del país o accionar a terceros, ya sean
del ámbito público o privado. También en
este caso deben ser susceptibles de evaluación por un
externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente
eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es la
característica de la sensibilidad de un indicador, que
debe construirse con una calidad tal, que permita
automáticamente identificar cambios en la bondad de los
datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su
margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe
añadirse la accesibilidad: su obtención
tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea
superados por los beneficios que reporta la información
extraída) y es fácil de calcular e
interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y
una cantidad razonables de información (relevancia)
para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan
extraer (inequívoco), a la vez que debe estar
disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones
(pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los
costos de obtención no superen los beneficios potenciales
de la información extraíble.
METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS
INDICADORES
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento
de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y
que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los
objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado
analizamos la metodología necesaria para la
construcción eficaz de una batería de indicadores.
Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo
consenso entre todos los miembros de la organización y la
terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada
por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que
del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión
que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos
niveles organizativos.
Para la elaboración de indicadores hace falta una
reflexión profunda de la organización que dé
lugar a la formulación de las siguientes
preguntas:
1. ¿Qué se
hace?
Con esto se pretende que la organización describa
sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a
ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripción del resultado que se
pretende obtener mediante su ejecución.
2. ¿Qué se desea
medir?
A continuación debe realizarse la
selección de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello se trata de establecer una
relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el
criterio que se establezca, que permita priorizar todas las
actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna
en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal
de la organización en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte
del esfuerzo de la plantilla.
3. ¿Quién utilizará la
información?
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