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El cuadro de mando en la integración estrategica y la optimizacion del desempeño de una empresa pesquera extractiva



Partes: 1, 2

  1. Descripción del
    proyecto
  2. Antecedentes
    bibliográficos
  3. Delimitacion de la
    investigación
  4. Planteamiento del problema
  5. Marco
    teórico
  6. Hipótesis
  7. Justificación e importancia del
    trabajo
  8. Objetivos
  9. Metodología
  10. Cronograma
  11. Financiamiento
  12. Bibliografía

  • I. LUGAR DONDE SE VA A
    DESARROLLAR LA TESIS

LIMA – PERU

El análisis de la gestión empresarial,
tradicionalmente se centrado en las cifras. El valor de este
enfoque radicaba en que se podían utilizar ciertas
relaciones cuantitativas para diagnosticar los aspectos fuertes y
débiles del desempeño de una empresa. Hoy, en el
mundo global esto resulta insuficiente. Se deben considerar
también las tendencias estratégicas y
económicas que la empresa debe conocer para lograr
sostenibilidad en el largo plazo. Actualmente lo que interesa es
la estrategia, porque además de identificar las fortalezas
y debilidades de la empresa, se precisa conocer el impacto de los
factores del entorno para diferenciar sus oportunidades de
negocios como las amenazas que podrían
afectarla

El aspecto financiero ha sido uno de los indicadores
más importantes que se tomaba en cuenta para evaluar la
gestión de una empresa. De esta forma, se siguía un
método de control de las actividades del gerente de la
empresa. Actualmente, las necesidades de información para
crear eficiencia, eficacia y economía son otras. Lo
importante en la coyuntura actual es tener la capacidad de lograr
excelentes resultados a partir del planeamiento
estratégico, integrando diferentes áreas de la
empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional
de gerenciar, al asumir ahora una posición de autocontrol
empresarial.

En este sentido es necesario realizar un trabajo de
investigación que inserte en la empresa un sistema
gerencial denominado Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral
en el cual la esencia radique en diseñar la
estrategia tomando en cuenta las perspectivas o indicadores de la
empresa

El antecedente bibliográfico sobre el Balanced
Scorecard corresponde a Kaplan & Norton
(1992
)[1]. Luego en el año 2001 esta
obra es presentada por el Harvard Business School Press, con la
denominación: "Cómo utilizar el Cuadro de Mando
Integral
". Este documento contiene todos los aspectos
relacionados para poder implantar y gestionar estrategias en las
empresas, partiendo de la identificación de las
perspectivas e indicadores. Este documento revoluciona la
gestión de las estrategias por su tratamiento integrado y
además por la evaluación del desempeño
empresarial, lo que remarca la posición del autocontrol de
la empresa.

Apaza (2001), en su libro "Finanzas para
Contadores aplicado a la Gestión Empresarial
", se
refiere al Cuadro de Mando Integral como una herramienta que
permite traducir la visión de la organización
expresada a través de sus estrategias, en términos
y objetivos específicos para su difusión a todos
los niveles, estableciendo un sistema de medición del
logro de dichos objetivos. El autor desarrolla en su libro el
Capítulo denominado Balanced Scorecard (BSC)- Sistema
Balanceado de Medidas
, haciendo explícita referencia
al trabajo original de Kaplan y Norton y a sus propias
experiencias.

Apaza (2004), en su libro: "Finanzas para
Contadores en Excel
", le dedica un Capítulo al
Balanced Scorecard = Cuadro de Mando Integral. El autor,
indica que la transformación ocurrida en el mundo de los
negocios en los últimos veinte años ha hecho
patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los
resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha
llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de
nuevas y mas eficientes técnicas y prácticas
gerenciales de planificación y medición del
desempeño de las empresas. Estas herramientas deben
permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que
se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa y
por el otro expresar dichas estrategias en objetivos
específicos cuyo logro sea medible a través de un
conjunto de indicadores de desempeño de la empresa, en un
proceso de transformación para adaptarse a las exigencias
de un mundo dinámico y cambiante.

Flores(2003), en su libro denominado:
"Análisis Financiero– Instrumento Estratégico de
la Contabilidad Gerencial
", desarrolla en el Capítulo
IV: Diagnóstico Empresarial, todos los aspectos del
Balanced Scorecard (BSC). El autor dice que es una
herramienta gerencial, que se aplica con la finalidad de
determinar su ventaja competitiva y ventaja comparativa, dentro
de un entorno competitivo y globalizado. Dice que el Balanced
Scorecard proporciona a la gerencia información sobre el
futuro de la empresa a través de objetivos
estratégicos relacionados entre si.

Álvarez (2003), en su libro: "Análisis e
Interpretación de los Estados Financieros, Presupuesto de
caja y Gerencia Financiera en el Sector Público", refiere
al Balanced Scorecard aplicado al Sector Público.
El autor analiza las perspectivas de las entidades
públicas, las ventajas de esta herramienta, la relevancia
de su aplicación, metodología de desarrollo y otros
aspectos .

En nuestro país todavía no se han
desarrollado muchas actividades académicas sobre el
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, lo que ha
originado que no haya muchas producciones sobre esta nueva
herramienta que ha revolucionado las estrategias en los Estados
Unidos y la Comunidad Económica Europea.

Sólo algunos autores se han referido al tema,
pero no como esencial, si no como complemento de otros
asuntos.

Los Centros de Investigación, entre otros las
Universidades, no han aperturado debates sobre la relevancia de
esta herramienta de gestión; lo que ha traído como
consecuencia que no haya trabajos de investigación a nivel
de Postgrado, mucho menos en Pregrado, por lo que este trabajo
pretende abrir la ruta para otras aplicaciones que puedan darse
de las bondades de este herramienta.

  • DELIMITACION ESPACIAL

Esta investigación comprende la aplicación
del Cuadro de Mando Integral en las empresas pesqueras
extractivas, debiendo para el efecto identificar las perspectivas
e indicadores que utiliza esta herramienta de diagnosis y
prospectiva empresarial

  • DELIMITACION TEMPORAL

Esta investigación estará centrada en la
coyuntura actual; sin embargo con el propósito de
establecer las perspectivas e indicadores para integrarlos en el
planeamiento estratégico que permita el logro de los
objetivos empresariales, se recurrirá a la data
histórica de las empresas y su proyección para
definir la prospectiva de cada ente.

  • DELIMITACION SOCIAL

La investigación ponderará la
participación de inversionistas, directivos, funcionarios
y trabajadores de las empresas pesqueras extractivas; personal de
las entidades de supervisión y control, así como al
personal de los Centros Académicos; quienes de una u otra
forma facilitarán la realización del
trabajo.

  • DELIMITACION CONCEPTUAL

  • Cuadro de Mando Integral: Variable
    Independiente

  • Empresa Pesquera Extractiva: Variable
    interviniente

  • Integración Estratégica y
    Optimización del Desempeño: Variable
    Dependiente

  • Otros Conceptos relacionados:

  • Eficiencia

  • Eficacia

  • Economía

  • Estrategia

  • Táctica

Sin duda, no es una novedad, decir que la mayor cantidad
de empresas en nuestro país se gestionan
empíricamente.

Al respecto, se ha determinado que las empresas no
realizan diagnósticos; gran cantidad de las mismas,
inician o reinician sus actividades en cada ejercicio
económico sin realizar una diagnosis interna y otra en
relación con su entorno para definir las perspectivas y
los indicadores para la toma adecuada de decisiones
gerenciales.

Otro aspecto es la no utilización del
planeamiento estratégico para el desarrollo de las
actividades empresariales. En este contexto, se ha determinado
que habiendo definido el planeamiento estratégico, cada
aspecto, lo desarrollan independientemente, es decir no realizan
integración estratégica. Por tanto, los elementos
del planeamiento estratégico no forman una sinergia
facilitadora de la eficiencia, eficacia y economía
empresarial.

Otro aspecto determinado es que cuando se realiza el
diagnóstico respectivo, el mismo no se utiliza para
definir las estrategias y tácticas que permitan el logro
de los objetivos específicos, objetivos generales,
misión y visión empresarial.

Asimismo, se ha determinado que las empresas no definen
indicadores, es decir estándares de desempeño por
cada una las perspectivas definidas en el marco del Cuadro de
Mando Integral, lo que origina que no puedan tomarse las
decisiones en forma óptima ni pueda definirse la
prospectiva de la empresa en el tiempo; originando por tanto
falta de competitividad y falta de optimización de los
procesos empresariales.

4.3.1. PROBLEMA GENERAL

¿ DE QUE MANERA EL BALANCED SOCORECARD O CUADRO
DE MANDO INTEGRAL, SE CONVIERTE EN UN FACILITADOR DE LA
INTEGRACIÓN ESTRATEGICA Y LA OPTIMIZACION DEL
DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA PESQUERA EN EL MARCO DE LA
COMPETITIVIDAD ?

4.3.2. PROBLEMAS
ESPECÍFICOS

1.- ¿ COMO UTILIZAR LA DIAGNOSIS REALIZADA A UNA
EMPRESA PESQUERA, PARA ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS QUE PERMITAN
CONCRETAR LA INTEGRACIÓN DEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO Y POR TANTO ALCANZAR COMPETITIVIDAD
?

2.- ¿ DE QUE MANERA AUGURAR UNA PROSPECTIVA
ADECUADA, UTILIZANDO LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL
BALANCED SOCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL, DE TAL MODO QUE
SE TRADUZCA EN LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA PESQUERA
?

4.4.1. EMPRESA PESQUERA EXTRACTIVA

Adecuando el concepto de empresa formulado por Figueroa
(1988), la empresa pesquera extractiva, es una entidad que
operando en forma organizada utiliza sus conocimientos y recursos
para extraer los recursos hidrobiológicos para luego
comercializarlo a otras empresas pesqueras productoras de
conservas de pescado, harina de pescado, aceite de pescado y
otros productos, así como para destinarlo al consumo
humano a través de su venta en los Terminales Pesqueros,
Supermercados, mercados tradicionales y otros
establecimientos.

Orientando el concepto de empresa de la Ley
28015[2]a los propósitos de nuestro
trabajo, empresa pesquera extractiva, es la unidad
económica constituída por una persona natural o
jurídica, bajo cualquier forma de organización o
gestión empresarial contemplada en la legislación
vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de
extracción y comercialización de productos marinos;
así como la prestación de servicios
relacionados.

Según Tapia (2001), las actividades de las
empresas pesqueras extractivas, originan los denominados costos
de extracción de pescado, o costo de operación de
embarcaciones, el cual está constituido por los gastos
incurridos en la explotación de los recursos
hidrobiológicos (pescado). El pescado que se extrae se
destina a la venta a terceros: empresas pesqueras industriales y
consumo humano. Las especies marinas que normalmente se extrae
para la venta son: sardina, jurel, caballa, bonito, barrilete,
atún, sardina, anchoveta, caballa y otros.

El costo de operación de cada embarcación
está conformado por el consumo de suministros diversos y
por el gastos de personal y otros gastos fijos por
naturaleza.

El consumo de suministros comprende: combustibles y
lubricantes, repuestos y accesorios, material eléctrico y
otros suministros diversos propios de la actividad pesquera
extractiva.

Los gastos de personal, están conformados por la
participación de pesca que percibe el trabajador
–pescador, de acuerdo al tipo de embarcación de que
se trate. También forma parte los tributos cargo del
empleador de acuerdo con normas especiales y normas
generales.

El trabajo de extracción, conlleva la
utilización de Tripulaciones para cada embarcación,
la misma que está conformada por el Patrón, Segundo
Patrón, Motorista, Segundo Motorista, Panguero, Cocinero y
en promedio Diez Tripulantes.

La empresa pesquera extractiva, como cualquier empresa
se desarrolla en el marco del proceso administrativo o proceso de
gestión, el mismo que comprende la planeación,
organización, dirección, coordinación y
control de sus actividades.

En cuanto a la estructura del planeamiento
estratégico de la empresa pesquera extractiva un primer
elemento y de gran relevancia es el Diagnóstico, otro
elemento lo constituye las Perspectivas a Mediano y Largo Plazo,
dentro de las cuales se identifican la Visión y
Misión institucional. Finalmente otro elemento es la
Programación Multianual, dentro de los cuales se
identifican los Objetivos Estratégicos Generales,
Objetivos Estratégicos Específicos y las Acciones
Permanentes o Temporales.

4.4.1.1. DIAGNOSIS

Es el análisis de la situación respecto al
entorno en el que se sitúa y al análisis de sus
características internas. El diagnóstico debe
comprender una mirada a la situación actual y a la
evolución que ha tenido en los últimos cinco
años sobre la base de una Matriz de Diagnóstico que
refleje la situación encontrada, acciones emprendidas,
resultados esperados y resultados obtenidos.

Para la elaboración de la Matriz de
Diagnóstico debe considerarse el análisis del
entorno general y específico. El entorno general
incluirá el análisis de los factores que
correspondan en lo económico, geográfico,
demográfico, político, legal. Social, cultural,
tecnológico y cualquier otro factor que se considere
pertinente.

El entorno específico incluirá la
definición de quienes son consumidores o usuarios/
beneficiarios de los bienes y servicios de la empresa, cuales son
los principales colaboradores y otras entidades públicas y
privadas que prestan servicios similares.

Desde buen tiempo atrás, una forma
práctica de identificar la problemática así
como de evaluar las condiciones favorables y adversas por las que
se está pasando, es el análisis FODA, el
cual permite identificar y evaluar los factores favorables o
adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis
FODA permite analizar los cambios del medio externo en
términos de Amenazas y Oportunidades así como del
medio interno en términos de Fortalezas y
Debilidades.

Una vez lograda la identificación de las
debilidades y fortalezas, junto con las oportunidades y amenazas
que presenta el entorno, el análisis combinado de ambas,
expresado en una Matriz, puede proporcionar un adecuado panorama
dentro del cual determinar los objetivos
estratégicos.

Las Oportunidades son situaciones o factores
socioeconómicos, políticos o culturales que
están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que
son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas
condiciones.

Las Amenazas, son aquellos factores externos que
están fuera de nuestro control y que podrían
perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización.
Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan
riesgos.

Las fortalezas, son las capacidades humanas y materiales
con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al
máximo las ventajas que ofrece el entorno social y
enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles
amenazas.

Las debilidades, son las limitaciones o carencias de
habilidades, conocimientos, información y
tecnología que se padece e impiden el aprovechamiento de
las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le
permiten defenderse de las amenazas.

4.4.1.2. PROSPECTIVA

según la Biblioteca de Consulta Microsoft®
Encarta® 2005. La Prospectiva (del lat. prospicere,
mirar) se refiere al futuro.
También es el
conjunto de análisis y estudios realizados con el fin
de explorar o de predecir el futuro, en una determinada
materiañ.

La prospectiva de la empresa pesquera extractiva, se
va a constituir sobre la base de la diagnosis, perspectivas,
indicadores y especialmente las estrategias tomadas
integralmente. Dentro de la prospectiva debe considerarse la
visión, misión, objetivos estratégicos
generales, Objetivos estratégicos específicos y las
acciones permanentes o temporales a ejecutar.

La visión es una representación de lo
que se debe ser en el futuro en el marco de la temática
que le compete a la empresa. Incluye los cambios que deseamos
lograr en el seno de la población objetivo y en la imagen
objetivo de la propia empresa. Para su definición se
recomienda responder a las siguientes interrogantes: Cómo
contribuye al bienestar nacional, Cuál es la
situación futura deseada para nuestros usuarios o
beneficiarios, Qué queremos ser en el futuro y Cómo
se puede lograr ese futuro.

La misión equivale a enunciar
explícitamente la razón de la existencia de la
empresa, debe reflejar lo que es, haciendo alusión directa
a la función general y específica que cumple como
instancia de gestión. La declaración de la
misión debe responder a las siguientes interrogantes:
Quiénes somos, Qué buscamos, Porqué lo
hacemos y Para quiénes trabajamos.

Los objetivos estratégicos generales, son los
propósitos o fines esenciales que una empresa pesquera
extractiva pretende alcanzar para lograr la misión que se
ha propuesto en el marco de su estrategia. Un objetivo
estratégico general constituye un propósito en
términos generales que se asocia principalmente a un
Programa dentro de la clasificación funcional vigente.
Estos objetivos son por definición objetivos de largo
plazo que contribuirán al logro de la Visión de la
empresa. Por lo tanto estos objetivos deben responder a que
deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual
actuamos, y deben ser expresados en términos cualitativos
y ser susceptibles de medición a través de
Indicadores de Resultados objetivamente
verificables.

Los objetivos estratégicos
específicos, son propósitos en términos
específicos en que se divide un objetivo general, se
asocian principalmente a un Subprograma dentro de la
clasificación funcional vigente y comprende un conjunto de
acciones permanentes y temporales. Estos objetivos, son por
definición objetivos de mediano plazo que
contribuirán al logro del Objetivo Estratégico
General y deben ser expresados en términos cualitativos y
ser susceptibles de medición a través de
Indicadores objetivamente verificables.

Las acciones permanentes o temporales, son
categorías básicas sobre las que se centra la
implementación estratégica del plan, constituyendo
las unidades fundamentales de asignación de recursos a fin
de lograr Objetivos Estratégicos Específicos. Las
acciones permanente son aquellas que concurren en la operatividad
y mantenimiento de los servicios existentes. Representan la
producción de los bienes y servicios que la empresa lleva
a cabo de acuerdo a sus funciones. Son permanentes y continuas en
el tiempo. Responden a objetivos que pueden ser medidos
cualitativa o cuantitativamente, a través de Indicadores
de Productos y recursos necesarios. Las acciones temporales
representan la creación, ampliación y/o
modernización de la producción de los bienes y
servicios. Responden a objetivos que pueden ser medidos
cualitativa o cuantitativamente, a través de Indicadores
de Producto y recursos necesarios. Son limitados en el tiempo y
luego de su culminación se integran o dan origen a una
acción permanente.

4.4.2. BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

Los cambios ocurridos en el campo de las transacciones
empresariales han originado la necesidad de una mejora sustancial
y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las
empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y
aplicación de nuevas y mas eficientes técnicas y
prácticas gerenciales de planificación y
medición del desempeño del negocio. Estas
herramientas deben permitir identificar cuales son las
estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de
la empresa y expresar dichas estrategias en objetivos
específicos cuyo logro sea medible a través de un
conjunto de indicadores de desempeño del negocio en un
proceso de transformación para adaptarse a las exigencias
de un mundo dinámico y cambiante.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral,
según Apaza (2004), quien hace referencia al trabajo de
Kaplan & Norton, es una metodología que logra integrar
los aspectos de la gerencia estratégica y la
evaluación del desempeño de la empresa. El autor
dice, que reconocidas corporaciones internacionales han obtenido
excelentes resultados con esta metodología y desde su
divulgación en 1992 ha sido incorporada a los procesos de
gerencia estratégica de un 60% de las grandes
corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso
a varias corporaciones europeas y asiáticas.

Para medir el desempeño, es claro que las
empresas no pueden concentrarse únicamente en el corto
plazo. Medir la capacidad de innovación y la
participación en el mercado les permitirá dar mejor
seguimiento al largo plazo.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un
enfoque probado en varias empresas de gran tamaño que
permite incorporar los objetivos estratégicos en el
sistema administrativo a través de los mecanismos de
medición del desempeño. El Cuadro de Mando Integral
traslada la visión y la estrategia, al método que
motiva al seguimiento de las metas establecidas al largo
plazo.

El aspecto mas significativo del Cuadro de Mando
Integral, radica en la interrelación de las distintas
perspectivas que permite definir una estrategia de
formación y crecimiento para las líneas de
actuación desde la perspectiva interna de los procesos. De
igual forma los objetivos internos alcanzados inciden en la
perspectiva interna de los clientes, lo cual se traduce en los
resultados desde la perspectiva financiera.

El Cuadro de Mando o Tablero de comando como
también se le denomina, es un sistema de medición
que ayuda a las empresas a administrar mejor la creación
de valor en el largo plazo. Busca realzar los inductores no
financieros de creación de valor como son las relaciones
estratégicas con proveedores, los proceso internos
críticos, los recursos humanos y los sistemas de
información, entre otros.

La metodología del Cuadro de Mando, comprende
cuatro etapas: i) Diseño de la tabla; ii)
Elaboración de indicadores; iii) Recolección de
datos; y, iv) Presentación y análisis.

El diseño del tablero depende de la visión
de la empresa, de la definición del negocio y de sus
objetivos, de su estrategia, del concepto de
management[3]de sus gerentes, de sus estilos de
conducción y de los factores contextuales que influyan
sobre la empresa (culturales, legales, etc.).

Para Flores (2003), el Cuadro de Mando, es una
herramienta gerencial, que aplica la gerencia con la finalidad de
determinar su ventaja competitiva y ventaja comparativa, dentro
de un entorno competitivo y globalizado. Esta herramienta,
proporciona a la gerencia información sobre el futuro de
la empresa a través de objetivos estratégicos
relacionados entre si.

Continúa el autor, indicando que los objetivos
estratégicos comprenden cuatro elementos básicos:
i) Los clientes; ii) El negocio interno; iii) la
innovación y aprendizaje; y, iv) La perspectiva
financiera.

El objetivo del Cuadro de Mando, es proporcionar
información para controlar la política comercial,
la situación financiera y económica de la empresa.
A través de un Cuadro de Mando eficiente, se puede
valorizar a la empresa.

Para elaborar el Cuadro de Mando, se requieren datos
cuantitativos y cualitativos como: información financiera
y económica, políticas empresariales ( de ventas,
contables, financieras, administrativas, etc), data sobre todos
los aspectos relacionados con las ventas, información
sobre el entorno competitivo, datos sobre costos, gastos y
precios de bienes y servicios, información sobre el ciclo
de vida de los productos o servicios que se ofertan, prospectiva
de nuevos productos y servicios, investigación de mercados
y otros aspectos empresariales

4.4.2.1. PERSPECTIVAS

Según Apaza (2001), el Cuadro de Mando representa
un modelo de medición de la actuación de la empresa
que equilibra los aspectos financieros y no financieros en la
gestión y planificación estratégica de la
organización empresarial. Es un Cuadro de Mando coherente
y multidimensional que supera las mediciones tradicionales de la
contabilidad. El Cuadro de Mando de Kaplan & Norton
desarrolla cuatro perspectivas:

  • La perspectiva financiera

Sus indicadores varían según la fase del
producto; por ejemplo, la fase de crecimiento (porcentaje de
aumento de ventas); fase de sostenimiento (rentabilidad), fase de
cosecha (cash flow).

  • La perspectiva del Cliente

Las mediciones clave son: grado de satisfacción,
retención, adquisición y rentabilidad de los
clientes. Para satisfacer a los clientes o usuarios no
sólo deberá actuar en disminuir costos, sino
también mejorar la calidad, flexibilidad, plazos de
entrega y servicio de postventa.

  • La perspectiva del proceso interno

Tiene por objeto identificar los procesos
críticos de éxito para mejorarlos, eliminar los
despilfarros y reducir costos a fin de satisfacer mejor a los
clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa.

  • La perspectiva de aprendizaje y
    crecimiento

Proporcionan la infraestructura necesaria para que las
tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son los
inductores esenciales para conseguir unos resultados excelentes
en las perspectivas anteriores. Las medidas principales son:
empleados (grado de satisfacción, aprendizaje,
motivación, retención y productividad); sistema de
información (su capacidad y adecuación a la
empresa); innovación (productos nuevos, tiempo de
lanzamiento, etc.).

Para el autor antes referido, en todas las perspectivas
citadas se estudian cuatro aspectos: Objetivos, Indicadores,
Metas e Iniciativas.
Representan, en conjunto, un sistema de
medición equilibrada que vincula relaciones de
causa-efecto e identifican los procesos realmente
estratégicos que deben realizarse para obtener el
éxito: i) Productos y servicios de alta calidad; ii)
Clientes satisfechos y leales; y, iii) Empleados motivados y
expertos.

De esta manera, con el cuadro de Mando, se expande el
conjunto de medidas financieras, incorporando mediciones de
cómo los negocios agregan valor para los clientes actuales
y futuros, y como se deben reforzar las capacidades internas de
la empresa e invertir en personas, sistemas y procedimientos
necesarios para mejorar el desempeño futuro.

El Cuadro de Mando, enfatiza que las medidas financieras
y no financieras tienen que ser parte de un sistema de
información para todos los niveles de la empresa. Los
empleados en contacto con el cliente deben poder entender las
consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los
gerentes deben ser los conductores del éxito financiero de
largo plazo, todo ello derivado de un proceso fijado por la
misión y estrategias de la empresa.

El Cuadro de Mando, más que una táctica o
un sistema de medidas de operaciones, puede utilizarse como un
sistema estratégico para manejar las estrategias en el
largo plazo a través de: i) Clarificar y traducir
visión y estrategia; ii) Comunicar y relacionar los
objetivos estratégicos y medidas; iii) Planificar,
identificar objetivos y alinear iniciativas estratégicas;
y, iv) Reforzar la retroalimentación estratégica y
el aprendizaje.

Por otro lado, Apaza (2004), dice que la
filosofía del Cuadro de Mando implica una mirada "top
down"[4]- es decir, el foco sobre aquello que es
estratégicamente relevante en un determinado
período. Al presentar esta reducida información en
forma discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de
procesos y de aprendizaje y mejoramiento) y relacionar esta
información entre sí y con la estrategia de la
empresa, se puede lograr un importante apoyo al control de
gestión y del cumplimiento de la estrategia y
visión.

El cuadro de Mando no pretende reemplazar las otras
fuentes de información, sin embargo se posiciona como el
elemento central de seguimiento y control de la
empresa.

4.4.2.2. INDICADORES

Los indicadores para la medición del
desempeño, son parámetros cualitativos y
cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado
objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medición
de las principales variables asociadas al cumplimiento de los
objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de lo
que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus
propios criterios de éxito y proveen la base para el
seguimiento de su desempeño.

Por lo general para medir una cadena estratégica
representada por Lineamientos de Política- Objetivos
Generales- Objetivos Específicos- acciones Permanentes y
temporales, se utilizan indicadores de Impacto, Resultado y
Producto
, los cuales en conjunto permiten medir la
evolución del desempeño de la empresa pesquera
extractiva.

Los indicadores de impacto, se asocian a los
lineamientos de política y miden los cambios que se espera
lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o
indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y
logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o
población. Usualmente medidos de manera más
rigurosa y profunda y requiere de una definición precisa
del tiempo de la evaluación ya que existen intervenciones
cuyo impacto sólo es medible en el largo plazo.

Los indicadores de resultado, se asocian a
objetivos generales y específicos y se relacionan con las
distintas dimensiones que abarca el propósito del
objetivo. Indica el progreso en el logro de los propósitos
de las acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los
objetivos. Por lo general, el resultado de las acciones no puede
ser medido sino hasta el final de las tareas que la componen (en
el caso de tratarse de proyectos, que por definición
tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado
un nivel de maduración necesario en actividades de
carácter permanente.

Los indicadores de producto, se asocian a
acciones permanente o temporales y miden los cambios que se van a
producir durante su ejecución. Refleja los bienes y
servicios cuantificables provistos por una determinada
intervención y en consecuencia, por una determinada
institución.

En el contexto de la aplicación de los
indicadores, se debe definir la denominada Línea de Base,
que viene a ser la primera medición de los indicadores
seleccionados para medir los objetivos de una acción
permanente o temporal, debe realizarse al inicio del planeamiento
estratégico con la finalidad de contar con una base que
permita cuantificar los cambios netos ocurridos en razón
de su intervención.

Dentro de la perspectiva financiera, se pueden
determinar los siguientes indicadores:

  • Valor Económico Agregado (EVA);

  • Margen de Operación;

  • Ingresos

  • Rotación de activos;

  • Retorno de la Inversión (ROI);

  • Relación Deuda / Patrimonio;

  • Inversión como porcentaje de las
    ventas;

  • Etc.

Los indicadores típicos de la perspectiva de
clientes son los siguientes:

  • Grado de satisfacción de los
    clientes;

  • Grado de desviaciones en contratos o acuerdos de
    entrega de bienes y prestación de
    servicios;

  • Reclamos resueltos del total recibido de
    clientes;

  • Nivel de incorporación y retención de
    clientes;

  • Cuota de mercado; etc.

Dentro de la perspectiva de procesos internos, se busca
asegurar la excelencia de los procesos empresariales. Los
indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos,
deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de
la empresa pesquera. Sin embargo, para efectos de referencia
presentamos algunos indicadores de carácter
genérico asociados a proceso:

  • Tiempo de ciclo del proceso (cycle time);

  • Costo unitario por actividad;

  • Niveles de Producción;

  • Costos de fallas;

  • Costos de retrabajo, desperdicio (costos de
    calidad);

  • Beneficios derivados del mejoramiento
    contínuo / reingeniería,

  • Eficiencia en uso de los activos

En la perspectiva de aprendizaje organizacional, se
busca asegurar la permanencia y la creación de valor hacia
el futuro. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva
incluyen:

  • Brecha de competencias clave (personal);

  • Desarrollo de competencias clave;

  • Retención de personal clave;

  • Captura y aplicación de tecnologías y
    valor generado;

  • Ciclo de toma de decisiones clave;

  • Disponibilidad y uso de información
    estratégica;

  • Progreso en sistemas de información
    estratégica;

  • Satisfacción del personal;

  • Clima organizacional;

  • Etc.

4.4.3. INTEGRACIÓN ESTRATEGICA Y OPTIMIZACION
DEL

DESEMPEÑO.

Los elementos estratégicos tienen que definirse
pensando en que van a establecer una sinergia, es decir tienen
que sumarse, integrarse para consolidar la organización
empresarial y optimizar permanentemente el desempeño de
los recursos que se utilizan.

4.4.3.1. PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

El planeamiento estratégico es una herramienta
para orientar la ejecución de los recursos al cumplimiento
de las funciones primordiales. También, se indica, que es
una manera de enfrentar y resolver los problemas críticos
de las empresas. Se formulan en términos medibles,
verificables, cuantificados en términos de costos y
resultados esperados, y que se integran en un Plan
Estratégico Institucional, acorde con la disponibilidad
global de recursos establecida en el escenario micro y
macroeconómico previsto.

Los planes estratégicos institucionales
tendrán la estructura siguiente: i) Diagnóstico,
que sirve para identificar la situación institucional,
análisis de hechos y tendencias al interior de la entidad
y del ambiente externo en el cual se desenvuelve; ii)
Perspectivas a mediano y largo plazo, comprende la visión
y misión institucional, como indicadores para la
medición del desempeño a nivel de impacto al final
del periodo del Plan; y, iii) La Programación multianual
que comprende los objetivos estratégicos generales,
objetivos estratégicos específicos, acciones
permanentes o temporales y la programación multianual de
las inversiones de la institución.

Un tanto, dando la contra a otros autores, Steiner
(1998), indica que la planeación estratégica no
trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas
sólo pueden tomarse en el momento. La planeación
del futuro exige que se haga la elección entre posibles
sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se
toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el
momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener
consecuencias irrevocables a largo plazo.

Continua Steiner, la planeación no pronostica las
ventas de productos o servicios para después determinar
que medidas tomar con el fin de asegurar la realización de
tal pronóstico en relación con factores tales como:
compras de materiales, instalaciones, mano de obra, etc. La
planeación estratégica va más allá de
pronósticos actuales de productos, servicios y mercados
presentes, y formula preguntas mucho mas fundamentales como:
¿Tenemos el negocio adecuado?. ¿ Cuáles son
nuestros objetivos básicos?. ¿Cuándo
serán obsoletos nuestros productos o servicios actuales ?.
¿Está aumentando o disminuyendo nuestro mercado?.
La programación estratégica no representa una
programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una
serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa
sus planes estratégicos en forma periódica, en
general una vez al año. La planeación
estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el
conocimiento acerca del medio ambiente. Dice Steiner, en realidad
no consiste en la preparación de varios planes detallados
y correlacionados, aunque en algunas empresas si se produce. No
representa un esfuerzo para sustituir la intuición y el
criterio de los funcionarios. No es un conjunto de planes
funcionales o una extrapolación de los presupuestos
actuales.

Es un enfoque de sistemas para guiar una entidad durante
un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las
metas dictadas.

El peruano Andrade (1992), al referirse al proceso de la
planificación dice que es un conjunto de procedimientos de
orden técnico, cuyo método sistemático
permite realizar la planificación en forma secuencial y
simultánea, teniendo presente las diferentes
temporalidades del plan. Se entiende por procedimiento, al
conjunto de proposiciones que otorgan racionalidad y coherencia a
la planificación. Continua el autor, indicando que la
planificación como proceso no es una regla, una norma o un
modelo en el sentido estricto de la palabra, sino una
metodología que permite sistematizar la actividad de la
planificación, otorgando coherencia y racionalidad a las
diferentes fases del estudio, cuyos parámetros y variables
participantes son determinantes en la toma de decisiones de los
ejecutivos. El proceso de planificación permite
sistematizar la formulación, evaluación y
ejecución de un conjunto de decisiones
socio-económicas, lo cual supone la necesidad de
reemplazar la organización burocrática de la
administración tradicional por otra organización
dinámicamente funcional.

4.4.3.2. COMPETITIVIDAD

Un autor bien prolífico en temas de
competitividad es Porter[5]Para Porter (1997),
toda empresa que opera en un sector posee una estrategia
competitiva, ya sea explícita o implícita. Esta
estrategia pudo haber sido desarrollada explícitamente
mediante un proceso de planeación o pudo haberse originado
en forma implícita a través de la actividad
agregada de los diferentes departamentos funcionales de la
empresa. Dejado a sus propios medios, cada departamento funcional
inevitablemente seguirá los enfoques dictados por su
orientación profesional y las motivaciones de quienes
están a su cargo. Sin embargo la suma de estos enfoques
departamentales rara vez llega a ser la mejor
estrategia.

La importancia que hoy se da a la planeación
estratégica en las empresas de todo el mundo refleja el
hecho de que existen beneficios significativos por obtener
mediante un proceso explícito de formulación de una
estrategia para asegurar por lo menos las políticas (si no
las acciones) de los departamentos funcionales estén
coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos
comunes.

En Perú, Kuczynski & Ortiz de Zevallos
(2001), dicen que la competitividad es la capacidad relativa para
vender más y mejor los productos y servicios en un mundo
cada día más integrado.

Una empresa pesquera extractiva será competitiva,
cuando sea capaz de crecer lo suficiente para aumentar
significativamente la prosperidad de su propietario, socios o
accionistas. Es decir cuando se incremente el valor de mercado de
las acciones o participaciones si fuera el caso.

Existen algunos consensos que las políticas del
área de finanzas, como las que mejor estimulan o favorecen
el crecimiento productivo y por ende la competitividad de las
empresas en general.

Una empresa pesquera extractiva puede ofrecer ventajas y
desventajas debido a la calidad de su infraestructura
física, las capacidades y los valores directivos y
trabajadores. Por tanto son estos elementos los que deben
trabajarse adecuadamente por obtener ventaja sobre las otras
empresas y ser competitivas.

Partes: 1, 2

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