Prospectiva y gestión del cambio organizacional (página 2)

En contraposición al pensamiento cartesiano, se
puede decir que los acontecimientos y las innovaciones o cambios
originan consecuencias, que afectan a la globalidad del sistema,
trastocándolo, determinando irreversiblemente una
evolución. Esto es lo cotidiano de la prospectiva. Cuando
identificamos el abanico de los futuros posibles a través
de la elaboración de escenarios, estamos reconociendo el
diagrama de las bifurcaciones. Los parámetros de las
bifurcaciones son las variables-clave del análisis
prospectivo.

Tercera idea clave. Un alto a la complicación
de lo complejo

No es necesario que usemos herramientas complejas para
leer la complejidad de la realidad. Los grandes seres que han
estado dotados de un pensamiento complejo han sabido, mejor que
otros, dar con leyes relativamente simples a la hora de
comprender el universo. Pero no debemos confundir
complicación con complejidad, ni simétricamente
simplicidad con simplismo.

Cuarta idea clave. Plantearse las buenas preguntas y
desconfiar de las ideas recibidas

No habrá buenas respuestas allá donde
previamente no establezcamos las

preguntas correctas. El problema es el siguiente:
¿Cómo plantear las buenas preguntas?.

Quinta idea clave. De la anticipación a la
acción a través de la
apropiación

El éxito del plan prospectivo pasa a
través de la apropiación y de la transparencia de
la movilización colectiva.. Por consiguiente, es la
reflexión prospectiva, realizada colectivamente, la que al
centrarse sobre las amenazas y oportunidades del entorno, la que
le da un contenido a la movilización y permite, a su vez,
la apropiación de la estrategia.

4. FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS DEL PLANEAMIENTO
PROSPECTIVO.

Como fuera indicado, para la prospectiva el
futuro es un lugar que esta por hacerse. La prospectiva no tiene
por objeto predecir el futuro como si se tratara de una cosa ya
hecha, pero sí nos ayuda a construirlo. Dicho de otro
modo, la prospectiva ve al futuro por hacer, por construir,
porque los seres humanos no somos totalmente libres ni totalmente
determinados. (20 ).

4.1.Planificación, prospectiva y
estrategia.

El proceso de planeamiento es un conjunto de principios
teóricos, procedimientos metodológicos y
técnicas que pueden ser aplicados a cualquier tipo de
organización social que demande un objetivo, que persigue
un cambio situacional futuro. Para Michel Godet y colaboradores,
en la prospectiva, el sueño fecunda la realidad, y el
deseo y la intencionalidad es fuente productora de futuro. Pero
el futuro no está escrito sino que queda por hacer, es
decir la prospectiva busca construirlo. En la prospectiva la
anticipación ilumina la preactividad y la proactividad. A
su vez la estrategia es esencialmente un arte que nos permite
alcanzar propósitos y objetivos a través e diversas
acciones .

Como vemos en estas definiciones el futuro es
el común denominador. Por ello los conceptos de
planificación, prospectiva y estrategia, están, en
la práctica, íntimamente ligados, cada de ellos
conlleva el otro y se entremezcla, de hecho hablamos de
planificación estratégica, de gestión y de
prospectiva estratégica.

4.2. La expresión prospectiva
estratégica.

Para la Prospectiva el futuro es múltiple,
indeterminado y abierto a una gran variedad de futuros posibles.
Frente al futuro, el ser humano tiene que elegir el adoptar entre
cuatro actitudes: el avestruz pasivo que sufre el cambio, el
bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez
éste se ha declarado, el asegurador pro-activo que se
prepara para los cambios previsibles pues sabe que la
reparación sale más cara que la prevención,
el conspirador pro-activo trata de provocar los cambios deseados.
Naturalmente, en un contexto de crisis, la reactividad prevalece
y en un contexto de crecimiento, es preciso anticipar los cambios
y provocarlos, fundamentalmente, por medio de la
innovación.

La aplicación de la Prospectiva se realiza
mediante el Modelo Prospectivo- Estratégico, el
cuál tiene cuatro etapas: 1.-Estado del Presente
¿Qué ocurre?, 2.- Estado del Futuro
¿Qué puede ocurrir?, 3.-El futuro deseable
¿Qué puedo hacer?,y

4.-Arquitectura Estratégica ¿Qué
voy a hacer?. Como vemos hay intima relación entre lo
prospectivo ¿Qué puede ocurrir? y lo
estratégico ¿Qué puedo hacer?,
¿Qué voy a hacer?. Esta es la razón por la
cual la prospectiva y la estrategia son generalmente
indisociables. De ahí viene la expresión de
prospectiva estratégica.

En la planificación tradicional, el
análisis clásico en términos de amenazas y
oportunidades provenientes del entorno general, es a corto plazo
y genera certezas, y por lo tanto el sistema es numerable,
previsible, y no hay posibilidad de sorpresas no imaginables. Por
el contrario, en el trabajo prospectivo, las múltiples
incertidumbres, que sobre todo pesan a largo plazo en el
contexto, nos muestran la necesidad de la construcción de
escenarios para esclarecer la elección de las opciones
estratégicas. Según Hamel y Parlad, citados por
Michael GODET (21), las empresas rezagadas se preocuparon
más de la conservación del pasado que de la
conquista del futuro, pero las que ganan buscan innovación
con cierto grado de clarividencia. La Estrategia habla
de clarividencia y de innovación y la prospectiva
de preactividad y de proactividad. En el fondo se trata de lo
mismo. Como lo indica Gastón BERGER, es imposible actuar
como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo
profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la
prospectiva.

4.3. La prospectiva es participativa.

Como lo indica Gastón BERGER, el injerto de la
planificación estratégica no podría prender
si es que no es capaz de integrar la cultura y la identidad de
las organizaciones afectadas. Las palancas de desarrollo
organizacional no son solamente racionales también son
emocionales y ligadas al comportamiento. La complejidad de los
problemas y la necesidad de plantearlos colectivamente imponen el
uso de métodos que sean tan rigurosos y participativos
como sea posible, al objeto de que las soluciones sean
reconocidas y aceptadas por todos. Para que la Prospectiva sea
considerada una "indisciplina" intelectual fecunda y
creíble necesita rigor, pero los seres humanos se
guían por la intuición y la pasión. Entre
intuición y razón no debería existir
oposición sino, por el contrario, complementariedad. Un
problema que está bien planteado, y colectivamente
compartido por aquellos a los que dicho problema les concierne,
se puede decir que se trata de un problema casi resuelto. Para
que la Prospectiva sea fecunda y ser portadora de futuro
(¿Qué puede ocurrir?), debe dar lugar a una
verdadera movilización de la inteligencia colectiva a
través de la apropiación del proceso de
planeación (por todos los actores concernientes, situados
desde arriba hasta abajo de la jerarquía),es decir debe
ser esencialmente participativa, porque todo proceso de
anticipación los cambios debería englobar al mayor
número de personas. Por ello, Michel Godet y
colaboradores, manifiestan que las herramientas que se utilizan
en la prospectiva permiten organizar y estructurar de manera
transparente y eficaz la reflexión colectiva sobre las
apuestas y retos de futuro y, llegado el caso, también la
evaluación de las opciones estratégicas.

4.4. La práctica prospectiva.

El proceso de prospectiva tiene fundamentalmente cinco
etapas: 1. La definición del problema y escogencia del
horizonte. 2. Construcción del sistema e
identificación de variables claves. 3. La
recolección de los datos y elaboración de las
hipótesis. 4. La construcción de futuribles y 5.
Las decisiones estratégicas.

En la práctica, el prospectivista deberá
considerar lo siguiente :

? Identificar el abanico de futuros posibles. Este
abanico se deforma continuamente-los futuribles desaparecen
mientras otros emergen- por lo tanto esta identificación
deberá hacerlo no de una vez por todas sino sobre una base
permanente.

? La prospectiva no concuerda con sustituir el largo
plazo por lo efímero, pero considera que es indispensable
salir de lo cotidiano para dirigir el cambio en el sentido de lo
deseable.

? La prospectiva considera que hay una relación
entre poder y conflicto en una dinámica de actores
sociales, porque los poderes de los actores son desiguales, su
repartición y acrecentamiento son objeto de riesgos y de
estrategias, de alianzas y de conflictos. Por eso se hace
referencia a la teoría de los juegos donde el jugador (al
igual que el ajedrez) es susceptible de cambiar en todo momento
de cambiar las piezas, variar el numero y orden de marcha y hasta
las reglas.

? Se debe estar siempre vigilantes de los cambios. La
función de vigilia prospectiva es la base de toda
gestión prospectiva. Ella implica un análisis y una
evaluación permanente, tanto de las tendencias pasadas
como de sus dimensiones presentes, pero inmersa en consecuencias
futuras. Por ello debemos estar muy atentos a que la realidad a
veces esta falseada por nuestras herramientas de
observación, los instrumentos de medida que utilizamos y
el peso de las teorías a partir de las cuales creemos
explicar los fenómenos.

? La prospectiva posee tres
características que la diferencian de la
previsión.:

1. Es un camino pluridisciplinario de inspiración
sistémica. 2. Es un proceso que integra un tiempo largo,
pasado y futuro ( por la coexistencia de inercias y en largo
plazo se tiene capacidad de maniobra) y 3. Es un proceso que
integra rupturas causados por los efectos umbral, la
irrupción de innovaciones de toda naturaleza y actores
"rompe hábitos" y la voluntad humana de modificar las
reglas de juego. La prospectiva se distingue de la
previsión en : La prospectiva tiene un enfoque global
frente al enfoque sectorial; combina lo cualitativo y lo
cuantitativo frente a la primacía de lo cuantificable;
toma en cuenta las rupturas frente al principio de continuidad.
En esta complejidad la prospectiva debe ser un entramado
multidisciplinario.

Además de facilitar el desarrollo del pensamiento
estratégico y de la definición de las estrategias
de la empresa u organización , el ejercicio de elaborar
estudios prospectivos trae otros beneficios como

? Mejora la compresión del
entorno.

? Hace con que los gerentes o directivos se
enfrenten mejor con las incertidumbres.

? Facilita a creación de las redes de intercambio
de informaciones, lo que, a la vez, facilita el flujo de
informaciones dentro de la empresa y la integración entre
las diversas áreas.

? Propicia una visión global del
ambiente y sus interrelaciones

? Ayuda a desarrollar la creatividad en la
empresa.

? Ayuda a identificar nuevas oportunidades
de negocios.

UNIDAD 2

LA PROSPECTIVA Y
CAMBIO ORGANIZACIONAL

1- EL CONTEXTO GLOBAL CAMBIANTE

El término globalización, es una especie
de fetiche al que se recurre ya sea para apologizarlo o bien para
denostarlo. La percepción de los problemas de la
Globalización y -por lo tanto de las alternativas para
enfrentarlos – está en función de cómo y
desde dónde se los mire. Una cosa es mirar a la
globalización desde el Perú y Latinoamérica
y otra, muy diferente, es mirarla desde los países
desarrollados.

Hay que tener en cuenta que la globalización no
es nada nueva. Algunos estudiosos consideran que en la historia
de América Latina, dicho proceso se inició en los
años finales del siglo XV con la llegada de
Cristóbal Colón. Lo que sí es diferente hoy
es la velocidad sin precedentes de su evolución. Cuando se
habla de "globalización", se tiende a identificarla con el
proceso de globalización económica, olvidando las
dimensiones política, cultural y social. Sí bien en
la actualidad la globalización refleja el impacto del
cambio técnico, la acumulación de capital y las
transformaciones en la producción y el comercio mundiales;
también es, al mismo tiempo, un proceso político
dentro de la esfera de decisión de los estados nacionales
más poderosos y de las organizaciones económicas y
financieras multilaterales, en cuyo seno los pocos países
desarrollados tienen una influencia decisiva, con significativo
impacto político, social, cultural y ambiental
en

Latino América. (22).

Las sociedades de los países en desarrollo
están cambiando bruscamente con la globalización de
los cambios y las necesidades económicas, políticas
y sociales del mundo desarrollado. Conforme la
globalización avanza, principalmente en materia
económica -integrando países y mercados en grandes
bloques económicos– las regiones y comunidades han
incrementado su nivel de respuesta frente a las decisiones
nacionales que modifican sus circunstancias y entornos. Frente a
acuerdos integradores nacionalmente decididos que modifican y, en
ocasiones, violentan las condiciones locales, han crecido el
deseo de autodeterminación local y de recuperación
del poder de decidir lo que localmente conviene. También,
el logro de consensos internacionales ha orientando los cambios
nacionales durante los años ochenta y noventa, y ha
permitido que los mercados disciplinen a los Estados a
través de políticas macroeconómicas de
estabilización. En esta situación han coincidido
dos procesos con importantes resultados negativos para nuestros
países: la modernización de las empresas globales y
de instituciones gubernamentales, pero con importantes
desequilibrios locales, y la descentralización
gubernamental de funciones centrales, pero sin soltar la toma de
decisiones. (23)

OHMAE, K., 24nos presenta su visión de la actual
economía mundial, como un

gran escenario, donde las fronteras son
fácilmente permeables a las nuevas tecnologías,
capitales y sistemas de información, que obligan a cambios
de papeles o roles personales y organizacionales. Según
este actor, la "Economía global", en la que hoy nos
encontramos inmersos, a diferencia de la "Nueva Economía"
de los años 90, es una economía sin fronteras,
donde la supervivencia económica de un país depende
de los demás países. Siguiendo la metáfora
presentada por OHMAE, K, los actores somos una trouppe
de comediantes, en el gran escenario de la Economía
global. Todos somos actores y actrices interdependientes. Es
decir, la economía global es interactiva, está
interconectada y, es cambiante. Además, en su mayor parte
es invisible, porque las transacciones comerciales y pagos no
tienen lugar en ninguna localización física, sino
en las terminales de un computador, y se acrecientan los
intercambios comerciales conocidos como B2B (Business to
Business), B2C (Business to Consumer) y C2C (Consumer to
Consumer), cuyo pago se realiza mediante tarjeta de
crédito.

Por último, en este escenario de la Economia
Global, el exceso de capital que los ciudadanos de los
países desarrollados acumulan en sus cuentas bancarias o
guardan en forma de fondos de pensiones, constituyen unas
reservas que pueden invertirse en otras regiones, multiplicando
su valor. De manera que, cualquier región puede atraer
empresas, clientes y capital si sus responsables comprenden el
funcionamiento de la economía global.

Debemos indicar que tres grandes transiciones
seguirán configurando el comportamiento mundial de los
próximos años: 1. La Globalización
Económica. 2. La Revolución de la Inteligencia y 3.
La Globalización Informática y Cultural. Estas tres
mega tendencias, no se manifiestan en igualdad de oportunidades
para países ricos y pobres.(25). Sabemos que
América Latina es la región del mundo
con

la peor distribución del ingreso. Más de
210 millones de sus habitantes están en situación
de pobreza, de los cuales casi 100 millones es encuentran en
situación de pobreza extrema y de estos el 75% viven en el
medio rural.(26) Además tiene aún instituciones
políticas inestables y escenarios con grave malestar
social que resulta un peligro para su democracia.
Consecuentemente, la globalización es un proceso siempre
en marcha y sus efectos en nuestros países dependen mucho
de las decisiones y acciones que tomen los Estados, las
organizaciones privadas y los otros actores del
desarrollo.

2.- LAS NECESIDADES DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Si aceptamos que, en el marco de esas tres mega
tendencias mundiales y sus reglas de juego, estamos hoy en
desventaja, a nuestros países latinoamericanos y a sus
organizaciones, no les queda otra opción que "recoger el
guante" y, prospectivamente, delinear las políticas y
escenarios, manejando la competitividad con espíritu
social y obteniendo mejor partido del mundo de la
información. El Mundo nuevo requiere que lo vemos con otra
perspectiva: La perspectiva sistémica. Con una actitud
sintonizada en procesos Modelos y reracionamientos,
porque Es imposible enfrentar con éxito a los problemas de
la era sistémica, con técnicas heredadas de la era
mecanicista, con conceptos de análisis, mecánicos y
de reduccionismo.

En los nuevos escenarios y tendencias mundiales lo
fundamental será la renovación de conocimientos, la
flexibilidad, el saber hacer y el saber producir, la capacidad
para cambiar de métodos oportunamente. De acuerdo a ello,
el aprendizaje nunca termina, es una función vital que se
hace permanentemente y será percibido como una necesidad
por los propios individuos y sus organizaciones, sin necesidad de
que se lo impongan las empresas o el Estado. En este contexto, el
conocimiento teórico será reemplazado por la
competencia real en la práctica. Esto generara profundos
cambios en los enfoques , conceptos y practicas
administrativas.

Vicente Sisto CAMPOS indica que las Teorías
Organizacionales fundadas postmodernamente, surgen como una
respuesta a las Teorías Organizacionales tradicionales,
más bien de carácter Funcionalista y Cognitivo, las
que se constituyeron como un ensamblaje entre ideas y
tecnologías heterogéneas (yo diría
influenciada por el Enfoque cartesiano: El todo es la suma de las
partes) y dando énfasis al control para el funcionamiento
correcto de los sistemas, control dirigido a la individualidad
comprendida cognitivamente, en consonancia con el dominio de la
Psicología Cognitivista. CAMPOS señala que estamos
en una Época Postmoderna, inestable e incierta,
caracterizada por identidades fragmentadas y flexibles reclamando
nuevas comprensiones y prácticas y que-como lo manifiestan
diferentes autores- es necesario transformar las teorías y
técnicas organizacionales, pero sin dejar de asumir un
compromiso ontológico y epistemológico. En este
sentido, la misma teoría organizacional postmoderna
requiere aún ser sustentada y practicada sobre una nueva
base ontológica y epistemológica.

Como vemos, en el mundo actual se necesita administrar
relacionamientos, y la gestión discursiva aparece como una
tecnología excelentemente argumentada capaz de hacerlo,
convirtiendo a los gerentes en autores prácticos de
organizaciones en continúa reinvención. Es decir,
si el mundo postmoderno no puede ser administrado con las
técnicas funcionalistas/cognitivas, las teorías
acerca de la construcción social y discursiva de la
realidad emergen como poderosas fuentes de tecnología para
la administración de lo blando y lo flexible.

En este actual contexto los sujetos son incluidos en la
práctica gerencial en tanto sujetos "libres",
"autogestionados" y "automotivados" que eligen desde sí,
desde su interioridad, su participación intensa en la
organización. Esta constitución del sujeto en un
permanente libre elector tiene un efecto relevante: los
compromisos que desarrolla el sujeto pueden ser mutados
rápidamente, y esto es absolutamente necesario dentro de
las nuevas formas de gestión basadas en la
reinvención continua de las organizaciones. Sin embargo
los intereses directivos guían la estrategia y mandan la
acción.

Con base en estos nuevos lineamientos de teoría
organizacional postmoderna, la Gestión Social del
Conocimiento articula algunas concepciones y técnicas
tales como Conocimiento Organizacional, Aprendizaje
Organizacional, Conocimiento Socialmente Distribuido y
Gestión por Competencias sosteniendo que la principal
ventaja competitiva para las organizaciones actuales es el
conocimiento organizacional, entendido como un producto
intangible y variable; fluye, y le permite a la
organización responder rápidamente a los bruscos
cambios de este contexto postmoderno.

3. ¿QUÉ ES EL
CAMBIO?

La lógica del cambio sugerida por David Bohm, nos
indica que el estado de universo en cualquier instante refleja
una realidad básica llamada "orden implícito " ( o
envuelto) que la distinguen de un "orden explicito" ( o revelado)
y que este último realiza y expresa las potencialidades
del primero. . El orden implícito es de naturaleza
indivisa y fluyente (holomovimiento) y el mundo explicito no es
más que una expresión de ese holomovimeinto Es
decir hay una aparente estabilidad pero en realidad ésta
está sostenida por el flujo y el cambio Esta teoría
sugiere que debajo de la realidad hay un proceso oculto que se
puede denominar "lógica de cambio" que nos ayuda a
explicar concretamente el mundo en cualquier instante. Esta
lógica de cambio influye en la comprensión de la
naturaleza de las organizaciones, así como en la
interpretación de la gestión de las organizaciones,
porque el mundo de las organizaciones, es una realidad
empírica y desplegada (donde hay una parte visible y otra
invisible) y para comprenderla debemos decodificar la
lógica de cambio y transformación. Esto nos obliga
a buscar la dinámica básica que genera y sostiene a
las organizaciones y sus entornos como formas sociales
concretas.

Las ideas contemporáneas sobre la
gestión del cambio se clasifican en dos niveles. El
primero se refiere a cambios en términos de hechos y el
segundo- que es más analítico- como grado de
incertidumbre o de turbulencia. Esto vale para describir y
clasificar la naturaleza del cambio pero no explican realmente su
base dinámica. Para ello necesitamos movernos en el nivel
de conocimiento que nos ofrece la metáfora del cambio que
agrupa los diferentes aspectos de su conformación como: 1.
-Como manifestación de autotopoieis, 2. -Como una red de
causalidad reciproca, y, 3.- Como proceso de cambio
dialéctico. Y si a estas agregamos las cualidades de la
prospectiva estratégica, podríamos tener
herramientas importantes de gestión de cambio
organizacional.

4.- LA PROSPECTIVA Y EL
DESARROLLO.

Según Francisco MOJICA SATOQUE (27),
De la gestión del Hombre y de sus organizaciones (familia,
comunidad, instituciones públicas y privadas) depende
su

bienestar. Por esto el desarrollo puede ser modificado
por cuatro Factores: 1. El poder (conformado por las diferentes
entidades del estado). 2. El saber (instituciones de
educación superior como la Universidad. 3. La
producción (gremios que congregan diferentes medios de
producción. 4. La comunidad (representada en las formas
organizadas de usuarios). Cada uno de estos actores tiene sus
propios intereses, y en consecuencia un papel específico
dentro de la búsqueda del desarrollo lo cuál
dará lugar a alianzas y conflictos. Aún cuando el
bienestar óptimo es inalcanzable, representa un objetivo
para que los actores quienes construyen el desarrollo y el
futuro, tienda hacia él.

La prospectiva ve al desarrollo del futuro
con la siguiente mirada telescópica:

o El futuro es concebido como una realidad
múltiple y no como una realidad única porque la
acción del hombre siempre esta concretada por proyectos y
anhelos y estos pueden ser continuación de tendencias y
desarrollo de potencialidades, pero además existen
gérmenes de futuros que pueden ser detectados en el
presente lo cual significa identificación de
potencialidades ya que la prospectiva no puede limitarse a
solucionar necesidades presentes.

o Las decisiones de inercia, las decisiones de cambio o
la aparición de potencialidades se realiza interrogando a
los actores sobre sus proyectos a los actores sobre sus
proyectos, anhelos y temores. En resumen los Proyectos ( lo
concreto) y anhelos(aspiraciones y deseos) son los factores e
cambio y de la confrontación de estos con los temores
resultará el futuro o futuros probables y
deseables.

o El desarrollo es el proceso tendiente a buscar mejor
calidad de vida a través del bienestar económico
social cultural político científico y
tecnológico de una comunidad. Pero el desarrollo es un
sistema dinámico y su gestor es el hombre mismo y esto
afecta las imágenes de futuro porque el hombre ha tratado
de elaborar la realidad social de diferentes formas.

o El desarrollo es un sistema dinámico porque sus
elementos (económicos, sociales, culturales,,
políticos, científicos, tecnológicos)
ejercen relaciones de interacción. Pero esta
concepción no es estática sino dinámica,
explicado por la sincronía ( percepción del
fenómeno en un momento de su evolución) y la
diacronía (visión del mismo fenómeno a lo
largo de su evolución).

Las herramientas útiles de la prospectiva de
empresa son también aplicables en prospectiva del
desarrollo territorial porque están en primera instancia
al servicio de la estructuración y de la
organización de una reflexión colectiva. Facilitan
la comunicación, estimulan la imaginación y mejoran
la coherencia de los razonamientos. Sin embargo, la prospectiva
territorial es más difícil de organizar que una
prospectiva en la empresa por los consultores implicados. El
origen y las finalidades rara vez están claras, los
interlocutores tienen opiniones diversas y frecuentemente
contradictorias, los medios económicos no están
siempre a la altura de los objetivos perseguidos. (28)

5. LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y GESTIÓN
EMPRESARIAL.

No hay institucionalidad sin organizaciones. La
experiencia nos demuestra que un territorio municipal o regional
es más rico, en la medida que sea más rico en
organizaciones de calidad. Las organizaciones inducen al cambio
institucional.11

Para ello se requiere promover cambios organizacionales,
es decir, requerimos de nuevas organizaciones.(29).

Los nuevos enfoques y métodos de
producción de bienes y servicios de las organizaciones, en
los contextos y escenarios globales, deben privilegiar, cada vez
más, los conceptos sistémicos de desarrollo
organizacional. Pero la transición hacia estos nuevos
enfoques no es simple ni rápida, entre otras cosas porque
implica una modificación o cambios organizacionales,
basados en nuevas teorías, porque la Teoría
Organizacional, en la que basan nuestras organizaciones
públicas y privadas, observa un problema fundamental: se
basa en conceptos deterministas y fraccionados o
cartesianos.

Una organización del tercer milenio, debe
delinear procesos anticipatorios con el concurso de todos los
actores que intervienen en ella. Por ello, debe utilizar modelos
de planificación y gestión prospectiva, donde
converge lo sincrónico y lo diacrónico,
además de lo voluntarista. De esta manera la
gestión prospectiva- estratégica
desencadenará en nuevos procesos, con la
construcción de conocimientos, producto de la
interrelación de la organización con su entorno
local, regional y nacional; así como en la competitividad
de la institución.

En conclusión, la prospectiva estratégica
como herramienta de gestión analiza las posibles
evoluciones de una organización o parte de ella, en un
horizonte de tiempo determinado, teniendo en cuenta las
interacciones que esta tiene con su entorno (endógeno y
exógeno), con la finalidad su mejor alternativa posible, a
través del ejercicio colectivo donde convergen las
voluntades de los actores de la organización.

UNIDAD 3.

HERRAMIENTAS DE
LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

1. EL MODELO PROSPECTIVO
ESTRATÉGICO.

La Prospectiva es herramienta efectiva que permite, a
través del ejercicio colectivo, las analizar posibles
evoluciones de un fenómeno social, como la Violencia Hacia
la Mujer, y su tratamiento, en un horizonte de tiempo determinado
y en un entorno cambiante y lleno de incertidumbres.

La Prospectiva se concreta metodológicamente,
mediante el uso del Modelo Prospectivo-Estratégico, o
ruta metodológica, aplicable en la formulación
de un Plan Estratégico, tal como se ilustra en el
siguiente esquema:

Su aplicación se realiza en cuatro
etapas:

A excepción del análisis del juego de
actores con el método Mactor, las técnicas o
métodos clásicos de la prospectiva han sido los
más ampliamente difundidos a través de
múltiples aplicaciones.

Algunas herramientas específicas de la
prospectiva como el Análisis Estructural, tiene hoy
un éxito marcado y se ha desarrollado ampliamente,
algunos- inapropiadamente- lo llaman el FODA
matemático.

El Método de Escenarios, tal y como ha
sido concebido, hace tres décadas mantiene intacta su
utilidad y sobre todo tiene el gran mérito de imponer un
rigor intelectual, más aún con los actuales
desarrollos tecnológicos e informáticos.

Para facilitar la selección metodológica,
Michel GODET y colaboradores (2000) han creado una caja de
herramientas de la prospectiva estratégica.

¿Es absolutamente necesario elaborar escenarios
completos y detallados en una reflexión prospectiva, como
muchas veces se hace? NO, pues prospectiva y escenarios no son
sinómimos. En otros términos, es preciso plantear
las buenas preguntas y formular verdaderas hipótesis
claves de futuro, apreciar la coherencia y verosimilitud de las
combinaciones posibles, de lo contrario corremos el riesgo de
dejar en la sombra al 80% del campo de lo probable.

Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de
representarla con el objetivo de esclarecer la acción
presente a la luz de los futuros posibles y deseables. La prueba
de la realidad y la preocupación por la eficacia deben
guiar la reflexión prospectiva; es por ello que los
escenarios no tienen credibilidad y utilidad si no respetan las
cinco condiciones de rigor: pertinencia, coherencia,
verosimilitud, importancia y transparencia. Desde esta
óptica, es preferible limitar los escenarios a algunas de
las hipótesis clave, cuatro, cinco o seis, entendiendo que
más allá de estos números, la combinatoria
es tal que el espíritu humano se pierde; por el contrario
reducir los escenarios a cuatro elementos solamente combinado con
dos hipótesis como propone el método SRI, es
demasiado escaso. Las arquitecturas de los escenarios,
construidas alrededor de cinco o seis hipótesis
fundamentales, servirán de telón de fondo para la
reflexión estratégica del tipo ¿qué
hacer si? O ¿cómo hacer para?.

Finalmente es necesario indicar que, independientemente
del método adoptado, es muy útil comenzar con una
reflexión colectiva mediante un seminario de dos
días de acción-información sobre prospectiva
estratégica. Este seminario permite a los participantes
descubrir e iniciarse en los principales conceptos y
útiles de la prospectiva estratégica colectiva. El
objetivo de estas jornadas que pueden implicar a varias decenas
de personas es operar una inmersión completa en el
espíritu del pensamiento de la prospectiva al servicio de
la acción estratégica.

2. LA TÉCNICA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL,
PARA EL ANÁLISIS DE ESTADO PRESENTE.

De acuerdo con MOJICA SATOQUE y GIL BOLIVAR (30), La
técnica del Análisis Estructural, es el resultado
de los avances alcanzados por el funcionalismo, el
estructural-funcionalismo, el estructuralismo y el pensamiento
complejo. Para estos autores, el funcionalismo (Spencer,
Malinowski, Duirkhein, Merton) el fenómeno social era
susceptible de ser analizado teniendo en cuenta el papel que
juegan los diferentes factores que componen el conjunto. La
doctrina estructural funcionalista (Parsons) sustituye el viejo
concepto del todo social por el de sistema social. En el
estructuralismo un elemento aislado no tiene ningún
sentido porque las partes guardan entre si relaciones en cadena
que hacen imposible conocer una, sin conocer las otras y sin
conocer el todo. Este pensamiento, que se consolida por Claude
Levi Staruss, observa la realidad como un sistema, cuyos
elementos guardan relaciones de interdependencia.

El estructuralismo ha tenido una influencia muy fuerte y
ha influido en la totalidad de las ciencias y en la Teoría
de la complejidad, presentada por el sociólogo
Francés Edgard Morin. (31). El estructuralismo parte de
que el pensamiento unidimensional transmitido por el sistema
educativo tradicional es insuficiente para percibir adecuadamente
la realidad. Por lo tanto propone abordarlo de manera
multidimensional. Para Morin, las categorías en que se
pretende encerrar el saber (economía, ingeniería,
antropología etc.) fueron concebidas por un sistema
educativo que nos brinda una versión parcial de la
realidad, cuando lo que hay es en realidad una interacción
entre diferentes unidades. Es decir una percepción
multidimensional.

Un sistema se presenta en forma de un conjunto de
elementos relacionados ente sí. La estructura, es decir,
la red de relaciones entre estos elementos, es esencial para
comprender su evolución, puesto que esa estructura
conserva cierta permanencia.

El objetivo del análisis estructural es
precisamente poner de relieve la "estructura" de las relaciones
entre las variables cualitativas, cuantificables o no, que
caracterizan el sistema estudiado. Concretamente, el
análisis estructural ofrece la posibilidad de describir un
sistema mediante el uso de una matriz que interconecta todos los
componentes del sistema. Este método permite estudiar
estas relaciones e identificar las variables esenciales. El
análisis estructural se basa en las matrices de
entrada-salida, en la teoría de los gráficos y en
los ejercicios de simulación de investigación
operativa.

El principal mérito de este método
consiste en la ayuda que presta a un grupo para plantearse las
buenas preguntas y construir su reflexión colectiva.
Además el análisis estructural busca: a. obtener
una representación tan completa como sea posible del
sistema bajo estudio, y, b. reducir la complejidad
sistémica de las variables principales.

El análisis estructural permite
describir un sistema utilizando una matriz con la cual se
interconectan todos los componentes del sistema. Este
método permite analizar las relaciones que se presentan en
el sistema e identificar las principales variables. Su puesta en
marcha comprende tres acciones:1. determinar factores de
cambio,

2. Identificar y describir las variables, y 3. Obtener
una visión sistémica.

En la aplicación práctica, el
método de análisis estructural lo realiza un grupo
de trabajo interno al sistema que se estudia; sin embargo, ello
no excluye la incorporación de opiniones y aportes
provenientes del exterior. El análisis estructural permite
describir un sistema utilizando una matriz con la cual se
interconectan todos los componentes del sistema.

2.1. Caso ilustrativo : Análisis
Estructural de los Factores limitan la gestión de la
Facultad de Agronomía de la
UNAS-Perú..

En el Proceso de Planeamiento Prospectivo
Estratégico de la Facultad de Agronomía, que nos
fue posible asesorar, realizamos ejercicios de
identificación de factores que limitan la calidad de los
servicios de la Facultad de Agronomía, relacionados con su
Dirección organizacional, la Enseñanza, la
Investigación y la Proyección
universitaria.

Luego de varios ejercicios participativos, lectura de
documentos, análisis de las tendencias y escenarios de la
educación superior, fue posible identificar un total de 34
factores que explican el sistema organizacional actual de la
facultad y que afectarían su gestión, al
año

2014. Los siguientes son los factores que explican con
mayor relevancia aspectos de la situación actual y futura
de la Facultad de Agronomía en su
organización:

Como estamos analizando a la Facultad de
Agronomía como una organización sistémica,
mediante la Técnica del Análisis
estructural , buscamos: a.-Poner en relieve la "estructura"
de las relaciones entre las 34 factores que caracterizan al
sistema estudiado, b.-Lograr un representación exhaustiva
del sistema estudiado que permita , luego, c.-Reducir la
complejidad del sistema sus variables esenciales o variables o
factores claves.

El análisis estructural, que consiste en
interrelacionar esos 34 factores len un cuadro de doble entrada
llamado Matriz de análisis estructural o Matriz de
influencia, cuyo esquema es el siguiente:

Como se ve en esta Matriz, la MOTRICIDAD o INFLUENCIA :
Es el grado en que un factor o variable influye sobre los
demás.( Suma horizontal o suma activa de cada variable),y
la DEPENDENCIA: Es el grado en que un factor o variables es
influenciado por los demás.( Suma vertical o suma Pasiva
cada variable). Es decir, cada variable o factor o variable lleva
aparejado un indicador de motricidad y un indicador de
dependencia sobre todo el sistema. El conjunto de factores o
variables puede, por lo tanto, ubicarse o situarse en un PLANO DE
INFLUENCIA-DEPENDENCIA o PLANO CARTESIANO:

En este Plano de Influencia -Dependencia, podemos
observar:

VALORES MAS ALTOS DE MOTRICIDAD Y BAJO DE
DEPENDENCIA.- Las Variables que tienen valores más
altos de Motricidad y baja Dependencia ejercen una fuerte
influencia sobre las demás variables del sistema; pero que
casi no se ven afectadas por éstas. Estas Variables se
ubican en el Cuadrante I del Plano Cartesiano o sea en la Zona I-
de Poder. A estas variables se les llama también Variables
Determinantes. Son aptas para intervención de
dirección. En nuestro caso son las variables: 5.-
ÉTICA Y VALORES DE LA FACULTAD,10.-CLIMA
ORGANIZACIONAL-CONFLICTOS, 14 .- POLÍTICA DE PERSONAL,
27.- EXPERIENCIAS DE OTRAS ORGNIZACIONES, 29.- AGUDA CRISIS
FISCAL Y LAS POLÍTICAS DE AUSTERIDAD, y 30.-
GLOBALIZACIÓN CULTURALMENTE HOMOGENIZANTE.

VALORES MAS ALTOS DE MOTRICIDAD Y ALTOS DE
DEPENDENCIA .- Las Variables que tienen valores más
altos de Motricidad y Altos de Dependencia ejercen una fuerte
influencia sobre las demás variables del sistema; pero
también se ven afectadas por éstas

Estas Variables se ubican en el Cuadrante II del Plano
Cartesiano o sea en la Zona II- de Conflicto. A estas variables
se les llama también Variables Estratégicas. Son
aptas para intervención de dirección y generan
reacciones en cadena. En nuestro caso son las variables : 1.-
ESTILO DE DIRECCIÓN , 2.- SISTEMA DE PLANEACIÓN Y
EVALUACIÓN, 3.- COOPERACIÓN INTER- ORGANIZACIONAL ,
4.- LA VISIÓN DE LA FACULTAD, 8.- LA PARTICIPACIÓN,
9.- COMUNICACIÓN INTERNA,13.- CALIFICACIÓN,,
CAPACITACIÓN Y RECLUTAMIENTO, 16.- GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO, 17.- AUTOEVALUACIÓN- ACREDITACIÓN.,
18.- ACTITUD DE CAMBIO-INNOVACIÓN., 31.
DIVERSIFICACIÓN Y AMPLIACIÓN DE LA OFERTA
EDUCATIVA, 32.MEJOR GERENCIA A NIVEL DE LA UNAS, 33.
INTERNACIONALIZACION DE LA EDUCACION, y 11.- NUEVAS
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.

VALORES MAS BAJOS DE MOTRICIDAD Y ALTOS DE
DEPENDENCIA . Las Variables que tienen valores más
Bajos de Motricidad Y Alta Dependencia: Ejercen una escasa
influencia sobre las demás variables del sistema; pero se
ven altamente afectadas por éllas. Estas Variables se
ubican en el Cuadrante III del Plano Cartesiano o sea en la
Zona-

3 de Salida. A estas variables se les llama
también Variables de Resultados. En nuestro caso son las
variables: 19.- INVESTIGACION, 20.- ENSEÑANZA-
INNOVACIONES PEDAGOGICAS, 21.- REVISIÓN Y
REESTRUCTURACIÓN CURRICULAR, 22.- PROYECCIÓN
UNIVERSITARIA, y 25.- DEMANDA DE LOS ALUMNOS Y LA COMUNIDAD
(CLIENTES)

VALORES MAS BAJOS DE MOTRICIDAD Y BAJOS DE
DEPENDENCIA. Las Variables que tienen valores más
Bajos de Motricidad Y Baja Dependencia: Ejercen una escasa
influencia sobre las demás variables del sistema; y
escasamente se ven afectadas por éstas. Estas Variables se
ubican en el Cuadrante IV del Plano Cartesiano o sea en la
Zona-4. Autónoma. A estas variables se les llama
también Variables Desarticuladas. En nuestro caso son las
variables: 6.- DIVISIÓN DEL TRABAJO-DISEÑO DE
CARGOS , 7.- COORDINACIÓN Y DECISIÓN, 12 .-
INFRAESTRUCTURA 15.- MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES, 23.-
PARTICIPACIÓN EN IMPLEMENTACIÓN Y EJECUCIÓN
DE PLANES Y POLÍTICAS DE DESARROLLO REGIONAL, 24.-
PRESENCIA DE NUEVAS ORGANIZACIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
EN LA CIUDAD Y LA REGIÓN 26.- MARCO LEGAL, 28.-DE MERCADO
DEL DESARROLLO DE TECNOLOGÍA, y 34. LOS PROCESOS DE
DESCENTARLIZACION POLITICA DEL PAIS.

Tomando en cuenta los resultados del Análisis
Estructural, que nos permitió "descartar" las variables
del cuadrante IV del Plano de Influencia-Dependencia, y
considerando la posterior opinión de 08 expertos de la
Facultad de Agronomía, quienes calificaron 27 factores
seleccionados, fue posible obtener una selección de 16
factores o variables clave, agrupadas en cuatro Sub Sistemas,
como a continuación se observa:

FACTORES CLAVE A CONSIDERAR EN EL SUBSISTEMA
ACADÉMICO:

16.- GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

17.-
AUTOEVALUACIÓN-ACREDITACIÓN.

20.- ENSEÑANZA- INNOVACIONES
PEDAGOGICAS

21.- REVISIÓN Y REESTRUCTURACIÓN
CURRICULAR

25.- DEMANDA DE LOS ALUMNOS Y LA COMUNIDAD
(CLIENTES)

31.-DIVERSIFICACIÓN Y AMPLIACIÓN DE LA
OFERTA EDUCATIVA

FACTORES CLAVE A CONSIDERAR EN EL SUBSISTEMA
INVESTIGACIÓN.

11.-USO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN.

16.- GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

25.- DEMANDA DE LOS ALUMNOS Y LA COMUNIDAD
(CLIENTES)

27.- EXPERIENCIAS DE OTRAS ORGNIZACIONES

33.- INTERNACIONALIZACION DE LA EDUCACION

FACTORES CLAVE A CONSIDERAR EN EL SUBSISTEMA PROYECCION
UNIVERSITARIA.

3.- COOPERACIÓN INTER-ORGANIZACIONAL

11. USO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN.

16.- GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

25.- DEMANDA DE LA COMUNIDAD (CLIENTES).

33.- INTERNACIONALIZACION DE LA EDUCACION.

FACTORES CLAVE A CONSIDERAR EN EL
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO O DE DIRECCIÓN
ORGANIZACIONAL.

1.- ESTILO DE DIRECCIÓN

2.- SISTEMA DE PLANEACIÓN Y
EVALUACIÓN.

5.- ÉTICA Y VALORES DE LA FACULTAD

9.- COMUNICACIÓN INTERNA

13.-CALIFICACIÓN,, CAPACITACIÓN Y
RECLUTAMIENTO

32.-MEJOR GERENCIA A NIVEL DE LA UNAS.

Son estos los factores clave o variables
estratégicas sobre las cuales se elaboraron las
hipótesis o escenarios posibles y, con base en ello, se
elaboraron los planes de acción, al 2014.

3. DISEÑO DE ESCENARIOS, EN LA
PLANEACIÓN PROSPECTIVA Y
ESTRATÉGICA.

El término escenario hace alusión a un
conjunto formado por la descripción de una
situación futura y de la trayectoria de eventos que
permiten pasar de una situación de origen a la
situación futura. Los escenarios son extensiones futuras
de las realidades presentes. Bajo esta misma lógica
Michael GODET afirma que el Futuro es múltiple, existen
varios futuros posibles y el camino que conduce a uno u otro no
es forzosamente único. La descripción de un
futurible y de la trayectoria asociada a él constituyen un
Escenario.

Para el desarrollo de los escenarios se puede optar por
el uso de dos tipos de herramientas metodológicas, las
cuantitativas, como Delphi o Delfos, y Sistema de Matriz Impacto
cruzado o SMIC, y las cualitativas como Análisis
Morfológico, Ejes de Shwartz y Ariole.

El Método de Impactos Cruzados- Uso del
SMIC.- El Método de impactos cruzados, mediante
el Sistema Matricial de Impactos Cruzados (SMIC), es el nombre
genérico de una familia de técnicas con las cuales
se intenta evaluar los cambios en la probabilidad de ocurrencia
simultánea de una categoría dada de eventos, con lo
cual es posible generar una jerarquización de
imágenes y de escenarios.

La aplicación del método se inicia con una
lista de eventos o hipótesis y de sus probabilidades
asociadas. La hipótesis básica del método es
que las probabilidades individuales dan cuenta de las
interacciones pero sólo de manera incompleta. El tomar en
cuenta las interdependencias permite trasladarse de un sistema
inicial de probabilidades no procesadas a un conjunto de
probabilidades netas. El método continúa con un
análisis de sensibilidad de los acontecimientos
relacionados con el sistema que se analiza y luego prosigue con
la construcción de escenarios.

El SMIC, es un método computarizado que consiste
en entrevistar un panel de expertos de la manera más
racional y objetiva posible, superando el problema de tiempo que
implica realizar un trabajo de esta naturaleza para establecer
acuerdos, sobre un problema en estudio. El método SMIC, a
partir de la información que proporcionan los expertos,
permiten escoger entre dos o más imágenes de futuro
posibles (escenarios) , cuál merece un estudio más
detallado , considerando sus probabilidades de
ocurrencia.

El método SMIC, permite, a partir de
informaciones o calificaciones, facilitada por los expertos,
elegir entre las 2N imágenes o escenarios posibles que
merecen ser estudiadas particularmente, teniendo en cuenta su
probabilidad de realización. En nuestro caso tenemos 6
Hipótesis o sea 2N = 64 imágenes o escenarios
posibles.

A través de un cuestionario solicitamos a 06
expertos, para que nos informen o califiquen, de manera
individual, sobre la probabilidad simple (Pi) de ocurrencia de
las seis (06) Hipótesis (variables seleccionadas) en un
horizonte de 10 años (al

2013). También preguntamos a los expertos sobre
las probabilidades condicionales tomadas a dos P(i/j) ó
probabilidades de i si j se realizan y P(i)/-J) ó
probabilidad de i si J no se realiza.

Como en la práctica las opiniones de los expertos
sobre hipótesis no independientes son incoherentes en
relación con las limitaciones clásicas sobre las
probabilidades, el método SMIC, permite corregir las
opiniones brutas expresadas por los expertos y con ello se
obtienen las probabilidades netas y coherentes, mediante un
proceso matemático.

Luego, se ordenan los escenarios de mayor a menor
probabilidad de ocurrencia, con lo cual se conforma el
"núcleo tendencial" a través de los "futuribles"que
poseen una mayor probabilidad de ocurrencia en el horizonte de
tiempo.

Con base en los resultados del SMIC, se selecciona el
Escenario Apuesta, considerando las probabilidades de las
hipótesis y de los escenarios seleccionados previamente en
el núcleo tendencial.

3.1. Caso ilustrativo: Uso del Método del
SMIC, en el Diseño de los escenarios de la
Dirección organizacional de la Universidad Agraria de la
Selva- UNAS, Perú, al 2014. A manera de ejemplo,
se presenta parte de un estudio de caso realizado e el año
2003, referido al uso de la técnica del SMIC, para el
estudio prospectivo de la Dirección organizacional la UNAS
al año 2014. (32).

Con base en el Análisis Estructural realizado
previamente, fueron seleccionadas seis factores o variables
claves, que permitieron plantear correspondientemente, seis
hipótesis al año 2014, como se muestra en el cuadro
siguiente:

A través de un cuestionario solicitamos a 06
expertos, para que nos informen o califiquen, de manera
individual, sobre la probabilidad simple (Pi) de ocurrencia de
las seis (06) Hipótesis seleccionadas, en un horizonte de
10 años (al 2014). También preguntamos a los
expertos sobre las probabilidades condicionales tomadas a dos
P(i/j) ó probabilidades de i si j se realizan, y P(i)/-J)
ó probabilidad de i si J no se realiza. Para cada uno de
los 06 expertos, las probabilidades simples de cada una de las
seis hipótesis seleccionadas son mostradas en el Cuadro
N° 2.

Las Probabilidades condicionales positivas (Pi / j) son
aquellas que determinan la ocurrencia de un evento. Por ejemplo:
Si ocurre la H3, se supone que ocurre también la H4. La
calificación de los seis (06) expertos, de las
probabilidades condicionadas positivas, se ilustran en las 06
Matrices siguientes:

Las Probabilidades condicionales negativas (Pi/-j), se
establecen cuando, por ejemplo, se califica la ocurrencia de la
H3, siempre y cuando no ocurre la H4. La calificación de
los seis (06) expertos, de las probabilidades condicionadas
positivas, se ilustran en las 06 Matrices siguientes:

Los escenarios posibles:

Como en la práctica las opiniones de los expertos
sobre hipótesis no independientes son incoherentes en
relación con las limitaciones clásicas sobre las
probabilidades, el método SMIC, permite corregir las
opiniones brutas expresadas por los expertos y con ello se
obtienen las probabilidades netas y coherentes, mediante un
proceso matemático. Luego, se ordenan los escenarios de
mayor a menor probabilidad de ocurrencia, con lo cual se conforma
el "núcleo tendencial" a través de los "futuribles"
que posean una mayor probabilidad de ocurrencia en el horizonte
de tiempo de 10 años (al año 2014). Los resultados
son presentados a continuación:

ESCENARIOS FUTURIBLES DEL SISTEMA DE
DIRECCION DE LA UNAS AL 2014.

En orden decreciente de probabilidad de
ocurrencia.

A partir de estos resultados de ocurrencia de las
Hipótesis, obtenemos los escenarios futuribles realizables
(considerando los que tienen una Probabilidad No Nula). Este
corte hemos considerado hacerlo a la altura de 60% (.6043),
porque hay más de 1 probabilidad sobre 2 de que los 05
Eventos o Escenarios futuribles: (1, 10, 18, 25, 41) se
realicen.

Consecuentemente, los escenarios o
futuribles posibles de la Dirección organizacional de la
UNAS, al 2014, son:

3.2. Caso ilustrativo: Uso del Método de
los Ejes de Shwartz, en la Construcción de escenarios del
Sub Sistema Académico de la Facultad de Agronomía-
UNAS, al 2014.

El año 2004, la Facultad de Agronomía de
la UNAS, ha formulado, con nuestra asesoría, su Plan de
Desarrollo Prospectivo Estratégico al año 2014,
cuando cumplirá medio siglo de existencia ( 33)
.

El diseño de escenarios se ha realizado en el
contexto de cinco importantes tendencias o tensiones externas que
afectan a la Educación superior, a saber : Tendencia 1.
Ampliación de los niveles de escolaridad, las estructuras
institucionales y de los programas y formas de de estudio,
Tendencia 2. La demanda de la sociedad, por una calidad y
pertinencia educativa, Tendencia 3. Aguda crisis fiscal y las
políticas de austeridad del gasto público frente a
los requerimientos de recursos para la Educación Superior,
Tendencia 4. Requerimientos de una mejor Gerencia universitaria,
y Tendencia 5. La tensión entre los intereses
públicos y privados.

El método permite, a partir de informaciones o
calificaciones, facilitada por docentes de mayor precedencia en
la Facultad (los expertos), elegir entre las imágenes o
hipótesis, los escenarios posibles que merecen ser
estudiados particularmente, teniendo en cuenta su probabilidad de
realización.

De esta manera, a través de un cuestionario
solicitamos a 06 expertos, para que nos informen o califiquen, de
manera individual, sobre la probabilidad de ocurrencia de las
hipótesis seleccionadas, en un horizonte de 10 años
(al 2014). Además los expertos informaron sobre la
probabilidad de que ocurran las hipótesis, marcando uno de
los 5 recuadros, según la escala siguiente:
1.Acontecimiento muy improbable

2.Acontecimiento improbable 3. Duda. Acontecimiento
medianamente probable,

4.Acontecimiento probable y 5. Acontecimiento muy
probable, y ante las indicadas tendencias, conforme la
siguiente tabla:

La información dada por lo expertos nos ha
permitido calcular la probabilidad de ocurrencia de cada un a de
las hipótesis relativas al sub sistema
académico.

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