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Gestión de la seguridad financiera




Enviado por VICTOR ARAUJO



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

  1. La gerencia de seguridad
  2. Administración y plan de crisis
  3. Bibliografía

MODULO 1.

LA GERENCIA DE SEGURIDAD

UNIDAD 1.1: TRABAJO GERENCIAL

INTRODUCCIÓN

QUIEN NO EVOLUCIONA, RETROCEDE

Tal vez nunca se haya cumplido mejor el antiguo deseo chino "Que te toque vivir en tiempos interesantes".

Cada día podemos comprobar como en el mundo empresarial del nuevo siglo se han establecido unos vínculos inseparables entre los rápidos avances tecnológicos y la evolución de los mercados a escala mundial.

Esta conjunción de elementos no solo afecta a las políticas y estrategias que las Organizaciones diseñan para competir y crecer, también tiene una repercusión directa sobre el modo en el que las personas afrontan su trabajo dentro de estas Organizaciones .

Si la palabra clave es cambio, y por tanto adaptación, evolución, aprendizaje y nuevo cambio, las personas que integran las empresas no pueden vivir ajenas a esta dinámica, pero tampoco aporta valor a la actitud de "dejarse llevar"…………….

En un mundo en el que todo cambia,

no es cuestión de resistirse,

ni siquiera es cuestión de aceptarlo…………..

se trata de ser parte del cambio.

Para provocar, catalizar y orientar esta enorme energía productiva, son necesarios, imprescindibles, gestores reflexivos, creativos y capaces de influir en otros, que además, posean visión empresarial.

La necesidad de que este tipo de gestores se hallen distribuidos por toda la organización está relacionada con la descentralización del poder (y de la toma de decisiones que apareja) que empieza a ser práctica habitual en las empresas por razones diversas:

TAMAÑO (ya no se puede manejar todo desde la cúpula).

OPERATIVIDAD (la dinámica del día a día exige una rapidez de actuación/

reacción incompatible con las estructuras jerarquizadas).

PROFESIONALIDAD (la mejora en la cualificación de los niveles intermedios permite – y exige – liberar capacidad de decisión hacia los mandos operativos).

PRACTICIDAD (cada eslabón de la cadena productiva, es el mejor conocedor de sus proveedores / clientes, y puede actuar con mayor realismo y adaptación a las circunstancias).

La labor de este Responsable de Equipo es terriblemente complicada: Para lograr lo que la Organización le pide, tendrá antes que conseguir modificar aquellas actuaciones habituales y procesos profundamente arraigados, que no estén alineados con los nuevos requerimientos de la actividad.

En este contexto, el Responsable de Equipo ya no puede considerar su área como un sistema cerrado, cuyos procesos, recursos y métodos deben estar afinados y coordinados para conseguir un resultado. Actualmente esto no es suficiente.

El Responsable de Equipo debe percibir su área como un colectivo vivo, en el que Procesos y Personas deben estar alineados con unas estrategias y unas objetivos globales, de los que forman parte ineludible.

La solidez de ese colectivo va a depender de su habilidad para liderar la integración de todos estos elementos.

CAPITULO 1.1.1

PAPEL DEL RESPONSABLE DEL EQUIPO

La aparente falta de trascendencia que tiene la labor de un Responsable de Equipo, dentro de las Organizaciones empresariales modernas (normativizadas, estructuradas y auditadas hasta los niveles más operativos) queda desmentida en cuanto se hace un análisis del poder real que se esconde detrás de su capacidad (o incapacidad) de influencia.

Partamos del hecho de que toda organización tiene una visión (formal o informal) de lo que pretende ser el futuro, y de que esta visión debe llevarse a la práctica a través de las distintas Estrategias que la Organización fija para desenvolverse en el mercado

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Estas Estrategias se han de traducir en Objetivos concretos para cada área de la Organización, y estos objetivos traen aparejadas una serie de Tareas que facilitan su puesta en práctica.

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La definición de esta secuencia es vital para el funcionamiento diario de toda organización. Permite saber qué hay que hacer, a través de qué, para llegar a qué.

Sin embargo, su eficacia queda condicionada a una segunda dimensión que actuará de "potenciador" o "dinamitador" de las tareas, que permiten lograr los objetivos, que componen las Estrategias que desean implantar: la dimensión humana.

Esto implica que las tareas deberán realizarlas personas, los objetivos implicarán a equipos enteros, y las Estrategias deberán encajar con la Cultura organizacional de la empresa.

No prever esta conexión directa entre el factor humano y las estrategias de negocio que se establezcan, implica una apuesta segura por el fracaso.

No se trata acotar las posibilidades de actuación de la Organización a la estrictamente aceptable por la cultura de su Equipo Humano, sino de ampliar, mover, variar, esta cultura para hacerla congruente con las pautas de actuación que se quieren implantar.

Esto es realmente complicado, en ocasiones imposible, pero es absolutamente necesario, si se quiere "mover" la organización en una dirección determinada: Alinear la cultura organizacional con las Estrategias Empresariales.

CAPITULO 1.1.2

¿ QUE SE ESPERA DE UN RESPONSABLE DE EQUIPO?

  • Su posición le permite "tener visibilidad" de ambos lados, esto es, conocer las estrategias y su porqué (o al menos aquellos que afectan a su área) y a la vez "palpar" la cultura organizacional, de la cual su equipo forma parte.

  • Se constituye en correa de transmisión bi-direccional, de las directrices corporativas y de la realidad operativa que le transmiten sus colaboradores.

  • Puede amplificar o minimizar desde esa posición aquellos mensajes que reciba, constituyéndose en un "emisor de cultura" con un poder de influencia potencialmente enorme.

  • Tiene posibilidad de tomar las decisiones operativas, respecto a su equipo, que le permiten actuar de forma diferenciada en cada situación, para cada colaborador. Estas decisiones, tomadas por instancias superiores en la Organización, implican necesariamente actuaciones tan uniformes como injustas.

El modo en que el Responsable de Equipo asume este papel, tiene una relación directa con el grado de integración que su equipo muestre con las políticas y estrategias corporativas, y a la vez con el grado de cualificación, desarrollo y motivación de cada uno de sus colaboradores.

Ambos aspectos van a incidir, de una forma u otra, sobre el resultado obtenido por el equipo, y en consecuencia, por el Responsable de Equipo.

La orientación que el propio Responsable de Equipo puede dar a su función Gerencial queda sintetizada en estos dos modelos de Gestión que se describen a continuación:

MODELO REACTIVO

Toma decisiones cuando hay que tomar decisiones.

Dirige enfocado a Objetivos a través de las personas.

Gestiona lo que se logra (RESULTADOS).

MODELO PROACTIVO

Toma decisiones antes de tener que tomar decisiones.

Dirige enfocado a Personas, para alcanzar objetivos.

Gestiona lo que se hace para lograr resultados (ACTIVIDADES).

Presiona la actividad.

CAPITULO 1.1.3

LA LABOR GERENCIAL

La Dirección de equipos, independientemente del tipo de Gestión (Proactiva o Reactiva) o del nivel dentro de la Organización den que se realice, reúne unas características particulares y específicas, que la hacen especialmente compleja e interesante, para aquellos profesionales que en ella se desenvuelven.

La consecución de resultados, a través de la labor de un equipo, requiere de su responsable una conjunción de capacidades, habilidades y conocimientos, tan imprescindibles para su desempeño, como difíciles de aunar.

De hecho, para que su actividad sea realmente eficiente, el Responsable deberá saber planificar para su equipo unas metas realistas y ambiciosas, ha de organizar sus recursos, tanto humanos como técnicos, para optimizar su rendimiento: también deberá dirigir en el día a día, tomando decisiones y funcionando como "motor" de la actividad, y por último, tendrá que llevar a cabo un control periódico de los resultados para poder tomar a tiempo las medidas correctoras necesarias.

En este punto, es evidente que el Gestor de Recursos ha de conseguir los resultados que la organización le pide, en gran parte a través de la labor de los distintos miembros de su equipo, y para ello, deberá conocer bien su potencial, sus posibilidades de mejora, sus puntos fuertes, y cómo emplearse para que todo ello se oriente en la dirección deseada.

En definitiva, lo que la organización espera del Responsable de Equipos no es un técnico aventajado, sino un Gerente de recursos.

En un día normal de trabajo, un Responsable de Equipo realiza múltiples tareas, que podríamos agrupar en dos categorías:

A. Las tareas que ejecuta para conseguir resultados concretos de una manera directa, como por ejemplo: Resolver una incidencia con un cliente, o informar sobre un aspecto determinado al equipo.

El responsable de Equipo, en este caso, utiliza su esfuerzo físico o mental, para alcanzar por sí mismo los objetivos que se propone. (Satisfacer la necesidad de un cliente o la preparación de su gente).

Este tipo de tareas las denominaremos "TÉCNICAS".

LABOR TECNICA

Trabajo que se realiza para conseguir un determinado resultado, directamente a través del propio esfuerzo mental o físico.

B. Las tareas que realiza para alcanzar los resultados de forma indirecta, mediante el esfuerzo de otras personas, como por ejemplo, aconsejar a un colaborador tras la resolución de una incidencia, o fijar objetivos de rendimiento para un técnico, o hacer un seguimiento de la productividad del grupo.

Estas tareas se denominan "gerenciales" o de gestión.

LABOR GERENCIAL

Trabajo que realizan los profesionales que ocupan un puesto con responsabilidad sobre personas, para alcanzar determinados resultados mediante el trabajo de las personas que tienen a su cargo.

Dentro de la Labor Gerencial existen cuatro tareas imprescindibles para llevar a cabo una gestión de recursos profesionalizada:

PLANIFICACIÓN

que desarrolla el Jefe cuando fija la dirección a seguir en las actividades futuras, determinando objetivos y directrices generales.

ORGANIZACIÓN

que consiste en disponer y relacionar entre sí distintas tareas y recursos para que los colaboradores puedan realizarlas con la mayor eficacia, al menos costo.

DIRECCIÓN

que el Jefe desempeña influyendo sobre las personas para inducirlas a lograr los objetivos previstos. Es una labor del día a día, de toma de decisiones, y motivación constante sobre el equipo.

CONTROL

Es decir, valoración y regulación del trabajo en curso y de los resultados obtenidos.

Para llevar a cabo cada una de estas labores, el Jefe ha de desarrollar una serie de actividades que se detallan a continuación:

ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA PLANIFICACIÓN

PRONOSTICAR: prever y evaluar hechos y situaciones futuras.

ESTABLECER OBJETIVOS: señalar los resultados que desea obtener.

PROGRAMAR: determinar la serie ordenada de pasos necesarios para alcanzar los objetivos.

ESTABLECER EL CALENDARIO DE TAREAS: determinar las tareas para asegurar la uniformidad del trabajo que se realice y su coherencia con los objetivos perseguidos.

ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIÓN

DESARROLLAR ESTRUCTURAS: distribuir el trabajo, ajustando características de la tarea y aptitudes de las personas a quienes se les encomienda.

DELEGAR: atribuir a los colaboradores autoridad para la toma de decisiones y formular las normas correspondientes para exigir responsabilidad por los resultados obtenidos.

FOMENTAR RELACIONES: establecer las condiciones adecuadas para el funcionamiento del equipo como tal.

ACTIVIDADES RELACIONAS CON LA DIRECCIÓN

DECIDIR: tomar las decisiones necesarias para que los colaboradores puedan actuar dentro de su campo de responsabilidad, dando solución a las cuestiones o problemas que pudieran surgir.

COMUNICAR: transmitiendo adecuadamente la información que desde arriba, y facilitando la comunicación horizontal con los miembros del equipo.

MOTIVAR: alentar e impulsar a los colaboradores hacia la consecución de objetivos.

DESARROLLAR Y ENTRENAR: ayudar al personal para que mejore sus conocimientos, actitudes y destreza con el fin de aprovechar su potencial real.

ACTIVIDADES RELACIONADAS CON EL CONTROL

TRANSMITIR ESTÁNDARES O NORMAS DE RENDIMIENTO: comunicar los criterios para la medición de tareas y resultados.

MEDIR EL RENDIMIENTO: registrar rendimientos y resultados e informar sobre ellos.

EVALUAR RENDIMIENTO: valorar el trabajo realizado y los resultados obtenidos.

TOMAR MEDIDAS CORRECTORAS: destinadas a rectificar y mejorar la actuación y los resultados.

CAPITULO 1.1.4

DISTRIBUCIÓN DE LA LABOR GERENCIAL Y DE LA LABOR TÉCNICA

Partiendo de la base de que el Responsable de Equipos dedica su tiempo a realizar labores técnicas y gerenciales, intentemos reflexionar sobre la distribución óptima que estas dos categorías deberían mantener para que este profesional pueda desempeñar su papel de forma adecuada.

Esta distribución ideal podríamos representarla de la siguiente forma:

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Tiempo de trabajo / dedicación

Las proporciones indicadas en el gráfico son orientativas y quieren representar la diferente distribución de la responsabilidad gerencial que se reparte a través de la escala de mando en la organización, hasta llegar al nivel operativo, (que no tiene responsabilidad sobre personas) y que dedica al 100% de su tiempo a conseguir los resultados a través de su labor directa, esto es, de su labor técnica.

Esto implica que el Responsable de Equipos, ha de dedicar un tiempo y un esfuerzo determinado a ese trabajo gerencial que supone "hacer", es decir, poner los medios para que su equipo realice en las mejores condiciones posibles, la labor técnica que les compete.

Sin embargo, en el día a día, por distintas razones, el Responsable de Equipo tiende a conceder prioridad a las labores técnicas:

Veamos algunas de estas razones:

Su gran competencia técnica (ya demostrada).

Su inseguridad como gerente de personas (por demostrar).

La falta de confianza en el desempeño de sus colaboradores.

El deseo, o la necesidad, de que las cosas se hagan a su manera.

Un equipo nuevo, o inexperto.

Atravesar una situación de crisis.

La falta de delegación por parte del inmediato superior.

La presión del tiempo o de la organización.

Como consecuencia, aparece un déficit en la dedicación que se presta a las labores gerenciales, y una saturación de tareas técnicas.

La diferencia entre la situación deseada la real, podremos representarla así:

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Tiempo de trabajo / dedicación

Las implicaciones de este problema son evidentes y en cierto modo, acumulativas.

El Responsable de Equipo ha de dedicar gran parte de su tiempo a resolver problemas del día a día, a "apagar fuegos", (p. Ej. tiene que supervisar constantemente a determinados colaboradores, en su trabajo, o ha de resolver determinadas incidencias, ya que ellos "no saben", etc.).

Esto provoca que no haya tiempo material para realizar las labores gerenciales que conllevan la posición del Responsable de Equipo, y que se traducen, entre otras cosas, en "hacer madurar" a su equipo para que pueda desempeñar eficientemente las labores técnicas que les competen, o que podrían realizar, si él tuviera la confianza suficiente en su aptitud y actitud para llevarlas a cabo con éxito.

Esta situación es un "cuello de botella" para el trabajo diario del Responsable de Equipo, que ve condicionada su eficacia a su capacidad de abarcar tareas y funciones, que pueden no ser de su competencia directa, pero de las que es responsable como líder del equipo.

La solución sólo puede venir por la asunción progresiva

de estas responsabilidades,

evolucionando su estilo de influencia de forma coordinada

con la madurez de sus colaboradores, de tal forma

que el Responsable pueda dedicar el tiempo necesario a Planificar,

Organizar, Dirigir y Controlar la actividad de su equipo.

La realización de estas tareas, unida al desarrollo de las habilidades con las que el Responsable de Equipo consigue influir sobre el comportamiento de sus colaboradores, van a condicionar drásticamente el resultado final que obtenga.

La labor del Responsable de Equipo debe ir ganando eficacia con el tiempo, gracias al aprendizaje, al entretenimiento y a la experiencia bien aprovechada.

Este desarrollo atraviesa diferentes etapas que es interesante reconocer, para ubicar "el pasado", y "el futuro" de la labor gerencial que realiza el Responsable de Equipo en un momento dado.

Estas etapas se reflejan en el gráfico siguiente:

DESARROLLO DE LA EFICACIA DIRECTIVA

ETAPA I

ETAPA II

ETAPA III

ETAPA IV

SU OBJETIVO

Las Cifras

Situaciones

Facilitar procesos de mejora

Crear Cultura

SE LE VE A SÍ MISMO COMO

Evaluador

Emisor de Conocimiento

Entrenador de habilidades

Coca

CONSIGUE …

Sumisión

Aceptación

Búsqueda

Enriquecimiento mutuo

SU PAPEL …

Supervisar

Complementar

Apoyar

Desarrollar

Si la actitud del Responsable de Equipo es de crecimiento continuo y conserva a través del tiempo un grado suficiente de capacidad autocrítica, llegar a la etapa IV se puede convertir en un estimulante horizonte de desarrollo para cualquier Responsable de Equipo.

CAPITULO 1.1.5

LA MOTIVACIÓN

Cada persona manifiesta en su trabajo un determinado comportamiento, una cierta conducta. Mientras algunas personas se dedican a cumplir bien las tareas que tienen encomendadas, o incluso a aportar más de lo que se espera de ellas (valor añadido), otras tratan de pasar el tiempo de deben estar en su trabajo de la forma más cómoda posible. Mientras unas personas están dispuestas a ayudar a sus compañeros, otras, muchas veces, entorpecen su labor.

De todos estos posibles comportamientos, el jefe espera que el comportamiento adoptado por cada colaborador sea el más adecuado para lograr los resultados que se esperan del grupo.

Este comportamiento deseado podría concretarse en que trabajen voluntariamente – sin exigencias personales -, y que lo hagan bien.

En términos generales, se podría decir

que los colaboradores están motivados

si el comportamiento que manifiestan es el adecuado

para lograr la eficiencia en el trabajo,

y que motivar es lograr que adopten dicho comportamiento.

Siendo cada jefe responsable de la eficiencia de su grupo, esta es, lograr los mejores resultados al menor costo, es evidente que la tarea de motivar es una de las tareas claves que todo jefe debe realizar.

Intentaremos pues, encontrar respuesta a la pregunta:

¿ Qué puedo hacer

para motivar a mis Colaboradores ?

Para influir en la conducta (y por tanto en la motivación) de las personas que forman nuestro equipo, es necesario que comprendamos que eso que llamamos "conducta" no es sino una pequeña parte (realmente "visible", observable) de lo que esa persona ES en realidad. Debajo de ese desempeño diario que podemos observar, duermen o se agitan las propias percepciones del individuo, las sensaciones que experimenta, sus actitudes, motivos y opiniones, y aún más profundamente, la propia personalidad, con su carga genética, y sus patrones aprendidos por la experiencia.

Gráficamente podríamos representarlo así:

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Para influir en la motivación laboral de nuestros colaboradores, no podemos aspirar a conocer tan profundamente su "parte oculta del iceberg de la conducta", pero sí debemos intentar comprender los por qué de su comportamiento.

CAPITULO 1.1.6

ALGUNOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA MOTIVACION

Por ello, para lograr que las personas adopten determinada comportamiento es necesario que previamente conozcamos cuáles son las razones que "justifican o explican" la conducta de una persona.

En el origen de la conducta se encuentra una necesidad a satisfacer. Es cierto que, en algunas ocasiones, la persona puede satisfacer sus necesidades de forma "inconsciente" puede que el camino elegido para satisfacer las necesidades sea acertado o erróneo, que tenga éxito o no, pero en el origen de nuestros actos siempre hay un intento de satisfacer una o varias necesidades.

Pero, ¿Cómo funciona este mecanismo?

Cada uno de nosotros recibimos constantemente una gran cantidad de estímulos, tanto internos como externos; muchos de ellos provocan desequilibrios a los que denominamos necesidades.

Muchos de estos estímulos tienen tan poca intensidad que prácticamente no ejercen ninguna influencia sobre nuestro comportamiento, pero en cambio, hay otros que nos impulsan a ponernos en movimiento, a hacer algo, para recuperar rápidamente el equilibrio.

A este proceso, por el cual nos ponemos en acción para recuperar el equilibrio perdido, es a la que llamamos Motivación. (Motivación viene del latín "motivum": Movimiento / lo que mueve).

Es por esto, que decimos que:

EL HOMBRE, CUANDO ACTUA,

BUSCA SATISFACER ALGUNA NECESIDAD

De forma esquemática podríamos representar este proceso de la siguiente forma:

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Lamentablemente no siempre podemos, o somos capaces de recuperar el equilibrio perdido (no podemos modificar la influencia que ejerce sobre nosotros algún estímulo, con lo cual no podemos satisfacer nuestra necesidad) en este caso aparece la frustración.

FRUSTRACIÓN = NECESIDAD INSATISFECHA

Esta "frustración" tiene múltiples formas de expresarse, depende de la persona y el entorno.

Veamos las posibles reacciones negativas ante la no-satisfacción de necesidades:

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Es muy importante recordar que ante estímulos iguales, las personas reaccionan de distintas maneras, por eso ante una determinada situación hay quienes manifiestan sentimientos de frustración, y otras que, ante esa misma circunstancia, se sienten motivados.

CAPITULO 1.1.7

¿ QUE HA DE HACER EL JEFE O RESPONSABLE PARA

MOTIVAR?

Como hemos visto hasta ahora, pretendemos resaltar que las necesidades insatisfechas impulsan nuestro comportamiento. Siendo esto así, el proceso a seguir por el jefe sería:

  • Identificar las necesidades de las personas.

Identificar las necesidades que cada persona, cada colaborador suyo, busca

satisfacer mediante el trabajo.

Crear las condiciones adecuadas para que la persona pueda satisfacerlas.

En la medida en que el jefe facilite las condiciones o proporcione los incentivos adecuados para que sus colaboradores satisfagan, al menos parcialmente sus necesidades, estará motivándoles.

En definitiva:

LAS TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN NO EXISTEN

Sólo existen "formas" de actuar sobre las necesidades

Tratemos ahora el primero de estos puntos, es decir, la identificación de las necesidades.

LAS PERSONAS TIENEN DIFERENTES TIPOS DE NECESIDADES

No cabe duda que las personas son individualmente diferentes. También es evidente que fuera no podemos saber exactamente las razones que impulsan a una persona determinada a actuar, es decir, cuales son sus necesidades insatisfechas. Sin embargo, podemos utilizar como referencia para identificarlas los siguientes cinco grupos de necesidades que son experimentadas, en general, por el hombre:

  • NECESIDADES FISIOLÓGICAS que son indispensables para la conservación de la vida. Por ejemplo, alimentarse, descansar, abrigo, etc.

Son las necesidades básicas que cada cual tiene cubrir para considerar que tiene el "nivel mínimo" para vivir en el entorno concreto donde se desenvuelva, y con sus circunstancias personales específicas.

  • NECESIDADES DE SEGURIDAD Y PROTECCIÓN. El hombre desea estar, en la medida de lo posible, a cubierto de contingencias futuras: requiere sentir seguridad en el futuro, seguir teniendo cubiertas las necesidades básicas. Necesita igualmente sentir seguridad en cuanto al respeto y la estima de las demás personas de los grupos a que pertenece. Ejemplos de este tipo de necesidad serían: La búsqueda de un empleo estable, sistemas de previsión, etc.

  • NECESIDADES DE PERTENENCIA, de afiliación. El hombre necesita asociarse, requiere vivir dentro de una comunidad. Si bien esto puede considerarse como un aspecto utilitario de la sociedad, el ser humano necesita sentir que pertenece al grupo y que se le acepta dentro del mismo. Así por ejemplo, formar parte de determinado departamento, estar integrado en un comité de investigación y desarrollo, o pertenecer a un club de mus.

  • NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO . Por las cuales, ya no es suficiente con pertenecer a un grupo, ahora ya se trata de que se le reconozca el mérito, de dejar huella, precisa ser considerada por sus actos o aportación. En este sentido son ejemplos válidos, la promoción jerárquica o de responsabilidad, los signos externos, como despacho, teléfono directo, etc. o los sistemas de recompensa clásicos.

  • NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN. Se concretan en cumplir las propias metas personales, dar satisfacción a los objetivos propios. Son necesidades que nacen en el interior de cada persona, y son solo válidas y trascendentes para quien las siente.

Pensamos que los grupos anteriores nos pueden guiar en la identificación de las necesidades de los colaboradores. Insistimos en que sólo descubriendo éstas, el Jefe puede crear las condiciones adecuadas para que el colaborador pueda satisfacerlas y, por lo tanto, adoptar el comportamiento que deseamos.

NO TODAS LAS NECESIDADES SE "PRESENTAN" A LA VEZ

UNAS LO HACEN ANTES QUE OTRAS.

Ahora bien, el orden de presentación de dichos grupos no es casual sino que obedece a una cierta jerarquización. Mientras que una persona no ha cubierto las necesidades incluidas en los primeros grupos, difícilmente se interesa por las de los grupos siguientes. Por ejemplo, a un hombre hambriento difícilmente le mueven las necesidades de reconocimiento. Antes que esta posibilidad, primero deseará satisfacer la de comer.

A un hombre cuyo puesto de trabajo no le ofrece ninguna seguridad para el futuro, es probable que no se le presente muy acuciada la necesidad de autorrealización, y actúe de tal forma que su mayor interés sea no perder el empleo, o el status.

La situación no es tan precisa como para decir que las necesidades de un tipo no aparecen hasta que las de los tipos anteriores no estén satisfechos, sino que se produce una graduación en la aparición de las necesidades.

Parece lógico que la actuación siguiente del Jefe o Responsable sería la de proporcionar en lo posible, los factores o estímulos que permitan a los colaboradores satisfacer sus necesidades.

Sin embargo, la experiencia demuestra que no siempre el ofrecimiento de estos estímulos (o incentivos) provoca el movimiento que se busca en el colaborador.

IDENTIFICADAS LAS NECESIDADES,

EL GERENTE DEBE APLICAR INCENTIVOS ADECUADOS…

PERO ANTES DE PENSAR EN MOTIVAR,

HAY QUE LOGRAR QUE LA PERSONA NO ESTÉ INSATISFECHA.

Hasta hace poco se ha aceptado que la satisfacción de una persona crecía de forma continua, es decir, un hombre debía ubicarse en algún punto de la escala siguiente:

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QUE UNA PERSONA ESTÉ SATISFECHA

NO QUIERE DECIR QUE ESTÉ MOTIVADA.

ES SÓLO UN PASO PREVIO Y NECESARIO.

Sin embargo, las investigaciones realizadas, en el mundo de la empresa, para Frederick Herzberg determinaron que si una persona no tiene cubiertas las necesidades primarias (fisiológicas) y de seguridad, estará insatisfecho pero el que las tenga cubiertas sólo indica que dejará de estar insatisfecho, pero no necesariamente que esté satisfecho.

Dicho en otras palabras, insatisfacción y satisfacción no son los dos polos de una misma escala.

Existirían pues, dos dimensiones:

A)

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B)

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Herzberg establece que, antes de pensar en motivar a las personas, en producir la satisfacción que las haga trabajar voluntariamente y bien, deben estar en nivel de no insatisfacción.

Y esto se logra en la medida en que ciertas necesidades –que el llama de eliminación- estén insatisfechas. Esto quiere decir que, para alcanzar un nivel mínimo que haga posible el trabajo, las personas necesitan eliminar una serie de factores negativos, indeseables. Necesitan, por ejemplo, no pasar hambre, un trabajo en condiciones no penosas o con tensión permanente.

SOLO SE PUEDE MOTIVAR A UN COLABORADOR

CUANDO TIENE SUS NECESIDADES PRIMARIAS

("DE ELIMINACIÓN"), SATISFECHAS.

Solamente cuando estén eliminadas, al menos parcialmente, las necesidades que producen insatisfacción, y que llevarían al colaborador al nivel de no estar insatisfecho, habría que actuar sobre el otro tipo de necesidades que él llama motivadoras, positivas. Estas necesidades se dirigen hacia el desarrollo de sus posibilidades, hacia un enriquecimiento del ser humano, y por lo tanto producen satisfacción, motivación. Los incentivos que contribuyen a la satisfacción de estas necesidades actúan de modo prácticamente ilimitado.

En base a lo expuesto hasta ahora, el Jefe o Responsable debe tener una idea clara en cuanto a los tipos de incentivos a aplicar, en la medida en que le sea posible, de acuerdo a las necesidades detectadas en sus colaboradores.

Para poder llega a "mover" a su gente, debe diferenciar primeramente aquellas necesidades que producen insatisfacción y que debe eliminar. Con ello no va a conseguir motivar pero sin eliminar estas necesidades, los trabajadores no alcanzarán un nivel mínimo de trabajo. Los incentivos que satisfacen este primer tipo de necesidades se les llama higienizadores porque proporcionan la higiene física y psicológica del trabajador; entre ellos están todas las condiciones de tipo ambiental, el salario adecuado al puesto, seguridad (tanto física como de estabilidad, etc.) un estilo de mando no represivo, un clima de trabajo mínimamente organizado, etc.

La motivación se logrará en la medida en que actúe con incentivos motivadores, que satisfacen el segundo tipo de necesidades y motivan al hombre hacia el perfeccionamiento de sí mismo, de su trabajo y de su ambiente. Entre ellos se encuentran: una relación satisfactoria de mando y subordinados, el reconocimiento del trabajo bien hecho, la formación y promoción, el aumento de responsabilidades adecuado a sus capacidades, el desarrollo de éstas últimas, etc.

TIPOS DE REFUERZOS

POSITIVOS INCONDICIONALES:

Son refuerzos dirigidos al individuo más que a la tarea o al trabajo. Un ejemplo sería decir a un colaborador: "eres una magnífica ayuda"… "eres una excelente persona", etc.

POSITIVOS CONDICIONALES:

Son refuerzos que se dirigen más a la tarea que a la persona, pero que el individuo aprecia y siente como un reconocimiento a su persona, como consecuencia de un trabajo bien hecho. Por ej. cuando decimos a alguien "es un excelente trabajo", "este trabajo es muy bueno", me gustó mucho la presentación que realizaste, etc.

NEGATIVOS CONDICIONALES:

También van dirigidos a la tarea realizada pero incorporan una connotación negativa que repercute en la propia estima del que la recibe. Por ej. cuando decimos "esto puede mejorar", "este trabajo está mal".

NEGATIVOS INCONDICIONALES:

Van dirigidos a la propia persona, se ignora la tarea, y el sentimiento de recibirlo puede hacer perder la poca confianza que nuestro colaborador tenga en nosotros. Por ej. si decimos: "qué se puede esperar de alguien como tú".

DESENTENDIMIENTO:

Es uno de los refuerzos más utilizados por ser de lo más cómodo. Se ignora la tarea y al individuo, el cual tiene la sensación de inexistencia y de la inutilidad . Es el viejo refrán de "no hay mejor desprecio que no hacer aprecio".

CAPITULO 1.1.8

MOTIVAR CINCO PRINCIPIOS

Refiriéndonos ya específicamente al tipo de incentivos motivadores, consideraremos los siguientes principios que pueden ayudar al Jefe en su tarea de motivar a sus colaboradores.

  • 1 El Principio de la Participación.

La motivación para lograr resultados, tiende a aumentar a medida que las personas tienen la oportunidad de participar en las decisiones que afectan a esos resultados.

Puntos básicos que deben tenerse en cuenta:

  • El Jefe / Responsable sigue siendo el responsable.

  • Debe mantener las expectativas dentro de lo razonable.

  • Tomar medidas o dar respuestas en referencia a las sugerencias que ofrecen los colaboradores.

  • Reconocer los méritos donde / cuando corresponde.

La Motivación para lograr los resultados, tiende a aumentar a medida que las personas se mantienen informadas acerca de los asuntos que afectan los resultados.

  • Informar sobre el propio desempeño, sobre el papel que se juega en el proyecto global, o sobre la marcha del negocio, es de una potencia motivadora enorme.

  • 3 El Principio del Reconocimiento.

La motivación para lograr los resultados, tiende a aumentar a medida que a las personas se les da el reconocimiento correspondiente a su aporte para esos resultados.

  • Reconocer la labor realizada (aún cuando el desempeño se mejorable) es el factor al que más importancia se le adjudica, en la mayor parte de los estudios de motivación laboral.

  • Este reconocimiento puede adoptar una variedad infinita de formas: Reconocimiento informal, psicológico, económico, institucional… etc.

  • 4 El Principio de la Delegación de Autoridad

La motivación para lograr los resultados, tiende a aumentar a medida que la persona cuenta con más autoridad para tomar las decisiones que afectan los resultados.

  • Cuanto más permite el jefe a las personas tomar sus propias decisiones acerca del trabajo que hacen, más importantes se sentirán y más involucrados en los resultados que logran.

  • La responsabilidad "engancha", hace que tanto los resultados, como el trabajo de conseguirlos, se sientan como propios.

  • 5 El Principio de Interés Recíproco

Las personas tienden a motivarse para lograr los resultados que deseamos, hasta donde nosotros mostramos interés en los resultados que ellos pretenden lograr.

  • Mostrando un interés sincero en los objetivos de los demás, aumentamos la voluntad e interés con que ayudan a lograr los objetivos nuestros.

en definitiva……..

ES MENOS EFECTIVO

DIRIGIR ORIENTADO A LOS RESULTADOS POR

MEDIO DE LAS PERSONAS

QUE

DIRIGIR ORIENTADO A LAS PERSONAS

PARA CONSEGUIR UNOS RESULTADOS.

UNIDAD 1.2. INTEGRACIÓN DE LA SEGURIDAD EN LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

CAPITULO 1.2.1 LA BUROCRACIA ORGANIZADA: UNA NUEVA VISIÓN DE LA FUNCIÓN DE SEGURIDAD

Desde los principios del siglo XX en que se definió la organización como una burocracia por el académico alemán, Max Weber, nos hemos visto confrontados con el concepto de cada función organizativa en "cajas". Peor aún, este concepto asume que todas las funciones son individuales, desde que el trabajo de Weber fue "descubierto" en los Estados Unidos, después de la II° Guerra Mundial, la burocracia se convirtió en la sabiduría convencional para crear el orden fuera del caos en ese período de reconstrucción económica. La era de la informática, que se inició en ese tiempo, parecía ser el ambiente perfecto para los conceptos de la compartí mentalización de la burocracia y fueron ávidamente aceptados en los años 50, 60 y 70.

La seguridad se volvió una función que llamó la atención del nivel ejecutivo ante las proporciones provocadas por el aumento de los alborotos, obstrucciones laborales, secuestro de ejecutivos, actividades terroristas y todo ello llenando las primeras páginas de los periódicos o las cabeceras de las noticias de televisión.

Los años 80 vieron los principios de un movimiento hacía el reconocimiento del papel de la seguridad como protección del negocio y de las actividades gubernamentales. El aumento del fraude, malversación, delitos informáticos, drogas en el lugar de trabajo, pérdida desconocida, etc., fueron reconocidos como más lesivos que el "crimen común".

El conocimiento requerido por el Director de Seguridad y por las personas que de él dependían, también se extendió y profesionalizó para enfrentarse a la diversidad y complejidad de los desafíos de los años 90. Los desajustes económicos de los años 80 provocaron serias crisis industriales y sociales y a la postre, las operaciones de seguridad empezaron a costar cada vez más, dificultando la justificación de su valor. ¿ Cómo valorar algo que no ha acontecido porque unas efectivas medidas y medios de seguridad lo detuvieron antes de que empezara?

En un período de baja economía, la seguridad es a menudo la víctima de los recortes corporativos, sobre todo cuando se ve como una pequeña"cajas" del mapa organizativo.

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