Los límites entre ambas son ciertamente ambiguos, por lo que es frecuente que se hable indistintamente de la teoría de la organización y de la teoría de la dirección.
En ocasiones se emplea la palabra "administración", en ves de "dirección".
La palabra "administración" se usa, en ocasiones, para referirse a organizaciones estatales de tipo económico, militar, judicial…; así, es frecuente hablar simplemente de "la administración" para referirse al conjunto de tales organismos.
La palabra "dirección", por el contrario, se reserva habitualmente para referirse a organizaciones lucrativas, a empresas.
Ambas expresiones son intrínsecamente análogas y se emplean indistintamente.
Sin embargo, actualmente se tiende a utilizar preferentemente la palabra "dirección" para referirse a cualquier organización lucrativa o no, de cualquier tipo: empresarial, militar, filantrópico, religioso,…
Y no existe diferencia entre las denominaciones que se utilizan para designar a las personas cuy misión es dirigir cualquier tipo de organizaciones: directivos, gerentes, administradores, ejecutivos, supervisores….
2. CIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
En ocasiones se ha discutido si la organización (o la dirección) puede considerarse verdaderamente como una ciencia (conjunto de conocimientos) o simplemente como un arte (disposición para actuar)
Hoy día puede afirmarse que la teoría de la organización (o la dirección) cumple los requisitos necesarios para ser considerada como científica.
La ciencia explica fenómenos; se fundamenta sobre la creencia en la racionalidad de la naturaleza, sobre la idea de que es posible encontrar relaciones entre dos o más conjuntos de sucesos.
El carácter distintivo de una ciencia es que el conocimiento en un área determinada se haya sistematizado mediante la aplicación del método científico, cuyas fases son:
a) Determinación de hechos y verificación de su exactitud, mediante observación.
b) Clasificación y análisis de los mismos.
c) Búsqueda de relaciones causales que permita generalizar hipótesis.
d) Comprobación de la precisión de las hipótesis, para establecer principios, es decir, verdades aceptadas.
Un directivo, sin conocimientos de la teoría de la Organización, ha de fundamentar su actuación en su intuición, en su experiencia, en su suerte, al tratar con los intricados problemas que comporta su misión; es, pues, evidente que, si dispone de los conocimientos teóricos necesarios, será capaz de lograr mejores resultados.
No obstante, hay que advertir que los conocimientos de la teoría, aunque necesarios, no son suficientes; ya, actualmente, la actuación del directivo necesita aplicarlos de acuerdo con la realidad, lo que exige un compromiso entre la teoría y la práctica.
La ciencia y el arte no son, sin embargo, conceptos excluyentes, sino complementarios, ya que cuanto mejor sea la ciencia, mejor podrá ser el arte.
3. DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN
Existen muchas definiciones de dirección. La dirección se refiere al trabajo de toda persona, responsable de las actividades de otros.
Desde este punto de vista, es decir, como directivos, un Gerente, un Coronel, un Jefe de Departamento, un Obispo, un Capataz, un Comisario de Policía, un rector de Universidad, un Director de Orquesta,… hacen lo mismo: se dedican esencialmente a obtener resultados, con la ayuda de otras personas.
La misión de todos ellos es similar, solamente varían la dificultad de la tarea y la responsabilidad por los resultados, de acuerdo con la importancia del puesto ocupado.
Una definición breve, muy divulgada en países de habla ingresa, es la de que dirigir es "to get the right things done through people" ("conseguir, mediante personas, lo que es oportuno").
Algunos han acortado aún más la frase al decir que dirigir es "conseguir cosas mediante personas".
Otra definición más larga, pero muy matizada, es la de appley: "Dirección es la guía de recursos humanos y físicos, en unidades estructuradas, que logran sus objetivos a satisfacción de aquellos a quienes sirve y con un alto grado de ética y sentido de consecución por parte de los que dan el servicio".
4. TEORIA Y PRACTICA DE LA DIRECCIÓN
En general, los directivos que no tienen adecuada formación, propenden a sostener que no se necesita conocer teorías de dirección para resolver los problemas con que se enfrentan diariamente. Según ellos, para dirigir se necesita exclusivamente sentido común: las teorías de dirección no sirven o, en todo caso, no ofrecen gran ayuda.
En general, muchas personas iletradas muestran una actitud despectiva hacia la teoría, que les parece abstracta, compleja y difícil, y poco relacionada con los problemas reales. Hasta el punto de que algunos utilizan la palabra "teoría" con un sentido crítico, para calificar a aquellos que les parece irreal: lo irreal es, para esas personas, "muy teórico".
Esta forma de pensar corresponde a la creencia, muy generalizada entre personas de bajo nivel intelectual, de que lo teórico es lo opuesto a lo práctico; es decir, de que lo teórico no es útil. No es así. La práctica es el contraste de la teoría; es decir, la práctica no es opuesta a la teoría, sino opuesta a la irrealidad, la quimera, la absurdo.
Alguien lo ha expresado con claridad, aunque, a primera vista, de forma paradójica: "No hay nada más práctico que una buena teoría".
A veces, nos olvidamos que todas las personas actúan, consciente o inconscientemente, de acuerdo con unas determinadas teorías. Por ello, aunque un directivo considere que su actuación es fundamentalmente pragmática, en realidad, se corresponde con una serie de teorías, que él ha asumido, sobre el comportamiento humano, la autoridad, la cooperación, el cambio, la responsabilidad de las organizaciones…
Por tanto, es fundamental el estudio de la teoría de la organización / dirección, por parte de los directivo, los cuales pueden, así, comparar sus propias teorías con las teorías hoy aceptadas, a fin de ir modificando aquellas cuando sea necesario.
5. CIENCIA Y ARTE DE LA DIRECCIÓN
Hoy ya se acepta que la dirección es, a la vez, una ciencia y un arte.
Es una ciencia porque constituye un cuerpo de doctrina, logrado mediante la aplicación de un método riguroso de obtención, análisis y clasificación de conocimientos científicos.
Es un arte porque exige una especial aptitud por parte de los que han de utilizar tal ciencia.
Así, por ejemplo, para preparar un plan de seguridad, hay que utilizar conocimientos técnicos sobre planificación de medidas y medios; pero, además, hay que administrarlos / aplicarlos convenientemente, de acuerdo con las circunstancias, para lograr resultados prácticos.
La ciencia y el arte no se excluyen sino que se complementan. El conocimiento (ciencia) sin habilidad (arte) es inoperante ó contraproducente, la habilidad (arte) sin conocimiento (ciencia) es inútil ó peligroso.
Por tanto, a medida que va progresando la ciencia de dirección, va siendo más decisivo el arte de dirección en el trabajo del directivo.
CAPITULO 1.5.3 TEORÍAS DE ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN
Durante los dos últimos siglos se ha ido elaborando un cuerpo de doctrina sistemático, relativo a la a la organización y a la dirección; muchas de las ideas son herencia del pasado, surgidas de la consideración de los problemas de dirección del pueblos, imperios, iglesias, ejércitos y otros grupos sociales.
No obstante, el comienzo de la preparación de un cuerpo sistemático de doctrina sobre dirección está directamente relacionado con la revolución industrial y la subsiguiente aparición de grandes empresas, exigentes de formas de organización y prácticas de dirección.
1.- DIRECCIÓN CIENTIFICA
El iniciador y más característico representante del movimiento de dirección científica es Frederick W. Taylor (1850 – 1915), inicialmente estimulado por las ideas de algunos predecesores, como Charles Babbage.
La ideas de Taylor, fuertemente influidas por la ética protestante de la época, destacaban el valor del trabajo intenso, el individualismo, la racionalidad económica…
Taylor no desarrolló una teoría general de dirección, ya que su preocupación era la de aumentar la eficiencia de los obreros, por lo que puede considerarse que sus ideas se referían básicamente a la dirección de producción, insistiendo principalmente en temas tales como planificación de la producción, normalización y mejora de métodos de trabajos.
Desde 1910 se empezó a conocer este movimiento con el nombre de "dirección científica", con el que se intentaba básicamente aumentar la eficiencia de hombres y máquinas, según una filosofía que, en síntesis, perseguía:
a. Separar la planificación, estructuración y control, de la ejecución.
b. Determinar mediante leyes, fórmulas y reglas el método de trabajo de hombres y máquinas.
c. Seleccionar, entrenar y someter a disciplina a los trabajadores.
d. Estimular el trabajo incentivos económicos.
Para Taylor la esencia de su sistema, según él mismo resumía, era: "Ciencia, no-costumbre. Armonía, no-discordia. Cooperación, no-individualismo. Máxima producción, en lugar de producción restringida. Desarrollo de cada hombre hasta su mayor eficiencia y prosperidad".
Las ideas de Taylor y sus seguidores (Gantt, Gilbreth, Emerson, Hathaway, Thomson…) influyeron decisivamente en las prácticas directivas de entonces y siguen influyendo en las prácticas actuales, aún cuando su validez ha sido rebatida con fuerza creciente.
La dirección científica, que supuso un cambio radical en las prácticas tradicionales, encontró desde el principio una fuerte oposición y suscitó numerosas críticas.
Muchos directivos se opusieron inicialmente a las ideas de Taylor porque éstas les obligaban a cambiar sus prácticas directivas, basadas hasta entonces en buen criterio y la intuición, a fin de utilizar métodos y técnicas, científicos; pero, sobre todo, a causa de las pérdidas económicas que ocasionaba la adopción de las prácticas de la dirección científica, debidas a la resistencia de los trabajadores, manifestada en dimisiones voluntarias, irregularidad de la producción, huelgas y violencia, que los tayloristas atribuían a una mala implantación del sistema, y no al sistema mismo.
Los trabajadores se opusieron desde el principio crecientemente a las nuevas prácticas. La especificación de cada aspecto del trabajo, que les era impuesta les hacía sentirse tratados como si fueran máquinas.
Este sentimiento aumentaba al constatar que los sistemas de incentivos perseguían el trabajo continuo, a alto rendimiento de los trabajadores; por otra parte, consideraban que el más alto rendimiento que se conseguía por aplicación de las prácticas de la dirección científica no estaba adecuadamente retribuido, ya que creían que las empresas se apropiaban de la mayor parte de los beneficios resultantes.
Los sindicatos se opusieron también muy fuertemente a las ideas de Taylor, ya que opinaron que su aplicación era contraria a los intereses de los trabajadores.
A pesar de todo, los principios de la dirección científica, aunque no tuvieron un éxito inmediato, se divulgaron después rápidamente, al ganar el favor de los directivos, aunque con una creciente resistencia por parte de los trabajadores; la influencia de tales principios llegó pronto a ser grande en Europa, sobre todo en Gran Bretaña, Alemania, La Rusia Soviética y Francia.
Son conocidos los resultados de la aparición de los principios de la dirección científica del trabajo: agrias relaciones entre cronometradotes y "cronometrados", inoperancia de los sistemas de incentivos, insatisfacción en el trabajo, limitación voluntaria de la producción por parte de los obreros, maniobras tácticas de presión por parte de la dirección y de los empleados, absentismo, huelgas.
A pesar de ello, en las ideas de Taylor y sus seguidores se encuentran, implícitos, algunos principios que adoptaron después los teóricos de la Dirección Administrativa.
No obstante, el entusiasmo suscitado por las ideas de Taylor retrasó la adopción de principios de dirección, que ya habían empezado a enunciarse en esa época por Farol, quien fue llamado el "padre de la teoría de dirección".
2.- TEORIA DE LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
Así como la Dirección Científica se ocupó principalmente del nivel operativo, los teóricos de la denominada Teoría de la Dirección Administrativa (o Teoría tradicional o Teoría Clásica) se dedicaron preferentemente a establecer principios administrativos (o directivos), aplicables a los más altos niveles de organización.
El iniciador y principal representante de la Teoría de la Dirección Administrativa es Henry Farol (1841 – 1925).
Sus observaciones, basadas en su experiencia como directivo, en la única empresa en la que trabajó, en la que llegó a ocupar el puesto de Director General, fueron publicadas, por primera vez, en 1916 en un libro titulado Administración Industrielle et Génerale.
Las ideas de Farol tuvieron escasa repercusión en su época, hasta el punto que solamente empezaron a difundirse ampliamente hacia 1949, es decir, después de la segunda guerra mundial.
Sin embargo, aunque tarde, lo conceptos de Farol han tenido decisiva influencia.
Farol no intentó establecer una completa filosofía de dirección; sin embargo, los principios de dirección que él enunció y las observaciones que hizo al respecto se corresponden aún, en general, con las ideas modernas.
Fayol dedujo que las actividades en cualquier organización se dividen en seis grupos:
1. Técnicas (relativas a producción, fabricación y adaptación)
2. Comerciales (relativas a compra, venta y cambio)
3. Financieras (relativas al uso óptimo del capital)
4. De seguridad (relativas a la protección de personas y bienes)
5. Contables (relativas a inventarios, balances, costos y estadísticas)
6. Directivas (relativas a dirección)
Aún cuando la clasificación de las actividades de una organización, dada por Fayol, carece de interés e, incluso, existen hoy día diferentes clasificaciones de las funciones de dirección, alguna quizá más representativa que la señalada por él, no hay que olvidar que su mayor aportación fue la de enunciar la universidad de la dirección.
Farol y sus seguidores sostuvieron que la dirección era una actividad universal, que se desarrollaba según una serie de funciones (o procesos) que realizaba cualquier directivo en cualquier tipo de organización: empresarial, política, militar filantrópica, religiosa, familiar…
E hizo observar que en cualquier puesto directivo son necesarias dos habilidades diferentes: habilidad no directiva (para desarrollar las correspondientes funciones técnica, comercial, financiera o contable, de seguridad) y habilidad directiva (para desarrollar las funciones de planificación, organización, mando, coordinación y control).
Y, por otra parte, consideró que, a medida que el puesto estaba más arriba en la escala jerárquica, se necesitaba más habilidad para desarrollar las funciones directivas, y que, a medida que era mayor el tamaño de la organización, se requería más habilidad para desarrollar las funciones directivas de un mismo puesto.
Debido a la importancia de la dirección, Fayol se asombró de la falta de enseñanza de temas de dirección en las escuelas de ingeniería de su tiempo.
Fayol estableció 14 principios, que reconoció como no absolutos ni rígidos, que han sufrido modificaciones posteriormente, y han servido de fundamento a la Teoría de la Dirección Administrativa.
1. División del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación del interés individual al interés general
7. Remuneración de personal
8. Centralización
9. Línea de mando
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del empleo
13. Iniciativa
14. Espíritu de equipo
A partir de 1920, y hasta 1940, otros escritores aportaron sus ideas, siguiendo el camino establecido por fayol: Chatelier, Retenau, Gulick, Urwick, Elbourne, sheldon, Parker, Mooney, Reiley…
Existe, pues un gran cuerpo de doctrina en que se han basado preferentemente las prácticas directivas a partir de la segunda guerra mundial.
El enfoque y los principios de la teoría de la Dirección Administrativa han sido fuertemente objetados, debido fundamentalmente a ser considerados como excesivamente rígidos y a que parecen prestar poca atención a aspectos humanos sociales.
A pesar de ello, muchos de los conceptos de tal teoría son los que se utilizan todavía hoy en todo tipo de organizaciones; así, son usuales los referentes a la departamentacion, al límite del número de subordinados, a la unidad de manto, a la delegación de autoridad…
En la actualidad, muchos autores fundamentan sus teorías en la teoría de la Dirección Administrativa. En la que se integran adecuadamente las más recientes deducciones de la investigación empírica.
Puede considerarse, pues, que la teoría de la dirección Administrativa representa una importante aportación al desarrollo de la teoría de dirección.
3.- MODELO BUROCRATICO
Muchas ideas sobre organización y dirección actuales tienen su origen en el modelo burocrático de Maximillian Weber (1864 -1921).
Weber, al que se considera como fundador de la sociología moderna, fue contemporáneo de los movimientos de la dirección científica y de la dirección administrativa, pero estaba interesado, mas que en la dirección de una organización en la estructura general económica y política de la sociedad; el conceptuó los aspectos de los que hoy se conoce como el "modelo burocrático" que, para Weber, representaba la forma más eficaz de dirigir organizaciones completas ( mercantiles, gubernamentales, militares…)
Weber y sus seguidores no utilizaron, pues el termino "burocracia" con el sentido popular y emocional que hoy generalmente tiene. Para ellos el concepto de burocracia correspondía a ciertas características de funcionamiento exigidas por los cambios que se habían producido en el entorno, que consideraron necesarias para dirigir, de la forma mas eficaz, grandes y completas organizaciones en una sociedad industrial.
Estas características son:
1. División del trabajo, basada en la especialización funcional.
2. Jerarquización, bien definida, de autoridad.
3. Regulación de los derechos y de los deberes de los empleados.
4. Normalización de los métodos de trabajo.
5. Despersonalización en las relaciones de trabajo.
6. Promoción y selección, basadas en la competencia técnica.
Según estas características, se comprende que es impertinente clasificar las organizaciones en "burocráticas" y "no burocráticas" , ya que las características del denominado modelo burocrático están siempre presentes en ellas.
En efecto, hoy se admite que las organizaciones grandes y completas, para ser eficaces, necesitan formalizar suficientemente la dirección de sus operaciones, necesitan "burocratizarse" en cierto grado.
El modelo burocrático surgió como reacción a las practicas directivas usuales durante la denominada Revolución industrial, que se caracterizaban por el juicio subjetivo, la subyugación de las personas, el nepotismo, la inhumanidad en el trato personal…
En este sistema se trataba de estandarizar, normalizar los cometidos en la organización, en vez de permitir el personalismo; de garantizar la racionalidad y la previsión, en vez del desorden y la sorpresa, de asegurar la competencia técnica, en vez de permitir el favoritismo.
Sin embargo, no puede decirse que el modelo burocrático sea el mejor para funcionamiento de una organización , ya que las características de tal modelo, presentes en la mayoría de las organizaciones actuales, no han conseguido eliminar aquellos problemas, los cuales siguen siendo fáciles de detectar; así, es frecuente comprobar, en organizaciones de todo tipo, la existencia de directivos sin competencia técnica, reglas arbitrarias, confusión sobre cometidos, conflictos entre competencias, prepotencia, discriminación, insensibilidad (cuando no crueldad) en el trato de los subordinados.
De hecho el modelo burocrático ha sido fuertemente atacado por sus deficiencias conceptuales, de tipo ético y directivo, que propugnan la desigualdad e impiden un funcionamiento eficaz de las organizaciones, basado en la cooperación, por lo que se ha llegado a considerar que el mecanismo burocrático es un instrumento social al servicio de la represión.
Se ha sugerido, aún a riesgo de excesiva simplificación, que el modelo burocrático es adecuado para aquellas organizaciones que desarrollan actividades repetitivas en las que el principal objetivo sea la productividad; y es inadecuado en aquellas organizaciones, muy flexibles, que desarrollan actividades no repetitivas para las que se exige gran creatividad.
Sin embargo, las implicaciones de las características del modelo burocrático, si se adopta estrictamente, imposibilitan el funcionamiento eficaz de cualquier organización algo compleja.
Desde luego, las peores consecuencias son para las personas que trabajan en tal organización burocrática, ya que se opina que la burocracia dificulta el progreso personal y el desarrollo de la personalidad, impide la realización en el trabajo, incita al gregarismo e, incluso, puede modificar la estructura de la personalidad del individuo, hasta convertirlo en el llamado "hombre de la organización", sin aspiraciones, iniciativa e inquietud, trascendentes.
El modelo burocrático, en efecto, puede considerarse como muy mecanicista; la teoría de la Dirección Administrativa, que utiliza los primitivos principios, en su forma más restrictiva, tiene mucho en común con él.
CAPITULO 1.5.4 PROPÓSITOS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN DE SEGURIDAD
Todas las organizaciones, inclusive las de Seguridad, tienen una finalidad, persiguen ciertos objetivos, pretenden ciertos propósitos.
Un objetivo u objeto es, según el diccionario de la lengua española, el "fin o intento a que se dirige o encamina una acción u operación".
En castellano se usa la palabra objetivo para:
Indicar el motivo de la actividad de una organización (el objetivo de una Organización de Seguridad, es obtener beneficios);
Indicar las exigencias que debe satisfacer una organización (un objetivo de una Compañía de Servicios de Vigilancia es lograr la calidad exigida por los clientes; otro objetivo es el respeto y el seguimiento de las políticas internas, exigidas por las empresas en las que opera);
Indicar el papel de una organización en la sociedad (el objetivo u objeto social de una Compañía de Vigilancia es prestar protección); ó
Indicar un logro específico (por ejemplo: reducción del n° / porcentaje accidentes / incidentes materializadas en años anteriores).
Debido a lo anterior, es conveniente diferenciar, cuando menos, dos tipos diferentes de objetivos en una organización de Seguridad, atendiendo a la entidad y la permanencia de los mismos:
los objetivos fundamentales, con permanencia en el tiempo (y no cuantificables), y
los objetivos operativos, variables según las circunstancias (y cuantificables, generalmente).
Denominaremos, en lo que sigue, propósitos a los primeros y objetivos a los segundos.
Los propósitos de una organización de Seguridad definen la finalidad permanente de la actuación; se expresan en términos amplios, no cuantitativos.
Por ejemplo, uno de los propósitos de una Organización de Seguridad es la salvaguarda de las vidas y bienes en su ámbito de competencia.
Los propósitos de una organización son trascendentales y tienen una gran influencia en la interacción de la organización con el entorno y en la interacción entre los diferentes subsistemas de aquélla; son los principales directivos los que colaboran en su establecimiento y, llegado el caso, en su modificación.
Los objetivos de una organización de Seguridad representan los fines, generalmente variables en el tiempo, perseguidos en cada momento; siempre se expresan en términos concretos, generalmente cuantitativos.
Por ejemplo, uno de los objetivos de una Organización de Seguridad puede ser el de conseguir una determinada reducción de mermas injustificadas en cierto tiempo.
Los objetivos de una organización son también importantes y representan la conversión de los propósitos de la organización en fines operativos, proporcionando medios de control para las actuaciones.
Todos los directivos, según su jerarquía, colaboran en el establecimiento y modificación de los objetivos, de acuerdo con la importancia de éstos.
Propósitos a perseguir para que una organización puede garantizar su éxito a largo plazo:
1. Máximo beneficio y rentabilidad
2. Eficacia y eficiencia
3. Operatividad y viabilidad
4. Estabilidad y continuidad
5. Crecimiento y expansión
6. Adaptación y flexibilidad
7. Mejora e innovación
8. Liderazgo y prominencia
9. Calidad y excelencia
Es concebible que una Organización de Seguridad que logre tales propósitos tenga garantizado el éxito. Sin embargo, no todos pueden lograrse simultáneamente en grado máximo; y, por otra parte, algunos son contrapuestos entre sí: el beneficio puede darse por la calidad, la eficacia por la innovación, la estabilidad por el crecimiento…
De forma que la determinación precisa de los propósitos a lograr por una Organización de Seguridad y de la importancia relativa de los mismos es una de las tareas más difíciles de sus Mandos.
CAPITULO 1.5.5 POLÍTICAS
CONCEPTO
El crecimiento de muchas organizaciones ha exigido el consiguiente aumento del grado de descentralización de autoridad.
Por consiguiente, ha ido aumentando también la necesidad de garantizar que la actuación de los distintos niveles de mando fuera acorde con las ideas de la Alta Dirección.
Entonces, al ser imposible elabora instrucciones detalladas sobre las decisiones a adoptar en cualesquiera circunstancias, en las grandes organizaciones ha sido necesario facilitar a los principales directivos orientaciones o directrices de actuación, flexibles, en cada área funcional en que deben tomar decisiones; es decir, ha sido necesario elaborar y facilitar a los principales directivos las políticas que se creen necesarias para alcanzar los propósitos de la organización.
Una política es una guía (expresada pro escrito) para la acción o la decisión de las personas que trabajan en una organización,; constituye una declaración intencionada de la organización sobre la forma en que permite o desea que actúen los empleados.
IMPORTANCIA DE LAS POLÍTICAS
Las políticas sirven para guiar la actuación de los miembros de la organización a fin de conducir la marcha de ésta al logro de sus fines, por lo que pueden considerarse propiamente como verdaderos planes permanentes.
Las políticas de una organización pueden jerarquizarse, atendiendo a su amplitud e importancia, menores a medida que han de ser respetadas en los niveles más bajos de la estructura de la organización; las políticas a respetar en un nivel deben servir de apoyo a las del nivel superior y ser coherentes con éstas.
Esto no quiere decir que la organización se rija exclusivamente por políticas; en efecto, a veces, cuando la importancia o la dificultad de comprensión lo hacen aconsejable, se asegura el respeto a a determinada política mediante la preparación de instrucciones inflexibles (reglas o procedimientos)
VENTAJAS DE LA DIRECCIÓN POR POLITICAS
La existencia y utilización de políticas, es decir, lo que puede denominarse la dirección por políticas, ofrece incuestionables ventajas, puesto que hace posible:
1. Aumentar la comprensión de la organización
2. Garantizar la estabilidad y continuidad en la toma de decisiones
3. Promover la coherencia de las decisiones sobre temas análogos
4. Facilitar la comunicación entre los directivos
5. Facilitar la descentralización de autoridad
6. Posibilitar una eficaz formación y actuación directiva
Debido a todas estas ventajas, ha ido aumentando en épocas recientes el número de grandes organizaciones en que se dirige con la ayuda de políticas, establecidas en las diferentes áreas funcionales (ej: Dirección, Finanzas, Investigación y desarrollo, Recursos Humanos, Comercial, Logística, Producción, Seguridad, etc.); tales políticas suelen constituir el que generalmente se denomina Manual de Políticas, Instrucciones o directivas Corporativas mediante el cual se facilita la difusión, consulta y actualización de tales políticas.
DIFICULTADES DE LA DIRECCIÓN POR POLITICAS
A fin de que las políticas de una organización se comprendan con claridad es necesario formalizarlas por escrito, utilizando la terminología y expresión, más adecuadas.
Sin embargo, hay que vencer una serie de dificultades por parte de los que las redactan y de los que hayan de utilizarlas.
Las principales dificultades del uso de políticas son las siguientes:
1. Expresión
La redacción de políticas es una tarea difícil, ya que hay que expresar conceptos e ideas, complejos, de forma claramente comprensible.
2. Coherencia
Es difícil conseguir que las políticas de una organización sean coherentes, debido a todas las limitaciones existentes por que se ven afectadas. En efecto, las política deben ser coherentes entre sí, coherentes con las limitaciones internas (por ejemplo, las representadas por los procedimientos existentes) y coherentes con las limitaciones externas ( por ejemplo, las representadas por la legislación pertinente).
3. Comprensión
Aunque las políticas estén bien redactadas, su comprensión es, en ocasiones, difícil.
4. Interpretación
Aún cuando se comprenda el contenido de las políticas, su interpretación es, en ocasiones, difícil, y exige buen juicio y recta intención.
5. Utilización
A veces hay problemas para conseguir que los directivos se habitúen a utilizar las políticas como guía; puede suceder, en efecto, que algún directivo pretenda no valerse de ellas, debido a que es más cómodo y seguro seguir preguntando al jefe inmediato la decisión a tomar en cada caso
FUNCIONAMIENTO
En ocasiones, el pequeño tamaño de la organización o un alto grado de centralización de autoridad en la misma pueden servir para justificar la inexistencia de políticas escritas, puesto que el jefe puede tenerlas en su mente y reflejarla sen las órdenes que transmite a sus subordinados.
No obstante, si las políticas no se expresan por escrito, siempre existe razonable duda de que en algunos temas se adopten políticas diferentes, incluso contradictorias, en momentos distintos, según las circunstancias y la urgencia; por otra parte, puede asegurarse que algunas políticas serán incorrectas, ya que una política es, en definitiva, una decisión y, por tanto, no puede tomarse precipitadamente, sino que en muchos casos, hay que explorar cuidadosamente la implicación, incluso con ayuda de consejo especializado; en todo caso, la preparación y el análisis de una política es generalmente muy difícil, si no es materializando las ideas en frases escritas.
De hecho, muchas organizaciones han funcionando, y funcionan eficazmente sin reflejar por escrito las políticas; no obstante, hoy día se puede asegurar que la utilización de esta técnica, la dirección por políticas, es imprescindible, por lo menos en las grandes organizaciones.
Hay que tener en cuenta que, aunque en otras épocas fuera menos necesaria la utilización de políticas escritas, las técnicas de dirección han ido surgiendo como respuesta a la necesidad de dirigir mejor para evitar fracasos.
Las políticas relativas a cada función se elaboran en el puesto más adecuado de aquella unidad que tenga asignada tal función; así, las políticas financieras se preparan en la unidad de Finanzas, las políticas de seguridad en la unidad de Seguridad…
Entonces, a fin de ordenar las actividades relativas a las políticas, cuando el tamaño de la organización lo aconseja se asigna a un puesto de la unidad staff la misión de gestionar las correspondiente normas; esta unidad se encarga también de recibir, comprobar la compatibilidad, someter a aprobación y difundir las políticas elaboradas en las distintas unidades, para garantizar el mantenimiento del Manual de Políticas.
Esta unidad debe estar encuadrada en el Sistema de calidad de la Entidad que se trate y una de sus denominaciones más habituales es "Control de Documentación". Y es, pues, el órgano de trabajo en que se apoya la Dirección para estudiar y proponer la aprobación de las políticas.
CAPITULO 1.5.6 PROCEDIMIENTOS
CONCEPTO
A pesar de las indudables ventajas que ofrece la dirección por las políticas, cuya utilización es imprescindible en las grandes organizaciones, es necesario también en ellas utilizar reglas, es decir, directrices cuya principal características es la precisión y claridad en permitir o prohibir una acción.
En efecto, hay acciones cuya repercusión en la eficacia y en la eficiencia es tan importantes que es preciso garantizar que se realizan de acuerdo con instrucciones estrictas, no susceptibles, por tanto, de interpretaciones diferentes como puede suceder en el caso de las políticas.
Así, por ejemplo, en el caso de que haya peligro de incendio en una determinada Zona de un Complejo, es habitual que este hecho se comunique a los visitantes mediante una sencilla regla: " prohibido fumar"; en vez de intentar guiar adecuadamente su actuación mediante una política, que podría expresarse de la forma siguiente: " los visitantes deben precaver riesgos provenientes de la presencia de substancias inflamables".
Es necesario distinguir claramente la diferencia entre políticas y reglas. Las políticas son guías para la acción, que permiten a los directivos cierto grado de discreción, mientras que las reglas indican específicamente lo que debe, o no debe, hacerse.
Debido a ello, no es posible estipular sanciones inmediatas para los que no respeten las políticas; por el contrario, las reglas se ven generalmente reforzadas por sanciones, explícitamente señaladas, en caso de incumplimiento.
Es fácil advertir que si las políticas indican lo que debe hacerse, aunque no de forma determinante, y las reglas indican con precisión lo que debe hacerse, una cierta regla deriva siempre de una determinada política y representa un medio para garantizar que tal política se respeta, en el aspecto considerado por esa regla; por análoga razón, una cierta política deriva siempre de un determinado propósito y representa una guía de acción para garantizar que tal propósito se alcanza, en el aspecto considerado por esa política.
Efectivamente, toda organización se basa en unos propósitos ( o credo, o filosofía …) que representen su razón de ser; de tales propósitos derivan una serie de políticas que hay que seguir para lograrlos, y para garantizar que tales políticas se respetan, en aspectos importantes, se establecen una serie de reglas, que determinan de forma precisa la forma de actuar.
CAPITULO 1.5.7 NATURALEZA Y PROPOSITO DE LA ESTRUCTURACIÓN
CONCEPTO
La palabra estructuración, como función directiva, se refiere a la agrupación de actividades necesarias para lograr los objetivos de una organización y la asignación a cada grupo de actividades a un directivo, al que se le delega la autoridad necesaria para supervisar el desarrollo de las mismas.
De forma que puede decirse que básicamente la estructura representa la creación y el mantenimiento de una estructura intencionada de cometidos, de roles.
La estructuración permite ordenar las actividades necesarias para lograr los objetivos de la organización, de forma que cada miembro de ésta sepa lo que ha de hacer, y eliminar así los impedimentos que origina la confusión de cometidos.
La estructuración surge de la necesidad de cooperación que sienten las personas, las cuales solamente actuando en grupo pueden alcanzar alguno de sus objetivos o solamente actuando en grupo pueden alcanzarlos con los mínimos inconvenientes; así, la búsqueda de la eficacia o de la eficiencia de un grupo de personas exige algún tipo de estructuración.
Al hablar de estructuración hay que distinguir, en primer lugar, entre estructura formal y estructura informal.
Se define como estructura formal la estructura planeada, es decir, la estructura que se ha implantado deliberadamente en la organización, esta estructura es la representada en documentos formales, que incluye organigramas y descripciones de funciones, indicando las relaciones entre los diferentes puestos.
Se define como estructura informal la que no se ha establecido formalmente, sino que surge espontáneamente en el funcionamiento de la organización debido a las interacciones de personas y grupos; esta estructura no figura en documentos formales y, si se lograse representar diferiría, a veces, considerablemente, de la estructura formal.
La estructura informal siempre coexiste con la estructura formal y es fundamental para el funcionamiento eficaz de una organización.
Normalmente la estructura informal facilita la comunicación entre las personas y la actuación de los grupos, los cuales pueden llegar a adoptar modelo de conducta que sirvan para facilitar la cooperación y proporcionar otras ventajas a la organización, que no ha sido posible alcanzar solamente con la estructura formal.
A veces, sin embargo, la estructura informal suele ser lesiva para la organización, al posibilitar la acción contra los objetivos, debido a la actitud de personas y grupos, enfrentados con la alta dirección.
De todas formas hay que advertir que la diferenciación entre estructura formal e informal se establece simplemente a efectos de análisis, ya que ambas siempre coexisten, están íntimamente relacionadas y deben tenerse simultáneamente en cuenta al hablar del tema de estructura de la organización.
La estructura formal de una organización puede considerarse de dos formas diferentes.
Como si fuera estática, es decir, un conjunto de cometidos a realizar por una serie de personas, relacionadas de cierta forma; ello permite analizar aspectos de las estructuras de diferentes organizaciones y descubrir semejanzas o desemejanzas.
Como si fuera dinámica, es decir, como fase de una proceso de evolución que ha ido modificando tal estructura; ello permite analizar los métodos de dirección que han permitido tal evolución.
Hay que hacer dos observaciones importantes en relación a los conceptos anteriores.
1. La estructura de una organización se presenta gráficamente por un organigrama que consta de rectángulos (puestos de trabajo), unidos por líneas (líneas de mando)
Esto sugiere a muchos la idea de restricción, de sistema forzado, donde no hay lugar para actuación importante e independiente de las personas.
No es así, a menos que se trate de una estructura inadecuada. Una buena estructura permite una actuación suficiente, satisfactoria y razonablemente libre de las personas.
La estructura es necesaria para ordenar la contribución personal; no tiene sentido la teoría de que cada persona debe "hacerse su puesto" en la organización según su capacidad, sin ninguna limitación, lo que ha conducido al desconcierto de las organizaciones en que se ha tratado de aplicar tal teoría.
2. La estructura de una organización sugiere también a muchos la idea de estatismo. No es así, a menos que las practicas directivas sean inadecuadas. Una acción directiva eficaz permite y facilita la evolución ordenada de una estructura.
La estructura es dinámica, ya que debe experimentar variaciones si hay cambio dentro o fuera de la organización; y siempre hay cambios en los objetivos, en las personas, en las tecnología, en las técnicas de dirección…
Por tanto, la estructuración de una organización exige una atención que evoluciona.
ADECUACIÓN DE LA ESTRUCTURA
No existe ningún esquema universal de estructura, aplicable a todo tipo de organización ni, incluso, aplicable a organizaciones análogas.
Un esquema que haya resultado eficaz en una organización puede no serlo en otra similar:
La única forma de juzgar la bondad de una estructura es utilizar los criterios de eficacia y eficiencia.
1. La estructura de una organización es eficaz si permite a los miembros de una unidad alcanzar los objetivos de ésta y, por tanto, también los objetivos de la organización.
Por tanto, no puede juzgarse la bondad de una estructura si no existe una clara definición de los objetivos en todas las unidades.
Este criterio no es , a veces, fácil de aplicar: así, por ejemplo, uno de los objetivos de una empresa, la "innovación", puede lograrse mediante investigación propia, mediante compra de tecnología o mediante adquisición de otras empresas; la estructura más adecuada para la organización y para algunas de sus unidades será diferente en cada uno de los tres casos.
2. La estructura de una organización es eficiente si permite a los miembros de cada unidad alcanzar los objetivos de ésta y, por tanto, también los objetivos de la organización (es decir, si es eficaz) con las mínimas consecuencias desfavorables (costo, insatisfacción personal…)
Los criterios de la eficacia y eficiencia son los únicos que pueden utilizarse para evaluara la idoneidad de la estructura de una organización, aunque en ocasiones parezcan difusos y variables, por la dificultad de seleccionar el adecuado estándar de eficacia y eficiencia.
Por ejemplo, un directivo puede opinar que es necesario delimitar nítidamente las funciones necesarias para alcanzar ciertos objetivos; otros puede, sin embargo, opinar que es preferible cierta indeterminación, ya que así se evita la concentración excesiva de poder que podría resultar en inconvenientes graves, es decir, en menor eficiencia.
A pesar de las dificultades para aplicar los criterios de eficacia y eficiencia, una buena estructura se caracteriza por los rasgos siguientes:
1. Sencillez
2. Operatividad
3. Adaptabilidad
4. Accesibilidad
5. Progresión
6. Motivación
LA ESTRUCTURA FORMAL.
INTRODUCCIÓN.
Supongamos que una persona ha ideado un nuevo modelo de lámpara de oficina que desea elaborar. Si se limitara a contratar a los trabajadores necesarios, explicarles lo que desea fabricar y decirles que se pongan a trabajar, no conseguiría nada. Las personas han de saber concretamente cuál es su misión y su autoridad y dónde comienza la de los demás, es decir, es precisa la previa organización de la empresa. Sin organización no hay empresa. Por ello, esa persona tendría que agrupar tareas siguiendo, por ejemplo, las siguientes fases:
1.- Determinar qué tareas han de realizarse.
2.- Dividir las tareas en grupos.
3.- Señalar quiénes son los directivos responsables de los diferentes grupos de tareas.
4.- Dar a cada directivo la autoridad necesaria para que pueda hacer que se lleven a cabo las tareas que le han sido encomendadas.
La Departamentación
El principal objetivo que subyace en toda organización es la división del trabajo. Se trata de dividirlo si es necesario, entre grupos de personas. A este proceso se le denomina departamentación y a las divisiones que resultan se les denomina unidades organizativas o departamentos. Los organigramas son gráficos en los que se representan los departamentos y las relaciones que existen entre ellos. Los principales tipos de departamentación que se aplican en la práctica son los siguientes:
Departamentación por funciones / especialización
Parte de la división funcional del trabajo, separando las tareas según los principales tipos de actividades / especialidades (producción, marketing, finanzas, personal) que se realizan en la empresa. Todas las tareas relacionadas con la producción se incorporan en el departamento de producción, todas las relacionadas con la mercadotecnia en el de marketing, y así sucesivamente. El trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse, a su vez, en otras unidades. Por ejemplo, dentro del departamento de Seguridad. El Área Administrativa, e Área Operativa, etc. La división funcional es frecuente a nivel de alta dirección. Otra ventaja importante es la de permitir la especialización del trabajo, manual o intelectual y, por tanto, una mayor eficiencia de los medios humanos.
Departamentación por Zona Geográfica
La división geográfica o territorial del trabajo es frecuente en los departamentos de grandes empresas que han de realizar sus actividades en una gran área de influencia, consiguiendo mayor eficacia / eficiencia agrupando las actividades por zonas geográficas debido a un mejor conocimiento y utilización de factores locales. Para cada departamento territorial se nombran los responsables de tomar las decisiones que mejor se adecuen a las peculiaridades del territorio que tiene encomendado. Por supuesto. Si se trata de grandes territorios, es posible subdividirlos en otros más pequeños y encargárselos a unidades organizativas menores.
Departamentación por Productos o Servicios
Las empresas que elaboran productos muy diferentes, o distintas clases de servicios, en muchas ocasiones se dividen creando un departamento para cada producto o tipo de servicio. Como en las anteriores formas de departamentación, dentro de cada unidad organizativa es posible realizar ulteriores subdivisiones en otros departamentos.
La agrupación por producto o servicio tiene la ventaja de facilitar la especialización en el trabajo, la coordinación de las actividades necesarias para los mismos fines y por tanto, la exigencia de responsabilidad por los resultados.
Departamentación por Clientes y por Canales de Distribución
En algunas empresas y en algunos departamentos, como el de distribución, es frecuente que la departamentación se realice en función de los diversos tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan. Por ejemplo, una empresa fabricante de cosméticos puede tener un departamento dedicado a los establecimientos farmacéuticos, otro para las perfumerías y otro par grandes almacenes e hipermercados.
Departamentación por Procesos
En el área de fabricación es frecuente la división del trabajo que en realidad forma un proceso continuo en varias fases, de cada una de las cuales se encarga un departamento.
Departamentación Combinada
En la práctica, la mayor parte de las grandes empresas utiliza una departamentación combinada, en la que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad, o parte, de estas formas de departamentación. Así, hay empresas en las que la alta dirección se divide por funciones y a nivel medio de departamentalizan por territorios, en cada un de los cuales se aplica el criterio por procesos.
CAPITULO 1.5.8 DERECHOS, OBLIGACIONES, LIMITACIONES EN LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Se define el término autoridad como el derecho a mandar o a actuar; ese término está ligado con el de responsabilidad, que se define como la obligación de cumplir lo ordenado.
Los conceptos de autoridad y de responsabilidad son básicos en la estructura de la organización, que está basada en el establecimiento de relaciones de autoridad y, por consiguiente, de responsabilidad.
Se define también la autoridad como el poder institucionalizado; por tanto, ya que el poder es la posibilidad de influir en la conducta de otros, puede también definirse la autoridad con el derecho a influir en la conducta de otros.
Como se ha detallado anteriormente la autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones que afectan a otros. La responsabilidad es la obligación de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas. Ha de haber cierta relación entre la responsabilidad de las personas y la autoridad que se les confiere. No se puede exigir a nadie que se responsabilidad de ciertas actividades que requieren del ejercicio de la autoridad si no se le dota del grado de autoridad necesario para ello.
De lo anterior se desprende que, en ocasiones, se destaque la connotación de poder que tiene la palabra autoridad, por lo que algunos directivos tratan de evitar su uso.
Sin embargo, hay que hacer notar que puede influirse sobre la conducta de las personas con muy diversos métodos, sin tener que recurrir forzosamente a la coerción, por lo que no es necesario exagerar la connotación de poder, inherente al concepto de autoridad, lo cual debe usarse de forma discreta, suficiente para garantizar un funcionamiento eficaz de la organización.
A pesar de la importancia que tienen los conceptos de autoridad y de responsabilidad, no es infrecuente la incomprensión, incluso por parte de los directivos; así, es relativamente frecuente oír hablar de delegación de responsabilidad, lo que carece de sentido.
Por ello, sería conveniente mayor divulgación de estos conceptos, para señalar que a las personas, simultáneamente, se les asignan funciones, se delega autoridad en ellas para que las desarrollen y se les exige la correspondiente responsabilidad.
ORIGEN DE LA AUTORIDAD
Ha habido tantas definiciones de autoridad en la teoría de dirección, que ha llegado a producirse cierto desacuerdo entre los autores en cuanto al origen de la autoridad.
Hoy subsisten diferentes teorías para explicar el origen de la autoridad que ejercen los directivos.
Teoría de la autoridad formal
Según esta teoría, la autoridad es el poder transmitido por las instituciones sociales a los directivos y se denomina autoridad formal.
Las instituciones sociales se rigen por un conjunto complejo de leyes, códigos, usos y costumbres, que corresponden a los deseos de la sociedad, que señalan quién puede ejercer tal autoridad.
Así, en el caso de una empresa, puede encontrarse el origen de la autoridad si se sigue la línea de mando.
Al conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre los departamentos se le denomina cadena de mando. Las relaciones representadas a continuación constituyen una cadena de mando. El Vigilante de Seguridad ha de informar el Jefe de Equipo, éste al Inspector de Seguridad (o mando intermedio), éste al Jefe de Seguridad y éste. A su vez, al Director General.
Teoría de la aceptación
Para algunos autores, entre ellos Chester I. Barnarde, el origen de la autoridad es la aceptación por parte de los subordinados del poder que el jefe tiene sobre ellos, sin la cual no podría ejercer tal poder.
En esta teoría se afirma que un subordinado aceptará una orden únicamente si comprende su finalidad, si la cree coherente con los propósitos de la organización, si es compatible con sus intereses personales y si es capaz, física y mentalmente, de ejecutar tal orden.
Por tanto, el subordinado, antes de obedecer una orden, antes de aceptar la autoridad del jefe, determina si se han tales condiciones; aún cuando, según Barnar, la mayoría de las órdenes cumplen tales condiciones y, por otro lado, existe en cada individuo una "zona de indiferencia" a muchas órdenes, que se aceptan sin discusión.
A pesar de lo anterior, es difícil sostener la teoría de la aceptación ya que, según ella, un directivo no podría saber de antemano si una orden va a ser aceptada, es decir, no podría saber de antemano si va a poder ejercer autoridad; por otra parte, la experiencia directiva enseña que hay órdenes que difícilmente pueden ser aceptadas por algún subordinado y, sin embargo, son ejecutadas por éste, debido al poder para premiar o sancionar que tiene el directivo.
Teoría de la competencia
Para algunos, la autoridad está muy relacionada con la competencia profesional, es decir, aceptan la denominada teoría de la competencia.
Según esta teoría, la autoridad de un directivo emana del hecho de que los subordinados la consideren necesaria, debido a la influencia que tal directivo ejerce sobre ellos, a causa de sus competencia técnica, hasta el punto de que los simples consejos de un apersona pueden ser de tal forma buscados y seguidos que se puedan considerar como órdenes.
Sin embargo, aún cuando es de desear que todos los puestos directivos estén ocupados por personas de gran competencia, a veces puede no ser suficiente, pues el directivo además ha de tener cualidades de líder, lo que, aunque deseable, en ocasiones no sucede.
EL LIMITE DE LA DIRECCIÓN
Una de las razones de ser de la departamentación es que los directivos tienen limitaciones en cuanto al numero de personas que pueden tener a su cargo. El límite de la dirección, también llamado límite de control, se refiere al número de personas que pueden estar directivamente a cargo de un directivo. En la literatura sobre organización de empresas pueden encontrarse todo tipo de opiniones y teorías sobre el tema, incluyendo "reglas infalibles" y fórmulas matemáticas. Pero hoy día casi todos los tratadistas están de acuerdo en que el límite depende de cada situación concreta. Los directivos del nivel organizativo más bajo, que dirigen trabajadores que desarrollan tareas rutinarias y repetitivas, teóricamente pueden llegar a tener, a lo sumo, cuarenta subordinados directos.
Sin embargo, en la alta dirección, donde las tareas son complejas y siempre diferentes de las anteriores, el límite puede estar entre los cuatro o cinco empleados.
Los factores principales que han de determinar el límite óptimo son el tipo de trabajo realizado, los medios materiales de que se disponga, los conocimientos de los subordinados, la actividad de trabajo administrativo que se genere, la capacidad del directivo y la claridad y eficacia de las comunicaciones entre las personas. Los ordenadores son cada vez más accesibles y disponibles en el lugar de trabajo, indudablemente, liberan al directivo y a sus subordinados de gran parte del trabajo rutinario y administrativo; por otra parte, el accedo a la información es mucho más rápido que cuando se encuentra en "papeles". La eliminación del "papeleo" libera tiempo al directivo y eleva el límite de la dirección, aunque, por otra parte, en algunos casos puede suceder que el número de empleados necesarios también se reduzca. Pero, en la realidad, no siempre se aplican principios razonables. El británico C. Norticote Parkinson, en su obra La ley de Parkinson, señala como, evidentemente, se reduce el números de personas que pueden controlar un directivo a medida que se le situá en niveles mas elevados de la organización. Pero, por otra parte, comprueba que el numero de empleados que se encuentran a las ordenes de los ejecutivos de la alta dirección se eleva. Su explicación conocida como la ley de Parkinson, se puede sintetizar en los siguientes puntos:
1. Los directivos desean multiplicar sus subordinados y no tener nuevos rivales
2. Por ello, los altos directivos tienen a elevar el numero de personas a su disposición
3. Las nuevas personas generan trabajan unas para otras
4. Por tanto, resulta necesario contratar mas personal.
Los procesos que, como el descrito por parkinson, toleran limites muy amplios o prescinden de ellos, generan estructuras organizativas anchas, planas u horizontales: los directivos tienen grandes departamentos y hay pocos niveles directivos. Por el contrario, cuando se toman limites restringidos, se alcanzan estructuras organizativas altas, en las que hay departamentos pequeños y muchos niveles directos:
Cada tipo de estructura tiene sus ventajas. Así, en cuanto a la estructura ancha, plana u horizontal :
1. Hay una mejor comunicación descendente y ascendente global, al existir menor número de niveles.
2. Las personas se sienten más próximas a la alta dirección de la empresa.
3. Se alienta la iniciativa individual de los subordinados.
4. Los empleados del nivel más bajo tienen más responsabilidad.
5. A mayor amplitud de dirección menor número de directivos por tanto menos costes.
En cuanto a la estructura alta, piramidal o vertical, sus ventajas son las siguientes:
1. Facilita la especialización de los directivos.
2. Ofrece mayores posibilidades de control del personal.
3. Al haber mayor número de niveles, los empleados tienen más posibilidades de promoción.
4. A menor amplitud de dirección es mejor la comunicación entre cada directivo y sus supervisados directos, debido a que el directivo les puede dedicar más tiempo.
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN.
En la organización de la empresa ha de decidirse el grado de autoridad que corresponde a cada puesto directivo. La concentración se produce cuando la mayoría de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos. Cuando esa concentración de capacidad de decisión se produce en la cúspide de la organización, se denomina centralización. Por el contrario, en las organizaciones descentralizadas a los puestos de niveles organizativos más bajos les corresponde cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonomía y de responsabilidad. Generalmente tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias, y a centralizarse las que son menos repetitivas y tienen carácter crítico.
Son muchos los directivos que consideran que ha de descentralizarse tanto como sea posible. Dotando a los directivos de los niveles inferiores, y a las personas, en general, de más autoridad, se crea iniciativa y se consiguen directivos mejor preparados para el futuro. La centralización tiende a crear malestar y frustración. Descentralizando las decisiones de menor nivel, los altos directivos disponen de más tiempo para dedicarse a las decisiones en la que realmente son imprescindibles. Además, descentralizando se consigue que las decisiones se tomen en el nivel en el que han de ejecutarse.
No obstante, la forma de departamentación puede limitar la descentralización. Así, si los departamentos se crean por funciones, al no haber ninguno que contemple la totalidad de los aspectos de un producto, ha de haber una referencia constante al nivel más elevado de la organización para que actúe sobre los distintos departamentos que realizan las diversas funciones que han de completar el proceso, es decir, ha de centralizarse. Por el contrario, si la departamentación es por productos, pueden descentralizarse en cada departamento todas las decisiones que correspondan al producto del que es responsable.
LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
Como hemos visto anteriormente, consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libertad y autoridad para desempeñarla, y controlarle para comprobar si la realiza adecuadamente.
Para que la dirección de la empresa sea eficaz, ha de existir una delegación efectiva de la autoridad. No tiene mucho sentido que el director de producción, que cobra como tal, se pusiera al frente de una máquina fresadora y abandonara su función de dirección. Pues bien, tampoco lo tiene que un directivo de seguridad tome decisiones y realice tareas que puede delegar en sus Cuadros Intermedios y/o Vigilantes. Los directivos que piensan que "si quieres algo, has de hacerlo por ti mismo" se equivocan. Sin embargo, en la práctica, es bastante frecuente el temor a delegar. Sus argumentos se basan en la presunción de que los subordinados no podrán, o no sabrán hacerlo correctamente, que no existe suficiente tiempo para delegar la tarea; que se trata de algo demasiado importante o comprometedor para delegar en terceras personas; etcétera. La capacidad para delegar es una de las cualidades importantes que ha de tener un directivo, tales como la planificación, organización la gestión y el control.
Además, es preciso que las personas acepten las tareas y la autoridad que se les confiere y que asuman que son responsables de los resultados de su actividad y de la consecución de sus objetivos.
Esto último es altamente significativo pues si reflexionamos al respecto existen básicamente dos tipos de delegación (según Stephen R Covey en su obra Los siete hábitos de la gente altamente efectiva"):
– "La Delegación en recaderos": Significa "vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, o haga esto, haga aquello, y avíseme cuando esté hecho".
Esta no es una delegación completa o verdadera en la que las otras personas "recaderos" se comprometan a obtener resultados; así pues el directivo continúa estando centrado en la supervisión de los métodos uno por uno y él mismo se hace responsable de los resultados.
Existe un camino mucho mejor, un modo efectivo de delegar.
– "La Delegación en encargados" se centra en los resultados y no en los métodos. Permite a las personas "delegados / encargados" elegir sus métodos y les hace responsables de los resultados. Al principio lleva más tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido. La delegación en encargados supone la comprensión clara y el compromiso mutuo, desde el principio, acerca de las expectativas en cinco áreas:
Resultados deseados. Crear una comprensión mutua y clara de lo que hay que lograr, concentrándose en el qué y no en el cómo, en los resultados y no en los métodos.
Directrices: Identificar los parámetros dentro de los cuales debe operar el encargado para, si ha lugar, evitar el fracaso y orientar la consecución de los objetivos sin violar ninguna norma, práctica o valor tradicional.
Recursos: Identificar los medios humanos, económicos, técnicos u organizacionales con los que el encargado puede contar para el logro de los resultados deseados.
Rendición de cuentas. Establecer las normas de rendimiento que se utilizarán en la evaluación de los resultados.
Consecuencias: Especificar lo que sucederá, lo bueno y lo malo, como resultado de la evaluación.
RELACIONES DE AUTORIDAD
Concepto de Staff y de Línea
Cualquier organización se compone de puestos, ocupados por personas a las que debe asignarse la autoridad necesaria para el desarrollo de las correspondientes funciones.
De forma que, entre los diferentes puestos de la organización deben existir unas ciertas relaciones para el ejercicio de dicha autoridad.
Existen dos tipos de relación de autoridad: la relación staff y la relación de línea.
La comprensión de los correspondientes conceptos es cada vez más importante, sin embargo, existe todavía una gran confusión sobre ellos a nivel jerárquico en las organizaciones, entre los propios directivos e, incluso, en la literatura especializada en dirección.
De tal forma que esa confusión es posiblemente el aspecto de la estructura que causa más dificultades en el funcionamiento de las organizaciones , por lo que es el principal origen de ineficacia e ineficiencia.
Se ha divulgado ampliamente en el pasado, por ello, es hoy una opinión frecuentemente mantenida, que "actividades de línea son aquellas que tienen la responsabilidad directa de alcanzar los objetivos de la organización" y que "actividades staff son aquéllas que ayudan a las actividades de línea a trabajar más eficazmente para el logro de tales objetivos de la organización".
Y para los que así opinan son actividades de línea las relativas a producción y a ventas (y, para algunos, también finanzas); entonces, para ellos, el resto de actividades son staff.
Lo anterior no tiene sentido, entre otras cosas porque ninguno de los que sostienen esa teoría aclaran lo que entienden por " responsabilidad directa"
En efecto, por un lado, como sabemos, los objetivos (mejor, los propósitos) de una organización son múltiples y para su logro es necesario desarrollar simultáneamente muchas actividades, además de las relativas a producción, a ventas y a finanzas.
Por otro lado, no es posible establecer diferenciación, en cuanto a importancia, entre las actividades necesarias para alcanzar tales propósitos; porque si son importantes las actividades relativas a producción, a ventas y a finanzas, no lo son menos las de planificación corporativa, investigación, control de gestión, formación de directivos, auditoria, control de calidad, seguridad y tantas otras.
Los conceptos de staff y línea, por el contrario, se refieren exclusivamente a la relación existente entre puestos de la estructura.
Entre dos puestos hay una relación de línea cuando el ocupante de uno de ellos tiene mando sobre el ocupante del otro; se dice entonces que el primero ejerce autoridad de línea (o autoridad jerárquica) sobre el otro.
Entre dos puestos hay una relación staff cuando el ocupante de uno de ellos presta guía, ayuda, consejo y servicio en cuanto a ciertas actividades que debe desarrollar el ocupante del otro, se dice entonces que el primero ejerce autoridad funcional (o autoridad staff) sobre el otro.
Es patente, entonces, que los conceptos de línea y staff son relativos. un puesto es de línea o de staff siempre "con relación a otro".
En cualquier organización hay unos puestos cuyos ocupantes se dedican primordialmente a prestar guía, ayuda, consejo y servicio a otros; se dice, entonces, que los primeros son puestos staff y los segundos, puestos de línea.
Denominación que, generalmente, se aplica también a las unidades dirigidas desde tales puestos, diciéndose que las primeras son unidades staff y, las segundas, unidades de línea.
Todo lo anterior hace comprender que existen muchas opiniones erróneas sobre los conceptos de línea y staff, como se seguirá demostrando en lo que sigue. Por ejemplo, la opinión de que "la misión de la línea es actuar y, la del staff, pensar", cuando, pro el contrario, todas las unidades deben actuar (y en todas se debe pensar, por supuesto). O también la de que "la línea tiene autoridad para mandar y el staff tiene autoridad de ideas" "cuando por el contrario, dentro de las unidades de línea y de las unidades de staff se ejerce autoridad de línea y, por otra parte, además las unidades staff ejercen autoridad funcional sobre las unidades de línea. O también que "staff" tiene una función simplemente asesora de la línea "cuando por el contrario, muchas actividades del staff tienen otro carácter.
Clasificación de staff
A veces se establece una sencilla clasificación de los diferentes tipos de puestos o unidades staff, que es la que figura a continuación:
1. Staff ejecutivo
Es responsable de desarrollar ciertas actividades propias del jefe inmediato (generalmente de alto nivel), que éste delega en él.
Frecuentemente se denomina con el mismo título del jefe, segurito de la palabra adjunto, por ejemplo Director General Adjunto.
2. Staff administrativo (o personal)
Es responsable de desarrollar tareas administrativas rutinarias, relativas a preparación de correspondencia, búsqueda de información, planificación del trabajo o preparación de recomendaciones para toma de decisiones por su jefe inmediato.
Frecuentemente se conoce con el nombre de adjunto o ayudante, por ejemplo, adjunto al Director General.
3.- Staff de servicio
Es responsable de prestar servicios a otras unidades, cuando aquellos se realizan más eficaz y eficientemente de una manera centralizada.
Por ejemplo, una unidad a la que se asignen las actividades de recepción, registro, envío y archivo de la correspondencia de un conjunto de unidades.
4.- Staff de políticas
Es responsable de establecer, implantar y controlar el respeto de objetivos, políticas, procedimientos y planes para guiar las actividades de otras unidades, en un área funcional.
Lo que sucede frecuentemente es que un staff tiene simultáneamente las características de los tipos de staff a que se acaba de hacer referencia.
De esta forma, a la vista del organigrama, puede saberse, en base a lo detallado anteriormente, que las Unidades Asesoría Jurídica, Recursos Humanos, Marketing y Relaciones Institucionales, y Auditoria y Gerencia de Riesgos ejercen autoridad Funcional sobre las Unidades Comercial, Finanzas, Producción y Seguridad; es decir, las primeras están dedicadas " predominantemente" a prestar guía, ayuda, consejo y servicio, en las actividades que sugieren sus nombres, a las segundas.
Así, en la organización a que corresponde el organigrama anterior, la persona al frente de, por ejemplo, Auditoria y Gerencia de Riesgos:
1. Coordina algunas actividades realizadas en otras unidades, por su repercusión en la prevención / protección del personal y capita, en vez del Director General, por Delegación de éste.
2.- Redacta, en ocasiones, correspondencia para el Director General, cuando haya implicaciones Técnicas, etc.
3. Presta servicio a otras unidades mediante, por ejemplo, difusión de información específica, de interés para todos los directivos.
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