Gestión de la seguridad financiera (página 4)

4. Establece, implanta y controla el respeto de objetivos, políticas, procedimientos y planes para guiar la actividad de otras unidades, en el área de Auditoria, Riesgos y Seguridad.

Relación lineal o jerárquica

Es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Quizá el mejor ejemplo simplificado sea la clásica estructura militar, el General ordena al Coronel, y éste al Comandante, el cual se lo dice al Capitán … hasta que finalmente, el sargento se ocupa de mandar a los soldados que cumplan la orden. Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara y es difícil que alguien se la salte. Las decisiones se pueden tomar rápidamente, dado que sólo tienen que consultarse con el inmediato superior. Sin embargo, este tipo de estructura tiene inconvenientes importantes. Evidentemente, las comunicaciones son muy lentas. Además, cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades y, como es obvio, no puede ser un experto en todas ellas. Este último defecto, se observa en muchas empresas medianas y grandes cuya estructura lineal impide que se realicen tareas especializadas que son vitales en la moderna industria. Sus ejecutivos están abrumados por el trabajo administrativo y por el "papeleo", y les queda poco tiempo para planificar. Estas medianas y grandes empresas que tienen estructuras lineales suelen ser organizaciones rígidas, que carecen de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios que se producen en el entorno de la empresa.

Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un negocio pequeño, como un taller de reparación de automóviles, pero no en una empresa con cientos o miles de empleados y miles de millones de volumen de ventas anuales.

Autoridad Funcional

La autoridad de línea ( o autoridad jerárquica ) se ejerce mediante órdenes, lo que no requiere más aclaración.

Sin embargo, la forma de ejercer autoridad funcional ( o de autoridad staff ) no puede explicarse tan sencillamente, ya que tal autoridad no se ejerce mediante órdenes, las cuales siempre deberían fluir por los canales jerárquicos.

Por ello, en muchas organizaciones, a fin de evitar equívocos, se utiliza la expresión "supervisión funcional", en vez de autoridad funcional, expresión ésta que podría inducir a suponer que un puesto staff tiene derecho a mandar, en la acepción usual de éste término.

La Estructura en Línea y Staff ( mixta )

Es aquella en la que se combinan relaciones de autoridad directa, propias de la e3structura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staff. Los departamentos que se encuentran en línea se ocuparán directamente de las decisiones que afectan a los procesos operativos / de producción o servicios de la organización. Los staff realizan una labor de asesoramiento y apoyo técnico. En el organigrama siguiente se ha representado una estructura en la que existen cuatro departamentos en línea y un departamento staff que asesora en materia de seguridad. Las relaciones jerárquicas se representan con una línea continua; las de consulta y asesoramiento, con una línea discontinua. Por supuesto, el departamento de seguridad podría estar también en línea, pero, en esta empresa de fabricación de joyas, prefirieron aumentar su independencia transformándole en staff:

Los departamentos en línea realizan las operaciones necesarias para el diseño, producción, almacenamiento y distribución. El departamento staff asesora en materia de seguridad, para cada uno de los procesos.

A efectos prácticos, la estructura en línea y staff y la estructura matricial, que es más moderna, son las únicas formas de organización capaces de cubrir las necesidades actuales de las empresas medianas y grandes. Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones, que es propia de la estructura lineal, y la rápida comunicación directa con los expertos conocimientos de los especialistas de los departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa índole.

Necesidad de clarificación

En muchas organizaciones no hay un conocimiento claro de cómo debe funcionar el esquema de staff y línea, lo que tiene desfavorables repercusiones sobre la eficacia.

En muchas casos pueden identificarse claramente los conflictos entre unidades staff y unidades de línea.

Las más usuales quejas que las unidades de línea hacen contra las unidades staff son las siguientes:

1. Que el staff se irroga autoridad jerárquica al tomar decisiones que corresponderían a las unidades de línea.

• 2. Que el staff aconseja de manera inadecuada, adoptando esquemas poco conformes con la realidad.

• 3. Que el staff se atribuye los éxitos y hace responsable de los fracasos a las unidades de línea.

• 4. Que el staff no consulta suficientemente a las unidades de línea.

• 5. Que el staff solamente tiende a los intereses en su área funcional, sin considerar los objetivos generales de la organización.

Recíprocamente, las más usuales quejas que las unidades staff hace contra las unidades de línea son las siguientes.

• 1. Que la línea no utiliza adecuadamente los servicios del staff.

• 2. Que la línea no acepta las iniciativas del staff.

• 3. Que la línea no respeta adecuadamente la autoridad funcional del staff.

El funcionamiento adecuado del esquema de staff y de línea depende primordialmente de la actitud que adopte el directivo al que estén subordinadas las unidades.

Sin embargo, vistas las dificultades que presente el funcionamiento del esquema de relaciones de staff y línea, no puede esperarse que sea suficiente establecer unas normas, aún muy minuciosas, para garantizar el éxito.

Es necesaria la persistente actuación de directivos que hagan uso de su buen juicio y estén animados de buena voluntad.

La Estructura en Comité

También se conoce al comité por los nombres de consejo junta, comisión, grupo de trabajo, equipo…

Aunque a veces es difícil establecer la diferencia entre un comité y cualquier otro tipo de reunión, conviene tener siempre presente que la característica esencia de un comité es la de constituir un grupo al que se asignan una funciones específicas.

Así pues podemos considerar que una estructura tipo comité es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola. Para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la elección finas. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y staff, y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto. Por ejemplo, en el estudio del desarrollo de un nuevo producto, creando un comité con directivos de diversas áreas (producción, marketing, y finanzas) se consigue que se tomen en consideración todas las perspectivas desde las que ha de enfocarse el problema. El que todas las áreas de la empresa participen en estas decisiones importantes es, además, un elementos motivador que eleva la moral del conjunto.

Comité de Seguridad y Salud

Tipos de Comités

Pueden establecerse varias clasificaciones de los comités, según se atienda a diferencia características.

De acuerdo con su naturaleza, un comité es formal cuando forma parte de la estructura de un organización; por ejemplo, el Comité de Seguridad de los Juegos Olímpicos, constituido con funciones definidas para actuar con continuidad. Por el contrario, un comité es informal cuando se constituye transitoriamente, aunque sea para un propósitos diversos, que no están incluidas en la estructura de la organización.

De acuerdo con el tipo de funciones asignadas, un comité es ejecutivo si tales funciones le permiten tomar decisiones colegiadas; pro ejemplo, el Consejo de Administración de una empresa,. Por el contrario, un comité es no ejecutivo o consultivo si las funciones asignadas solamente permiten hace recomendaciones a una persona, normalmente el presidente de tal comité; por ejemplo el Comité de Dirección de una empresa, de existencia frecuente, cuya actuación consiste primordialmente en asesorar al máximo directivo de tal empresa, que es, a la vez, presidente de tal comité.

De acuerdo con el tipo de autoridad, un comité es de línea (comité ejecutivo) si la ejerce sobre unidades subordinadas a él; es staff (comité consultivo) si no ejerce autoridad de línea ni tiene unidades subordinadas.

De acuerdo con el tipo de existencia, un comité es permanente si lo son las funciones asignadas, es decir, si no se prevé un límite de tiempo para su existencia; por ejemplo, un Comité de Seguridad y Salud de una gran empresa manufacturera, con funciones relativas a ese tema, cuya existencia es necesaria con continuidad en un previsible futuro. En cambio un comité es temporal cuando es previsible un límite futuro a su actuación; por ejemplo, un comité constituido en una empresa para la realización de un estudio, o a la coordinación de un determinado proyecto de seguridad para la instalación de una nueva fábrica.

La Estructura Matricial

Parte de un nuevo enfoque al que se han ido sumando un número creciente de empresas, desde la década de los años sesenta, para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las área de investigación y desarrollo y de nuevos productos. Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos. Al igual que la estructura en comité, la matricial se utiliza conjuntamente con la de línea y staff. Una característica de esta estructura es que algunos miembros de la organización responden ante dos superiores, en lugar de sólo uno. Se desarrolla entorno a proyectos específicos o problemas en los que se reúnen personas expertas en diferentes áreas para centrarse en problemas importantes o en temas técnicos concretos.

La estructura matricial se hizo muy conocida durante los años sesenta cuando la N.A.S.A. la utilizó en la misiones espaciales Mercurio y Apolo. Las empresa Lokheed la empleó para cumplir un cuantioso contrato de construcción de 58 enormes aviones C-54 de transporte militar.

Ha sido utilizada también por empresas de la talla de Dow Chemical, el Chase Maniatan Bank o Procter and Gamble, y por una institución universitaria de la categoría de la Harvard Business School.

Como puede observarse, en el organigrama siguiente, de la estructura matricial se deriva la existencia de una doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad funcional) pero, además mantiene su pertenencia al departamento en el que habitualmente trabaja (autoridad jerárquica). Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la existencia de dos supervisores, generalmente el director del proyecto tienen una autoridad bastante considerable en todo lo concerniente al propio proyecto y suele responder ante el director general. El calificativo de "matricial" se deriva del cruce entre el flujo de autoridad-responsabilidad horizontal del proyecto y los flujos verticales derivados de la tradicional estructura en staff y línea. Por ejemplo, en el organigrama de la siguiente figura, los miembros del grupo de Seguridad de los proyectos A, B y C responden ante la dirección de Seguridad y ante los directores de esos proyectos

Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyecto importantes. Sin embargo, es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de diversas partes de la organización en un verdadero equipo de trabajo. Tales personas han de saber trabajar cómodamente con más de un con más de un superior. Para evitar inconvenientes derivados del carácter temporal de la agrupación matricial, al director del proyecto en algunos casos se le otorga autoridad para tomar decisiones sobre remuneraciones, para hacer recomendaciones de promoción y para otras cuestiones referentes al personal a su cargo durante la realización del proyecto.

Es difícil realizar una comparación entre los cuatro tipos de estructura. En una pequeña empresa la estructura lineal puede ser perfectamente adecuada. A medida que las empresas crecen, sus problemas van siendo más numerosos, más complejos y de más diversa naturaleza, por lo cual se hace necesario el asesoramiento de especialistas y se crean staff. La estructura en comité se utiliza en una medida muy limitada. La matricial se va utilizando cada vez más en las grandes empresas que elaboran diversos productos para aplicar los recursos de la organización a problemas y proyectos específicos. En la tabla siguiente se recogen las ventajas y los inconvenientes principales de los cuatro tipos de estructura organizativa:

En ocasiones se ha concedido excesiva importancia a la estructura organizativa, considerándola inmutable. En un mundo cambiante no sólo parece evidente que las estructuras deben cambiar , sino además que, en la medida de lo posible, deben ser flexibles, adaptables, sencillas y claras. Además, la organización de la empresa no termina con la fijación de su estructura. Esta proporciona, como mucho , el esqueleto. Los músculos y los órganos vitales de la empresa provienen de otros orígenes.

CAPITULO 1.5.9 RELACIONES ÍNTER DEPARTAMENTALES

El Departamento de Seguridad tendrá, usualmente, un conjunto de relaciones internas y otras de carácter externo. Para el desarrollo de las primeras deberá tener capacidad de relación con todas y cada una de las unidades de la empresa, como consecuencia de sus peculiares funciones. Pero, en todo caso y dentro de las relaciones internas, cabe exponer cuatro grupos diferentes:

a) Relaciones de Dependencia, correspondientes a los niveles jerárquicos superiores, en línea directa, a los que se presentarán las propuestas e informes de todo tipo, y los cuales recibirán del Departamento el preceptivo asesoramiento de seguridad.

b) Relaciones de Coordinación, que se establecen en la estructura de la empresa para la realización de actividades que implican a diferentes departamentos.

En relación con las materias del Departamento de Seguridad resulta muy adecuada la creación de un comité de Seguridad, presidido por el Director General y con la participación de los departamentos convenientes, según el tipo de empresa.

La finalidad de este Comité es el estudio, coordinación y aprobación de proyectos, planes, medidas y normas de seguridad elaborados por el Departamento de Seguridad.

Este procedimiento aporta las ventajas de implicar, mantener informados y recibir la participación de los diferentes departamentos en todo lo relacionado con la seguridad.

c) Relaciones de Información, con las diferentes unidades de la empresa, a los efectos de asesoramientos puntuales, formativa y formación de seguridad, etc.

d) Relaciones de Dirección y Control, sobre todas las unidades operativas de seguridad dependientes del Departamento de Seguridad.

En cuanto a las RELACIONES EXTERNAS, el Departamento mantendrá usualmente las siguientes:

• Con las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, a efectos de coordinación y apoyo.

• Con la Comunidad Autónoma, Gobierno Civil, Protección Civil y Cuerpo de Bomberos de la zona, en todo lo relativo al Plan de Autoprotección.

• Con empresas del Sector de la seguridad proveedoras de los diferentes servicios: personal operativo, instalación y mantenimiento de sistemas, central de alarmas…

• Con asociaciones de profesionales del Sector, con el fin de recibir información permanente en todo lo relativo a evolución tecnológica, procedimientos, formativa, etc.

CAPITULO 1.5.10 MODELOS ORGANIZATIVOS DEL DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD

La organización interna de los departamentos de seguridad ofrece muy diversos modelo que en el campo de la realidad, con frecuencia, no responden a unos criterios profesionales. Cabe, no obstante, exponer unos prototipos generales que responden a las soluciones más frecuentemente aplicadas en la práctica, y otros modelos correspondientes a concepciones más teóricas.

Modelo 1.- Corresponde a aquellas empresas que segregan del Departamento de Seguridad las funciones de Seguridad e Higiene, Gerencia de Riesgos, Seguridad Informática y otras ajenas a la concepción tradicional de seguridad.

Modelo 2.- Corresponde a grandes empresas, con un amplio despliegue geográfico, y numerosas instalaciones agrupadas por áreas funcionales. Normalmente segregan la Seguridad e Higiene, así como la Seguridad Informática y Medio Ambiente.}

Modelo 3.- Corresponde a un diseño frecuente del Departamento de Seguridad en área industrial.

Modelo 4.- Se trata de un esquema ambicioso que pretende integrar todas las funciones relacionadas con la seguridad.

CAPITULO 1.5.11 IMPLANTACIÓN DE UN MODELO DE ORGANIZACIÓN DE SEGURIDAD

Con independencia de las consideraciones y modelos precedentes, la creación de un departamento de seguridad constituye, normalmente, un problema importante para el Director, Jefe o responsable de Seguridad que ha de organizarlo.

Las características concretas de cada empresa, los recursos disponibles, las mentalidad de la Dirección en relación con la seguridad, entre otros factores, hacen muy difícil la aplicación de prototipos.

La solución práctica que se propone consiste en la realización de unos pasos concretos y sencillos que asegurarán, al menos, la implantación básica del departamento:

A) Enumeración de los cometidos de seguridad existentes o necesarios en la empresa, para cumplir con la función de seguridad en la misma:

• Siempre habrá o se precisarán unos medios de protección (físicos, electrónicos, ópticos…) para hacer frente a las diferentes amenazas de intrusión, robo, etc., así como una central receptora de alarmas.

• En igual forma, existirá o se precisará un equipo de personal operativo de seguridad (Vigilantes, operadores de la central, escoltas, conductores de seguridad, etc.) así como la designación de personal de la empresa que habrá de participar en las situaciones de emergencia.

• Existirán o será necesaria la elaboración de unos proyectos y planes de seguridad correspondientes a los medios instalados y al personal de seguridad, y unos planes de emergencia y evacuación para hacer frente a las posibles emergencias.

• En cualquier caso se precisará impartir formación a una parte o a todo el colectivo de seguridad y emergencias.

B) Agrupación de todos los elementos precedentes en cuatro áreas funcionales básicas:

• Área Técnica. Encuadrará la centralización y todos los sistemas y subsistemas que agrupan los medios técnicos y el mantenimiento de los mismos.

• Área Operativa. Sobre la base del volumen de personal y/o servicios y de los planes y procedimientos implantados, que establecen las funciones y cometidos del personal de seguridad y emergencias, puede proceder la creación de:

– Sub-área de gestión y administración.

– Sub-área de operaciones.

• Área de planificación de seguridad. Dotada de los medios humanos y técnicos precisos para la elaboración de los proyectos y planes generales o parciales de seguridad, así como del diseño y redacción de planes y procedimientos de seguridad.

• Área de formación. Dotada, igualmente, de personal competente para el análisis de las necesidades, programación e Impartición de cursos de formación en seguridad al personal tanto interno como externo.

C) Gestión de la integración en el Departamento, si procede, de otras áreas del campo de la Seguridad:

• Seguridad Informática.

• Gerencia de Riesgos.

• Seguridad e Higiene

• Medio Ambiente

• Investigación

CAPITULO 1.5.12 LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

Hasta aquí se ha tratado sobre la organización formal; sobre aquella que se planifica y se implanta formalmente con todo un conjunto de unidades departamentales y relaciones. Pero los miembros de cualquier grupo siempre, con el paso del tiempo, van desarrollando sus propias relaciones informales.

Se crean normas en el grupo, las distintas personas esperan distintos comportamientos o "roles", se relacionan socialmente, asumen ciertos "status" y crean canales informales de comunicación.

• Las normas del grupo son estándares de comportamiento que el grupo fija a sus miembros. Puede suceder que algunas no sean deseables para la organización, pero, en ocasiones, las presiones sociales del grupo tienen más poder que la autoridad del directivo. Este ha de saber las normas que tiene el grupo y tratar, incluso, de que funcionen a su favor.

• Un "role" es un conjunto de comportamientos esperados. En la descripción formal de un puesto de trabajo se señala cómo ha de realizarse la tarea. Pero, junto a esa descripción formal, se desarrollan unas expectativas de comportamiento que no se recogen formalmente. Esto afecta a los propios directivos, que, generalmente, esperan de sus subordinados comportamientos que no se han incorporado de modo formal.

• El "status" de una persona es la forma en la que los demás perciben su prestigio y categoría. La cadena de mando formal define la jerarquía de autoridad, pero las opiniones sociales informales pueden alterar el prestigio y el poder real de un directivo.

• La personalidad de los miembros de los grupos y sus formas de relacionarse socialmente también afectan a la organización informal. Los empleados se relacionan socialmente con otros empleados de diferentes departamentos de acuerdo con sus gustos y personalidades. De este modo se crean grupos sociales informales diferentes a los formados en las agrupaciones formales en departamentos, entre los que se producen relaciones también distintas de las que se habían previsto.

De este modo se forman canales de comunicación informales por los que, en ocasiones, circula más información que a través de la cadena de mando formal. Mucha de esta información puede ser exacta, pero también pueden circular rumores y exageraciones que dañen seriamente la organización.

Según los estudios realizados, además, la información circula mucho más rápidamente por los canales informales que por la vía formal.

Los directivos han de reconocer la existencia de la organización informal. Es una organización que no puede ser planificada ni estructurada, por tanto, lo único que se puede hacer es conocerla tan bien como se pueda y, en la medida de lo posible, tratar de que funcione a favor de la organización.

Conviene conocer las normas del grupo, los "roles" de sus miembros, el "status" de cada uno, sus personalidades, las relaciones que existen entre ellos, los canales de comunicación y las informaciones que circulan por ellos, así como saber quienes son los líderes informales y tratar de que apoyen los objetivos organizativos.

CAPITULO 1.6.1 INTRODUCCIÓN

Para todo órgano de gestión, inclusive el de la Seguridad, son imprescindibles instrumentos de medición o criterios de referencia aceptado, que permitan evaluar la situación de partida, los objetivos a alcanzar y los resultados obtenidos o a obtener.

Se plantea pues, el problema de determinar cuales son los objetivos de gestión de la Prevención / Protección y como encuadrarlos.

En el enfoque actual de la "Seguridad Integrada", todo supervisor asume una cuota de responsabilidad en la misma y por lo tanto también en su gestión en la cual desde el punto de vista meramente filosófico y conceptual se enfrentan o se compaginan dos objetivos generales:

A) Reducir al máximo la manifestación del riesgo y sus repercusiones de toda índole en el patrimonio y dividendos: OBJETIVO ECONOMICO.

B) Reducir al número y gravedad de las lesiones de las personas: OBJETIVO SOCIAL.

Esta dualidad de objetivos refleja las dos grandes líneas del enfoque de la Prevención / Protección tenidas en consideración hasta el momento en las empresas:

• Para unos, la gestión de los riesgos, su prevención y protección, forman parte del "Control total de pérdidas" que da un peso destacado al factor económico.

• Para otros la problemática de los accidentes y enfermedades profesionales se enmarcan dentro de las "condiciones o calidad de vida en el trabajo".

En qué medida uno y otro objetivo son coincidentes, problema parecido al clásico de la rentabilidad de la seguridad, viene dado por la evolución de la conciencia social a través de los condicionantes que impone.

Las razones sociales y legales, se traducen en razones económicas y en la medida que aquellas son más exigentes se identifican más ambos objetivos.

Se podría decir que resulta más rentable o más costoso, atender a los requerimientos legales y sociales que no hacerlo. Sin embargo, hoy se parte de un enfoque mucho más positivo: el perfeccionamiento de la condición de seguridad de las instalaciones y del trabajo se considera un factor importante en la competitividad de la empresa en el ámbito de las sociedades desarrolladas (ISO 9000, ISO 14000, Convenios Colectivos, etc.)

Así pues la Planificación de la Seguridad Integrada debe ser considerada como un instrumento para el mejoramiento económico y social de la empresa y para su gestión requiere de un "Plan de Actuación" en el que figuren los siguientes elementos:

1. Diagnóstico de la Situación

2. Definición de Objetivos.

3. Asignación de Medios.

4. Asignación de Responsabilidades y Funciones

5. Seguimiento del Plan y Control de Resultados.

CAPITULO 1.6.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

Para llevar a cabo un Programa de Seguridad y lograr alcanzar unos resultados concretos en materia de prevención y protección de los riesgos, es necesario disponer de una serie de datos que nos permitan conocer, tras un análisis causal, las deficiencias existentes en la situación actual.

Para llevar a cabo dicho diagnóstico , se puede enfocar a través de diversas metodologías que son evidentemente de muy distinta complejidad en base a la finalidad perseguida. Por tanto, se debe precisar qué aspectos se evaluarán con objeto de definir el método a emplear.

Metodología de estudio del riesgo

La metodología de estudio del riesgo se concreta en este proceso.

1° Identificación de las fuentes de riesgo y la forma en que se puede producir y catalogación de los sujetos que se pueden ver afectados.

2° Evaluación técnica de la probabilidad y la intensidad de las consecuencias.

3° Clasificación para la posterior toma priorizada de decisiones.

La gran variedad de riesgos y la importancia que pueden tener lleva a la utilización de metodologías de distinto rigor científico. Así, en un riesgo de explosión se utilizarán métodos sofisticados, muy elaborados y contrastados. Por el contrario, en un riesgo de rotura de cristales será suficiente con consideraciones sencillas y estimativas.

a. METODOS DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

• Riesgos convencionales: En el estudio de los riesgos convencionales, entendiendo como tales todos los riesgos excepto los mayores, se utilizan métodos deterministas, basados en la experiencia de accidentes similares ya producidos, que se caracterizan por su repetitividad.

Los métodos disponibles para atender esta fase del estudio son los siguientes:

– Análisis preliminar de riesgos – Mapas de riesgos

(APR)

– Análisis de informaciones – Panoramas de riesgos

Documentales.

– Inspecciones de seguridad – Análisis de incidentes.

– Listas de chequeo. – Análisis de partes de

mantenimiento.

– Observación de tareas.

– Auditorias.

Esta fase del estudio cubre no sólo la identificación de la fuente del riesgo, sino también de los sujetos que se pueden ver afectados y de las condiciones en las que puede tener lugar la interacción riesgo-sujetos.

• Riesgos mayores: Se consideran riesgos mayores, aquellos que pueden producir lesiones o muertes múltiples, daños importantes al medio ambiente y grandes pérdidas materiales.

Las técnicas utilizadas en este tipo de riesgos son de bases probabilísticas, de alto nivel científico-técnico. Entre otras, las más utilizadas son:

• Qué si (what if).

• Análisis de modos de fallo y efectos (AMFE) (failure mode and effects análisis, FMEA) (3).

• Árboles de análisis de fallos (fault tree análisis, FTA).

• Evaluación probabilística del riesgo (probabilístic risk assessment, PARA).

• Análisis de riesgos (hazard análisis, HAZAN) (4).

• Análisis de riesgos y operabilidad (hazard and operbility análisis, HAZOP) (5)

• Auditorias de procesos.

b. METODOS DE EVALUCIÓN CUALI-CUANTITATIVOS DE RIESGOS

• Riesgos convencionales: en función de la limitada importancia de los efectos que se pueden esperar de estos riesgos, las técnicas de evaluación son elementales y suelen tener cierto carácter subjetivo.

• Calificación nominal: apreciación global y subjetiva del riesgo en escalas simples nominales pro ejemplo: pésimo, malo, regular, bueno, excelente.

• Calificación matemática o de esquemas de puntos: apreciación particularizada por la ponderación de los diversos puntos (factores) que inciden en el riesgo Seguidamente se enumeran los más destacados:

• Gretener

• Dow

• Mond

• Lest

• Renault (perfiles de puestos)

• Anact

• Norma DIN 18230

• Estimación de pérdidas en siniestros

• MESERI

• Mosler

• Riesgos mayores: la potencial gravedad de estos riesgos requiere un análisis concienzudo, con bases científicas y de apreciación objetivas. Su evaluación ha de llevarse a cabo a partir de los efectos de probabilidad y de la intensidad (severidad).

• Evaluación probabilística: los métodos de análisis probabilístico están basados en la ingeniería de fiabilidad y en información estadística de los accidentes graves ocurridos en el pasado.

Los métodos de análisis probabilístico utilizan las técnicas de árboles de fallos y de árboles de eventos, en su vertiente de cálculo matemático, quedando la aplicación de los árboles de causas para la fase anterior de los estudios de riesgos, la identificación.

Las bases de datos estadísticos de accidentabilidad constituyen una información indispensable en el análisis de los riesgos mayores. No obstante, hay que tener presente que los datos almacenados proceden, a veces, de accidentes ocurridos en épocas muy anteriores en el tiempo y en condiciones muy distintas de las actuales, en las que se analiza el riesgo. Algunas de las bases de datos más reconocidas son:

FACTS – SONATA – SAFETI – HARIS – WOAD – BDF – FAFR – UCSIP – CHAFINC

– Evaluación de intensidad: el calculo de los daños que se pueden producir en un accidente mayor se lleva a cabo de forma particularizada para cada unidad susceptible de estos riesgos y en las distintas circunstancias en que pueden tener lugar, en especial en las más adversas con la máxima repercusión posible.

La realización de estos métodos se basa en la modelización de accidentes, con el apoyo informático para ejecutar los numerosos y laboriosos cálculos requeridos.

El conjunto de estas técnicas se conoce como "análisis de consecuencias". Los resultados que aportan se refieren a daños potenciales de muertes, lesiones, destrucción o inutilización de instalaciones y afectación medioambiental. A partir de estos datos, si interesa para el estudio, se pueden obtener los valores económicos correspondientes.

Los programas de uso más extendido son.

MIDAS – WHAZAN – CHARM – PAPA – RISKAT – EFFECTS – PHAST – FIABEX – CONCERTO – UCSIP – RSM – RADIAN –

c. MÉTODOS DE EVALUACIÓN CUANTITATIVOS INTEGRADORES DE LA PROBABILIDAD Y LA INTENSIDAD

Para la valoración apropiada de riesgos se deben tener en cuenta los parámetros de la probabilidad y la intensidad. Si bien la consideración de los valores de ambos por separado puede ser suficiente para el conocimiento del riesgo, es aconsejable utilizar métodos que mediante una ecuación matemática los integren y proporcionen una valoración única que permita su categorización directa en escalas previamente establecidas. Algunas de los métodos basados en este principio son:

• Método CAPA para riesgos de la informática.

• Método W.T. Fine.

d. LA INSPECCIÓN DE RIESGOS

El procedimiento más habitual para conocer los riesgos y las condiciones de seguridad de un sistema – edificio, instalación, proceso se basa en la inspección de riesgos, en la , a partir de la visita de campo y a la vista de todas las informaciones necesarias, se pueda establecer la evaluación de riesgos y las conclusiones válidas sobre los aspectos que interesen. La inspección de riesgos no constituyen un fin en sí misma, sino que es un medio para llegar a establecer actuaciones de orden legal, técnico, social o económico.

A menudo se confunde las labores de inspección con las de auditoria y con las de revisión e incluso mantenimiento, siendo las auditorias procedimientos de comprobación exclusiva con respecto a una norma de referencia y las dos últimas, tareas rutinarias programadas de control o conservación de las instalaciones. La inspección es un trabajo no rutinario de análisis de las condiciones de seguridad de un sistema, cuyos objetivos principales, esencia y realización se tratan a continuación.

La inspección riesgos constituye un instrumento de obtención de la información necesaria para que en otros niveles se decidan las actuaciones fundamentales para la gestión de los riesgos y la seguridad de un establecimiento. En consecuencia, los motivos pro los que surge la inspección se clasifican en tres grupos:

– Legales: Comprobación del cumplimiento de la reglamentación legal.

– Sociales: Conocimiento de la afectación a las personas y al entorno social y ambiental.

– Económicos: conocimiento de la exposición a pérdidas económicas.

Los objetivos inmediatos de la inspección de dirigen a conseguir:

– Detección y evaluación de riesgos.

– Información de las condiciones de seguridad.

Por otra parte, y basados en lo anterior, se encuentran los objetivos finales y sustancias que entraña la toma de decisiones con respecto a:

– La adopción de medidas correctoras

– La concesión o denegación de apertura de un local.

– La concertación de un contrato de servicios (seguros, vigilancia)

– La aceptación de entrega de un sistema de seguridad.

La inspección de riesgos se basa en la recogida sistemática y ordenada de todas las informaciones que interesan para el análisis de los riesgos y la seguridad de una empresa o establecimiento. En sí misma, entraña una labor en relación con la ingeniería, la construcción, la organización los procesos…, y de análisis de datos, para concluir en la emisión de un informe que contenga las informaciones y la calificación sintética de los aspectos solicitados.

d.1 Aspectos que se han de inspeccionar

Bajo el enfoque de la Seguridad Integral y de la gerencia de riesgos se tienen en cuenta todos los riesgos posibles para los activos de la empresa y de terceros. En consecuencia, la inspección de riesgos pretende la búsqueda de las posibles fuentes de riesgos de accidentes para los distintos elementos que intervienen en las actividades de la empresa.

Como se ha visto en el capítulo anterior, los riesgos a considerar se agrupan, en cuanto a su causa original, en:

– Actos de la naturaleza: inundaciones, terremotos, viento, bajas temperaturas, rayo, sequía.

– Humanos:

• Involuntarios: accidentes en actividades del hombre sin participación de sistemas técnicos.

• Voluntarios:

* Malintencionados: robo, atraco, espionaje, sabotaje, fraude.

* Sociales: huelga, motín, manifestación.

– Tecnológicos: originados con la intervención de elementos de carácter técnico, como explosión, escape, derrame, colapso, colisión, choque.

Por otra parte los activos que pueden ser dañados se ordenan en:

– Personal de la propia empresa.

– Materiales: edificios, equipos, mercancías, vehículos.

– Intangibles: tecnología, imagen, información patentes, finanzas.

– Activos de terceros: personas, bienes materiales, medio ambiente.

El técnico inspector deberá identificar y evaluar la posibilidad de ocurrencia de cada uno de los riesgos respecto a los activos de la empresa o terceros citados, que podrán causar daños de tipo:

• Humano

• Material

• Intangible

Por otra parte, la búsqueda de información – objetivo directo de las inspecciones – para el análisis de los riesgos respecto se orienta hacia los siguientes factores, que inciden en los niveles de riesgo y seguridad:

– Organizativos y de gestión:

• Órganos de representativos: Comité de Seguridad y Salud Laboral, comités de seguridad específicos, delegados de prevención.

• Órganos funcionales profesionales: servicio de prevención, departamentos de seguridad específicos, servicio médico, servicio de vigilancia, servicio de bomberos.

• Aspectos administrativos: sistemas de gestión y administración general – personal, trámites internos y externos – indicadores de la seguridad, normativa.

• Aspectos económicos: presupuesto económico, control de costes, análisis de inversiones, costes de los accidentes.

• Planes de actuación técnicas: formación, análisis de riesgos, supervisión y control.

– Personal y régimen de operación:

• Plantilla

• Funciones

• Turnos y horarios

– Condiciones materiales:

• Entorno

• Procesos y operaciones

• Construcción

• Mercancías y productos

• Equipos e instalaciones

– Medios operativos:

• Medios humanos voluntario-participativos: círculos de seguridad, equipos de emergencia, brigadas de incendios.

• Medios técnicos materiales: equipos de protección personal, equipos de medida, sistemas de seguridad, equipos y vehículos móviles.

• Medios técnicos metodológicos: Programa de seguridad, procedimientos operativos, herramientas informáticas de apoyo.

• Medios externos: servicios públicos hospitalarios, asistencia médica, policía, bomberos, Protección Civil, planes de ayuda mutua.

Asimismo, debe establecerse el nivel de detalle de las informaciones que se quieren obtener, bien sea de carácter descriptivo elemental hasta la precisión de especificaciones completas y detalladas, en función del destino que se le vaya a dar al informe de inspección.

En resumen, en el momento de definir los objetivos y plan de inspección se deben tener en cuenta los riesgos que se quieren analizar, los activos afectados y los factores que se tomarán en consideración y el nivel de detalle de éstos.

d.2 Desarrollo de la inspección

Tan importante como el trabajo técnico de la inspección son las buenas relaciones con los representantes de la entidad que se va a inspeccionar, ya que de ellos depende el aporte de las informaciones y medios necesarios para el desarrollo de la inspección. Por ello se debe prestar un especial cuidado tanto a las fases previa y posterior de relaciones empresariales y personales como, por supuesto, a la propia inspección. En su ejecución se distinguen estas fases:

1° Concertación de la/s fecha/s de inspección.

2° Preparación técnica de gabinete:

• Estudio del dossier de la empresa, si lo hubiera: informes previos , puntos conflictivos, planos, asuntos pendientes.

• Documentación sobre características del sector de actividad de la empresa. Procesos, maquinaria, productos, sistemas de protección.

• Objetivos y aspectos sobre los que se debe incidir en la inspección.

3° Ejecución de la inspección:

• Toma de contacto con interlocutores de la empresa.

• Conocimiento global de conjunto, sobre planos de edificios, actividades, secciones, medios de protección y datos generales (número de empleados, turnos, organización de seguridad, etc.)

• Recorrido general de reconocimiento de las instalaciones y selección de puntos críticos.

• Recorrido detallado de las instalaciones, con arreglo al orden previamente establecido por los objetivos de la inspección, recogiendo las informaciones solicitadas en las listas de chequeo sobre los siguientes aspectos principales:

• Exterior y entorno de ubicación

• Servicios técnicos

• Datos económicos y societarios

• Personal

• Construcción

• Condiciones de trabajo

• Suministros energéticos

• Sistemas de protección

• Procesos de fabricación

• Organización humana de la seguridad

• Maquinaria y equipos

• Mercancías y almacenes

• Toma de muestras para análisis directo o en laboratorio

• Orden y limpieza

• Gestión de residuos

• Verificación y pruebas de funcionamiento de sistema

• Mantenimiento de seguridad.

4° Despedida:

• Impresión global, sin conectar detalles, de la inspección.

• Necesidad de informaciones y documentación adicionales.

5° Trabajo de gabinete:

• Informes de la inspección.

• Otros informes y notificaciones.

6° Seguimiento:

• Aclaración y ampliación de informaciones

• Recomendaciones específicas de seguridad.

d.3 Frecuencia

La frecuencia de las inspecciones externas de una empresa viene definida, en primer lugar, por los plazos de tiempo que establezca la normativa legal o por el criterio del responsable de la entidad que solicita la inspección.

En el segundo caso, con un criterio técnico en la determinación del período de actualización, influye el grado de peligro y el tamaño de la empresa, entre otros factores. A mayor grado y tamaño corresponden mayor frecuencia.

Los índices de frecuencia recomendado oscilan entre seis meses y tres años,.

Los grandes establecimientos y de alta peligrosidad (refinerías, petroquímicas, fábricas de vehículos, etc.), se deben inspeccionar cada medio año o incluso con mas frecuencia. Las empresas industriales, en general, se recomienda que sean inspeccionadas cada uno o dos años. Los locales de tamaño medio o pequeño y de media o baja peligrosidad (hoteles, oficinas, almacenes, talleres, etc.), se deben inspeccionar, al menos, cada tres años.

La primera inspección ha de ser completa y profunda. En las inspecciones sucesivas (de revisión), cuando ha pasado poco tiempo (medio año) y no ha habido cambios importantes conviene efectuar una inspección general y dedicarse en profundidad a una parte de las instalaciones o determinados sistemas de protección e ir variando el objetivo en las sucesivas inspecciones. Otras actividades que se pueden combinar con la de inspección con la celebración de cursillos para el personal y los equipos de seguridad o la realización de simulacros de emergencia.

d.4 Oportunidad de la inspección

Las inspecciones se llevan a cabo con motivo de alguna de las siguientes situaciones.

– Durante las obras y montaje (asesoría, supervisión, recepción de instalaciones).

– En el inicio de la actividad (permiso de apertura).

– En el comienzo de un contrato (asegurador, mantenimiento, asistencia, vigilancia).

– En la variación de condiciones (obras, cambio de actividad).

– Por ocurrencia de un accidente.

– En el plazo que marca la frecuencia de las inspecciones periódicas.

Otro aspecto relacionado con la oportunidad se refiere a la búsqueda del momento adecuado para efectuar la inspección, prestando atención a períodos de vacaciones, conflictos laborales, actividad punta, etc., que pueden desaconsejar la inspección.

d.5 Duración

El tiempo necesario para el desarrollo de las inspecciones viene marcado por el tamaño de la empresa, la complejidad de su actividad, la gravedad de los riesgos y los sistemas de protección de que disponga, por otra parte, el nivel de detalle que se quiera de las informaciones y las calificaciones que se precisan. Por otra parte, también dependerá de los medios del órgano inspector.

Es difícil establecer de antemano el tiempo que va a ocupar el hacer una primera inspección de determinados riesgos de una empresa. Sin embargo, la experiencia puede orientar, con aproximación, la dedicación de trabajo de campo y de gabinete que se va a requerir. Este aspecto es importante a la hora de programar el trabajo de un departamento de inspección.

No obstante, en las inspecciones periódicas resulta fácil conocer el tiempo necesario para realizar los trabajos de campo y de gabinete, basándose en el tiempo requerido por las inspecciones anteriores.

d.6 Actuaciones derivadas de la inspección

Las actuaciones que surgen después de la inspección son de los siguientes tipos:

• Elaboración de la información técnica:

La información, recogida en listas de chequeo, borradores o mentalmente, debe ser trasladada a documentos escritos, que puedan ser fácilmente entendidos por los interesados. Los documentos que se derivan de la inspección son:

– Informe de inspección, con los aspectos que se han de tener en cuenta, dependientes del tipo de riesgo/s que se inspeccionen.

– Planos descriptivos de las instalaciones.

– Informe de evaluación del riesgo (a menudo forma parte de la inspección)

– Informe de asesoramiento en protección

– Informe de accidente

Estos trabajos son realizados por el personal técnico que ha realizado la inspección.

Toma de decisión de actuaciones:

A la vista de la anterior información técnica, los responsables de la entidad promotora de la inspección pueden adoptar alguna de las siguientes decisiones:

– Conceder o denegar la apertura (Administraciones públicas)

– Requerir la adopción de medidas de seguridad.

– Establecer un contrato de seguro o mantenimiento.

– Otras actuaciones relacionadas con la gestión de los riesgos y la seguridad.

Conclusión

La Seguridad Integral tiene como objetivo la preservación de la vida de las personas y la conservación de los activos. De la correcta adopción de las actuaciones requeridas dependen la vida de las personas y la conservación de los hogares, empleos, medio ambiente y la economía de las empresas y las naciones. El acierto en estas actuaciones está supeditado a la disposición de la información fiable de las condiciones de riesgo que comporta cada edificio o instalación, en la búsqueda de su seguridad y, adicionalmente, la gestión eficaz de la economía de los riesgos.

El primer objetivo, garantizar la seguridad, prioritariamente la de las personas, es una responsabilidad legal y política que obliga a organizar verdaderos departamentos de inspección en los organismos públicos y privados competentes. El segundo afecta, en la medida que contempla valores económicos, a las empresas y las entidades aseguradoras, que, sobre todo éstas últimas, deben dotarse de departamentos de inspección que les permitan desarrollar con eficacia esta labor.

Capitulo 1.6.2 LAS AUDITORÍAS

La lectura del punto anterior pone de manifiesto que los sistemas de comprobación del estado de la situación, cumplimiento de los objetivos y actuaciones marcados en el programa de Seguridad de cualquier Entidad se basan en las técnicas de supervisión y control, que pueden ser muy diversas en su orientación, momento de aplicación, metodología, relación del órgano controlador con la empresa y otros aspectos diferenciadores. Una de las técnicas más recomendadas, caracterizada por la concurrencia favorable de los aspectos citados, en la auditoria.

En el campo de la seguridad es relativamente reciente la utilización de las auditorias para comprobar la validez de los programas de actuación. Los fundamentos de las auditorias de seguridad son comunes a los de las aplicadas en otros campos, con las particularidades propias de los factores intervinientes en la gestión de la seguridad.

Las auditorias están consideradas actualmente como un eficaz instrumento empresarial para la mejora de las operaciones, destacando este papel positivo frente a la interpretación, ya superada, de un sentido fiscalizador y sancionador. Esta finalidad, de mejora, debe estar claramente asumida por la dirección que solicite la auditoria y las personas cuya gestión es auditada.

Las auditorias actuales tienen su origen en el terreno contable, cuando comienzan a ser aplicadas en el siglo pasado, y en la actualidad se han convertido en una práctica habitual en los países desarrollados. En muchos países este tipo de auditorias está legalmente exigido a ciertas empresas y su aplicación procedimental está, igualmente, reglamentada.

Las raíces lingüísticas del término auditoria se encuentran en el vocablo latino audire, con la acepción castellana de "audición pública" y el sentido de "comunicación a la autoridad o la sociedad en general de un hecho destacado". En la evolución idiomática, su uso en el inglés, audit…, cobra el significado actual de "verificación y comprobación hecha por expertos"

De la inicial parcela contable, la auditoria ha pasado a ser utilizada en distintos ámbitos de la empresa y las entidades públicas, como son la producción, la calidad, las ventas y, más recientemente, la seguridad.

1.- La Auditoria, justificación y utilidad

La auditoria está comúnmente aceptada bajo la definición: "Herramienta empesarial empleada para la evaluación del cumplimiento de un estándar de referencia y de la adecuación de los medios dispuestos par ello".

La decisión de llevar a cabo una auditoria puede estar motivada por una o varias de las siguientes razones:

• Legales: en tanto que su aplicación venga exigida por una reglamentación de cumplimiento obligatorio.

• Económicas o estructurales: motivada por el objetivo de mejora de los sistemas operativos y su rentabilidad económica.

• Sociales: realizada con la finalidad de facilitar una información independiente a los empleados, la vecindad, las asociaciones de consumidores, ecologistas y otros.

Aunque el objetivo directo de las auditorias es comprobar el grado de cumplimiento de las exigencias de un estándar o plan de acción, la finalidad esencial es la mejora de las condiciones a partir de la corrección de las anomalías detectadas.

2.- Clasificación básicas de las Auditorias

Las auditorias se diferencian en función de sus características, contenido y aplicación con respecto a los siguientes. Aspectos.

Por los factores auditados

• De gestión: los factores analizados pertenecen al espacio de las estructuras y medios de organización y gestión.

• Técnicas: en este caso, son objeto de análisis sistemas concretos del tipo de procesos, equipos, maquinaria, operaciones, productos, etc., desde un punto de vista técnico.

Por la relación del auditor con el elemento auditado

• Interna: cuando el personal auditor tiene relación orgánica con los responsables del sistema que se va a auditar.

• Externa: cuando el personal auditor no tienen ninguna relación orgánica con los responsables del sistema que se va a auditar. Los auditores pueden proceder de los servicios centrales de la empresa, ajenos a la estructura orgánica del sistema objeto de auditoria, o a una antita auditora ajena.

Por su extensión

• Total: el proceso de auditoria se aplica a todos los componentes del sistema.

• Parcial: el proceso de auditoria se aplica únicamente a ciertos componentes del sistema.

Por su ejecución en el transcurso del tiempo

• Inicial: es aquella que se efectúa por primera vez, en las condiciones en que se encuentra el sistema auditado.

• Periódica: es aquella que tiene lugar con una periodicidad regular, después de realizada la auditoria inicial.

• Especial: es aquella que se produce con motivo de alguna variación que modifica sustancialmente las condiciones del sistema, como pueden ser ampliaciones o cambios sustanciales en los componentes del sistema.

Por su profundidad

• Somera: el proceso de análisis se aplica a los elementos principales del sistema, sin descender al detalle de los elementos parciales.

• Detallada: el proceso de análisis se aplica tanto a los elementos principales como a los parciales y a los componentes de éstos, hasta el nivel de detalle que se estime oportuno.

Por su sistema de valoración

• Cualitativa: se atribuye la adecuación o no a una referencia determinada sin posibilidad de distinguir apreciaciones escalonadas, es decir, sin calificación numérica o matemática.

• Cuantitativa: se establece la valoración de la adecuación en una escala amplia, bien delimitada por valores numéricos o matemáticos, que permita establecer la comparación entre elementos de un mismo grupo.

Aquellas auditorias que abarcan ambos principios de valoración resultan más esclarecedoras y útiles para el objetivo fundamental de las mismas.

3.- Características esenciales de las Auditorias

La auditoria, como se ha expuesto anteriormente, es una herramienta de apoyo para la toma de decisiones en la gestión directiva. Para que las decisiones sean acertadas se han de apoyar en informaciones válidas, proporcionadas por la auditoria, para lo que ésta debe cumplir unos requisitos esenciales, que se enumeran a continuación.

• 1. Realizada por un órgano independiente del sistema auditado.

• 2. Tiene lugar, a posterior de la aplicación de un plan establecido documentalmente.

• 3. Debe caracterizarse por la máxima objetividad e imparcialidad en las valoraciones efectuadas por los auditores.

• 4. Los datos reflejados en la auditoria han de ser veraces y reflejar fielmente la realidad de los elementos analizados.

• 5. Realizada por expertos, en la actividad auditada y en la ejecución de auditorias.

• 6. La auditoria ha de ser completa en cuanto que se extienda a todos los componentes del sistema y se analicen todos los aspectos que interesan para el objetivo de la auditoria.

• 7. La información manejada y el contenido y resultados de la auditoria son confidenciales y sólo tendrán acceso a éstos los representantes de la empresa solicitante.

• 8. El informe de la auditoria debe contener la expresión precisa de la información y efectuar las aclaraciones pertinentes para su fiel interpretación en documentos adicionales.

• 9. Ejecutada en el menor tiempo posible, aunque utilizando el necesario para que la auditoria se corresponda con la situación existente. Puede darse el caso en auditorias tan dilatadas en el tiempo que, cuando se entrega el informe, las condiciones del sistema auditado ya han variado sustancialmente respecto a las reflejadas en el mismo.

• 10. Solicitada por un órgano directivo, con plena asunción de las implicaciones que comporta.

4.- La auditoria de Seguridad

Con independencia de algunas iniciativas internas de ciertas entidades, la aparición pública de las primeras auditorias de seguridad se sitúa a finales de los años setenta en Estados Unidos. Estas primeras realizaciones se han ido perfeccionando y extendiéndose a otros países. Sin embargo, la complejidad técnica y administrativa ha motivado su moderada expansión, que sólo alcanza a contadas empresas de gran tamaño.

La ejecución de una auditoria de seguridad debe surgir de forma voluntaria, asumida por la dirección en cuanto al alcance y dedicación que requiere su realización . Su puesta en práctica debe estar claramente motivada por los objetivos buscados por la empresa, ya que en su ejecución participarán numerosas personas, con notable dedicación de su tiempo, se solicitarán informaciones confidenciales, normalmente se derivarán actuaciones correctoras y todo ello, junto con los honorarios de los auditores externos, si llegan a intervenir, sumarán un coste apreciable.

Frente a este considerable coste, la empresa debe ser conocedora de que las mejoras derivadas de la auditoria compensan con creces, a medio y largo plazo, la dedicación económica prestada.

Un matiz diferenciador de la necesidad de las auditorias de seguridad se desprende de que su aplicación y las mejoras que se deriven de ella repercuten favorablemente en la seguridad de las personas, e, igualmente, de los activos materiales e inmateriales, en la continuidad de las operaciones y en el medio ambiente y propiedades ajenas.

El acelerado deterioro medioambiental ocurrido en los últimos años ha provocado la proliferación de las auditorias medioambientales, que presentan múltiples puntos de coincidencia con las de seguridad. De hecho, algunos planteamientos amplios como es la seguridad integral incluyen los riesgos para el medio ambiente como una de las áreas de actuación y objeto de análisis en la auditoria.

La esencia de la auditoria de seguridad queda recogida en la siguiente definición: "Función analítica de evaluación sistemática, objetiva, documentada y periódica del cumplimiento de un estándar de seguridad, definido de antemano, y de la adecuación de la organización y medios de seguridad dispuestos para ello".

4.1.- La Auditoria de seguridad entre otros sistemas de control

Como se ha mencionado en puntos anteriores, los sistemas de control y evaluación de los riesgos son muy diversos y, en gran medida, aportan métodos que cumplen distintas funciones, todas ellas necesarias, que se complementan entre sí. Para un mayor abundamiento y en una escala de menor a mayor complejidad, se distinguen los siguientes procedimientos:

• Vigilancia. Control visual, directo y continuado de un elementos o conjunto de elementos.

• Revisión fin de jornada. Control visual y mecánico de los elementos existentes en una zona de trabajo determinada, realizado al final de la jornada laboral.

• Revisión y mantenimiento. Control visual y operaciones mecánicas y de reposición de elementos que sufren desgaste, realizado con una periodicidad fija.

• Investigación y análisis de accidentes e incidentes. Estudio de las causas y condiciones en que se producen los accidentes e incidentes, para su prevención futura.

• Análisis y evaluación de riesgos. Comprende las técnicas de análisis de riesgos, panoramas y mapas de riesgos, evaluación de pérdidas, estudio de puestos de trabajo, etc., caracterizadas por el estudio detallado y singularizado de los elementos que interesan.

• Inspección. Control visual y físico de las condiciones técnicas de seguridad de un elementos o conjunto de elementos.

• Auditoria. Control documental y personal de las condiciones orgánicas y estructurales de la seguridad de un sistema.

4.2.- Objetivos de la Auditoria de Seguridad

Los objetivos de las auditoria de seguridad se ordenan en dos grupos:

• Objetivos directos (técnicos): comprenden las evaluaciones resultantes de la auditoria, que se materializan en:

• Medición del grado de cumplimiento del estándar de referencia.

• Comprobación y análisis de la adecuación de la organización y medios.

• Detección de actuaciones inadecuadas.

A partir de estos objetivos se pueden obtener otras valoraciones que sirven de ayuda para la percepción del caso y la posterior toma de decisiones:

• Comparación con el nivel de otras empresas.

• Evolución respecto a anteriores auditorias.

• Objetivos sustanciales (estratégicos): con la información anterior, la dirección de la empresa está en disposición de adoptar algunas de las siguientes decisiones:

• Mejorar el grado de cumplimiento del estándar de seguridad.

• Mejorar, como consecuencia del punto anterior, la organización y medios.

• Empleo en negociaciones y contratos:

– Convenios colectivos laborales.

– Seguros.

– Relaciones con organismos públicos

– Compra-venta de empresas.

• Uso como catalizador para sensibilización de los implicados en la auditoria.

• Difundir una buen imagen corporativa, interna y externamente.

4.3.- Condiciones previas de la Auditoria de Seguridad

La realización de una auditoria lleva aparejadas unas implicaciones económicas, efectivas si se contrata con una entidad externa, y de dedicación de numerosas personas de la empresa, en todo caso importantes. Por otra parte, la activación del trabajo de la auditoria supone la generación de cierta inquietud en las personas involucradas, que puede proporcionar actitudes positivas, si se acierta en los objetivos y orientaciones marcados, o, por el contrario, provocar reacciones contrarias si se plantean equívocamente.

En consecuencia, antes de llevar a cabo una auditoria se deben analizar estos y otros aspectos relacionados con las política de la empresa y tomar una decisión consecuente y con plena disposición de liderarla en todos sus extremos.

Una vez aprobada la auditoria de seguridad y antes de su arranque efectivo deben adoptarse los siguientes pasos:

• Comunicación e implicación "hacia abajo", con el compromiso expreso de los responsables involucrados.

• Comprobación de la existencia de un programa de seguridad o equivalente que esté implantado.

• Determinación de los estándares de referencia, en caso de no disponer de un programa de seguridad documentado, que pueden incluir:

• Reglamentación legal.

• Formativa técnica general.

• Normas internas.

• Criterios sociales.

• Aspectos económicos.

• Elección de las características generales de la auditoria.

• Metodología o modelo que se vaya a utilizar.

• Entidad auditora.

• Orientación y alcance.

• Determinación de objetivos empresariales que se pretenden con los resultado de la auditoria.

4.4.- Orientación y Alcance de la Auditoria de Seguridad

El peticionario de la auditoria ha de establecer la definición con respecto a los siguientes términos:

Factores auditados

• Auditoria de gestión: se analizan los aspectos y medios empleados en la gestión de la seguridad, como son la política, las responsabilidades, los órganos de dirección, las actuaciones, los procedimientos.

• Auditoria técnica: se analizan los factores y elementos materiales que componen un sistema, descendiendo al análisis detallado de su diseño, construcción, mantenimiento, propiedades físicas, manejo, peligros que comporta, consecuencias y otras características de interés.

Extensión física

• Total: cuando se aplica a todos los componentes e instalaciones de la empresa.

• Parcial: cuando se aplica a una parte de los componentes o instalaciones de la empresa.

Riesgos auditados

La auditoria puede contemplar una o varias de las siguientes áreas de riesgos:

• Riesgos laborales.

• Incendios y explosiones

• Medio ambiente

• Intrusión y robo

• Seguridad del producto

• Transporte

• Otros.

4.5.- Periodicidad de la Auditoria de Seguridad

Resulta muy difícil establecer una frecuencia única con la que se deban efectuar las auditorias de seguridad, principalmente las que se orientan a la gestión.

Los parámetros que hay que considerar para establecer la frecuencia son.

• Requerimientos legales.

• Resultados de auditorias anteriores.

• Gravedad de los riesgos.

• Variaciones sustanciales que afecten a la seguridad.

• Antigüedad de las instalaciones

• Validez y eficacia del programa de seguridad

• Estado de conservación de las instalaciones.

En línea con la metodología general de las Auditorias, se observa cierta tendencia a recomendar una frecuencia anual, que puede ser razonable para actividades al alto riesgo, e incluso una frecuencia mayor, pero resulta excesiva para empresas de riesgos medio o bajo en las que no destaque alguno de los parámetros antes citados.

Tras la realización de una auditoria en la que se puedan haber enumerado una serie de medidas correctoras importantes, debe dejarse pasar un tiempo mínimo suficiente para que éstas se lleven a cabo de forma que en la mínima suficiente para que éstas se lleven a cabo de forma que en la siguiente auditoria se pueda comprobar su materialización y, fundamentalmente, adecuación a las condiciones existentes en ese momento.

El plazo de ejecución de las medidas correctoras sirve, como mínimo, de referencia para fijar la periodicidad de la siguiente auditoria.

Con todo, cabe recomendar unos plazos de tiempo de dos a tres años para las empresas de riesgos medios en las que no se produzcan variaciones importantes de sus condiciones de seguridad y superiores en el caso de actividades de riesgos bajos.

4.6.- Personal Auditor

El perfil deseable en los auditores de seguridad es aquel que proporciona amplios conocimientos y experiencia sobre las técnicas de la seguridad y, por otro lado, de la auditoria.

Las formaciones de base más apropiadas son las científicas y técnicas, con ampliación hacia áreas empresariales y económicas, que deberán especializarse en los principios de aplicación de la seguridad y la auditoria.

Esta especialización habrá de consolidarse con suficiente experiencia práctica, suplementada con los conocimientos teóricos.

El número de auditores precisos vendrá determinado por el tipo de auditoria, el tamaño y complejidad de las instalaciones, los riesgos que se tengan que considerar y el plazo de ejecución. Con cierta frecuencia llegan a intervenir equipos auditores multidisciplinarios, exigidos por la diferente especificad de los factores que se analizan.

4.7.- Ejecución práctica de la Auditoria de Seguridad

El trabajo práctico de la auditoria de seguridad se estructura en las siguientes fases:

Preparación previa de la auditoria

Confirmada la petición de la auditoria, la entidad auditoria debe proceder a una serie de gestiones previas, que se resumen en:

Preparación y organización administrativa:

• Fijación de objetivos generales con la empresa solicitante

• Planificación general del trabajo.

• Designación del personal auditor y de los medios necesarios.

• Comunicación a la empresa de las fechas y condiciones de realización.

• Solicitud de documentación previa a la empresa.

Preparación técnica: