Gestión de la seguridad financiera (página 5)

• Concreción detallada de los objetivos técnicos con la empresa.

• Selección o diseño del modelo de auditoria y de los materiales y documentación necesarias.

• Estudio de la actividad, en general, de la empresa que se va a auditar y de las medidas de seguridad aplicables.

• Estudio de las condiciones particulares de la empresa. Esta información estará disponible si se trata de una auditoria periódica, que ha sido realizada anteriormente, en caso de que sea inicial, es muy importante contar con suficiente documentación general de la empresa y específica de la organización y sistemas de seguridad disponibles.

• Planificación técnica de la auditoria.

Trabajo de campo

El trabajo de campo se realiza en las dependencias de la empresa, comprobando directamente, a través de diferentes vías, la realidad y validez de los diferentes factores analizados en la auditoria.

La organización del trabajo responde al siguiente esquema:

• Reunión explicativa y toma de contacto con el personal representante de la Empresa.

• Lectura de documentación general: planos, memoria de la Empresa.

• Recorrido por las instalaciones.

• Comprobación documental: Programa de Seguridad, Estadísticas, etc.

• Comprobación física de las actuaciones . entrevistas, encuestas, etc.

4.8.- Trabajo posterior de gabinete

Con la información recogida sobre el campo se procede a su análisis y valoración, sujeta a los estándares de referencia, que se reflejará en la redacción del informe de auditoria. En esta fase se distinguen estos pasos.

Clasificación y análisis de la información recogida en campo.

• Evaluación de la validez de aspectos concretos en comparación con los estándares de referencia.

• Cumplimentación definitiva del cuestionario de auditoria.

• Cambio de impresiones con los representantes de la empresa sobre los resultados provisionales.

• Redacción del informe final de la auditoria.

4.9.- Presentación de la auditoria

El contenido y resultados de la auditoria de seguridad se recogen en el informe que será entregado al representante formal de la empresa.

4.10.- Consideraciones económicas

En su conjunto, la ejecución de una auditoria, con la intervención de los auditores y la dedicación de diversas personas de la organización auditada, plantea una atención económica apreciable.

Los costes directos de la auditoria, claramente diferenciables si se concretan en los servicios de una entidad externa, son:

Honorarios de los auditores.

Estudios y trabajos subcontratados.

Gastos de viaje y estancia.

Materiales consumibles.

Por otra parte, hay que tener presentes los costes indirectos por la intervención de numerosas personas de la empresa en la supervisión, encuesta, seguimiento y aprovechamientos de la auditoria, al igual que el empleo de servicios administrativos, técnicos y de otra índole.

Si la auditoria se ha adoptado con responsabilidad y decisión de introducir las mejoras oportunas, las medidas correctoras conllevarán unos costes, posiblemente más cuantiosos que los específicos de la auditoria.

Sin embargo, en el balance económico hay que considerar la contrapartida de la rentabilidad que generan las mejorar de seguridad producidas. Estas repercusiones económicas se manifiestan a medio y largo plazo en aspectos tan cruciales para las empresas como son la productividad, la calidad, el clima laboral o la imagen comercial.

EJEMPLOS DE AUDITORIAS DE SEGURIDAD

Los modelos de auditorias de seguridad son bastante numerosos y variables, dependiendo del enfoque, la extensión, los riesgos analizados, el ámbito de aplicación y la metodología utilizada. La mayoría de estos modelos están diseñados para uso interno de grandes empresas, concentradas en sectores de actividades concretas.

CAPITULO 1.6.3 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Una vez definición la "situación de partida", a través de la utilización de los métodos de diagnóstico analizados en los anteriores apartados, se está en condiciones de establecer "objetivos", tarea que, por otra parte puede llegar a ser bastante difícil por las innumerables variables de prevención / protección a considerar, dependiendo del tipo de Institución, empresa o instalación y sus factores de riesgos tanto externos (entorno, clima, social, etc.) como internos (materiales contractivos, materias primas, bienes de producción, relaciones sindicales, etc.).

Para que un objetivo sea auténticamente eficaz debe responder a una serie de criterios de establecimiento. Según Henri Vivier y otros tratadistas, estos criterios "SMART" serían los siguientes:

S) Specific

• Específico ó Definición clara y universal, con idéntico significado para todos.

M) Mensurable

• Medible ó Establecimiento de las condiciones para conocer si fueron o no alcanzados.

A) Achievable

• Alcanzar, realista, se puede conseguir, no es imposible.

R) Repercusión

• Repercusión, relevancia.

T) Time – bound

• Tiempo fijado. Fecha de cumplimiento, Determinación de plazos de consecución.

1.- PROCESO DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS

1.0.- Introducción

Para el éxito y crecimiento, todo negocio, dentro del mercado mundial, necesita obtener un rendimiento excelente. Algunas de las claves para conseguirlo son el esfuerzo, los conocimientos, las habilidades y el compromiso de su personal.

El Propósito de la Fijación de Objetivos es que cada empleado / equipo conozca y asuma claramente aquello que ha de conseguir en cada momento y, en qué modo su contribución es importante para que la Compañía logre sus metas.

Es política, cada vez más aceptada tanto en el Sector Público como en el Privado, ofrecer un entorno laboral que potencie las competencias, la productividad, el compromiso y el enfoque al cliente de todos sus funcionarios / empleados. Actualmente es frecuente que las grandes compañías vanguardistas remuneren de acuerdo con resultados del negocio, que compensan equitativamente a sus empleados por los logros obtenidos y por sus objetivos de rendimiento, considerando las circunstancias que han rodeado dichos logros y sus contribuciones a la compañía.

Los empleados y supervisores son responsables de fijar los:

• Objetivos de Rendimiento. Estos objetivos están ligados al trabajo cotidiano y a los objetivos del negocio. Los objetivos de rendimiento incluyen resultados del negocio.

• Objetivos de Desarrollo. Estos objetivos se centran en la ampliación de conocimientos, mejora de habilidades y comportamientos clave para la Entidad y para el desarrollo del individuo.

1.1.- Objetivos de Rendimiento

Los objetivos de rendimiento son las expresión escrita de los resultados que se quieren alcanzar. Se realiza en la entrevista del supervisor y el supervisado. Pueden referirse tanto a objetivos individuales como los de equipo. (Al fijar los objetivos de equipo, describir las contribuciones individuales en las que se apoyan los objetivos del grupo). Los objetivos se pueden escribir de una forma simple o en detalle, dependiendo de las preferencias del supervisado y su supervisor, o de los requisitos del proyecto.

Los objetivos de rendimiento alinean el trabajo diario con los resultados del negocio mediante la responsabilidad individual. Sin objetivos de rendimiento, las revisiones del rendimiento no podrían medir con exactitud el éxito de las actividades realizadas a lo largo del año.

Dependiendo de las prácticas habituales de cada Unidad de Negocio, el responsable primero de la fijación de objetivos puede partir tanto del supervisado como del supervisor. Una vez establecidos los objetivos el seguimiento de los mismos se producirá a lo largo del año tanto por el supervisor como por el supervisado.

Durante la entrevista de Análisis final para ver los resultados anuales alcanzados, el rendimiento del empleado se valorará según los criterios siguientes:

• Resultados del negocio que se determinan por la comparación entre objetivos fijados y objetivos alcanzados.

• Coaching (creación y liderazgo de equipos) para supervisores.

• Necesidades específicas de la Unidad de Negocio.

• Desarrollo de habilidades y conocimientos clave.

Como fijar Objetivos de Rendimiento

A continuación veremos los pasos lógicos para fijar objetivos claros para el año en curso. Todos los pasos deben completarse dentro de los plazos marcados en el calendario previsto de Gestión Global de Rendimiento de la Institución / unidad de Negocio, para dicho año.

1. Revisar el trabajo que se está haciendo actualmente, objetivos que todavía están vigentes, y trabajo que sabemos que vendrá en el futuro próximo, para saber lo que necesitamos conseguir este año. Debemos hacernos las siguientes preguntas: ¿Quién es el "partner" del objetivo? ¿Con quién se va a colaborar para un objetivo común? ¿Qué resultados se esperan de mí? Si soy supervisor, ¿qué esperan de mí mis supervisores?

2. Recoger información para la fijación del objetivos de rendimiento de diversas fuentes: otros empleados / funcionarios con quien se va a interrelacionar, miembros del equipo, supervisores. Conseguir los objetivos de nuestros superiores para asegurarnos de que nuestros objetivos están en línea con la estrategia de negocio de la Institución / Compañía y con los objetivos de nuestra Organización / departamento.

3. Identificar los objetivos críticos que más van a contribuir al éxito del negocio. Concentrarse en los siguientes tipos de objetivos de rendimiento, y tener en cuenta que se pueden adaptar para reflejar las necesidades y el funcionamiento específico de la Unidad de Negocio:

• Los resultados del Negocio (Organización / departamentos) se refieren a los logros que se planifica alcanzar en un período de tiempo concreto y que vienen determinados por los objetivos de Compañía o Institución.

• Los objetivos relacionados a Coaching (Creación y Liderazgo de Equipos) para supervisores, se centran en las responsabilidades de un supervisor para actuar como Tutor y desarrollar a sus empleados; crear y desarrollar equipos; autorizar a otros para tomar decisiones "empowrment" y facilitar el rendimiento de los individuos / equipos.

• 4. Planes de Acción: por cada objetivo principal, identificar más en detalle las acciones necesarias para conseguirlo, los pasos a seguir y establecer sus sistema de medida para juzgar si se ha conseguido.

• 5. Documentar los objetivos de rendimiento en el formato correspondiente. Comprobar que cada objetivo responda a los criterios SMART (Específico, Medible, Realista o Alcanzable, Repercusión o Relevancia y con límite de tiempo).

• 6. Revisar y hacer los ajustes necesarios, cuando sea preciso, en entrevista supervisor – supervisado, llegar a acuerdos y firmar la documentación quedándose cada uno de ellos con su copia.

Ejemplos de Objetivos de Rendimiento:

• Resultados del Negocio.- Reducir las mermas injustificadas en un 3% de la cuenta de resultados del próximo Año, para alcanzar un incremento de la Compañía del 0.5%.

• Obtener el 90% de respuesta afirmativa de sus supervisados sobre su capacidad de liderazgo en la revisión dy desarrollo de sus planes de desarrollo.

• Reducir en un 10% el número de falsas / molestas alarmas y asegurar a nuestros clientes los compromisos de respuesta a tiempo.

1.2.- Objetivos de Desarrollo

El primer responsable de su desarrollo es el propio empleado, aunque para realizarlo con éxito es necesario el acuerdo y la comunicación abierta entre empleado y supervisor. Con respecto al modelo de desarrollo, el empleado identifica aptitudes, conocimientos y comportamientos que son importantes para los objetivos de la Unidad de Negocio, valora como podría desarrollar dichas competencias; fija objetivos individuales y actúa para conseguirlos.

Todo esto se pondrá por escrito en el formato correspondiente.

El supervisor tiene la responsabilidad de comprender las competencias actuales y futuras que el negocio requiere y de relacionarlas con las aptitudes y conocimientos, puntos fuertes y áreas a mejorar del supervisado, apoyándole durante el año para que pueda conseguir sus objetivos.

En otras palabras, Los Objetivos de Desarrollo son aquellos que pueden dotar y desarrollar al empleado en nuevas habilidades que le permitan asumir nuevas responsabilidades o competencias: liderar / participar en grupos de mejora, preparar y hacer presentaciones, participar en conferencias, investigación y/o puesta a día de conocimientos sobre temas concretos, ser alguna labor de otro compañero, etc.

No se entenderán como objetivos de desarrollo los programas formales de Formación, éstos se considerarán un soporte o recurso necesario para la consecución del objetivo afectado.

A la hora de establecer los objetivos de Desarrollo se habrán de tener en cuenta las nuevas atribuciones o competencias del empleado, en caso de que las haya, así como los principales aspectos a mejorar identificados en la evaluación del año anterior.

2.- ALCANCE Y NIVELES DE LOS OBJETIVOS DE SEGURIDAD

2.1.- Objetivos de Primer Nivel

Se incluyen dentro de este concepto las "metas" definidas por la propia dirección de la institución o Compañía y dentro de ellas las expectativas y líneas de actuación general referentes a la protección de sus vidas y bienes, las cuales macarán el grado de compromiso gerencial con la "Política de Seguridad". En este nivel pueden estar incluidos, entre otros, objetivos tan amplios y complejos como: cumplir la legislación vigente en materia de Seguridad, evitar riesgos graves que pongan en peligro la vida de los trabajadores, la interrupción total de la producción, estrategia empresarial, etc.

Este sistema de gestión del rendimiento es una herramienta para ayudar a la consecución de los objetivos estratégicos de la Entidad, aunando esfuerzos de todos sus departamentos y en definitiva de sus empleados. La Dirección de la Compañía, en reconocimiento al esfuerzo realizado, podrá determinar un porcentaje de puntuación / bonificación que se puede obtener en base al nivel de cumplimiento de los objetivos y que podrá repercutir en la carrera profesional / salario bruto de los empleados.

2.2.- Objetivos de Segundo Nivel

La consecución de los objetivos estratégicos de la Institución / Compañía, solo será posible si estos se traducen en objetivos operativos a obtener por los distintos departamentos, por tanto consensuados y elaborados con los responsables de los mismos, estableciendo las principales líneas de actuación y resultados que recojan y asuman las metas fijadas por la Entidad.

En el ámbito de la Seguridad, los resultados se relacionan directamente con la adecuación de los medios técnicos, normas de prevención / protección y métodos de trabajo, así pues, bajo esta categoría o familia de objetivos se incluyen los criterios y estándares técnicos para la valoración de los riesgos y necesidades de la Organización de Seguridad en la Unidad de Negocio pertinente y que podrán coincidir o no con los legales, pues pueden ser, incluso, más restrictivos que estos últimos. Se ha de tener en cuenta, que la normativa de seguridad no es mas que un criterio de valoración, que dice lo que es aceptable y lo que no lo es. Las herramientas de medida (indicadores) que se deberían marcar a los objetivos de este nivel requerirán un estudio muy detenido y deberán ser muy específicos para cada Unidad de Negocio. Por ejemplo: límites horarios, Grados de emergencias, Dispositivos especiales, etc. de acuerdo lógicamente con las exigencias legales que les puedan afectar.

2.3.- Objetivos de Tercer Nivel

Tal y como se menciona en otros apartados, el Sistema de Gestión del Rendimiento es una herramienta para ayudar a la consecución de los objetivos estratégicos de cualquier Entidad, aunando lo esfuerzos de todos los departamentos implicados en la búsqueda continua del éxito.

Esto sólo es posible sí:

• Todos los empleados / equipos conocen, participan y se comprometen con dichos objetivos en la realización de su trabajo.

• Son evaluados y reconocidos por ello, no por otros conceptos arbitrarios y desvinculados del éxito de su Departamento y de su Compañía.

Como conclusión podríamos resaltar que, en el ámbito de la Seguridad, debemos tener presente en todo momento que la adecuación de medios, ambiente, métodos, hombres y conductas no surge en la empresa de forma espontánea, sino que es consecuencia de una serie de acciones individuales las cuales, convenientemente lideradas, permitirán el reconocimiento, evaluación, control y solución de los riesgos y necesidades.

La profundidad y extensión de estas acciones se valoran mediante indicadores, cuyo objetivo es lograr alcanzar los criterios o estándares técnicos, así como el adecuado cumplimiento de las normas o métodos de trabajo, que hagan posible, en nuestro caso, la mejora de la seguridad.

Dichas acciones serían medidas concretas de orden material, humano y organizativo, con posibilidad de especificación de esencia, duración, cantidad, etc., e incluso datos técnicos básicos de equipos o instalaciones de protección.

A título de ejemplo, podrían englobarse en los siguientes capítulos:

• Sistemas de protección colectivos: señalización, instalaciones fijas C.I., etc.

• Sistemas de protección individual: cascos, atalajes, zapatos, etc.

• Medidas organizativas de la Seguridad: planes de emergencia y evacuación, planes de formación, planes de control, revisión y mantenimiento, planes de inspección y auditorias, etc.

2.4.- INDICADORES DE LOS NIVELES DE CALIDAD DE LA SEGURIDAD CORPORATIVA

En cualquier función industrial se hace necesaria la mediad del nivel alcanzado en el cumplimiento de los objetivos fijados, así como del grado de adecuación de los medios dispuestos y otros parámetros que puedan reflejar la validez de determinados factores que contribuyen a la obtención de los fines marcados. La Seguridad, como una función implícita de cualquier sistema, participa de estos mismos principios de medición los niveles de Calidad, con la evidentes particularidades que diferencian su esencia y aplicación.

La medición del grado de calidad en la seguridad de una empresa, puede ser establecida por indicadores particulares de los diversos factores que configuran, en su conjunto, la seguridad. Conocida la medida de cada elementos parcial se puede incidir en su mejora diferenciada para llegar a mejorar el conjunto por acumulación de la mejora de las partes.

Los niveles de seguridad pueden ser medidos, parcialmente, por el número de accidentes ocurridos o por la potencialidad de daños de los riesgos presentes, así como por el número y calidad de las actuaciones protectoras que se llevan a cabo. Sin embargo, estos indicadores no deben constituir un fin en sí mismos, sino que han de ser tomados como una referencia de medida comparativa de la validez de los componentes de la seguridad.

En la gestión y control de la seguridad, resulta fundamental seleccionar una serie de indicadores representativos del nivel de seguridad, que han de ser evaluados en un momento dado y actualizados periódicamente, para comprobar la evolución en el tiempo de dichos indicadores e introducir medias correctoras sobre los factores vinculados con ellos cuando se necesario.

Toda la organización debe entender que la medición es vital en la mejora de la seguridad y es, por tanto, uno de los elementos clave en el proceso de la Gestión de la Seguridad, Solamente a través de la medición es posible detectar las no conformidades y conocer cómo se están cumpliendo los requisitos de seguridad. Sólo a través de la medición es posible representar el progreso y comparar la situación actual con la situación en el pasado, proporcionando mayor garantía en el incremento de los niveles de seguridad.

Para asegurar que se obtienen los máximos beneficios de la medición, es necesario formar a todo el personal afectado en los fundamentos de la misma, en su significado y en los objetivos. Se necesita desarrollar un entendimiento común de por que se está midiendo y cómo se van utilizar las medidas.

Para ellos, antes de comenzar a medir se deben tener presentes las siguientes recomendaciones.

• Con objeto de tener un entendimiento común sobre lo que se está midiendo, el proceso a medir debe estar definido claramente y sus requisitos deben ser conocidos.

• Deben ser establecidos unos mecanismos básicos que permitan visualizar los resultados y, si es posible, fijar unos objetivos iniciales de mejora.

• El análisis de los resultados debe ir dirigido hacia lo que se puede interpretar detrás de la cifras, de forma que sea posible determinar dónde se necesita mejorar y dónde se ha alcanzado niveles aceptables.

A diferencia de las técnica de evaluación y análisis de riesgos, que se destinan al análisis y medida científico-técnica de los elementos participantes en una situación expuesta a un riesgo determinado, los indicadores de seguridad se aplican a aspectos propios de la organización y gestión de la seguridad.

Requisitos de los indicadores de Calidad en la seguridad integral.

Con la finalidad de conseguir los beneficios inherentes a los Indicadores de la Seguridad, éstos deben cumplir los requisitos que se indican a continuación:

• Ser representativos de la entidad, factor o sistema a medir.

• Ser objetivos.

• Ser comprensibles para quienes los manejan.

• Ser cuantificables.

• Ser consistentes – conceptualmente estables a lo largo del tiempo.

• Ser sencillos de obtener.

Por otra parte, al seleccionar los indicadores de la seguridad en una empresa concreta se debe tener presente que estos han de ser:

• Suficientes y ajustados en número.

• Representativos de la actividad de la empresa.

2.4.1.- TIPOS DE INDICADORES DE LA SEGURIDAD INTEGRAL

Los indicadores de la seguridad se clasifican en los siguientes grupos en función de su contenido.

2.4.1.1.- Por el número de aspectos

Por el número de aspectos que conforman la expresión del indicador, se clasifican en:

Indicadores Simples

Los Indicadores Simples están constituidos por una medida directa y única del aspecto a evaluar, y están dirigidos a la evaluación de actividades y de tareas específicas. Además de la magnitud única en que se expresan, normalmente, se acotan en relación con el tiempo y el espacio en los que se producen dichos aspectos, Son los más fáciles de definir y los más ampliamente utilizados en el entorno empresarial. Algunos ejemplos de Indicadores Simples.

• Número de incendios ocurridos en el año.

• Valor de las pérdidas anuales por inundaciones.

• Número de trabajadores que han participado en acciones formativas de seguridad.

Indicadores Compuestos

Los Indicadores Compuestos están constituidos por un conjunto de mediciones directas de los aspectos o requisitos que determinan el nivel de cumplimiento de las exigencias de seguridad de las actividades o tareas específicas. El objetivo es proporcionar una medida global de la seguridad. Algunos ejemplos de Indicadores Compuestos son:

• Coste de seguridad por empleado-

• Promedio de tiempo pérdidas por accidente laboral.

• Índice de frecuencia.

2.4.1.2.- Por su número y su representatividad

En cuanto a la importancia y representatividad de los indicadores, éstos se clasifican en:

Indicadores principales

Expresan la medida (versus, indicador de Calidad) de los aspectos y factores esenciales y más influyentes en el nivel de seguridad existente, como son:

• Dedicación económica a la seguridad.

• Porcentaje de personal de Seguridad con respecto al total de la plantilla.

• Coste de los accidentes.

Indicadores Complementarios

Expresan la medida (versus, indicador de calidad) de los aspectos y factores parciales o secundarios en la repercusión del nivel de seguridad existente, como son:

• Número de incidentes registrados.

• Número de personas asistentes a acciones de seguridad dirigidas al entorno.

• Periodo de tiempo transcurrido sin paralización de la actividad productiva por accidentes o siniestros.

2.4.1.3..- Por el tipo de sujetos considerados.

Atendiendo al tipo de sujetos considerados, se clasifican en:

• Personales.

• Materiales

• Inmateriales.

En coincidencia con el concepto de Seguridad Integral, a su vez, los indicadores pueden estar caracterizados por los siguientes planos de observación:

• Económicos.

• Técnicos

• Organizativos.

• Legales – Normativos.

2.4.1.4.- Atendiendo a la expresión de la valoración de los indicadores:

Cualitativa

La valoración del indicador se expresa de forma nominal no matemática, que es poco empleada por la propia esencia numérica de los indicadores.

Cuantitativa

La valoración del indicador se expresa de forma numérica como resultado de una valoración directa u operación matemática. La mayoría de los indicadores pertenecen a este grupo.

2.4.1.5.- Respecto al contenido de los aspectos y factores tenidos en cuenta:

Indicadores de la seguridad

Teniendo en cuenta que uno de los significados del término "seguridad" e la medida del grado de certidumbre de consecución según lo previsto de una función o acción, los indicadores de la seguridad se expresan, en general, por oposición a los indicadores de la accidentabilidad.

Así, si el índice de Incidencia de accidentes de trabajo en un caso determinado es del 8%, este dato refleja que el 92% de los trabajadores no han sufrido accidentes con baja y, por tanto, han sido seguros. Sin embargo, no es frecuente utilizar expresiones de indicadores de la seguridad de este tipo ya que se considera que la seguridad es lo esperado y, por tanto, no precisa ser destacado, mientras que el accidente, como hecho inesperado, ha de ser denunciado, analizado y corregido en el futuro.

A pesar de ello, sí existen algunos indicadores directos de la Seguridad, como son los que se reflejan seguidamente.

• Periodo de tiempo transcurrido sin accidente laboral con baja.

• Periodo de tiempo de producción transcurrido sin averías o accidentes.

• Producción conseguida sin pérdidas por averías o accidentes.

Indicadores de la Prevención

Es más frecuente que la utilización de los Indicadores de la Seguridad frente a un cierto riesgo, (considerados en su significado literal), esté relacionada con la medición de las actuaciones preventivas, que contribuyen a la consecución de dicha seguridad y que se agrupan en:

• Indicadores Económicos, como por ejemplo:

• Coste de gestión de la seguridad.

• Porcentaje de las inversiones dedicadas a seguridad.

• Dedicación económica a la seguridad por empleado.

• Indicadores Organizativos, como por ejemplo:

• Porcentaje de medidas correctoras llevadas a cabo en un periodo de tiempo determinado.

• Número total de integrantes del Departamento de Seguridad.

• Porcentaje de personal del Departamento de Seguridad con respecto al total de la plantilla.

• Indicadores Técnicos, como por ejemplo:

• Porcentaje de los trabajadores que han pasado el reconocimiento médico periódico.

• Promedio de tiempo dedicado a formación en seguridad, por empleado y año

• Número de situaciones inseguras resueltas.

• Indicadores Legales – Formativos

• Porcentaje de cumplimiento de la reglamentación, por grupos de riesgos.

• Número de disposiciones legales de seguridad aplicadas.

• Número de inspecciones reglamentarias.

Indicadores de la Accidentabilidad – Siniestralidad

Derivado de la preocupación existente en la escalas directivas de las empresas, los factores de referencia de los Indicadores de la Accidentabilidad o Siniestralidad reflejan, fundamentalmente, los daños ocasionados por los accidentes, expresados desde puntos de vista humanos, legales, técnicos, económicos y organizativos. La múltiple perspectiva de estos puntos de vista no permite establecer unos límites perfectamente definidos y lleva a que el agrupamiento propuesto en este apartado recoja indicadores que pueden aparecer repetidos en varias de las clasificaciones. En tal sentido, se disponen los siguientes indicadores, expresados, normalmente, en un periodo anual:

• Indicadores Personales

• Número de accidentes, ordenados por grupos de riesgos y sujetos

• Índice de Frecuencia.

• Índice de Incidencia.

• Indicadores Materiales

• Número de averías.

• Número de escapes de productos peligrosos.

• Tipo de maquinaria más generadoras de accidentes.

• Indicadores Técnicas – Organizativos

– Número de averías.

– Número de escapes de productos peligrosos.

– Componentes más afectados por daños eléctricos.

Como se observa, suelen ser coincidentes con los Indicadores Materiales.

• Indicadores Inmateriales

• Daños a la imagen de la empresa por determinado tipo de accidentes.

• Patentes utilizadas sin autorización por terceros.

• Superficie de terreno afectada por vertido contaminante.

• Indicadores Económicos

• Coste de daños materiales por incendio.

• Valor medio de pérdida por accidentes, para cada tipo de riesgo.

• Número y coste de las horas de producción perdidas por accidentes, averías o incidentes.

• Indicadores Legales – Sociales

Este tipo de indicadores tienen como referencia los requerimientos establecidos en las reglamentaciones, que son por tanto, de obligado cumplimiento, y en la formativa técnica, cuando tenga un carácter voluntario. Con carácter orientativo, que será necesario adaptar a las condiciones particulares de cada caso, se relacionan los siguientes indicadores a utilizar en la práctica:

• Número de denuncias efectuadas por los trabajadores.

• Número de denuncias efectuadas por las administraciones públicas.

• Número de condenas judiciales por situaciones inseguras.

Los indicadores sociales reflejan la percepción que tienen las acciones de la empresa en relación con la seguridad sobre la sociedad, tanto interna como externamente hay que considerar en esta última vertiente los daños accidentales sobre vecinos, medio ambiente y consumidores.

• Número de siniestros con repercusión sobre terceros.

• Número de protestas de grupos vecinales.

• Número de reclamaciones de consumidores.

2.4.2.- CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE LA SEGURIDAD INTEGRAL

Una vez vistos los distintos tipos de indicadores basándose en los múltiples factores intervinientes: económicos, técnicos, organizativos, humanos-personales, legales-normativos, de tipo material o inmaterial.., todos ellos podemos clasificarlos en dos grupos: Indicadores principales y complementarios, sobre la base de la importancia y representatividad de los elementos relacionados.

En el primero se recogen aquellos que reflejan el nivel global de la seguridad existente (básicamente son los vinculados a la accidentabilidad y sus costes, y a la cuantía económica dedicada al mantenimiento de equipos, instalaciones, personal y estructuras específicas de la organización dedicados a la Seguridad). Este grupo de indicadores debe ser, por su propio significado y utilidad, reducido.

En el Segundo grupo se incluyen aquellos que estiman aspectos más concretos, parciales o secundarios y que pueden ser de interés en estudios o análisis específicos de seguridad, o para esclarecer y definir con más detalle alguna materia referida en un indicador principal. Lógicamente, existirán innumerables posibles indicadores complementarios dadas las diversas variables y relaciones que pueden considerarse.

Esta clasificación no es, en modo alguno, cerrada y absoluta. Las diferentes necesidades, tamaños, composiciones, etc. De las empresas o los diversos objetivos de la utilización de los indicadores requerirán la incorporación de unos u otros al conjunto principal o al secundario. En último término, algunas de las definiciones de los indicadores que a continuación se detallan pueden ser modificadas para ciertas aplicaciones concretas, excepción hecha de aquellos que aparecen en las estadísticas oficiales – nacionales e internacionales dado que son fruto del consenso y sirven como punto de referencia uniforme.

2.4.3.- TERMINOLOGIA

Accidente.- acontecimiento inesperado, no planeado, que implica una alteración en el estado normal de las personas, elementos o funciones con repercusiones negativas.

Accidente de trabajo.- accidente que interrumpe la continuidad de una función laboral y puede causar lesiones a los trabajadores.

Accidente in itinere.- accidente sufrido por un trabajador durante el viaje de ida o vuelta en el trayecto de su domicilio al centro de trabajo. También se denomina "trayecto" a este tipo de accidente.

Accidente mortal.- accidente que causa lesiones conducentes al fallecimiento de una persona, independientemente del tiempo transcurrido entre el accidente y la muerte.

Acto inseguro.- acción peligrosa que por desconocimiento o imprudencia humana puede permitir u ocasionar un accidente.

Amortización.- Gasto que expresa la pérdida de valor, en un período de tiempo dado, de un elemento del activo fijo, como consecuencia del uso que se hace de él en la actividad productiva.

Avería.- Daño sufrido por un máquina, herramienta o instalación que impide el funcionamiento o utilización para la que están previstos.

Baja.- ausencia del trabajador a su puesto habitual de trabajo durante un mínimo de una jornada o de 24 horas, excluido el día del accidente, con control médico.

Condición insegura.- situación de trabajo en la que el desencadenamiento de un accidente no depende exclusivamente de la actuación humana incorrecta (acto inseguro). Previa a toda condición insegura existe siempre un acto inseguro.

Coste.- Gasto en que se incurre en la producción de una mercancía o un servicio.

Enfermedad profesional.- aquella que se produce como consecuencia del desarrollo de una actividad profesional.

Exposición.- Grado de repetición de una función o acto a los que está asociado un riesgo determinado.

Gasto.- Adquisición de una mercancía o servicio que genera una obligación (presente o futura) de pago.

Incapacidad laboral.- situación de invalidez, transitoria o permanente, para el trabajo habitual de la persona originada por accidente o por enfermedad profesional común, Existen diversos grados, en función del tipo de invalidez:

Permanente (IP): es la invalidez que queda para siempre. Puede ser, a su vez, de tres clases.

Absoluta (IPA): lesión que inhabilita por completo para toda profesión u oficio.

Total (IPT): lesión que deja una inutilidad para todos los trabajos de la misma profesión u oficio.

Parcial (IPP): lesión que deja al trabajador una inutilidad que disminuye su capacidad para la profesión habitual.

Transitoria o Temporal: aquella lesión que no origina muerte ni incapacidad permanente, pero imposibilita completamente a una persona para desarrollar su trabajo durante un período de tiempo superior a un turno normal de trabajo.

Incidente.- acontecimiento inesperado, no deseado, que no produce daño pero que bajo circunstancias diferentes, podría haber resultado en accidente. También se denomina "cuasi-accidente" o "accidente blanco".

Inversión.- Aplicación económica que se realiza en un proyecto, generalmente de elementos de larga duración.

Jornadas perdidas.- son las que median entre la emisión del parte del Baja al correspondiente de Alta (proceso completo) o hasta el último día del año que se analiza. A estos efectos se contabilizan 40 h. Semanales o bien 5 días (indistintamente que el régimen de trabajo sea normal o de turnos).

Jornadas perdidas de baremo.- son las jornadas correspondientes a Incapacidades Total, Parcial Permanente, Absoluta o Muerte. Se exceptúan las correspondientes a muertes por insuficiencia cardiovascular.

No baja puesto habitual 8N.B.P.H.).- se considera como tal cuando las lesiones no impiden al trabajador el desarrollo normal de su actividad, necesitando tan solo leve asistencia médica.

No baja puesto auxiliar (N.B.P.A.).- se considera como tal cuando las lesiones impiden al trabajador desarrollar su actividad habitual, pero no causa baja (a juicio de los servicios médicos) y puede desarrollar otra labor dentro de la empresa.

Riesgo.- Incertidumbre de la ocurrencia de un hecho con resultado contrario al esperado, apreciada en términos probabilísticas.

Servicio de prevención.- Conjunto de medios humanos y materiales necesarios para realizar las actividades preventivas a fin de garantizar la adecuada protección de la seguridad y de la salud de los trabajadores, de las instalaciones y equipos, y del entorno natural de la empresa. Por extensión se utilizará como sinónimo de "Departamento de Seguridad".

CAPITULO 1.6.4 ASIGNACIÓN DE MEDIOS. ESTUDIO DE COSTES

Tras haber realizado el diagnóstico inicial así como teniendo definidos los objetivos, medibles a través de los indicadores, se plantea el siguiente paso, que debería asumir la Dirección de la Corporación sobre la base del Programa, Plan ó Proyecto de Seguridad propuesto.

Para poder cumplir unos determinados objetivos, es evidente que deben preverse los medios personales, materiales y económicos suficientes, sin que ello signifique necesariamente mayor coste conjunto. En muchas ocasiones producir con seguridad no significa producir con más costo, sino producir mejor.

Los costes totales de la empresa, en su dependencia de la producción, se desglosan en costes fijos y costes variables. La seguridad tiene incidencia en ambos: en los costes fijos, en cuanto a las medidas técnicas y organizativas necesarias para incrementar el nivel de seguridad y en los costes variables, en cuanto a las pérdidas que ocurren como consecuencia de los accidentes.

1.- COSTE DE LOS ACCIDENTES O COSTES VARIABLES

Existe una amplia bibliografía sobre los estudios de costes de accidentes. Los métodos de HEINTICH y SIMONDS han sido durante muchos años, la referencia obligada en relación a conocer estos costes. Posteriormente, BIRD también hizo una importante contribución a este sistema.

Para poder contabilizar los costes derivados de las pérdidas por accidentes, se debe partir del análisis de las repercusiones económicas de los mismos, realizado en el propio informe de investigación. De acuerdo con la seguridad integrada, y como posteriormente se verá, debe ser la línea de supervisión, quien tenga la responsabilidad de conocer los costes derivados de sus accidentes.

Se pueden clasificar los costes en tres grupos:

A). COSTES CONTABILIZABLES:

Se incluyen dentro de este apartado, entre otras, las siguientes partidas:

• Sanciones administrativas y penales.

• Recargos por falta de medidas de seguridad e higiene.

• Indemnizaciones por daños a terceros.

• Ayudas y retribuciones graciables, como el complemento que en algunas empresas (incluso por convenio colectivo) se abona al lesionado durante el período de baja hasta el 100 por 100 de su salario, donativo a la familia del accidentado, etc.

• Penalizaciones e indemnizaciones por demoras debidas al accidente.

• Importe de las horas / días – baja del lesionado previo a la cobertura del seguro.

• Importe de los seguros sociales correspondientes a los días de baja y parte proporcional de pagas extras y vacaciones.

• Importe de la parte proporcional de pagas extras y vacaciones.

• Costes derivados de paros o huelgas por causa de accidentes / incidentes / siniestros.

• Costes derivados del daño a instalaciones, maquinaria o producido por causa de accidentes / incidentes / siniestros.

B) COSTES ESTIMATIVOS:

• Costes inherentes a las pérdidas de tiempo y rendimiento, como las pérdidas de tiempo del / los accidentados, costes de aprendizaje del / los trabajadores que los sustituye, pérdidas de rendimiento al reintegrarse, etc.

• Producción no realizada por causa de accidente / incidente / siniestro.

• Importe de la parte proporcional de gastos generales.

• Baja moral como consecuencia de la falta de seguridad.

• Dificultades de contratación de mano de obra, por la imagen negativa producida por los accidentes / incidentes / siniestros producidos.

• Relaciones públicas deficientes con posibles incidencia comercial.

2.- COSTE DE LAS INVERSIONES O COSTES FIJOS

La reducción de los riesgos y, por tanto, de los costes derivados de ellos, se enfrentan a dos interrogantes decisivos:

• ¿Cuánto hay que gastar en medidas preventivas y medios de seguridad?

• ¿En que hay que gastarlo?

Ambos interrogantes quedan entrelazados ante un mismo objetivo determinado para la asignación de medios que se podría definir como "optimizar las inversiones en prevención / protección".

El presupuesto máximo destinado a la seguridad, si sólo se determinara con un criterio económico, vendría limitado por el rendimiento económico que pudiera obtenerse de él. Es decir, a la empresa le interesa, hablando en términos económicos, y como ya se ha visto, invertir en aquellas medidas de seguridad que sean lo más rentables posibles, por lo que para concretar y decidir el presupuesto para la prevención / protección de riesgos, habrá que efectuar previamente un estudio que justifique y optimice las inversiones posibles. Evidentemente, en la determinación final del esfuerzo a efectuar, intervendrán otras consideraciones como las legales, morales, etc. Es necesario, por tanto, disponer de un método que permita evaluar la conveniencia económica de las inversiones y permita, a su vez, compararlas entre sí. Para ello, entre otros, existe un método que permite alcanzar dicho objetivo con bastante sencillez. Se trata del método matemático propuesto por William T. FINE, para la evaluación de riesgos, que se fundamenta en el cálculo del grado de peligrosidad.

3.- EVALUACIÓN DE RIESGOS. MÉTODO MATEMÁTICO (WILLIAM T. FINE)

Las rutinas normales en Seguridad Industrial tales como, inspecciones e investigaciones, revelan corrientemente numerosas situaciones de riesgos, las cuales, debido a limitaciones de tiempo, dificultad de mantenimiento y económicas, no pueden ser todas corregidas.

El Jefe de Seguridad debe entonces decidir qué problemas a breve plazo debe atacar prioritariamente. Una gran ayuda para tomar esta decisión, sería un método para establecer prioridades entre las situaciones de riesgo, basado en el peligro relativo causado por cada riesgo. Por medio de tal sistema de prioridad, el personal de Seguridad puede asignar su tiempo y esfuerzo y solicitar provisión de fondos para corregir riesgos, en proporción al grado de peligrosidad implicado en cada situación. Tal sistema de prioridad está basado en la utilización de una fórmula simple para calcular el peligro en cada situación de riesgo y de este modo llegar a un "grado de peligrosidad" que indique la urgencia de una acción correctora.

Otro problema relacionado estrechamente con el tema es el económico. Cuando el Jefe / Director de Seguridad propone un remedio para un riesgo, puede que sea necesario convencer a la Dirección de que el coste de la acción correctora está justificado. Como la mayoría de los presupuestos son limitados, el Dpto. de Seguridad debe competir con otros departamentos en la obtención de fondos para proyectos de seguridad. Desgraciadamente en muchos casos, la decisión de emprender un proyecto costoso depende en gran manera del talento de vendedor del personal de Seguridad. Como resultado, debido a un trabajo pobre de venta, puede no ser aprobado un proyecto de seguridad importante, o a causa de una excelente venta por Seguridad, un proyecto muy costoso puede obtener aprobación cuando el riesgo puede ser bajo. Esta dificultad puede solventarse añadiendo otros factores a la fórmula del "grado de peligrosidad" que sopese el coste estimado y la efectividad de la acción correctora ideada frente al riesgo, obteniendo una determinación para saber si el coste está justificado.

A) FÓRMULA DEL GRADO DE PELIGROSIDAD

La gravedad del peligro debido a un riesgo reconocido, se calcula por medio de la fórmula de "grado de peligrosidad", en base a tres factores:

• CONSECUENCIA (C) son los resultados más probables de un accidente debido al riesgo que se considera, incluyendo desgracias personales y daños materiales.

• EXPOSICIÓN AL RIESGO (E) es la frecuencia con la que ocurre la materialización / manifestación del riesgo.

• PROBABILIDAD (P) de que una vez presentada la situación de riesgo, los acontecimientos de la secuencia completa del accidente se sucedan en el tiempo, originando accidentes y consecuencias.

La formula del grado de peligrosidad (GP) es la siguiente:

GP = Consecuencia x Exposición x Probabilidad

Los valores numéricos de los factores C,E, y P, están basados en el juicio y experiencia del autor del método, de modo que, la relimitación del GP viene determinada por el resultado de la multiplicación de los factores citados constituyendo una escala de valoración comprendida entre el 0.05 y 10.000.

Obsérvese que a partir de las clasificaciones intermedias de los factores de riesgo los valores numéricos decrecen de forma no lineal asegurando de este modo una fórmula de corrección que, de forma implícita implica un cierto incremento del Grado de Peligrosidad del riesgo establecido.

Para su fijación se han utilizado criterios de referencia y estadísticas históricas resultados la tabla de valoración de riesgos que a continuación se detalla.

Fruto del cálculo de los factores en cuestión podremos establecer la relativa peligrosidad de cada riesgo y esto a su vez nos permite establecer un listado de riesgos según su orden de importancia.

Dicho listado de los riesgos existentes y su Grado de Peligrosidad, puede servir como elemento decisorio en la planificación de prioridades y como consecuencia la fijación de objetivos y actividades de la Organización de Seguridad. La posición de cualquier riesgo, puede ser descendida por la acción de medidas correctoras que varíen el GP.

Además, puede ser utilizado para evaluar la propia auditoria a los riesgos detectados por ella ya que en cualquier momento dado, la tabla o resumen completo de los GP, representa un "estado actual" de seguridad.

CAPITULO 1.6.5 ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES A UNA ORGANIZACIÓN / DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD.

Como conclusión de los apartados anteriores, podemos observar que las organizaciones modernas (Empresas Públicas y Privadas), vienen experimentando un gran incremento en sus riesgos debido, entre otras, a las siguientes causas:

• Necesidades de grandes inversiones.

• Concentración de la información necesaria en grandes Centros de Datos.

• Almacenes de gran tamaño y valor.

• Comportamiento antisociales frecuentes.

• Grandes concentraciones humanas, APRA fines lúdicos, productivos o de transporte.

• Recursos tecnológicos potencialmente peligrosos.

• Utilización de la energía en mayores cantidades.

• Transportes nocivos y peligrosos.

• Exigencia de responsabilidades por accidentes de Trabajo e inadecuada Salud Laboral.

• Demanda social de protección del medio ambiente.

Simultáneamente a todo ello, el libre mercado exige a las empresas la necesidad de ser altamente competitivas lo cual les lleva irremediablemente a optimizar su gestión en todos los aspectos, incluso en aquellos que anteriormente pudieran pasar desapercibidos por absorción en la cuenta de resultados, tales como:

• Grandes diferencias de inventarios.

• Alto absentismo laboral.

• Interrupciones de la producción.

• Robos internos y externos.

• Indemnizaciones por accidente.

De acuerdo con esto, dentro de la gestión general del negocio es necesario la constitución de UN SISTEMA DE SEGURIDAD INTEGRADA el cual debe formar parte de la estructura organizativa de la Empresa, de la misma forma que lo son el sistema de producción, Sistema de Administración, etc. Y que constituya:

• A) Una eficaz custodia del Patrimonio.

• B) Un auténtico Centro de Beneficios.

• C) Una fuente de ventajas competitivas.

A). UNA EFICAZ CUSTODIA DEL PATRIMONIO.

Un correcto Sistema de Seguridad Integrada (SSI) para la custodia de vidas y bienes de la Compañía debe planificarse, diseñarse y gestionarse de forma que el conjunto de sus responsabilidades y funciones puedan lograr:

• Integrar las actividades de prevención y protección en la estrategia empresarial.

• Desarrollar completamente los aspectos organizativos, humanos y tecnológicos del SSI, para lo cual se requieren inversiones en :

• Personal cualificado

• Dispositivos Técnicos de Protección.

• Medidas organizativas que integren ambos.

• Lograr una protección integrada de las personas, los bienes, la información y el medio ambiente. Los objetivos que esta responsabilidad implica, sólo pueden alcanzarse a través de programas específicos, elaborados por personal cualificado en Seguridad, cuyas funciones sean, entre otras, el desarrollo en el interior de las empresas de conceptos tales como:

• Programas de Prevención y Protección de Riesgos y Daños.

• Control del cumplimiento de las exigencias legislativas aplicables.

• Participación en el diseño, desarrollo y dirección de proyectos.

• Programas de mantenimiento de los sistemas técnicos de protección.

• Programa de Formación / entrenamiento en materia de prevención / protección y extensión a todos los niveles, áreas y miembros de la Empresa.

B) UN AUTENTICO CENTRO DE BENEFICIOS

Un correcto Sistema de Protección evita pérdidas (Centro de Beneficios), a través de:

• Ausencia de daños por riesgos tecnológicos.

• Producción no interrumpida por riesgos derivados de actividades antisociales.

• Disminución en las diferencias de inventarios por pérdidas / mermas injustificadas.

• Reducción de Costes por accidentes laborales como consecuencia de ausencia de Seguridad en los procedimientos / procesos de trabajo.

• Pólizas de Seguro Multiriesgo más bajas por adopción de medios / medidas de protección.

• D) UNA FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS

La dirección de la Empresa, una vez determinadas las responsabilidades / funciones del Dpto. / Organización de Seguridad, espera como resultado numerosas ventajas competitivas, entre las que se pueden destacar.

• Se liberan recursos financieros.

• No hay deterioro de Patrimonio.

• Disminuyen los accidentes y el absentismo laboral.

• Se evitan defectos de calidad y retrasos en las entregas del producto.

• Los accionistas, empleados y clientes sienten protegidos sus intereses, lo cual contribuye al restablecimiento de un clima laboral y de negocio favorable.

CAPITULO 1.6.6 SEGUIMIENTO DEL PLAN DE PREVENCIÓN / PROTECCIÓN Y CONTROL DE RESULTADOS.

El control es la función que permite apreciar y regular el Trabajo tanto en su progresión como en su acabado.

Los mismos indicadores a los que se ha hecho referencia en anteriores apartados, permiten el seguimiento del Plan ya que inicialmente se han fijado unos estándares o niveles de referencia , lo que está previsto que pueda conseguirse pata cada aspecto concreto, serían los objetivos. Posteriormente habría que saber lo que se ha realizado realmente, midiendo o evaluándolo.

La última fase será la corrección del resultado obtenido, si ha lugar.

La propia dirección debe estar informada de los logros alcanzados en relación con los objetivos previstos, dado que ésta no está exenta de su responsabilidad legal de cumplir con los requerimientos exigidos en materia de prevención / protección.

El contenido del programa y los cometidos específicos con los que ha implicado a las líneas de producción, así como los logros paulatinos, deben ser difundidos tanto al nivel de supervisión como de operación. Al primero, porque si los resultados son positivos, se convertirán en un incentivo y, en caso de no serlo, porque podrán ser mejorados a través de estudios comparativos de resultados por secciones, de los que sin duda se podrán entresacar conclusiones, que favorecerán la continuación de los programas.

También es importante llegar al nivel de operación en la forma adecuada, dado que, sin duda, favorecerá su actitud, al conocer que la dirección y sus cuadros intermedios se preocupan por su seguridad.

CAPITULO 1.7.1 |INTRODUCCIÓN

Antes de llevar a cabo la Selección y Formación del personal de Seguridad es necesario haber realizado unas acciones previas, basadas en lo descrito en capítulos anteriores. Estas son:

• Análisis de Riesgos de la Empresa.

• Finalidad / Responsabilidades de la Organización de Seguridad.

• Definición de los Medios Humanos necesarios.

• Estructura Organizacional.

• Organización del Servicio (Planes y Procedimientos)

CAPITULO 1.7.2 CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE LOS INDIVIDUOS

La gerencia / el Directivo de Seguridad está en su derecho de buscar y contratar a las personas más adecuadas para formar equipos fuertes con habilidades complementarias, con el objeto de lograr la máxima continuidad en su personal y de este modo conseguir la estructura y organización más eficiente y efectiva.

Esta selección debe incluir los siguientes pasos.

• Diseño del puesto de trabajo:

• Deberes y Responsabilidades.

• Métodos, Técnicas para su ejecución.

• Relaciones con superiores, subordinados y colegas.

• Análisis del Curriculum Vital.

• Preselección

• Pruebas de aptitud Física.

• Reconocimiento Médico.

• Test de Rendimiento físico (opcional).

• Pruebas psicotécnicas

• Test de inteligencia general.

• Test de personalidad.

• Prueba de cultura general y aptitudes de comunicación (opcional)

• Prueba de conocimientos profesionales (opcional)

• Entrevista Personal.

• Investigación Prelaboral (opcional)

• Formación

• Trabajos anteriores.

• Antecedentes penales.

• Selección Definitiva.

CAPITULO 1.7.3 DISEÑO Y DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Definición:

Es el proceso de decidir el contenido de un trabajo en términos de sus deberes y responsabilidades, los métodos para su ejecución, técnicas, sistemas y procedimientos, y sus relaciones con superiores, subordinados y colegas.

Metas:

• Satisfacer las necesidades de la organización en productividad, eficacia operacional y calidad y calidad de los productos o servicios.

• Satisfacer las necesidades del individuo, su interés, reto y realización.

Técnicas:

• Análisis de Puestos de Trabajo.

• Enriquecimiento del Puesto de Trabajo.

Beneficios:

• Maximizar la eficacia, satisfacción y, por supuesto, la productividad.

Aplicación a la seguridad:

Para diseño de todas la Tareas en Prevención / Protección y, básicamente, para lograr un proyecto / desarrollo de los cometidos del puesto.

Datos que deben incluir las Descripciones de los Puestos de Trabajo.

a) Identificación

• Departamento / Área / División:

• Título del puesto: Nivel:

• Título del Puesto Supervisor Directo: Titular: Aprobación:

• Título del Puesto Supervisor Superior: Titular: Aprobación:

b) Misión:

• Justificación del Puesto dentro de la Organización. Responde a la pregunta ¿para qué existe este puesto en la organización?

c) Dimensiones:

• Indica y cuantifica las variedades que inciden significativamente en el puesto: económica, materiales, N° de supervisados, etc.

d) Finalidades:

• Resultados permanentes que se exigen al puesto.

e) Naturaleza y Alcance:

Organigrama

Funciones básicas del puesto analizado.

Funciones básicas de los puestos subordinados

Naturaleza de los problemas

Naturaleza de la responsabilidad

Decisiones clave, referidas a las funciones básicas del puesto que le están permitidas y aquellas otras que necesariamente corresponden al superior. Contactos internos – externos

f) Conocimientos requeridos:

g) Observaciones

Aspectos relevantes del puesto de trabajo y que no se hayan contemplado en apartados anteriores.

Normas de redacción

• Lenguaje claro.

• Evitar adjetivos

• Cuantificar siempre que sea posible.

• Ordenar tareas

• Comparable.

• Completa en lo fundamental

• Probada

• Objetiva.

CAPITULO 1.7.4 MODELO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO:

a) Identificación:

DEPARTAMENTO: SEGURIDAD N°: 0000

b) Misión:

Proponer las mejoras adquisiciones y soluciones en materia de sistemas electrónicos / informáticos de seguridad y dirigir su implantación tras su aprobación por el director del departamento y en consonancia con la política de prevención / protección y del presupuesto asignado por el Comité de Dirección de la Compañía.

c) Dimensiones:

• Número de personas supervisadas directamente: 5 empleados

• Coste salarial, para la Empresa de los supervisados directos: $125.000

• Volumen de ventas anual de la empresa: $ 250 Millones

• Inversiones en sistemas electrónicos./ info..de seg.: $ 1.5 Millones

d) Finalidades:

• Asesorar técnicamente a los niveles de supervisión de la Compañía y proponer acciones para obtener la mayor efectividad de sistemas de seguridad, adaptados a las características de las instalaciones.

• Desarrollar técnicamente las aplicaciones (fuego, seguridad, ingeniería, sonido, CCTV) en las áreas de Hardware y Software, implementando los procesos lógicos del sistema.

• Seguimiento de la labor de los contratistas durante las instalaciones, desarrollo y pruebas de los sistemas, asegurando el cumplimiento de las especificaciones de la Compañía, y representando técnicamente a ésta frente a dichos contratistas.

• Coordinar la elaboración del programa de revisión y mantenimiento de los sistemas de seguridad.

• Complementar la formación de los técnicos e instrumentistas para asegurar una eficaz operación y mantenimiento de los sistemas.

• Cooperar en el desarrollo de las bases de datos del área de seguridad y procedimientos informatizados de la misma.

• Diseño, supervisión del funcionamiento y mantenimiento del sistema de radiocomunicaciones.

• Llevar a cabo las acciones de seguridad electrónica y de sistemas dentro de la compañía, en cooperación con los departamentos correspondientes y de acuerdo con las normas Corporativas y legislación vigente.

e) Naturaleza y alcance:

Relaciones de dependencia organizativa:

Funciones básicas del puesto analizado:

1.- Centro de Control de Seguridad (24 h). 60%

• Definición y seguimiento del proyecto

• Supervisión de las pruebas.

• Plan de mantenimiento y actualización de Hardware / Software.

• Procesos automatizados.

2.- Formación: 10%

• Cursos complementario para Operadores.

• Formación de Técnicos e Instrumentistas.

• Formación informática complementaria al personas del Área de

Seguridad.}

3.- Control.- 20%

• Bases de datos de los Sistemas de Seguridad.

• Bases de datos del personal.

• Mantenimiento y Actualización de la B.D.

4.- Comunicaciones: 5%

• Diseño y operación de los sistemas.

• Mantenimiento y actualización de los sistemas.

5.- Seguridad Electrónica: 5%

• Seguridad electrónica.

• Seguridad de los sistemas informáticos.

Funciones básicas de los puestos subordinados al puesto analizado:

• Seguimiento de las instalaciones Hardware de las aplicaciones de Seguridad.

• Participar en las pruebas de aceptación de los sistemas de Seguridad.

• Colaborador en establecer las necesidades de documentación y soporte técnico del mantenimiento preventivo.

• Cooperar en la definición de las alternativas y forma de ejecución del mantenimiento de las instalaciones.

• Responsables de la localización y reparación de averías de circuitería electrónica y mantenimiento correctivo en general.

• Responsables de la calibración, ajuste y verificación del buen funcionamiento de los sensores de la instalación.

• Responsables de efectuar al mantenimiento preventivo bajo supervisión.

Naturaleza de los problemas mas importantes:

1.- Decisiones técnicas sobre procesos de respuesta automatizada de los sistemas:

• Procesos de decisión asistida al operador ante emergencias.

• Procesos de respuesta ante emergencias, iniciados de forma automática al detectarse una condición de alarma programada.

2.- Adaptación de los sistemas a las características de las instalaciones.

• Supone el análisis de una aplicación de propósito general y su adaptación a las necesidades de cada zona específica de las instalaciones dentro de cada subsistema, desde la identificación del punto hasta el proceso de que forma parte.

3.- Pruebas de aceptación final de los sistemas.

• Confección de los protocolos de aceptación.

• Determinación de la documentación necesaria.

• Dirección técnica de las pruebas, control del resultado de las mismas y aprobación del test en nombre y representación de la Compañía.

4.- Seguimiento de la labor de los contratistas.

Dada la magnitud de las instalaciones, es necesario un seguimiento y control de la labor de los contratistas, enfocado hacia:

• Verificación del cumplimiento de las especificaciones de la Compañía.

• Contactos con la Ingeniería del proyectos.

• Gestión de correspondencia técnica dirigida a los contratistas, vía la Ingeniería.

El interesado tiene la responsabilidad de asesorar a los niveles de supervisión de la Compañía sobre los sistemas de Seguridad, facilitando su toma de decisiones. Errores en la labor de análisis pueden derivar en daños a las personas o intereses de la Compañía por la propia trascendencia del sistema de control de las instalaciones.

Naturaleza de la responsabilidad:

1.- Decisiones propias del puesto:

• Confección de protocolos de aceptación y mantenimiento de los Sistemas de Seguridad.

• Plan de formación de operadores y técnicos de los Sistemas de Seguridad.

• Modificaciones y mejoras de los Sistemas de Seguridad instalados.

2.- Propuestas propias del Puesto:

• Inversiones concretas, dentro de los presupuestos aprobados por la Dirección.

• Nuevos productos y renovación de los ya existentes.

• Contratación de personal / contratas.

3.- Contactos propios del Puesto

• Internos. Con todos los departamentos de la Compañía.

• Externos: Con proveedores y clientes.

4.- Decisiones y relaciones propias del puesto supervisor:

• Aprobación de las inversiones y gastos.

• Aprobación de las contrataciones.

• Contactos con la dirección de Proveedores, Clientes y Cuerpos y Fuerzas de Seguridad del Estado.

f) Conocimientos requeridos:

1.- Conocimientos básicos:

• Ingeniería en Telecomunicaciones o

• Ingeniería Industrial (especialidad en Electrónica) o

• Ingeniería Informática.

2.- Conocimientos específicos:

• Conocimientos sobre Autómatas Programables.

• Conocimientos sobre Transmisión de Datos.

• Conocimientos sobre Control de Procesos Industriales.

• Conocimientos sobre Sistemas Operativos, Redes, Internases, etc.

• Conocimientos sobre Bases de Datos.

• Conocimientos sobre Radiocomunicaciones.

3.- Experiencia previa:

• Variable según el historial profesional del ocupante del Puesto (mínimo 3 años).

• El ocupante del puesto debe poseer habilidades / formación en supervisión de personal.

4.- Tiempo de adaptación al puesto:

• Aproximadamente 6 meses.

CAPITULO 1.7.5 ORGANIZACIÓN DEL PERSONAL DE SEGURIDAD.

Dentro del Sector de la Seguridad, bien sea en los Departamentos de Seguridad de Empresas usuarias o en las Empresas de servicios, el personal puede estructurarse en tres distintos niveles, para cumplir con los compromisos adquiridos sobre la base del dominio del entorno profesional, la orientación a la rentabilidad y el enfoque a las necesidades del cliente.

1. AREA DE GESTIÓN

La gestión de la seguridad está en manos de los directores / Jefes de las distintas especialidades y sus más directos colaboradores que son los cuadros intermedios.

Los programas que se desarrollan para el área de gestión, deben ser comunes a los directivos y demás niveles de supervisión del resto de los departamentos de la Empresa. Estos programas incluirán tanto temas operativos, como de administración y de recursos humanos.

1.1 El trabajo Directivo

Se ha dicho muchas veces que el personal constituye la parte más importante del conjunto de la organización.

En particular, el personal directivo es de importancia decisiva para el éxito de la organización, ya que su actuación debe permitir suplir las deficiencias en personas, medios y procedimientos.

En efecto, muchas veces, la intuición y el sentido de anticipación de un directivo eficaz suple adecuadamente las deficiencias de un sistema de planificación.

Un directivo puede lograr que sea eficaz una estructuración de la organización, conceptualmente deficiencia.

Aún sin contar con los mejores procedimientos, como ayuda, el directivo eficaz debe tener la habilidad suficiente para que sea adecuada la contratación de subordinados y para garantizar el mantenimiento de las condiciones adecuadas de trabajo de los mismos.

Por último, la habilidad de un directivo eficaz debe remediar las deficiencias de los sistemas de control y permitir juzgar adecuadamente el grado en que se van a alcanzar los objetivos y las medidas correctoras, necesarias en cada caso

En muchas ocasiones la valía del directivo representa la diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización.

En efecto, la historia de la dirección es pródiga en ejemplos de directivos que, al ponerse al frente de una organización, evitaron su, hasta entonces, aparentemente inevitable fracaso; y por el contrario, en ejemplo de directivos que, al abandonar un organización, ocasionaron su fracaso, imposible de sospechar hasta entonces.