Gestión de la seguridad financiera (página 6)

Por tanto, es de una gran importancia para el éxito de cualquier organización la forma de asignar personas para ocupar los principales puestos directivos.

El directivo desarrolla una gran variedad de actividades: decide los objetivos más importantes de la organización y las estrategias necesarias para alcanzarlos, teniendo en cuenta las características del entorno; determina la estructuración de la organización que facilite el logro de aquellos objetivos; selecciona sus colaboradores más idóneos, guía las actividades necesarias; y controla los resultados.

Y, todo ello, proporcionando liderazgo y condiciones de motivación a sus subordinados.

Aparentemente, no hay gran parecido entre lo que hace un directivo de proyectos de una empresa de ingeniería y lo que hace un directivo de seguridad de una Entidad de cualquier otro Sector Industrial, por ejemplo:

Banca, Energía, Grandes Superficies, Vigilancia, etc.

No obstante, cada vez se ha ido prestando más atención a las semejanzas entre los diferentes puestos directivos; a lo que a veces se ha denominado la parte directiva del trabajo del directivo.

Y, entonces, se han abstraído los elementos comunes del tal trabajo directivo, a los que se denomina usualmente funciones de dirección o funciones directivas.

No existe una clasificación universal, admitida; de las funciones de la dirección aunque la más aceptada hoy día es aquélla en que figuran las de planificación / estructuración u organización / implantación u contratación / guía y control.

El trabajo del directivo, capaz de desarrollar eficazmente tales funciones, es complejo, incluso en organizaciones de pequeño tamaño, y su análisis ofrece grandes dificultades.

Ya Farol era consciente de ello al señalar la combinación de cualidades y de conocimientos que, a su juicio, debería reunir un directivo.

Para él, cada grupo de actividades o funciones esenciales (técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y directivas) exige una habilidad especial, que es una combinación de cualidades y conocimientos:

• 1. Cualidades físicas: salud, vigor, talante.

• 2. Cualidades mentales. Facilidades para comprender y aprender, juicio, vigor mental, adaptabilidad.

• 3. Cualidades morales: energía, firmeza, disposición para aceptar responsabilidad, iniciativa, lealtad, tacto, dignidad.

• 4. Educación general: conocimiento general de temas, no relativos exclusivamente a las funciones desarrolladas.

• 5. Conocimientos especiales, conocimientos peculiares de las funciones desarrolladas.

• 6. Experiencia: conocimientos derivados del propio trabajo, es decir, lecciones que uno ha inferido de las cosas.

Para Fayol, la importancia de cada uno de los puntos anteriores depende de la naturaleza e importancia del puesto directivo en cuestión.

1.3 Características Personales del Directivo

Hay muchos autores que han supuesto que un directivo, para desempeñar con éxito su papel, debe poseer una serie de cualidades personales.

Y, entonces, se han dedicado a establecer, según su mejor criterio, sin ninguna base científica, una lista (generalmente larga) de cualidades (siempre muy relacionadas entre sí) que haría del que las poseyera una especie de monstruo de la naturaleza.

Por el contrario, la observación indica que los directivos eficaces difieren entre sí tanto como los cirujanos, los tenores o los atletas famosos.

De ahí que no sean del todo aplicables ó imprescindibles los tradicionales test (de inteligencia, de aptitudes, vocacionales y de personalidad) a la selección de personas para puestos directivos, sobre todo para los de alto nivel:

1.- Porque se ignora que hay que testificar, que hay que comprobar.

2.- Porque está suficientemente demostrado que a directivos igualmente eficaces corresponden diferentes dosis (para decirlo así) de inteligencia, de conocimientos, de imaginación y de experiencia, y diferentes temperamentos.

A pesar de que no existe un prototipo de directivo eficaz, se comprende, a partir de todas las consideraciones que se han ido haciendo anteriormente, que un directivo debe tener unas cualidades que, al menos, le permitan trabajar adecuadamente.

Killian destaca las siguientes:

• 1. Capacidad mental

En los puestos más importantes no se concibe que el directivo tenga capacidad mental limitada o, en caso contrario, mal utilizada.

El directivo debe ser capaz de abstraer, inferir, simular, estructurar, proyectar, convencer, disuadir…

En general, el directivo debe intervenir en actividades que han de iniciarse y mantenerse a alto nivel intelectual.

• 2. Habilidad para comunicarse.

El directivo ha de lograr resultados, trabajando con gente; para lo cual necesita informar, formar, influenciar, motivar, evaluar la actuación…

Es lógico suponer, entonces, que el directivo debe tener, para desempeñar eficazmente su cometido, habilidad suficiente para comunicarse con las personas, mediante cualquier procedimiento: de palabra, por escrito, con el ejemplo…

• 3. Hábitos constructivos

Es sorprendente la influencia del hábito en el trabajo; se ha estimado que un alto porcentaje de actividades diarias no son actos deliberados que exigen una actitud consciente, sino que se realizan maquinalmente, por hábito.

Así ocurre con la utilización del tiempo, la atención a los detalles, el trato con las personas, la forma de tomar decisiones, la realización de tareas rutinarias, la forma de analizar los problemas…

El directivo debe, pues, ser capaz de prestar una gran atención a sus hábitos, cultivar los que son positivos y eliminar los que son negativos.

• 4. Habilidad para tomar decisiones.

La importancia de las decisiones es mayor a medida que es más alto el nivel jerárquico del puesto directivo.

Generalmente, además, va siendo necesario para ello utilizar las ventajas del juicio en grupo.

Todo esto hace comprender que el directivo deba tener suficiente habilidad pata tomar decisiones, utilizando los medios necesarios.

• 5. Adaptabilidad y flexibilidad

El directivo no puede resistirse al cambio, que es el signo de la época actual, sino más bien tratar de dirigirlo; el directivo debe ser capaz de anticiparse al cambio, de adaptar a él la actuación y de dirigir ésta con flexibilidad.

Se ha llegado a decir que el directivo del futuro será juzgado en gran medida por su habilidad en dirigir los cambios, cada vez más numerosos, importantes y súbitos.

• 6. Receptividad

No es posible que las ideas importantes, necesarias para dirigir eficazmente procedan exclusivamente del directivo, los subordinados pueden y deben ser origen de iniciativas potencialmente válidas.

Por ello, es importante que el directivo sea receptivo a las ideas de los demás, que debe obligatoriamente aprovechar.

• 7. Disposición a aceptar y delegar autoridad

La disposición a aceptar autoridad es imprescindible en un directivo, si ha de cumplir la misión que le es propia.

Igualmente es necesario que el directivo esté dispuesto a delegar autoridad en sus subordinados.

• 8. Valentía

El directivo está obligado en muchas ocasiones a tomar decisiones arriesgadas, difíciles o, incluso, desagradables que, además, pueden originar críticas.

Es, pues, fundamental que el directivo tenga valentía personal para dirigir, sin lo que son inútiles otras cualidades.

• 9. Personalidad atrayente

No es desdeñable que el directivo, cuya eficacia depende en gran medida de la de sus subordinados, tenga una personalidad atrayente.

En efecto, es importante en el mantenimiento de relaciones personales, la apariencia agradable, la cortesía en el trato, las muestras de respecto a los derechos de los demás, el deseo de ayudar a otros, el interés sincero por las personas, el deseo de ser miembro de grupos…

Es importante destacar el valor del ejemplo, ya que el nivel de eficacia de un grupo está fijado por el de sus principales directivos.

1.4 Las Habilidades del Directivo / Gerente de Seguridad.

Como un cuadro Directivo más de la Empresa debe tener capacidad para ser un conductor de hombres, poseer integridad personal y profesional y tener la confianza plena de la Alta Dirección. Tales habilidades deben incluir los siguientes principios generales para una eficaz gestión de sus recursos humanos y técnicos.

Planificación

• Recopilar y analizar la situación actual

Encontrar los hechos y las necesidades de los clientes, ser conscientes de la oportunidad, situación o problema, es el primer paso importante antes de poder llevar a cabo cualquier planificación realista del Diseño del Servicio o Instalación.

• Establecer Objetivos

Los objetivos indican qué se debe hacer, dónde se debe poner mayor énfasis y que se debe conseguir mediante la red de normas, planes, presupuestos, programas, estrategias, etc.

• Desarrollar posibles líneas de acción alternativas

La siguiente etapa en la planificación es la búsqueda y examen de las ventajas de las líneas de acción alternativas, especialmente de aquellas de inmediatez no aparente (Ej. Contacto y Coordinación de los organismos gubernamentales y locales, que se ocupan de la seguridad y la protección de la comunidad).

Un gerente de seguridad debe también evaluar los aspectos negativos de cada alternativa. Por ejemplo, una alternativa puede aparecer como la mas provechosa y sin embargo requiere un gran desembolso inicial con una lenta recuperación del dinero intervino. Otra puede ser menos provechosa con un desembolso menor, mayor de recuperación de lo intervenido pero con alto riesgo.

Organización

• Identificar y analizar

Las distintas tareas necesarias para realizar el Proyecto de Seguridad.

Sólo mediante el riguroso análisis de las actividades, podrán descubrir los gerentes, qué trabajos deben realizarse y sobre cuáles debe hacerse mayor énfasis dentro de la estructura organizativa.

• Definir

El alcance de las relaciones, responsabilidades y autoridad de los puestos.

Esta etapa es una consecuencia de los que precede, en cuanto a la asignación de la necesaria autoridad para el desarrollo de las actividades por cada grupo o miembro de la organización o, de otro modo, determinar qué clases de decisiones son necesarias, en qué parte de la estructura organizativa deberían realizarse y cómo cada supervisor, grupo, o miembro debería estar comprometido con ellas.

• Establecer

Qué cualificación se precisa para los puestos.

El proceso de organización debe aprovisionarse de personal contratado o entrenado. Obviamente, la agrupación de actividades y la previsión de autoridad en la estructura de la organización, debe tener en cuenta las limitaciones y hábitos de las personas.

• Determinar

La distribución de recursos (incluyendo presupuesto, instalaciones, etc.)

Esta etapa depende de las etapas anteriores. La información proporcionada por etapas previas, hará que esta actividad sea realista. Sin esa información se tendría que estar reajustando repetidamente la distribución.

La distribución de recursos incluye: presupuestos para personal y materiales, utilización del espacio, programación, etc.

Implantación:

• Encontrar gente cualificada para ocupar los puestos.

Es una de las etapas más críticas en el establecimiento y crecimiento de una Organización en General y de Seguridad en particular. La provisión de personas cualificadas limita el éxito de una organización de igual manera que lo hace la provisión de dinero, materiales o mercado.

• Definir

El alcance de las relaciones, responsabilidades y autoridad de los puestos.

Esta etapa es una consecuencia de lo que precede, en cuanto a la asignación de la necesaria autoridad para el desarrollo de las actividades por cada grupo o miembro de la organización o, de otro modo, determinar qué clases de decisiones son necesarias, en qué parte de la estructura organizativa deberían realizarse y cómo cada supervisor, grupo, o miembro debería estar comprometido con ellas.

• Establecer

Qué cualificación se precisa para los puestos.

El proceso de organización debe aprovisionarse de personal contratado o entrenado. Obviamente, la agrupación de actividades y la previsión de autoridad en la estructura de la organización, debe tener en cuenta las limitaciones y hábitos de las personas.

• Determinar

La distribución de recursos (incluyendo presupuesto, instalaciones, etc.)

Esta etapa depende de las etapas anteriores. La información proporcionada por etapas previas, hará que esta actividad sea realista. Sin esa información se tendría que estar reajustando repetidamente la distribución.

La distribución de recursos incluyen: presupuestos para personal y materiales, utilización del espacio, programación, etc.

Implantación

• Encontrar gente cualificada pata ocupar los puestos.

Es una de las etapas más críticas en el establecimiento y crecimiento de una Organización en General y de Seguridad en particular. La provisión de personas cualificadas limita el éxito de una organización de igual manera que lo hace la provisión de dinero, materiales o mercado.

• Formar y desarrollar personal para nuevas responsabilidades.

La eficacia de cualquier organización de seguridad depende directamente de lo bien formados que estén sus miembros. Los miembros recién incorporados casi siempre necesitan un periodo de formación antes de poder hacerse cargo de su trabajo, mientras que los miembros más antiguos necesitan formación para estar al día de las necesidades de su trabajo actual, así como pata prepararles para cambios de actividad o promociones.

• Desarrollar objetivos individuales con los que estén de acuerdo cada individuo y su supervisor.

Los objetivos se pueden usar como herramientas de formación y entrenamiento pata ayudar a los componentes. Cuando los objetivos satisfacen a las dos partes, no será necesaria la "imposición". La gente podrá controlar su propio rendimiento, y estará dispuesta a trabajar duro para alcanzar estos objetivos , que ellos han contribuido a establecer.

• Asignar Responsabilidad / Autoridad.

Una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre los objetivos, es esencial que los miembros de la organización de seguridad cuenten con la necesaria autoridad para llevar a cabo su parte del Trabajo. Al aplicar los principios de la delegación y gestión participativa, el gerente de seguridad amplia su autoridad, y su responsabilidad hacia los componentes de su equipo. La delegación es realmente una forma de ampliar el alcance de la tarea, dando a cada individuo la sensación de ser su propio Jefe y ejerciendo el control sobre su propio entorno de trabajo, lo que es igual a auto-motivación.

• Coordinar las actividades en curso.

Conseguir que cada miembro de su equipo realice con éxito las tareas encomendadas y ayudar a integrar sus esfuerzos en interés de los objetivos de la Organización de Seguridad. Esta actividad incluye gestiones y arbitrar conflictos, corregir y asesorar adecuadamente, identificar problemas y adelantarse a ellos.

Control

• Medir el avance o desviación de las metas del proyecto.

Controlar un proyecto consiste en verificar si todo ocurre de acuerdo a planes o estándares adoptados y sobre todo determinar el grado de progreso / cumplimiento de los objetivos de rendimiento individual.

• Ejecutar medidas correctivas sobre el proyecto.

La corrección de desviaciones de la planificación original, pueden prevenir el fallo del proyecto cuando se presentan problemas no previstos.

Un magnifico plan y proyecto pueden venirse abajo por ignorar esta etapa.

"La corrección de desviaciones en el rendimiento es el punto en el cual el control se une con las funciones gerenciales. El gerente de Seguridad puede corregir rediseñando sus planes o modificando sus metas, o mediante la reasignación o clarificación de tareas, contratación de más personal, mejora de la selección y formación, etc.

• Ejecutar las medidas adecuadas al rendimiento individual.

El reconocimiento de un buen rendimiento en el trabajo es algo que mucha gente desea, y que resulta muy eficaz para proporcionar un buen rendimiento continuado. Myers ha estudiado la necesidad de esta etapa ("Conditions for Manager Motivation", " Who Ate You Motivated Workers"?).

Los principios de la Teoria de reforzamiento (Skinner) proporcionan también un alto grado de efectividad a la hora de mantener o corregir el rendimiento, a base de proporcionar respuestas adecuadas, que sean las que incluyen correcciones a deficiencias de capacidad, problemas de motivación individual, obstáculos organizaciones o ambientales , o los que proporcionan reconocimiento y recompensa.

Experiencia

Es muy aconsejable que los Directores / Jefes de seguridad dadas sus responsabilidades derivadas de sus puestos de trabajo tales como, administración de personal, presupuestos, enfoque de las necesidades y satisfacción del cliente, compromiso con la calidad y rentabilidad, etc., sean poseedores de una trayectoria profesional lo más amplia posible en las áreas que configuran el campo de la seguridad. Así pues, un firme candidato a un puesto de gestor de seguridad debería haber pasado por un periodo de aprendizaje y desarrollo, que demuestre sus habilidades y formación teórico-práctica.}

2. AREA TÉCNICA

En este nivel se engloban todos aquellos puestos cuya actividad, dentro de la estructura de la Organización / Departamento, se desarrolla entre la del Gerente de Seguridad y la del personal operativo.

Con diversas denominaciones, entre las más usadas "Cuadros intermedios", aparecen dentro de las Organizaciones de Seguridad estas posiciones clave para el desarrollo y éxito de toda operativa, claro está, si existe una buena planificación y un completo desarrollo de normas y procedimientos.

A. Perfil del Cuadro Intermedio

Requiere una cuidada selección; por ello debe reunir, unas características: Físicas y Personales, Psicológicas y Aptitudinales similares al personal del área de Dirección.

En cuanto su formación, los Cuadros intermedios deberían ser poseedores de:

Formación general de nivel medio:

• Ciclo preuniversitario completo y deseable, idiomas y titulación Universitaria Técnica o similar, o de régimen especial, ej. Formación Profesional del nivel Técnico Superior, Profesionales de las Fuerzas Armadas y Fuerzas y Cuerpos de la Seguridad con amplia experiencia y conocimientos específicos, etc.

Formación complementaria:

• Cursos de Seguridad Específica, Procesos y Materiales Específicos, Entornos Informáticos, etc.

Formación permanente:

• Innovaciones Tecnológicas, Mejora de la Calidad, etc.

B. La Selección de los Cuadros Intermedios

La selección de los Cuadros intermedios puede tener dos procedencias:

Promoción interna de la plantilla de personal operativo de seguridad o procedencia exterior.

Hay una clara tendencia a seleccionar Cuadros intermedios de promoción interna. A continuación se detallan algunas de las posibles ventajas e inconvenientes:

Ventajas:

• Conocen la organización y el funcionamiento del departamento.

• Motivación para el personal operativo por ser una meta a su alcance.

• Conocer las tareas operativas, es decir las dificultades, la dureza del trabajo, el cumplimiento o incumplimiento de las normas, etc.

• Conocer la organización y el funcionamiento del departamento.

• Si tiene carisma entre el colectivo puede conseguir elevados resultados, si bien es difícil que para todos sea la persona ideal, sobre todo cuando hay muchos que aspiran a ocupar esa plaza.

Inconvenientes:

• Es difícil ejercer la supervisión sobre antiguos compañeros de trabajo, dado que puede existir un cierto malestar entre los mismos al no haber sido seleccionados / promocionados.

• Si tiene ideas preconcebidas sobre la organización, a veces impide la realización de cambios e innovaciones por falta de otras experiencias prácticas, o limitada visión del alcance de la organización.

Existe una variante a esta primera alternativa que es la promoción a esta posición de una persona ajena al Departamento de Seguridad, pero dentro de las misma organización.

La segunda alternativa es la selección de Cuadros Intermedios procedentes del exterior, bien con experiencia en puestos similares o sin ella.

Si el candidato tiene experiencia en Seguridad puede aportar nuevas ideas y/o aportar otras experiencias en supervisión y dirección de equipos. Si no tiene experiencia en Seguridad al menos debe tener capacidades demostrables en la gestión de personal y materiales.

C. Habilidades del Área Técnica

Los Cuadros Intermedios como colaboradores inmediatos del Director / Jefe de Seguridad deben disponer de ciertas habilidades que, en sintonía con sus supervisores y las especializaciones requeridas, puedan aportar las ideas, conocimientos y operaciones necesarias para la elaboración, desarrollo y ejecución de los objetivos marcados. En definitiva el buen funcionamiento y calidad deseados en toda Organización de Seguridad.

En este sentido las habilidades del Área del Gestión, tales como: Planificación, Organización, Implantación, Control, deben verse de igual forma reflejadas en los Cuados Intermedios por medio de sus cualidades y aptitudes para dar cobertura a necesidades tales como, entre otras:

– Ingeniería de Proyectos:

• Análisis de Riesgos o Auditoria.

• Aportación de soluciones.

• Anteproyecto de los subsistemas técnicos.

• Proyecto de Ingeniería de detalle.

• Control y Vigilancia Técnica de las instalaciones

– Gestión de Compras:

• Selección de Equipos

• Selección de proveedores.

• Petición de ofertas.

• Evaluación de ofertas.

• Contratación.

• Ética de compras.

– Gestión Comercial:

• Factores de Costo.

• Factores diversos.

• Especificaciones Técnicas del Producto.

• Factores de Calidad.

– Plan de Mantenimiento:

• Estudio de las aportaciones necesarias.

• Programación

• Escalonamiento de operaciones

• Asignación de tareas y contratación externa.

– Operación del Sistema de Seguridad:

• Control, Formación y Entrenamiento de los operadores / Servicio Vigilancia.

• Procedimientos Operativos.

• Control / Operación de los medios activos y pasivos.

3. AREA OPERATIVA

Bajo este epígrafe se puede incluir a todo el personal que de manera directa lleva a cabo las tareas de seguridad. Por tanto en esta área (escalón básico e imprescindible para el buen funcionamiento, ejecución y cumplimiento del Programa de Prevención y Protección adoptado) se pueden encuadrar puestos de trabajo tales como, entre otros; Vigilantes de Seguridad, Vigilante de Explosivos, Escoltas Privadas, Guardias Particulares del Campo, etc. y por extensión a otro personal que puede no pertenecer 100% al Departamento del Seguridad y/o no dedicar el 100% de su tiempo a la ejecución de las actividades del mismo, ej.; instaladores, mantenedores, telefonistas, porteros, etc.

1. Perfil del Personal Operativo

En absoluto se debe descuidar la selección y formación de las personas que vayan a ocupar puestos operativos dado que inversamente a la mayor carga de dirección y gestión técnica (por tanto mayor influencia en la Gerencia de la Compañía) que implican las posiciones de gestión y cuadros intermedios, los puestos operativos son los que en la ejecución diaria de las actividades básicas de la Organización de Seguridad están directamente en contacto con los clientes (otras organizaciones, empleados, visitantes, proveedores, compradores, etc.) por tanto permanentemente evaluada su aptitud y actitud lo cual, finalmente, redunda en la imagen, valoración y estima sobre toda la Organización de Seguridad.

De este modo podemos considerar que el perfil deseado debe reunir unas características: Físicas y Personales, Psicológicas y Aptitudinales acordes con los diferentes niveles lógicos de exigencia en base a la responsabilidad y las tareas a desempeñar en cada puesto operativo.

La Formación

Del personal operativo debido a la gran diversidad de especializaciones y requerimientos es muy difícil su estandarización, si bien a continuación se detallarán algunas de las materias más extendidas.

• Formación General de Nivel Básico: Educación Obligatoria, formación Profesional, etc.

• Formación Complementaria:

– Fase Inicial:

• Cursos de Seguridad reconocidos Oficialmente para la obtención del título, como Vigilante de Seguridad en sus distintas especialidades.

• Cursos de Capacitación pata la obtención del título Oficial, como Técnicos de Instalación / Mantenimiento homologados en sus distintas especialidades.

• Curso Básicos de nociones generales de Seguridad pata todo el personal que no pertenezca / dedique su actividad al 100% a Seguridad. Estos Cursos deben incluir como mínimo las siguientes materias: Legislación Específica, Contra Incendios, Explosivos y Amenazas de Bombas, Sistemas de Alarmas y empleo de las comunicaciones.

– Fase de Especialización:

Cursos específicos para servicios concretos. Ej.:

– Transporte de Fondos. – Correos.

– Banca – Transportes Públicos.

– Hipermercados – Industrias Químicas.

– Centrales Nucleares. – Hospitales.

– Fase de Reciclaje:

Repaso y Renovación de las habilidades / conocimientos adquiridos. Se entiende por reciclaje la formación que, sobre la misma área de trabajo, pretende actualizar conocimientos, cambiar métodos o variar objetivos, dependiendo del caso.

Sucede esto a menudo con los cambios de políticas empresariales, como puede ser un sistema de trabajo informatizado, en donde el usuario debe asimilarse nuevas técnicas.

También se utilizan los reciclajes para intentar aflorar en el alumno los conocimientos originales que aprendió en un momento, hacerlo reflexionar sobre el valor de esos conocimientos en la experiencia y poner de manifiesto los que ha utilizado y los que no , y por qué lo ha hecho. Se volverá a dar instrucciones al alumno para que pueda poner en práctica toda la información recibida. En definitiva es desempolvar los conocimientos que se dieron, repescarlos y motivar para que sean utilizados.

Estos cursos son indispensables para la consecución de las máximos niveles de eficacia y calidad en el desarrollo de las tareas ordinarias de Seguridad en el puesto de trabajo asignado. Estos cursos no tienen por qué ser necesariamente largos y costosos pues en base al objeto del servicio, organización planteada, evaluaciones obtenidas y relación clientes-proveedor, se pueden establecer mecanismos de interacción, tales como:

A) Identificación de los principales aspectos a mejorar / actualizar (cliente). Ej.:

• Policía.

• Trato / Imagen.

• Iniciativa.

• Disponibilidad

• Capacidad de superación

• Conocimientos sobre legislación específica / normas particulares

• Conocimientos técnicos de materiales / equipos.

• Controles de Accesos

• Realización de Rondas, Instalaciones, Mantenimientos, Escoltas.

• Actuación en Emergencias.

• B) Planificación Programa Reciclaje (Cliente – Proveedor).

C) Impartición de Programas:

• Centro de Formación del Proveedor (Profesorado: Proveedor-Cliente o ambos)

• Centro de Formación del Cliente.

• Centro de Formación Alternativo Especializado (Centros de Entrenamiento C.I., Conducción, etc.)

Estos cursos deben tener un periodicidad, recomendable, no superior a tres años. No obstante este reciclaje puede reforzarse, anualmente, con programas de sensibilización personal cortos y específicos que, en base a la detección de problemas de falta de motivación, rutina, falta de efectividad etc., pueden traducirse en campañas, charlas, ejercicios sobre : comunicación verbal y escrita, dispositivos técnicos, evacuación, etc.

2. Selección

El personal operativo al igual que las anteriores pueden tener dos procedencias, una interna por transferencia del personal de otras organizaciones y otra externa.

Si analizamos la trayectoria profesional del personal operativo de Seguridad sabremos que la permanencia en estos puestos de trabajo presenta mas bien periodos cortos, es decir, el índice de rotación, respecto a otras profesiones de distinto sector, es bastante elevado y especialmente acentuado en las Empresas de Servicios, posiblemente debido, entre otras muchas causas a:

• Horarios incómodos.

• Poca motivación.

• Promoción muy difícil

• Poca consideración profesional.

En los Departamentos de Seguridad internos de las Empresas, el contar con personal operativo propio tiene algunas ventajas:

• Mayor especialización.

• Menor rotación

• Por el contrario podemos encontrar más inconvenientes:

• Absentismo más elevado.

• Problemas sindicales.

• No renovación el personal, que envejece.

• Confianza entre el personal de Seguridad y el de otras organizaciones de la Empresa.

• Complejidad Legislativa para la aprobación oficial del servicio.

3. Habilidades

Por todo lo mencionado en el apartado anterior el Directivo de Seguridad debe tener en todo momentos una clara visión de los pros y contras para los criterios de selección interna o externa en base al tipo, estrategia y bien productivo de la compañía, así como de las habilidades que deberán disponer los integrantes de los puestos operativos para el buen desempeño de sus actividades, las cuales entre otras pueden ser:

• Controles de Accesos / presencia (Documentos, Explosivos, Drogas, Obras de Arte, etc.)

• Control de Edificios (Sistemas contra Incendios, Seguridad, Residuos, Riesgos, etc.)

• Control de Bienes (Robos, Hurtos, Inventarios, Control Recepción / Envío Mercancías, etc.)

• Protección de Personas (Técnicas de Conducción, Observación, Medios de Seg. Específica, Defensa Personal, etc.)

• Instalación / Mto. Sistema de Seguridad.

• Emergencias (Primeros Auxilios, Derrames Químicos, Sistemas de Alarmas, Evacuación, etc.)

Tras una somera valoración de las habilidades necesarias para la ejecución de estas y otras actividades con los adecuados niveles de eficacia y calidad, podemos considerar que se requieren las siguientes aptitudes, que podemos considerar que se requieren las siguientes aptitudes, que determinaran finalmente el criterio de selección del personal operativo.

• Elevada capacidad de mantenimiento de la atención / resistencia a la frustración.

• Rapidez motora.

• Rapidez perceptiva y de reacción.

• Nivel aceptable de aptitudes burocráticas.

• Nivel aceptable de expresión verbal y escrita.

CAPITULO 1.8.1 INTRODUCCIÓN

La dirección / Gerencia del Departamento de Seguridad debe ser corresponsable en la gestión de compra y contratación de materiales y servicios específicos de seguridad, aunque la empresa disponga de una organización a tal efecto. La misión principal en este sentido será satisfacer las necesidades de compra y contratación, del departamento y sus clientes, de una manera eficiente en lo referente a precio, calidad y servicio.

CAPITUL0 1.8.2 OBJETIVOS

• Suministro ininterrumpido de bienes y servicios.

• Mantenimiento de un nivel de calidad adecuado.

• Costes de material lo más bajos posible.

• Desarrollo de suministradores.

• Buenas relaciones ínter departamentales y con los suministradores.

• Costes de administración lo más bajos posibles consistentes con los objetivos del departamento.

CAPITUL0 1.8.3 FUNCIONES

A) COMPRA DE BIENES Y CONTRATACIONES DE SERVICIOS:

• Determinación de requisitos.

• Decisión de compra.

• Proceso de compra.

• Pre / cualificación de suministradores

• Adjudicación

• Petición de oferta.

• Evaluación y fabulación

• Adjudicación

• Administración

• Cierre

B) TRÁFICO Y TRANSPORTE:

• Transporte de valores.

• Back-up de seguridad

• Import / Export Control.

• Etc.

C) CONTROL / VENTA

De materiales, equipos excedentes y obsoletos, sujetos a las regulaciones Nacionales e Internacionales de Importación y Exportación.

1.- PROCESO DE COMPRA

1.1.- SELECCIÓN Y CUALIFICACIÓN DE SUMISTRADORES / CONTRATISTAS

A) ESPECIFICACIONES:

• Descripción y requisitos técnicos.

• C) SELECCIÓN DE SUMINISTRADORES:

• Directorios y Registros Profesionales e Industriales.

• Asociaciones Profesionales e Industriales.

• Cámaras de Comercio.

• Consejería Comerciales de Embajadas.

• Ferias.

• D) CUESTIONARIO DE PRECUALIFICACIÓN:

• Información General y Comercial:

Nombre, dirección, accionista, actividades, organigrama, facturación, situación financiera, situación laboral, etc.

• Información Técnica:

Instalaciones de producción y situación geográfica, relación de maquinarias y características, relación de personal por categorías, carga de trabajo (máxima, presente y futura), organización y procedimientos (manuales), experiencia y referencias, etc.

• E) CUALIFICACIÓN:

• Muestras

• Auditorias de Producto, Proceso, etc.

1.2.- PETICIÓN DE OFERTA

• A) Instrucciones a los ofertantes.

• B) Alcance de suministros (descripción, requisitos técnicos, cantidad

• C) Precios (unitario y total)

• D) Condiciones y forma de pago.

• E) Forma, lugar y plazo de entrega.

• F) Condiciones generales.

1.3.- EVALUACIÓN Y FABULACIÓN DE OFERTAS

• A) Comparación, evaluación y análisis de ofertas.

• B) Decisión de adjudicación

1.4.- REQUISICIÓN DE COMPRA (INTERNA-INTERDEPARTAMENTAL)

• A) Alcance del suministro (descripción, requisitos técnicos, cantidad)

• B) Fecha requerida

• C) Partida contable / presupuestaria

• D) Autorizaciones.

1.5.- ORDEN DE COMPRA (EXTERNA – AL PROVEEDOR)

• A) Suministrador

• B) Alcance de suministro (descripción, requisitos técnicos, cantidad, código de mercancía)

• C) Precios (unitario y total).

• D) Condiciones y forma de pago.

• E) Forma, lugar y fecha de entrega.

• F) Condiciones generales.}

• G) Otros:

• Instrucciones de envío, embalaje y marcado.

• Instrucciones de facturación.

• H) Autorizaciones.

2.- EVALUACIÓN DE SUMINISTRADORES

2.1.- METODO CUALITATIVO

A) MATRIZ DE ANÁLISIS.

• Precios

• Nivel existencias

• Situación financiera

• Organización

• Entrega repuestos

• Servicios Técnico

• Rechazos

• Plazo de entrega

• Etc.

B) REGISTRO PERIÓDICO.

2.2.- METODO CUANTITATIVO (Plan promedio ponderado).

A) CRITERIOS DE EVALUACIÓN (Asignación de pesos a características a evaluar)

CALIDAD:

• Defectos % de aceptación

• Exactitud de documentación (albarán de entrega, factura)

• Embalaje.

Ejemplo:

SERVICIO:

• Entregas en fecha (promesas cumplidas)

• Cumplimiento intervalo de fabricación (% cumplimiento intervalo)

• Rapidez (entregas con plazo inferior al normal)

• Flexibilidad (variación en cantidades y fechas)

• Calidad de servicio.

• entregas parciales

• sustituciones

• veracidad de la información.

• Sobrantes.

Ejemplo:

PRECIO

• Variaciones en precio

Ejemplo:

B) CATEGORÍAS:

• Excelente: puntos > 91

• Satisfactorio: 91 > puntos > 71

• Insatisfactorio: puntos < 71

3.- TÉCNICAS DE COMPRA ACTUALES

3.1.- PROGRAMA DE ENTREGAS

PROPÓSITO:

Proporcionar a los suministradores visibilidad en cuanto a necesidades presentes y futuras.

VENTAJAS:

A) Mejor servicio de los suministradores:

• Reducción de los plazos de entrega.

• Cumplimiento de las fechas de entrega

B) Menores costes de aprovisionamiento:

• Reducción de existencias.

• Reducción de gastos extraordinarios de transportes.

• Reducción del papaleo.

• Cumplimiento de las fechas de entrega.

• Reducción de gastos administrativos.

• Menor carga de trabajo.

3.2.- "SHIP TO STOCK"

PROPÓSITO: Mejorar la calidad eliminando progresivamente la inspección de recepción.

VENTAJAS:

• A) Mejor servicio de los suministradores.

• Reducción de los plazos de entrega

• B) Menores costes de aprovisionamiento.

• Reducción de existencias

• Reducción de la inspección de recepción.

3.3.- COMPRAS CON ELIMINACIÓN DE EXISTENCIAS

PROPOSITO: Transferir al suministrador la responsabilidad del mantenimiento del stock.

VENTAJAS:

• Mejor servicio de los suministradores.

– reducción plazos de entrega

• Menores costes de aprovisionamiento

– reducción de existencias

• A) "Vendor Shelf stock"

El suministrador mantiene un stock de material en sus instalaciones a disposición del comprador.

• B) Reserva de capacidad productiva

El suministrador reserva una predeterminada capacidad de producción durante un tiempo determinado para garantizar un determinado suministro al comprador.

• C) Consignación

El suministrador mantiene un stock de material en las instalaciones del comprador a disposición de éste.

3.4.- "MATERIALES REQUIREMENTS PLANNING" (MRP)

Técnica de gestión de stock de materiales cuya demanda va en función de la producción de un producto final del cual forman parte dichos materiales (demanda dependiente).

• A) Plan Maestro de producción

Programa con fechas y cantidades de los productos finales a producir.

• B) Listas de Materiales

Estructura del producto final en términos de los materiales y componentes que lo constituyen.

• C) Plazos de Entrega

Plazos de entrega de materiales y componentes incluyendo el tiempo de proceso de la orden de compra y de la recepción / inspección.

• D) Niveles de Existencias

Materiales y componentes en existencias y número de unidades de cada uno.

• E) Explosión

• Cálculo de las necesidades brutas de materiales y componentes por fechas.

• Acreditación de las cantidades en órdenes de compra pendientes de servir y en existencias en almacén.

• Emisión de las órdenes de compra programadas cubriendo las necesidades netas.

3.5.- "JUST IN TIME PRODUCTION"

Técnica japonesa de Management que pone el énfasis en la disponibilidad de stocks muy reducidos, con frecuentes suministros por los proveedores. Exige estudiar con todo cuidado las cadencias productivas, a fin de impedir que tan exiguos inventarios – "muy poco costosos" – originen cuellos de botella en los aprovisionamientos. Todo ello implica un gran sentido de corresponsabilidad por parte de los trabajadores. Esta técnica se relaciona con la filosofía Kanzai, las ideas de los círculos de calidad, y el total quality control.

CARACTERÍSTICAS

1) Generales:

• Filosofía de gestión (no exclusivamente técnica de gestión de stocks) cuyo objetivo es la eliminación de despilfarros (actividades que no añaden valor al producto) y la utilización al máximo de la capacidad productiva. Se trata de crear un flujo continuo de producción. Sus fuentes de análisis, planificación y control pueden ser:

• sobreproducción

• tiempos muertos

• transportes

• procesos inadecuados

• stocks

• movimientos improductivos

• productos defectuosos.

• El Taller de producción solicita (tira "pull") los materiales necesarios en el momento preciso.

• El nivel de existencias condiciona la producción de productos finales.

• Eliminación de stocks y de als cantidades económicas de pedido. Los materiales se suministran de pequeños stocks existentes en el propio taller (en la estaciones de trabajo para mantener operativas éstas) o directamente de los suministradores STOCK CERO.

2) Compras

• Reducción del número de suministradores (uno o dos)

• Suministradores próximos a las instalaciones de fabricación (locales)

• Contrato de suministro a largo plazo (24 a 36 meses)

• Plazos de entrega cortos (dos semanas) INTERVALO CERO

• Previsiones ajustadas periódicamente (mensualmente con visibilidad a una año)

• Entregas muy frecuentes (diaria a semanal)

• Cumplimiento de los plazos, cantidades y calidad requeridos por parte de los suministradores CERO DEFECTOS.

• Visitas frecuentes al suministrador (mínima una al año)

• Formación del suministrador (calidad concertada, JIT)

• Embalaje normalizado, almacenes intermedios controlados conjuntamente y próximos al centro de consumo.

• Suministrador adversario, suministrador = socio

3) Producción

• Fabricación repetitiva y en grandes volúmenes.

• Preparaciones de maquinaria poco frecuentes y rápidas

• Ciclos de producción cortos y similares en cantidad producida

• Productos finales fabricados en series de estaciones de trabajo organizadas secuencialmente (líneas de montaje)

• Reparaciones de maquinaria acometidas con celeridad

• Alto nivel de mantenimiento preventivo CERO AVERÍAS

• Mínima distancia entre estaciones de trabajo para minimizar tránsitos

• Subconjuntos libres de defectos a través del proceso de producción

• Jornada de trabajo variable en función de las necesidades.

4) Logística

• Demanda dependiente de materiales y componentes

• Programa de producción estable.

• Redes de transporte fiable y flexibles.

VENTAJAS

• Reducción de existencias

• Aumento de productividad

• Aumento de calidad

• Aumento de capacidad y de flexibilidad productiva

• Reducción de los plazos de entrega.

LIMITACIONES :

Usado inadecuadamente puede resultar catastrófico.

3.6.- TENDENCIAS ACTUALES DE LAS POLÍTICAS / TÉCNICAS DE COMPRA

• Reducción del número de suministradores.

• Homologación y aumento de la confianza en los suministradores (calidad concertada, "partnership")

• Contratos de suministro a largo plazo

• Disminución de las cantidades y aumento de las frecuencias de entrega.

• Traslado al suministrador del compromiso de mantenimiento de stocks

• Precio de compra = coste del suministrador (transparente) + margen comercial (negociado)

• Inspección periódica de la oferta existente.

• Asistencia técnica al suministrador.

• Establecimiento de programas de reducción de costes del suministrador

• Intercambio ágil y fiable de información con los suministradores

1.8.4 PRINCIPIOS ÉTICO PROFESIONALES

• Considerar prioritariamente el interés de la empresa.

• Fomentar el desarrollo de especificaciones para los artículos

• Seleccionar suministradores y contratistas fidedignos

• Fomentar la competitividad entre suministradores y contratistas.

• Desarrollar fuentes alternativas de suministros.

• Adjudicar pedidos sin favoritismos

• Considerar nuevos materiales, productos y procesos.

• Observar los principios de buenas relaciones con suministradores, contratistas y transportistas.

CAPITUL0 1.9.1 EL PRESUPUESTO. UNA APRECIACIÓN GLOBAL

En cualquier operación u Organización con independencia de su tamaño y complejidad, el presupuesto será un elementos esencial de dirección para la planificación y el control.

Tres propósitos debe establecer el presupuesto:

• Estimar los costos y los beneficios planeados de las actividades.

• Proporcionar un mecanismo de advertencia cuando las variaciones ocurre en costos reales y en beneficios.

• Ejercer la uniformidad en materia fiscal.

Por encima de todos está el presupuesto general. E la previsión de todas las transacciones dentro de un periodo dado, preparado de manera en la que se entreguen los informes oportunos de resultados financieros a los directores responsables. El presupuesto general habilita la preparación de declaraciones financieras, como la ganancia y la declaración de pérdidas , y el equilibrio del balance.

Dentro de presupuesto general una variedad de presupuestos más pequeños se dirigen a las actividades de las secciones y funciones que se pueden encontrar dentro del negocio.

El presupuesto de un Director de Seguridad puede incluir una compra mayor. Un paso preparatorio a considerar ante un gasto alto es determinar la proporción del costo-beneficio. La proporción se logra dividiendo los costos por los beneficios. Por ejemplo, si la instalación de un control de acceso se estima que costará $ 500.000, con una vida de servicio de 10 años y que los costos anuales de los vigilantes de seguridad se reducirán en $ 100.000, la proporción de beneficio de costo es 0.5.1 (significando que los costes son la mitad de los beneficios, o los beneficios son dos veces mayores que los costos). La proporción en este ejemplo se obtiene multiplicando el costo anual del servicio de vigilancia por el número de años de servicio que puede esperarse del sistema de control de acceso. Esta figura ($1.000.000) representa el beneficio y es dividida por el costo del sistema ($500.000).

Cuando la proporción es menor que 1, es favorable; y desfavorable cuando es superior a 1.

CAPITUL0 1.9.2 EL PRESUPUESTO CERO

A menudo se exige al Director que analice las actividades planeadas por lo que se refiere al propósito, al costo y al valor añadido. Los beneficios que se deriven deben ser sobrepasados de acuerdo con los beneficios que se perderán si la actividad planeada se lleva a cabo en un nivel inferior o si no se hace en absoluto, implícita está el requisito de explorar las alternativas para lograr los mismos resultados. Por ejemplo, el Director de Seguridad puede analizar los contras de usar un servicio de recogida y destrucción de documentación / material restringida / confidencial interno o contratarlo con una agencia externa.

El presupuesto cero también obliga a los Directores a mirar los distintos niveles de efectos para realizar una actividad. Los niveles pueden ir de una actividad cero a una actividad máxima u óptima. Para cada nivel de gasto el Director mostrará los costos y los efectos correspondientes. Por ejemplo, un Director de Seguridad podría pedir que se analice la operación de un vigilante de seguridad para funcionar a 50%, 70% o 100% de niveles de gasto. ( Ej: tiempo de contratación, cobertura-posiciones, etc). El Director de Seguridad describiría los resultados probables de operar a los distintos niveles de costo. Este acercamiento obliga a cada director a examinar las alternativas para conseguir la realización del trabajo, y al mismo tiempo da a la dirección la alternativa de reducir o eliminar una actividad.

El presupuesto base cero es más exhaustivo que el presupuesto de base histórica, por programas u otras técnicas y lo que persigue es crear en el Directivo el hábito de planificar sus actividades o líneas de actuación y así evitar desvíos groseros en el ejercicio económico anual por exceso (mayor previsión de gastos que los realmente necesario) ó por defecto (menor previsión de gastos que los realmente incurridos). Además permite periódicamente (por ejemplo cada cinco años) revisar completamente el histórico de gastos y contrastarlo con las necesidades en tiempo real. En definitiva es el proceso por el cual se exige que en cada caso se justifiquen, con el máximo detalle, la totalidad de las necesidades presupuestarias; al tiempo que debe explicarse por qué se solicitan las sumas previstas, argumentándose, asimismo, su rentabilidad. El presupuesto base cero va en contra de los simple planteamientos inerciales, que tienden a extrapolar el gasto de un años al siguiente por el mero incremento en un determinado porcentaje, y casi siempre sin tener en cuenta importantes posibilidades, como son la evolución de los costes reales, la dudosa rentabilidad de ciertas actividades, etc.

CAPITUL0 1.9.3 EL PRESUPUESTO: JUSTIFICACIÓN DE NECESIDADES

En el centro de la justificación del presupuesto está la consideración de que cuando el presupuesto se presenta a la dirección, ésta preguntará:

¿Para qué quiere usted el dinero que está pidiendo?. La ventaja del Director / Gerente de seguridad en prevenir pérdidas está en apoyarse en una documentación adecuada. Por ejemplo, si el Director / Gerente de seguridad está pidiendo fondos adicionales para más estrategias de prevención de robos y hurtos, entonces el sumario anual de las actividades delictivas y fraudulentas puede y debe apoyar la justificación. Pero esta es sólo una manera de justificar un presupuesto de prevención de pérdidas.

La justificación puede venir determinada por el ratio beneficio-coste /inversión. Por ejemplo, el Director / Gerente de Seguridad en el ámbito de la prevención de pérdidas puede mostrar que el resultado de los valores estadísticos de la compañía relacionados con el robo / hurto, el fuego y los accidentes son bajos comparadas con la estadísticas de otras compañía comparables del mismo sector industrial o área geográfica. Estos son los beneficios que pueden convertirse en dinero y que pueden incorporar economías relacionadas, tales como primas de seguros más bajas, recuperación del valor de la propiedad…, entonces se comparan los beneficios con los costos.

Factores relacionados con la actividad productiva , tales como un aumento en el flujo de dinero en efectivo, la instalción de maquinaria peligrosa en un proceso industrial o un convenio colectivo que esté a punto de expirar, pueden hacer necesario un esfuerzo el ámbito de prevención de riesgos. Por ejemplo incrementar el flow-flow puede requerir nuevos y seguros métodos para recolectar y almacenar fondos, la maquinaria peligrosa puede requerir el entrenamiento de un operador, y las reivindicaciones laborales pueden requerir la activación de mecanismos de prevención / protección de la compañía ante una huelga. Estos son algunos detalles complementarios a la justificación del presupuesto.

El Directo / Jefe de Seguridad no debe caer en la trampa de dar énfasis a los resultados que son reactivos por naturaleza, como el número de empleados que fueron expedientados por hurto. Mientras los resultados conseguidos en la reducción de mermas injustificadas son ciertamente reportables y tienden a hacer pensar en la necesidad de controles pro-activos y medios preventivos y de protección.

Un presupuesto de prevención de riesgos y protección de activos normalmente se construye a través de un proceso de negociación entre el Director de Seguridad y su supervisor. El director de seguridad lo presenta, su supervisor cuestiona los desafíos, y el proceso sigue hasta que se alcanza un acuerdo.

La naturaleza negociadora del proceso, al tiempo de las buenas intenciones de ambas partes, sugiere que el responsable de seguridad s asesore para acudir a la reunión con la claridad de ideas bien desarrolladas al estilo de la mejor supervisión, personalidad, intereses e idiosincrasia. Pretenciosamente el Gerente de Seguridad querrá conocer la contención de los costos de los objetivos de sus supervisores y los objetivos que les han pasado desde un nivel superior. El Director / Gerente / Jefe / Responsable de Seguridad necesita reunir todas las consideraciones, construyendo el presupuesto, defendiéndolo y consiguiendo su aprobación.

CAPITUL0 1.9.4 LA PLANIFICACIÓN DEL PRESUPUESTO

La dirección es la aplicación coordinada de recursos para lograr los objetivos. Baja esta definición, los directores llevan a cabo las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar. Las actividades laborales de estas funciones consumen recursos que se compran y que son por consiguiente mesurables en dinero. El dinero planificado para gastar se muestra en los presupuestos. Hay muchos tipos de presupuestos. Los hay que muestran los gastos en proyectos que empiezan y acaba, proyectos que nunca acaban, compras de equipos, actividades mensuales departamentales, o las actividades anuales totales de la organización. Los presupuestos se presentan en todos los tamaños y formas, sirven a una variedad de propósitos e involucran muchas técnicas diferentes.

Todos los presupuestos tienen una cosa en común, que es la relación intima con la planificación de bien productivo. Esto es así porque las actividades laborales planadas para que ocurran deben estar consolidadas en las distintas partidas monetarias del presupuesto. Un presupuesto puede verse como:

• Un plan declarado en las condiciones financieras

• Una asignación de fondos exigidos para lograr los objetivo planeados

• Un registro de actividades laborales por lo que se refiere al dinero destinado.

• Una herramienta para medir el éxito de las actividades planeadas.

Vamos a usar una simple situación para ilustrar la relación entre los planes y el presupuesto. Supongamos que el Director de Seguridad, planificando para el siguiente año fiscal, concluye que una actividad de trabajo valiosa para la Entidad, será para realizar un programa de reducción de denuncias por acoso sexual. El objetivo del programa es minimizar las pérdidas de la compañía a causa de demandas, bajas laborales o escasa productividad de los empleados afectados por tal motivo. El plan del Director de Seguridad es reducir los datos estadísticos del problema en un 25%, para ello se comprarán unas cintas de video con películas y contenido pedagógico a tal efecto y se celebrarán charlas en el Centro de Formación de la compañía, impartidas por un experto en este tipo de faltas y delitos. Las presentaciones se anunciarán en carteles colocados en los tablones de anuncios y cada asistente recibirá un folleto. El Director de Seguridad estima que 100 empleados asistirán a la presentación.

CAPITUL0 1.9.5 PREVISIÓN

El arte, ciencia, echo de prever descansa en la competencia para juzgar bajo que condiciones las ocurrencias pasadas pueden ocurrir. El director también debe poder diferenciar entre los nuevos hechos que son importantes y aquellos que no son pertinentes. El director de seguridad no puede planear para lo desconocido e imprevisible, pero debe concentrarse en cambio, en hace runa valoración inteligente de las probabilidades.

Mientras la línea de cuadros intermedios está pensando en el trabajo diario, el director de seguridad debe estar pensando en el trabajo por bloques substancialmente más lejanos en el tiempo.

El punto de partida en todo proceso de planificación suelen ser los pronósticos de ventas junto con la política de stocks. De ellas dependen los planes de producción y por tanto la dimensión de la empresa, inversiones, plantilla, etc.

Las cifras de ventas estarán basadas en las expectativas de demanda.

CAPITUL0 1.9.6 PLAN DE PRODUCCIÓN / VENTAS

El objetivo consiste en conseguir la mejor estimación de las unidades a fabricar, en el caso de las empresas de fabricación, o la mejor estimación de venta de servicios en empresas d este sector.

Para evaluar un Plan de Producción se utilizan parámetros de medida tales como: la demanda, la capacidad de carga de la línea de fabricación, la disponibilidad de materia prima, los recurso tanto humanos como técnicos disponibles. Etc.

La previsión de ventas resultante del Plan de Producción y una vez aplicada el precio a establecer (estimado, posible, real) nos revela el montante de ingresos por venta a obtener por la empresa.

CAPITUL0 1.9.7 GASTOS SALARIALES (PLANTILLA)

Para la cuantificación de estos gastos se parte del número de empleados en plantilla, la cual se suele subdividir en grupos en base a determinados conceptos tales como: categorías profesionales, puestos de trabajo, titilación, nivel salarial. etc.

Una vez estructurada la plantilla por grupos se calculan unos ratios de coste salarial para cada una de ellas. Estos ratios de coste a su vez se pueden subdividir, por cada grupo de empleados, en tres tipos de costes / gastos , tales como:

• A) Coste bruto de los salarios: El cual se compone de la suma de las distintos conceptos salariales, es decir: salario base, pluses, complementos, bonos, etc.

• B) Cargas sociales derivadas de las obligaciones legales: Y que corresponden básicamente, en su caso, a las aportaciones empresariales al Sistema de Seguridad Social (Asistencia Médica y Pensiones) y al IRPF (Impuesto sobre la Renta de personas Físicas) ó equivalentes

• C) Coste de los beneficios sociales: cuyo valor resulta del pago, en su caso, a los empleados de beneficios tales como: seguros médicos adicionales, pluses de pensiones, vehículos de empresa, viajes, etc.

CAPITUL0 1.9.8 GASTOS GENERALES

Bajo este capítulo suelen englobarse los gastos departamentales, los gastos comunes y las amortizaciones.

• A) Gastos departamentales:

Son todos aquellos que cada departamento, función, organización o agrupación considera necesarios para mantener y/o mejorar su productividad, servicios o cualquier otra aportación a los objetivos de la Entidad.

En caso de una organización de seguridad estos gastos suelen obedecer a costes por: seguros, alquileres, vigilancia, investigaciones, formación suscripciones / publicaciones, viajes, mantenimientos, etc.

El ideal consiste en alinear las necesidades de la organización de seguridad con los objetivos y medios y medios con que cuenta la Institución / Compañía.

• B) Gastos comunes.

Esta partida presupuestaria está formada por aquellos gastos que le son imputables a la organización e seguridad al igual que al resto de organizaciones de la Entidad, y que vienen originadas por el uso de bienes y servicios colectivos. Tales como: Agua. Luz, teléfono, servicio de reprografía, servicio de correos, servicio de transporte colectivo de trabajadores, etc.

La imputación de estos gastos se realiza de forma proporcional entre las distintas organizaciones en base a su : número de trabajadores, número de metros cuadrados, número y extensión de los servicios usados, etc.

• C) Amortizaciones:

La amortización es el registro contable de reconocimiento de la pérdida gradual de valor de un activo fijo, a lo largo de su vida física o económica, dando como gasto del ejercicio contable un porcentaje de su valor.

En principio, la determinación del importe a amortizar anualmente del bien (a), según su costo (co), su vida útil (n años) y su valor residual (Vr), transcurridos dichos años, se podrá efectuar en base a la siguiente fórmula:

a = Co – Vr / n.

La dificultad estriba en calcular, a priori, el número de años que va a durar un activo (objeto, dispositivo, material, sistemas) y en determinar cuál será el valor residual al acabar dicho plazo. Además, la depreciación de los bienes no siempre es constante, por lo existen diversos métodos de amortizaciones destinados a tener en cuenta estas variaciones, por ejemplo:

Amortización Acelerada. La que se realiza de forma más rápida que la depreciación real del bien al que se refiere, en un número de años, pues, inferior a su vida técnica (p.e. máquinas de proceso de datos). Puede otorgarse como privilegio fiscal. Para que en los comienzos de una empresa o en momentos de su vida especialmente difíciles (p.e. reestructuración), se pueda, durante un cierto número de años, aplicar cuotas de amortización superiores a las normales; lo cual implica una detracción de los beneficios gravables por el impuesto de sociedades, contribuyéndose así a la recuperación.

Amortización Lineal. Política de amortización (contable o fiscal) en la que cada ejercicio se asigna la misma cuota de amortización del bien. Esta cuota fija es el resultado de dividir el valor del bien entre su vida esperada.

Amortización Porcentual. Política de amortización acelerada en la que en cada ejercicio se asigna un porcentaje constante sobre el valor residual del bien. El gasto de amortización es mayor en los primeros años.

CAPITULO 1.10.1 LA ORGANIZACIÓN DE SEGURIDAD CORPORATIVA

El término organización, hace referencia en la empresa, a la designación de funciones y responsabilidades dentro de la misma, es decir, la forma en que los individuos se agrupan en unidades básicas, y el modo de interrelación de esas unidades, determinando las tareas, los niveles de decisión y los canales formales de dirección y control.

La organización se constituye como el marco de funcionamiento de las actividades, en el que se definen los mecanismos de coordinación entre las unidades y los individuos que lo integran.

La función de seguridad en la empresa puede definirse como "la intervención correctora que introduce la empresa en su propia organización, para disminuír los riesgos que la puedan afectar y reducir los daños y pérdidas que un incidente o contingencia puede causar".

La función de seguridad se establece y encuadra dentro del organigrama general de la Empresa, como un fin básico, que tiene por objeto despertar, atraer y conservar el interés, esfuerzo y acción preventiva de todo el personal bajo unas directrices y un plan determinado con la tarea común de evitar incidencias y formar, adiestrar y entrenar al personal para el adecuado desarrollo y ejecución de los planes de respuesta en caso de contingencia.

Por tanto la organización de la seguridad interna en cada empresa deberá considerarse como un servicio funcional, ubicado bajo la autoridad directa de la alta dirección.

El papel de la seguridad debe ser esencialmente de activación, información, formación, asesoramiento, coordinación e inspección.

CAPITULO 1.10.2 UNIDAD DE SEGURIDAD

La unidad de seguridad es el órgano técnico de la empresa, que desarrolla las funciones de seguridad y presta su apoyo técnico a la dirección de la empresa, a la línea de mando y a los propios trabajadores.

Puede atender de forma conjunta o independiente cada una de las áreas de riesgo presentes en al empresa (seguridad contra riesgos antisociales, protección contra incendios, seguridad laboral, seguridad industrial).

Su estructura interna estará formada por una o varios miembros según la importancia de los riesgos presentes y las dimensiones de la organización. En grandes empresas es frecuente el modelo seguridad corporativa y seguridad descentralizada.

Dispondrá de los recursos humanos, técnicos, materiales y económicos suficientes para el correcto desarrollo de sus funciones así como una metodología de trabajo que permita alcanzar los objetivos previstos.

CAPITULO 1.10.3 LAS FUNCIONES DE SEGURIDAD

Están dirigidas a proporcionar la adecuada protección contra los accidentes y contingencias, utilizando para ello las técnicas más adecuadas.

Funciones básicas:

• Realizar el análisis de riesgos de la empresa y evaluar el nivel de seguridad existente.

• Diseñar y elaborar las medidas de protección adecuadas a la organización.