Desarrollar los planes de prevención, reacción y recuperación.
Implantar las medidas de protección y planes de seguridad necesarias.
Supervisar y controlar las actividades de seguridad desarrolladas en la empresa.
Realizar auditorías de seguridad de las medidas y planes implantados.
Elaborar los programas de optimización necesarios para incrementar el nivel de seguridad de la organización.
Participar en la creación de la normativa interna de seguridad.
Realizar la presupuestación y el control de gestión de los recursos económicos corporativos dedicados a seguridad.
Mantener relaciones institucionales con los organismos de seguridad competente.
Investigar y analizar los incidentes y contingencias ocurridos, así como mantener un registro estadístico de los mismos.
Elaborar los programas de formación específicos de seguridad, así como fomentar la mentalización y estímulo del comportamiento del personal para alcanzar los mejores niveles de seguridad.
CAPITULO 1.10.4 EL SISTEMA DE PROTECCIÓN CORPORATIVO
En las empresas, además de garantizar un nivel de protección adecuado frente a los riesgos derivados de la dinámica de su propia actividad, es necesario considerar amenazas consecuencia de acciones humanas que pueden catalogarse como comportamientos antisociales, calificables penalmente como faltas o delitos (intrusión, sabotaje, espionaje……).
Para garantizar un nivel idóneo de seguridad en la organización, es necesaria la implantación de medidas de protección específicas, con unas condiciones concretas que deben estar diseñadas de acuerdo con los criterios y filosofías propias de la cultura de la empresa.
El Planteamiento de la seguridad frente a los riesgos que afectan o pueden afectar a la empresa, implica la realización de las siguientes acciones:
Realizar un análisis de riesgos.
Definir una política de seguridad frente a los comportamientos antisociales.
Establecer los sistemas de protección adecuados, así como su mantenimiento y actualización.
Implantar los Planes y procedimientos de actuación aprobados.
En la elaboración de un modelo de seguridad corporativo, es necesario contemplar los siguientes factores:
El objeto de protección.
Los riesgos.
El espacio y el tiempo.
Los medios de protección existentes.
CAPITULO 1.10.5 EL OBJETO DE PROTECCION
Constituye el Patrimonio de la organización y está compuesto por:
Personas:
Forman el objeto fundamental de la seguridad. Para realizar una protección adecuada deben analizarse los distintos grupos humanos que integran la organización, así como su ubicación, funciones, horarios, movilidad.
Bienes:
Está constituido por los objetos, muebles o inmuebles, instalaciones y edificios, (maquinaria, etc.). En este grupo también se incluyen los bienes intangibles tal como son la imagen y prestigio de la organización.
El conocimiento de los bienes patrimoniales y su tasación económica son indispensables para poder aplicar las medidas de seguridad adecuadas.
Información:
Representa actualmente el bien más sensible de la organización. La masiva implantación de sistemas y procesos informáticos y la dependencia creciente de los mismos para el funcionamiento operativo de la organización, hace indispensable una clasificación de la información en función de su sensibilidad e importancia para la empresa, y un tratamiento adecuado de seguridad en función de su tipo de soporte (papel, magnético, etc.) y accesibilidad.
CAPITULO 1.10.6 LOS RIESGOS ANTISOCIALES.
Los elementos que permiten caracterizar el riesgo originado por comportamientos antisociales son:
1. La tipología del riesgo.
2. El carácter de la amenaza.
3. El Factor Espacio Tiempo
1. TIPOLOGIA DEL RIESGO.
La clasificación admitida comúnmente incluye:
Intrusión:
Implica el acceso no autorizado o indebido a una zona de seguridad, logrado tras superar las medidas de protección. Normalmente es el paso previo para un incidente de mayor naturaleza.
Robo, Hurto:
Son las acciones de tomar, quitar, o retener los bienes ajenos con violencia o sin ella, en contra de la voluntad de su propietario.
Sabotaje:
Es la manipulación con daño de una instalación o componente con objeto de alterar o impedir la actividad productiva normal. El sabotaje interno puede consistir en ejecutar defectuosamente el trabajo de manera intencionada, con objeto de causar defectos o de dificultar el proceso productivo.
Atentado:
Es el acto dirigido a causar daños graves a los bienes o las personas. El objetivo del atentado puede ser el propio daño físico inmediato o sus consecuencias y repercusiones futuras.
Espionaje Industrial:
Es la obtención ilícita de información para utilizarla en provecho propio o perjudicar a su propietario. El objetivo de espionaje puede ser información, datos informáticos o comunicación verbal / telefónica.
Coacción / Secuestro:
La coacción persigue conseguir que alguien realice una acción impuesta mediante procedimientos violentos.
El secuestro se persigue tras la retención forzada de una persona para obtener una contraprestación posterior (económica o de propaganda).
2. EL CARÁCTER DE LA AMENAZA.
La correcta calificación de los riesgos debe identificar las amenazas
específicas que puedan afectar a la organización.
Los aspectos que definen la amenaza son:
Tipo de adversario:
Persona o personas que intentan cometer un delito. Se clasifican en las siguientes categorías:
* Externa (terroristas, criminales, etc.)
* Interna (empleados hostiles, chantajistas).
* Mixta (externo en complicidad con personal de la organización).
Motivación del adversario:
Es la razón de incita al adversario a actuar. Puede ser:
* Ideológica: Derivada del seguimiento de idearios intransigentes y en ocasiones violentos (terroristas, fanáticos). Debe considerarse en organizaciones que pueden generar alguna incidencia de carácter social.
* Económica: Implica el deseo de obtener un beneficio económico.
* Personal: Relacionada con situaciones especiales de algunos individuos de incluye una amplia variedad de tipologías que van desde el empleado hostil, descontento al des-honesto.
Táctica del Adversario:
Puede emplear distintas tácticas que incluyen:
* Engaño.
* Furtivismo.
3. EL FACTOR ESPACIO-TIEMPO
Consiste en estudiar de forma sistemática la incidencia de los riesgos sobre cada una de las áreas funcionales de la empresa, siempre en relación con los objetos de protección ubicados en la misma. El resultado permite detectar las vulnerabilidades existentes en un área o zona funcional determinada.
La estimación del factor tiempo se obtiene mediante el cálculo del tiempo
de materialización de las amenazas en las diferentes zonas o lugares.
La finalidad pretendida al relacionar la vulnerabilidad y el tiempo es la correcta aplicación de los medios de protección.
CAPITULO 1.10.7 LOS MEDIOS DE PROTECCIÓN
El sistema de protección frente a los incidentes y contingencias organizados por comportamientos antisociales, lo constituye el conjunto de los medios humanos, materiales y organizativos, empleados en la protección del patrimonio corporativo.
Objetivos:
Disuadir, al adversario de sus intenciones cuando el sistema de protección parezca difícil de superar.
Neutralizar, cuando el sistema detecta y dificulta la acción, permitiendo la rápida respuesta del equipo de intervención de seguridad.
Funciones:
Detectar: Para descubrir la acción de un adversario deben producirse los siguientes sucesos:
* Una persona o sistema detecta un hecho anormal y genera una alarma.
* La información captada se pone de manifiesto y una persona evalúa la información y decide la actuación.
Para evaluar la efectividad de la detención se consideran 2 factores:
La capacidad de percibir la acción del adversario.
El tiempo de detección, necesario para activar la alarma.
Retardar: Se trata de retardar la acción del adversario interponiendo dificultades en la progresión de su cometido.
La medición de la efectividad de este factor se expresa por el tiempo de retardo (tiempo requerido por el adversario para superar el retardo).
Se puede obtener el retardo mediante la instalación de barreras
físicas, sistemas de cierre y retardos activados.
Responder: La respuesta la constituyen las acciones formadas por el Personal para anular la acción del adversario. Es decir, interrumpe y neutraliza su acción.
La medición de la efectividad de la respuesta se expresa por el tiempo de respuesta (tiempo transcurrido desde la detección de la acción del adversario hasta su neutralización).
El sistema de protección debe realizar las funciones de detección, Retardo y respuesta en un período de tiempo menor que el requerido por el adversario para alcanzar su objetivo.
1. CLASIFICACION DE MEDIOS.
Físicos: Son los dispositivos mecánicos cuya función es impedir o dificultar el acceso a una zona protegida, o a abandonarla una vez que se ha cometido la agresión.
Electrónicos: Son los dispositivos electrónicos cuya misión es la detección de situaciones que puedan comprometer la seguridad, transmisión y alarma así como el control.
Personal de seguridad: Compuesto tanto por personal propio o contratado, como por los equipos materiales necesarios para realizar su trabajo (medios auxiliares y equipos de comunicación).
Medidas Organizativas: Incluyen la organización del personal y los medios físicos y electrónicos.
2. CARACTERÍSTICAS DE LOS MEDIOS.
La eficacia de los medios de protección está condicionada por:
Los factores de detección, retardo y respuesta.
La instalación, el mantenimiento, y la operación de los medios empleados.
Las normas y procedimientos compatibles con la normativa genérica de la organización o instalación.
En función de su diseño y concepción, el sistema de seguridad corporativa presenta las siguientes características:
Protección en serie: Para que el adversario logre su objetivo debe superar dispositivos de protección en secuencia.
La protección en serie provoca los siguientes efectos:
Aumenta la incertidumbre del atacante sobre el sistema.
Requiere mayores preparativos para el ataque.
Crea etapas adicionales en las que el adversario puede fallar, o desistir al ser detectado o interceptado.
Si falla un elemento del sistema hay otros que mantienen la seguridad.
Protección Redundante: Para evitar que áreas o zonas queden
desprotegidas por razones de fallos o averías, es importante contemplar la existencia de equipos redundantes en especial en instalaciones de alto riesgo.
UNIDAD 1.11 METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACION |
CAPITULO 1.11.1 DEFINIR LA POLÍTICA DE SEGURIDAD.
La política de Seguridad se fundamenta en una declaración pública, formalmente documentada por escrito y firmada por parte de la Alta Dirección, sobre las intenciones y principios de acción de la empresa acerca de su actuación en seguridad, en la que se destacan sus objetivos generales.
La Política de Seguridad debe ser iniciada, desarrollada y apoyada por el más Alto nivel de la Dirección, ser coherente con otras actuaciones y comprometer a toda la organización en su cumplimiento.
Debe formular objetivos concretos y ser coherente con otras políticas de la empresa, tales como la Calidad y Medio Ambiente.
La Dirección debe asegurar que la Política de Seguridad:
Es conocida, comprendida, desarrollada y mantenida al día por todos los niveles de la empresa.
Está dirigida a la prevención y minimización de los accidentes materiales y personales.
Incluye un compromiso de mejora continua de la actuación en seguridad.
Asume la adopción y publicación de los objetivos de la seguridad.
Se actualiza con la periodicidad adecuada.
El establecimiento de una Política de Seguridad se concreta con:
Una declaración de Principios.
Los compromisos gerenciales.
La participación de la gerencia.
La promulgación y difusión de la política de seguridad.
Declaración de principios.
A modo de ejemplo:
Adoptar las medidas adecuadas para proteger la vida y salud de los trabajadores.
Adoptar las medidas apropiadas para proteger los activos materiales y financieros.
Disponer de sistemas que garanticen la continuidad de las actividades productivas.
Cumplir la reglamentación normativa y otras disposiciones relacionadas con la seguridad.
Planificar y desarrollar acciones que supongan la implantación del Plan de Seguridad en la empresa.
Promulgar y defender la política de seguridad.
Compromisos gerenciales:
Apoyar de modo visible y reconocible la política de seguridad.
Establecer las responsabilidades directivas en materia de seguridad.
Apoyar el sistema de gestión de seguridad.
Asignar un presupuesto económico para realizar las acciones de seguridad.
Formar y entrenar a sus empleados en seguridad.
Participación activa de la gerencia.
Tomara la iniciativa en las acciones emprendidas en el ámbito de la seguridad.
Controlar y exigir el cumplimiento de las normas de seguridad por parte del personal a su cargo.
Participar activamente en la investigación de los incidentes y en el seguimiento de las recomendaciones.
CAPITULO 1.11.2 ASPECTOS NORMATIVOS.
El Manual se compone de NORMAS, PROCEDIMIENTOS Y GUIAS.
Las normas determinan las directrices de seguridad que hay que aplicar (qué actividades hay que realizar).
Los procedimientos y guías detallan el proceso que debe seguirse para realizar una aplicación adecuada a las Normas (como hay que realizar las actividades).
El documento debe ser redactado con claridad, concreción y amplitud, para evitar ambigüedades y equívocos.
En el Manual deben establecerse los métodos a seguir.
La configuración del Manual debe permitir una consulta rápida y eficaz que permita referenciarse a documentos contenidos en otros Planes.
Para garantizar el control estricto de la distribución del MSC, así como de sus revisiones, el documento debe contener un índice de distribución y revisiones, en el que se puedan indicar las diversas modificaciones efectuadas al plan, los responsables de autorizarlas y los destinatarios de las diferentes secciones del MSC (se recomienda utilizar la modalidad de hojas intercambiables).
En organizaciones con diversas áreas o centros de trabajo, debe elaborarse planes específicos que desarrollen de forma puntual las actividades a realizar en cada centro o área para garantizar el cumplimiento de las directrices generales de Seguridad Corporativa.
En la elaboración del documento, deben participar los diversos departamentos, grupos y unidades afectados por la aplicación del mismo. El MSC debe mejorar las condiciones de seguridad y evitar entorpecer el buen funcionamiento de los procesos normales de funcionamiento de la organización.
El MSC debe estar refrendado y aprobado por la Dirección de la empresa, por lo tanto sólo se considerará válido cuando conste la aprobación expresa del máximo órgano ejecutivo de la empresa.
El documento debe definir las personas responsables de llevar a cabo el programa de seguridad y de mantenerloo actualizado.
Cada uno de los capítulos debe estructurarse en tres apartados:
OBJETO: Establece los objetivos que se pretenden conseguir mediante la implantación de los procedimientos y sistemas indicados en el capítulo correspondiente.
APLICABILIDAD: Identifica las áreas de la empresa afectadas por cada una de las secciones del Plan.
CONTENIDO: Indica las diferentes Normas y procedimientos, tanto los de tipo general como los específicos que deben incluirse en cada sección para cumplir con los requisitos establecidos.
CAPITULO 1.11.3 ELABORACIÓN
El MSC no sólo refleja la descripción de las misiones de un único servicio encargado de la seguridad de la empresa, sino que es la expresión de la organización y medios aplicados por la empresa la gestión de la seguridad.
La elaboración de los diferentes capítulos y apartados debe ser una tarea colectiva en la que es preciso que participen todas las unidades de la empresa implicadas, y donde el departamento de seguridad actúa como unidad técnica asesora.
Las etapas genéricas para elaborar el Manual son:
Estructurar el documento.
Redactar las Normas y procedimientos.
Revisar las Normas y procedimientos.
Aprobar el MSC.
1. ESTRUCTURAR EL DOCUMENTO.
El primer paso es designar al personal responsable de la elaboración del MSC. Es recomendable que sea una persona experta en el área de seguridad, con una posición media en la organización y con unos conocimientos generales sobre la corporación.
El responsable de elaborar el documento, en colaboración con el Comité de Dirección, seleccionará las normas en las que se basará el MSC. Tendrá en cuenta los requisitos que debe cumplir la Empresa en el área de seguridad, que vendrán marcados por la normativa legal y las propias necesidades internas de la Empresa.
De acuerdo con las particularidades de la organización, se define el índice de las secciones del Manual.
2. REDACTAR LAS NORMAS Y PROCEDIMIENTOS.
Bajo la coordinación del responsable de la elaboración del Manual, se inicia la redacción de las Normas y procedimientos, por los responsables designados, teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:
– Normas generales.
En su redacción se debe responder a las preguntas:
¿ Por qué se requiere la Norma?
– ¿ Quienes tienen la responsabilidad de su aplicación?
– ¿ A qué actividad afecta?.
Los contenidos genéricos de una norma son:
* Objetivos.
* Modo de actuación.
* Funciones involucradas y responsabilidades.
* Procedimientos de referencia.
* Procedimientos operativos.
Estos documentos deben detallar las tareas a realizar y los medios a utilizar para alcanzar los objetivos definidos en las correspondientes normas.
También deben indicar cuando se pone en marcha el procedimiento y cuando se cierra el mismo.
Debe incluirse toda la documentación necesaria, como son fichas, diagramas, gráficos, etc.
Todos los procedimientos deben definir las responsabilidades y enumerar los documentos de referencia.
3. REVISAR LAS NORMAS Y PROCEDIMIENTOS.
El responsable de la elaboración del Manual debe realizar las acciones siguientes:
* Asegurar que los borradores de las normas y de los procedimientos que reciben son transmitidos a las personas implicadas en el proceso para su revisión.
* Coordinar las tareas de revisión y asegurarse que existe acuerdo sobre las mismas, entre las diversas partes, para introducir las modificaciones oportunas hasta su redacción final.
* Presentar al Comité de Dirección de la Empresa, la redacción final de las normas y procedimientos para que el Comité introduzca las modificaciones que crea convenientes.
4. APROBAR EL MSC.
Presentar el MSC al Comité de Dirección de la Empresa con las modificaciones adecuadas, y obtenido su visto bueno, redactar el texto definitivo.
Con las normas y procedimientos corregidos y la redacción definitiva terminada, el Manual de Seguridad Corporativa es aprobado por la Dirección de la Empresa.
CAPITULO 1.11.4 IMPLANTACIÓN
MOTIVOS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL MANUAL DE SEGURIDAD CORPORATIVOS.
Las ventajas de proporciona el establecimiento de un MSC en el ámbito de la empresa son:
* Ayuda a conseguir una cultura común entre las diferentes áreas y niveles de la empresa, asegurando a su vez la correcta comunicación entre las diferentes partes interesadas en lo referente a la protección de los activos humanos y materiales.
* Asegura la aptitud del sistema de protección para ejecutar la política de seguridad de la empresa.
* Proporciona a la empresa procedimientos para poner en práctica las metas y objetivos vinculados a su Política de Seguridad, y para evaluar y comprobar su grado de cumplimiento en la práctica.
* Ayuda a la empresa en el cumplimiento de los requisitos legales normativos.
* Ofrece directrices para evaluar y poner en práctica estrategias de gestión relacionadas con la seguridad industrial.
* Permite introducir mejoras continuas en el sistema de seguridad que aumentan, de modo permanente, su eficacia y calidad y permite mejorar su coste.
FASES DE IMPLANTACIÓN.
Es tan importante el Manual como la forma en la que se implementa y supervisa. La clave para la adecuada implantación es conseguir la implicación de la Dirección de la Empresa.
Las siguientes directrices son de utilidad para realizar una implantación satisfactoria del Perú.
* Durante el análisis de situación, en el proceso de elaboración del MSC, deben ser identificados los directivos claves de las distintas unidades. Es recomendable pedir su opinión en la evaluación y hacerle participar en la revisión y comentarios del documento.
* Implicar a las unidades y directivos en el desarrollo formal del documento. El Manual debe ofrecer aspectos positivos a la seguridad de las unidades y departamentos y al mismo tiempo no debe interferir en sus actividades normales.
* Desarrollar un programa a largo plazo para implantar los elementos que deban tener una dotación presupuestada elevada. Los artículos de alto coste deben adquirirse a lo largo de un perÍodo de 2 ó 3 años.
* Desarrollar recomendaciones específicas con un máximo y un mínimo.
* Apremiar a los directivos afectados por la implantación del Manual p para que lo asuman y apliquen.
* Elaborar un programa de difusión adecuado en el que se informe apropiadamente a:
Dirección de la Empresa.
Representación de los trabajadores.
Organismos Oficiales afectados por el Plan.
* El Manual debe contemplar a todo el personal y su impartición debe distribuirse de la siguiente forma:
Personal del departamento de seguridad (propio y contratado).
Personal que colabora con el departamento de seguridad
(principalmente personas que participan en los equipos de emergencia).
Conjunto del personal de la empresa (que debe conocer las
Directrices básicas de seguridad).
* Realizar un seguimiento oportuno para garantizar una correcta implantación del Manual.
* Realizar estudios estadísticos de costes, pérdidas y otras estadísticas para la utilización en futuras revisiones de los programas de medición de la eficacia en la seguridad.
* Desarrollar un programa de reconocimiento y gratitud de los empleados que participen activamente en la implantación y mantenimiento del Plan.
* El MSC para que sea efectivamente implantado debe contar con el conocimiento y aceptación de los directivos y empleados afectados por el mismo.
* Debe realizarse un programa permanente de revisión del Plan que recoja los aspectos mejorables del mismo, de manera que su actualización sea un reflejo de la realidad de la organización en general y de la seguridad en particular.
El departamento de seguridad debe auditar el programa de seguridad de forma periódica y debe facilitar a la dirección un informe con las recomendaciones de revisión del Manual, de los procedimientos y prácticas. Los directivos, en todos los niveles, deben revisar de forma periódica sus planes de seguridad, así como los procedimientos implantados, verificando que cumplen los aspectos establecidos en el manual.
MODULO 2.
ADMINISTRACIÓN Y PLAN DE CRISIS
2.1 INTRODUCCIÓN.
Se entiende por situación de Crisis, las derivadas de:
Desastres, provocados por la acción de la naturaleza.
Accidentes graves, motivados por errores, negligencias o incumplimiento de personas.
Catástrofes inducidas, que tienen origen en acciones intencionadas de individuos o grupos.
En todos los casos, se producen grandes daños o víctimas, que trascienden a la opinión pública. Como consecuencia, daña la imagen de la empresa o pone en peligro su normal funcionamiento.
Se puede definir la Crisis como:
Las modificaciones del funcionamiento normal de una organización, que afectan seriamente a los procesos de actividad de la misma de forma grave y que precisa de una respuesta inmediata para neutralizarlas.
2.2 CLASIFICACION DE LAS SITUACIONES DE CRISIS
De acuerdo con el tratamiento que se debe seguir para neutralizar o al menos paliar sus efectos, las situaciones de crisis se pueden clasificar en:
Anticipadas.
Inesperadas.
Con relación al área de actividad a la que afecta, la crisis puede clasificarse en:
Financiera.
Laboral.
Tecnología.
Emergencia.
De imagen.
En cuanto a la magnitud de la Crisis, se clasificará de acuerdo con los siguientes niveles:
Muy baja intensidad.
Baja intensidad.
Media intensidad.
Alta intensidad.
Muy alta intensidad.
Para afrontar las situaciones de carácter anticipable, será necesario aplicar un Plan concreto a cada una de las situaciones previstas.
Para concretar situaciones inesperadas, se elaborará un Plan de aplicación general.
2.3 CLAVES PARA EL TRATAMIENTO DE LA CRISIS.
2.3.1 OBJETIVOS.
Se establecen como elementos básicos:
Proteger la integridad y vida de las personas.
Proteger los bienes patrimoniales.
Mantener la actividad productiva o establecer los mecanismos
para su rápido restablecimiento.
2.3.2 PLANTEAMIENTO DE LA CRISIS.
Es preciso elaborar una Directiva de Planteamiento. Se trata de un
documento elaborado por el departamento de Seguridad y refrendado por
la dirección de la compañía en el que se establece:
El compromiso de la empresa en la planificación de la crisis.
Las responsabilidades en la planificación.
La cooperación que se pretende conseguir de otras organizaciones tanto públicas como privadas.
La definición de supuestos a considerar y dentro de éstos, aquellos que resulten más peligrosos.
Las instalaciones y personas críticas.
Las actividades y comportamientos ante víctimas, accionistas, empleados, etc.
Las relaciones que se tendrán y las posturas que se adoptarán con los medios de comunicación.
Los criterios de confidencialidad.
La documentación a desarrollar.
Los contactos necesarios.
2.4 EQUIPOS DE CRISIS.
Estará compuesto por tres elementos principales:
2.4.1 EL DIRECTOR DE CRISIS.
Debe coincidir con un alto ejecutivo de la organización o debe ser una persona que cuente con la total confianza de la dirección de la empresa, teniendo en todo momento, antes y durante laa crisis, acceso permanente al máximo nivel ejecutivo.
2.4.2 EQUIPO DE DIRECCIÓN DE CRISIS.
Estará compuesto por directivos con un gran conocimiento de la empresa, con equilibrio, resistencia y gran capacidad para trabajar en equipo.
2.4.3 CENTRO DE CONTROL.
Dotado de comunicaciones, comodidad, aislamiento y seguridad.
Se realizará una revisión permanente sobre:
Los planes de actuación establecidos.
Los equipos humanos y materiales componentes de la organización de crisis.
Consideración de supuestas implicaciones.
El compromiso de la empresa debe establecerse de forma permanente y siempre con anterioridad a la manifestación de la situación de crisis. Este compromiso permite la operatividad real de la organización de crisis, marcando las pautas de los trabajos.
2.5 DIRECCIÓN DE CRISIS
Debe considerarse como dirección de crisis.
El conjunto de previsiones y medidas que permitirán hacer frente a una situación de crisis.
Su puesta en práctica, cuando la situación de crisis se materialice.
Nunca será satisfactoria la ejecución de la segunda fase, si la primera no se ha realizado o ésta ha sido incompleta, ya que en una crisis, los acontecimientos y sus consecuencias se producen en estos períodos de tiempo y trascienden al conocimiento público en el transcurso de pocas horas, por lo que los siguientes aspectos resultan de la mayor importancia para dirigir una crisis:
Tenerla prevista.
Tener conocimiento inmediato de todos los hechos relacionados con
el origen que la provocó.
Prever las posibles respuestas de los grupos humanos, instituciones,
corporaciones y asociaciones que les afecten o estén de alguna forma relacionados con la Crisis, o a costa de la misma, pretendan alcanzar ventajas o protagonismos.
Adoptar decisiones oportunas y acertadas, dándolas a conocer en el momento oportuno.
2.6 COMITÉ DE CRISIS.
Es el órgano que se responsabiliza de la dirección y control durante una situación de Crisis.
* COMPOSICIÓN.
Estará compuesto por los siguientes elementos:
Director del Comité de Crisis.
Adjunto al Director.
Portavoz del Comité o Relaciones Públicas.
Responsable de Relaciones Institucionales (Administración y otras organizaciones).
Representante legal.
Además de los anteriormente citados, podrán formar parte del Comité de Crisis:
Responsable de enlace con los familiares de las víctimas.
Experto en el tipo de crisis que se manifieste.
Médico/Psicólogo.
Responsable en Relaciones Internas.
Experto negociador.
Los asesores que resulten necesarios.
FUNCIONES.
DIRECTOR DEL COMITÉ.
Antes de la crisis:
– Definir motivos y escenario de la posible crisis .
– Organizar el comité.
– Establecer los procedimientos de información y toma de decisiones.
– Prevenir los acontecimientos y reacciones que sucederán a la materialización de cada uno de las posibles crisis previstas.
– Ensayar los planes y operativas previstas.
– Preveer ayudas y colaboraciones exteriores de apoyo .
Durante la crisis:
Comprobar el funcionamiento :
– Lo primero que se determinará es si la crisis durará más de una
jornada, y en tal caso, establecerá los correspondientes turnos .
de lo contrario , el comité llegará pronto al agotamiento .
– A continuación comprobará que funcionan todos los canales de
información y recogida de datos .
– Posteriormente , se asegurará que se siguen los procedimientos
establecidos , teniendo en cuenta que el origen de una crisis
jamás se presentará exactamente igual o como estaba previsto ,
por lo que la intervención de un Director de Crisis , tiene que tener
siempre un componente de imaginación y creatividad.
Toma de decisiones y coordinación.
Una vez comprobado lo anterior, el Director de Crisis, lo que es su más
Importante función que consiste en:
– Establecer objetivos y plazos para corregirlos.
– Determinar prioridades.
– Seleccionar las líneas de acción precisas para alcanzar lo que se
pretende.
– Coordinar la acción de los diferentes componentes del Comité para
lograr la conjunción de sus esfuerzos.
– Descubrir las oportunidades y verdaderos riesgos.
– Revisar anticipadamente las declaraciones del portavoz.
– Dirigir las reuniones del Comité.
– Tomar las decisiones oportunas a cada situación que se presente.
Además, tendrán en consideración que:
– La crisis es un hecho público desde el punto de vista de su trascendencia, que depende de forma decisiva de la información, y que gran parte de esta información la debe proporcionar él, a través del portavoz del Comité de Crisis.
– Que en una situación tan especial como es una crisis, para que las acciones sean acertadas, deben ser oportunas en el tiempo, lugar y consecuencias.
– Que no deben sorprender los acontecimientos y mucho menos sus consecuencias. Dentro del Comité, el Director de Crisis, debe actuar con decisión, asegurándose que no comete errores irreversibles.
– Tanto el Director como su equipo, fundamentan la toma de decisiones en la información que reciben, por lo que siempre tratarán de confirmarla por vías alternativas.
ADJUNTO AL DIRECTOR.
Es el relevo del Director de Crisis. Debe estar informado de todo lo que conozca el Director, ya que en su ausencia tomará las decisiones que no admitan demoras. Por ello, su compenetración con el Director debe ser total sabiendo que en todo momento las decisiones que adopta.
Antes de la crisis:
– Ayudará al Director en todos los trabajos preparatorios.
– Redactará las directrices de planificación conforme a los acuerdos alcanzados por el Comité.
– Hacerse cargo de las funciones que origine el Director.
Durante la crisis:
– Estar permanentemente informado.
– Hacerse cargo de la dirección en ausencia del Director.
– Descargar de trabajo al Director seleccionando y resumiendo la información.
PORTAVOZ O RESPONSABLE DE RELACIONES PUBLICAS.
Es el representante del Comité de Crisis ante los medios de comunicación social. En el cumplimiento de su cometido tendrá en consideración:
– En una crisis, los daños materiales son difícilmente controlables, pero no así los emocionales y de imagen que pueden ser minorados por la adecuada tarea de información.
– La primera labor del Portavoz es evitar que la Crisis sea deformada por los medios de comunicación, debido a investigaciones limitadas o informaciones equivocadas o incompletas.
– Procurará evitar conflictos o enfrentamientos con los medios de comunicación.
– Debe obtener toda la información posible y oportuna.
– Para la verdad no existe alternativa, y la verdad a medias no deja de ser mentira premeditada y como tal será tomada.
Antes de la crisis:
– Asesorará y participará en la elaboración de la política de información.
– Conocerá las directrices relacionadas con el Planteamiento de la Crisis.
– Establecerá relaciones positivas con los medios de comunicación.
– Creará una imagen favorable de las medidas adoptadas para evitar la Crisis.
Durante la crisis:
– Preparar perfectamente la Conferencia de Prensa. En ella tendrá, de acuerdo con la situación, respuesta para una amplia batería de preguntas.
– Todo lo que se diga estará perfectamente fundamentado.
– Cuando no se tenga evidencia para apoyar una respuesta, deberá remitirse a posteriores investigaciones.
– No deben anticiparse líneas de acción que se estén estudiando .
– Cuando le sorprenda una pregunta, desconozca cuestión de detalle o técnicos, o la respuesta que en ese momento pueda dar sea incompleta y se preste a equívocos, no importará contestar "EN ESTE MOMENTO NO TENGO RESPUESTA", y aplazará la contestación hasta la siguiente conferencia, en la que no se defraudará.
– Sólo cuando la crisis empiece a estar controlada y se estime que el ambiente es propicio, a la conferencia asistirán algunos directivos, miembros del Comité. Todos los asistentes estarán debidamente preparados y, en esta ocasión, por ningún motivo quedará alguna sin contestación convincente y completa.
El portavoz tendrá en cuenta que es es muy negativo:
– Suprimir una Conferencia de Prensa previamente anunciada.
– Convocaría cuando no hay nada que decir. Cuando esto ocurra, no se suprimirá, pero el Portavoz valorará la conveniencia de ser sustituido por un colaborador.
– Que tenga entrevistas, tanto públicas como privadas, con los afectados.
Como norma general de aplicación, tendrá presente que:
– Antes que la Crisis ocurra, pero existan indicios de que se desencadenará, conviene dar amplia difusión y datos sin sensacionalismos.
– Cuando la Crisis se ha desencadenado, debe limitar su impacto emocional y transmitiendo confianza y seriedad.
– Se mantendrá siempre la iniciativa convirtiéndose en la principal fuente de información, hasta lograr ser origen de todas las demás.
REPRESENTANTE LEGAL.
Deberá comprobar y tener en cuenta que:
La legalidad de las acciones y decisiones de los miembros del Comité, evitando que por desconocimiento o precipitación se cometan infracciones.
La legalidad de las acciones de terceros que puedan perjudicar las acciones del Comité.
No es lo más indicado, estando en situación de crisis, iniciar pleitos o querellas.
Sólo deberá valorar su posible intervención legal cuando reiteradas acciones perjudiquen la normal conducta de la Crisis o provoquen de forma ilegal, estados de opinión de todo punto negativos.
Antes de la crisis:
Asesorará y participara en la elaboración de la Directiva de Crisis.
Tendrá conocimiento pleno de la misma.
Se responsabilizarán que todo lo previsto esté dentro de la normativa vigente.
Durante la crisis:
Confirmará la legalidad de todas las acciones y decisiones del Comité.
Valorará la posible conveniencia de intervención legales.
Las llevará a cabo sólo en casos de absoluta necesidad y siempre que no resulten contraproducentes para los intereses de la empresa.
REPRESENTANTE DE RELACIONES CON LA ADMINISTRACIÓN.
Su función primordial es conseguir la colaboración de los diferentes organismos, para lo que conocerá con antelación con quién debe relacionarse en cada uno de los supuestos previstos, y las ayudas que en cada caso pueda solicitar.
Tendrá en consideración que:
A largo plazo, es mejor actuar dentro de las normas establecidas.
Las acciones urgentes acortan sus plazos y obligan a acudir al más alto nivel posible.
Antes de la crisis:
– Asesorará y participará en la elaboración de la directiva de Planteamiento.
– Conocer las directrices.
– Tratar de establecer relación con los miembros de la Administración,
con los que se tendrá que contactar en caso de Crisis y conocer sus puntos de vista.
Durante la crisis:
– Se establecerán las relaciones al máximo nivel.
– Proporcionar la información sobre la que esté autorizado.
– Conseguir para el Comité "MARGENES AMPLIOS DE ACTUACIÓN".
RESPONSABLE DE ENLACE CON LAS VICTIMAS:
Tiene dos misiones principales:
– Proporcionar a las víctimas, o a sus familiares, las ayudas que estén previstas o decida el Comité.
– Es un elemento de valiosa información para el Equipo de crisis.
Sobre este soporte tendrá en cuenta que:
– Debe estar compenetrado con los propósitos del Comité al que pertenece.
– Los primeros que deben enterarse y recibir la información que se difunda serán las víctimas y los familiares.
– Nunca asumirá compromisos que no estén previstos, pero realizará con el mayor rigor lo que sí lo estén o se decidan
– No evitará ni coaccionará la libre relación de las víctimas con terceros, por mucho que éstos puedan dañar los intereses de la compañía.
– No debe tratar asuntos legales con las víctimas ni con sus representantes, remitiéndose para estos asuntos al representante legal del Comité.
Durante la crisis:
Sus funciones se concretan en:
– Prestar a las víctimas y familiares la ayuda prevista.
– Informará al Comité de todo aquello que, relacionado con las víctimas, pueda resultar de interés.
* RESPONSABLE DE RELACIONES INTERNAS.
Actuará como nexo de unión entre el Comité de Crisis y la propia empresa, canalizando el apoyo de todos los Departamentos de la empresa al Comité de Crisis.
CENTRO DE CONTROL DE CRISIS.
Es el lugar físico donde se ubicará el Comité de Crisis, cuando ésta se produzca.
De forma permanente contará con:
– Sala de Conferencias.
– Medios de Comunicación que puedan ser necesarios.
– Lugares de descanso y servicio precisos para la permanencia continuada de todo el Comité o gran parte de él.
– Sistema de Gestión de Crisis.
– Control de accesos.
Para facilitar el funcionamiento de forma automática, conviene que:
– Los equipos materiales están de forma permanente en sus lugares de posible utilización.
– Los miembros del Comité habrán realizado simulacros.
Durante la crisis:
– Se actuará con los componentes del Comité que considere necesario el Director. No se desactivará hasta que la situación de Crisis se dé por concluida.
Si no se dispone en el Centro de Control de una terminal de agencia de noticias, se instalará ésta en el momento en el que la Crisis se pueda sospechar.
PROCESO DE INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES.
Todos los miembros del Comité se mantendrán informados de lo que ocurre en cada momento y de lo que se prevé que puede ocurrir.
La información de interés se dará en las reuniones de cada día, a la que acudirán todos los componentes del Comité. En estas sesiones, cada uno de los componentes, informará de:
– Lo que le ha ocurrido en su área desde la última reunión.
– Lo que piensan del desarrollo futuro de los acontecimientos.
– Las acciones que se van a emprender próximamente dentro de su campo de responsabilidad.
– Las que necesitan que lleven a cabo otros representantes en apoyo de las que él tiene en curso o futuras.
– Los efectos de otras acciones en curso o futuras sobre las suyas.
Cuando termine la exposición y preguntas aclaratorias, el Director tomará las decisiones que con la información recibida interese adoptar, y para aquellas que requiera tiempo o más información, tomará el que precise, pero siempre dentro de los límites que la situación permita.
Las decisiones que el Director adopte fuera de las reuniones del Comité, se darán a conocer en la reunión siguiente, o por escrito a cada representante si son urgentes e influye en la situación o en las acciones en curso.
La hora ideal para la toma de decisiones que se harán públicas es aquella que permita al Portavoz preparar la Conferencia de Prensa en la que se dará a conocer.
Además de las reuniones diarias, ya mencionadas, se celebrarán otras reuniones del Comité:
– Siempre que se deban tomar decisiones importantes que requieran información o consulta.
– Cuando haya que introducir modificaciones en una línea de acción iniciada.
BIBLIOGRAFÍA
José Luis Rovira Astorga – "Administración de Empresas" Universidad Politécnica de Madrid.
Enciclopedia of Security Management. John Fay. CPP.
¿Quién se ha llevado mi queso? Spencer Jonson, m.d. colección empresa XXI. Ediciones Urano.
Instrucciones técnicas de seguridad integral. Función MAPFRE Estudios. Instituto de seguridad integral. Editorial MAPFRE.
British standard: BS 8800, "Occupational Safety System".
ISO: serie 14.000, "Auditorias Medioambientales".
ISO: serie 9000, "Auditorias de Calidad".
Restituto Valero, Justo Cruz – "Manual de Seguridad" – Editora ESC – Barcelona 1996.
William t. Fine – "Mathematical Evaluations for Controlling Hazards" – (traductor: Emilio Turno Sierra).
Asociación Americana de Seguridad Industrial (ASIS international) – "Assets Protection Course I, II, III".
Personnel Decisions, INC – Profilor – USA.
Coaching / habilidades del Nuevo supervisor / habilidades interpersonales (TEIC)
Stephen r. Covey "los 7 hábitos de la gente altamente efectiva". Ediciones Paidós.
Finanzas. Fundación de Tecnologías de la Información (www.fti.es).
Ramón Tamales. "Diccionario de Economía". Alianza Editorial.
Roberto Hermida Pérez "Fundamentos de Dirección de Seguridad" – Fundación Carolina 2005
José Luis Bolaños Ventosa "Planificación de Seguridad" – Fundación Carolina 2005
María Teresa Cuchillo Polo "Gestión de Equipos" – Fundación Carolina 2005
Autor:
Víctor E. Araujo Peñaloza
2006
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