Diseño de propuesta para la integración de los sistemas de Gestión de la Calidad (página 2)
Beneficios que se obtienen con la
certificación de las Normas ISO
Mejor percepción de los
problemas de procedimiento.Uso de la norma como herramienta
promocional.Mejor facilidad para eliminar los
problemas de procedimiento.Aumento de la eficiencia.
Conservación de los clientes
actuales.Ayuda a captar nuevos
trabajadores.Aumento de la presencia en el
mercado.
Diagnóstico y mejora de la
calidad
Tanto las Organizaciones que inician su
andadura hacia la calidad, aquellas que ya están
utilizando la ISO 9001:2000, o incluso las que han aplicado los
Modelos de Excelencia, podrán conocer "que" hay que
mejorar, así como establecer "como" mejorar sobre la base
de las directrices de la ISO 9004.
La norma ISO 9004:2000, permitirá
implantar las mejoras en las áreas priorizadas y mejorar
los resultados de su Gestión y de su evaluación.
Esta norma establece que el plan de mejora se puede llevar a cabo
de distintas formas, aunque uno de los métodos más
conocidos es el de los 7 pasos:
Definir áreas de
mejora.Análisis de las causas
más probables.Definir las causas.
Establecer las acciones de
mejora.Implantarlas.
Seguimiento y
medición.Estandarización y
difusión.
3.2.2 MODELOS DE
EXCELENCIA.
Los Modelos de Excelencia son desarrollados
por entidades cuya misión es promover la mejora de las
prácticas de Gestión de empresas y otras
organizaciones. Han sido concebidos como una herramienta de
diagnóstico (un marco de referencia para la
Gestión) que permite a las organizaciones identificar
cuales son sus puntos fuertes y áreas de mejora cuando se
comparan con la "Excelencia".
Todos estos Modelos contemplan la
Responsabilidad Social de las organizaciones como uno de los
Conceptos Fundamentales, se diseñan en función de
las diferentes realidades sociales y culturales, entornos
políticos-económicos, o estructura del sector en el
que la empresa desarrolla su actividad:
JAPON, 1951, crea un modelo de
Gestión de Calidad Total para hacer frente al caos
económico y la falta de capital inversor, cuyos
criterios son la base del premio DEMING.EEUU, 1987, desarrolla un modelo
propio, MALCOLM BALDRIGE, como reacción ante el
incremento de las importaciones de productos
japoneses.EUROPA, 1989, también se suma a
esta dinámica y crea su modelo de Gestión de
Calidad basado en el EFQM. desarrollado por la European
Foundation for Quality Management .IBEROAMERICA, 1999, la Fundación
Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
(FUNDIBEQ) y las entidades gubernamentales firman la
Declaración de Cartagena de Indias de Excelencia en la
Gestión, entre cuyos objetivos plantean la
creación de un Modelo Iberoamericano de excelencia en
la Gestión, de las guías de auto
evaluación para el Modelo Iberoamericano y la
creación de los Premios de la Calidad
Iberoamericana.VENEZUELA, en nuestro país
actualmente contamos con un Premio Nacional de Calidad. Su
misión principal es apoyar a las empresas en su
gestión y estimular al mejoramiento de la
calidad.
Vínculos entre la ISO 9001:2000 y
los Modelos de Excelencia
Los Modelos de Excelencia además
tienen un papel importante en la mejorar de la competitividad de
las empresas: orientan a la organización hacia los
resultados, facilitan el intercambio de las mejores
prácticas y son una herramienta para establecer una
visión común en el seno de la
organización.
Si analizamos el camino hacia la Excelencia
en el siguiente gráfico podemos deducir que la respuesta a
la pregunta ¿qué modelo elijo?, es "depende de los
propósitos y estado actual del desarrollo
organizacional".
Figura 6.
Gráfico del Camino hacia la
Excelencia.
Este esquema sirve como herramienta para
focalizar los esfuerzos y comunicar una visión
común toda la organización. Así mismo
servirá para lograr niveles de madurez más
avanzados que permitan a la organización desarrollar sus
propias estrategias más eficazmente. Este camino
será específico para cada organización, ya
que dependerá entre otras cosas de su nivel de madurez
actual, su visión y objetivos, su situación en el
mercado, etc. Asimismo, el tiempo necesario para alcanzar la
excelencia dependerá no sólo de la propia
organización, sino de las herramientas que
utilice.
Normalmente, en el camino hacia la
excelencia, es necesario superar varios estadios como se indica a
continuación:
El estadio del cambio cultural mediante
la sustitución de la buena voluntad por el
método y el enfoque a procesos. En este estadio el
énfasis se pone en analizar, describir y mejorar los
procesos, y la organización revisa y actualiza sus
pautas de comportamiento, y estructura su "día a
día" mediante un Sistema organizado.El nivel de madurez de la
"organización que aprende", que considera tanto a
clientes como a partes interesadas, y que requiere otro
cambio cultural. En este estadio el énfasis se pone en
el trabajo en equipo, la delegación de autoridad, el
desarrollo de las personas dentro de la
organización.
El despliegue hacia la mejora continua,
procedimiento para el diagnóstico y mejora
Después de analizar los principales
enfoques y tendencias de la mejora y considerando los apuntes
relacionados con los procedimientos de mejora podemos resumir el
procedimiento en los principales pasos a seguir.
Desde el punto de vista de la
Gestión debe asegurarse:
Compromiso de la Alta
Gerencia.Satisfacción del
cliente.Reconocimiento de la autoridad y la
responsabilidad individual.Análisis y prevención de
la falta de calidad.Evaluación de los
procesos.Perfeccionamiento
continúo.Identificación de los
problemas.Compatibilización de los
objetivos de la entidad y las actitudes
individuales.
3.2.3 MEJORAMIENTO
CONTINUO
James Harrington (1993), para él
mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
más efectivo, eficiente y adaptable, qué
cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.Fadi Kabboul (1994), define el
Mejoramiento Continuo como una conversión en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas
de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado.Abell, D. (1994), da como concepto
de Mejoramiento Continuo una mera extensión
histórica de uno de los principios
de la
gerencia científica, establecida por Frederick
Taylor,
que afirma que todo método
de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso
de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).L.P. Sullivan (1CC 994), define el
Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras
en cada área de la organización
a lo que se entrega a clientes.Eduardo
Deming (1996), según la
óptica de este autor, la
administración de la calidad
total requiere de un proceso constante, que será
llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que
describe muy bien lo que es la esencia de la calidad
y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.
Importancia del Mejoramiento
Continuo
La importancia de esta técnica
gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de
la
organización. A través del mejoramiento
continuo se logra ser más productivos y competitivos en el
mercado
al cual pertenece la
organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los
procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones
crezcan dentro del mercado
y hasta llegar a ser líderes.
Ventajas y desventajas del Mejoramiento
Continuo
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en
ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.Consiguen mejoras en un corto plazo y
resultados visibles.Si existe reducción de
productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos,
como resultado de un
consumo menor de materias primas.Incrementa la productividad
y dirige a la
organización hacia la
competitividadContribuye a la adaptación de
los
procesos a los avances tecnológicos.Permite eliminar
procesos repetitivos.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en
un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la
interdependencia que existe entre todos los miembros de
la
empresa.Requiere de un
cambio en toda la
organización, ya que para obtener el éxito
es necesaria la participación de todos.En vista de que los gerentes en la
pequeña y mediana empresa
son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un
proceso muy largo.Hay que hacer
inversiones importantes.
3.2.4 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO
CONTINUO
Figura 7. Pasos para el
Mejoramiento Continuo.
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS
PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)
Este paso tiene como
objetivo la identificación y escogencia de los
problemas de calidad y productividad
del departamento o unidad bajo
análisis. A diferencia de otras metodologías
que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre
problemas en general, mezclando niveles de
problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos
desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la
definición y escogencia de los problemas de calidad y
productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes
actividades:
Aclarar los conceptos de calidad y
productividad en el grupo.Elaborar el
diagrama de caracterización de la Unidad, en
términos generales: clientes, productos y
servicios, atributos de los mismos, principales procesos
e insumos utilizados.Definir en qué consiste un
problema de calidad y productividad como desviación de
una norma: deber ser,
estado deseado, requerido o exigido.Listar en el grupo los problemas de
calidad y productividad en la unidad de análisis
(aplicar tormenta de ideas).Preseleccionar las oportunidades de
mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de
grupo nominal o multivotación.Seleccionar de la lista anterior las
oportunidades de mejora a abordar a través de la
aplicación de una
matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la
opinión del grupo o su superior.SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y
SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA
SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor
la definición del problema, su cuantificación y la
posible subdivisión en subproblemas o causas
síntomas.Es usual que la gente ávida de resultados
o que está acostumbrada a los yo creo y
yo pienso no se detenga mucho a la
precisión del problema, pasando de la definición
gruesa resultante del 1º paso a las causas raíces, en
tales circunstancias los diagramas
causales pierden especificidad y no facilitan el camino para
identificar
soluciones, con potencia
suficiente para enfrentar el problema.
Actividades:
a. Establecer el o los tipos de
indicadores que darán cuenta o reflejen el
problema.b. Estratificar y/o subdividir el
problema en sus causas-síntomas.c. Los días de inventario
de
materiales pueden ser diferentes, según el tipo de
material.d. El tiempo de prestación
de los servicios puede variar según el tipo de
cliente.e. Las demoras por fallas pueden
provenir de secciones diferentes del proceso o de los
equipos.f. Cuantificar el impacto de cada
subdivisión y darle prioridad utilizando la
matriz de selección de causas y el gráfico
de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o
subproblema(s) a analizar.
TERCER PASO: ANÁLISIS DE
CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS.
El objetivo de este paso es identificar y
verificar las causas raíces específicas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación
garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la
especificación de las causas raíces
dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso
anterior. Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer
medible el impacto o influencia de la causa a través de
indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir
extrayendo la causa más significativa y poder analizar
cuánto del problema será superado al erradicar la
misma.
Actividades
Para cada subdivisión del
problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia
aplicando la tormenta de ideas.Agrupar las causas listadas
según su afinidad (dibujar
diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido
suficientemente subdividido puede utilizarse la
subagrupación en base de las 4M o 6M (material,
maquina, mano de obra, metodologia,
medio ambiente, management), ya que estas últimas
serán lo suficientemente específicas. En caso
contrario se pueden subagrupar según las etapas u
operaciones
del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene
construir el
diagrama de proceso), definiéndose de esta manera
una nueva subdivisión del subproblema bajo
análisis.Cuantificar las causas (o nueva
subdivisión) para verificar su impacto y
relación con el problema y jerarquizar y seleccionar
las causas raíces más relevantes. En esta
actividad pueden ser utilizados los diagramas
de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de
selección de causas.Repetir b y c hasta que se considere
suficientemente analizado el problema.CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL
NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE
MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el
nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas
a alcanzar sucesivamente. Este es un paso poco comprendido y ha
tenido las siguientes objeciones:
El establecimiento de metas se
contradice con la filosofía de calidad
total y con las críticas de W.E.
Deming a la
gerencia por
objetivos.No es posible definir una meta sin
conocer la solución.La idea es mejorar, no importa
cuánto.La meta es poner bajo control al
proceso por tanto está predeterminada e
implícita.
Actividades
Establecer los niveles de
desempeño exigidos al sistema a partir de,
según el caso, las expectativas del cliente, los
requerimientos de orden superior (valores,
políticas,objetivos de la empresa) fijados por la alta
gerencia y la situación de los
competidores.Graduar el logro del nivel de
desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas raíces identificadas, esta actividad
tendrá mayor precisión en la medida que los dos
pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el
análisis.
Algunos autores llaman a esta actividad
«visualización del
comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y
deficiencias», es decir, la visualización de la
situación deseada.
QUINTO PASO: DISEÑO Y
PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y
programar las soluciones que incidirán significativamente
en la eliminación de las causas raíces. En una
organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento
sistemático y donde las acciones de
mantenimiento y control dejan mucho que desear, las
soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de
acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más
avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren,
según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su
diseño. En todo caso, cuando la identificación de
causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los
problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
Actividades:
Para cada causa raíz
seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas
alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones
más rigurosas sobre la base de factibilidad,
impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio
y diseño básico, la lista puede ser
jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a
través de una técnica de consenso y
votación como la Técnica de Grupo
Nominal).Analizar, comparar y seleccionar las
soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello
conviene utilizar múltiples criterios como los
señalados arriba: factibilidad,
costo, impacto,
responsabilidad, facilidad, etc.Programar la implantación de la
solución definiendo con detalle las
5W-H del plan,
es decir, el qué, por qué, cuándo,
dónde, quién y cómo, elaborando el
cronograma respectivo.SEXTO PASO: IMPLANTACION DE
SOLUCIONES
Este paso tiene dos
objetivos:
Probar la efectividad de la(s)
solución(es) y hacer los ajustes necesarios para
llegar a una definitiva.Asegurarse que las soluciones sean
asimiladas e implementadas adecuadamente por la
organización en
el trabajo diario.
Actividades:
Las actividades a realizar en esta
etapa estarán determinadas por el programa
de acciones, sin embargo, además de la
implantación en sí misma, es clave durante este
paso el seguimiento, por parte del equipo, de la
ejecución y de los reajustes que se vaya determinando
necesarios sobre la marcha.Verificar
los valores que alcanzan los indicadores de
desempeño seleccionados para evaluar el impacto,
utilizando gráficas de corrida, histogramas y
gráficas de Pareto.SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE
ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es asegurar el
mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado.
Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la
debida atención. De él dependerá la
estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje
para profundizar el proceso.
Actividades:
En este paso deben quedar asignadas las
responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la
frecuencia y distribución
de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar
acciones de garantía contra el retroceso, en los
resultados, las cuales serán útiles para llevar
adelante las acciones de
mantenimiento. En términos generales éstas
son:
a. Normalización de
procedimientos, métodos
o prácticas operativas.b. Entrenamiento y desarrollo del
personal
en las normas
y prácticas implantadas.c. Incorporación de los
nuevos niveles de desempeño, al proceso de
control de gestión de la unidad.d. Documentación y
difusión de la historia
del proceso de mejoramiento.
3.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
BÁSICOS
Diagnóstico: es un
proceso que tiene como finalidad identificar los
síntomas de las situaciones conflictivas o potenciales
de conflicto, a través de diversas herramientas que
son definidas por el investigador según sean las
más idóneas.Diseño: Es el proceso
previo de configuración mental "pre-figuración"
en la búsqueda de una solución a problemas o
del mejoramiento de elementos existentes, cualquier campo del
saber.Lineamiento: es el conjunto de
acciones específicas que determinan la forma, lugar y
modo para llevar a cabo una actividad, función o
proceso.Plan Maestro: plan principal que
perfila los métodos y procedimientos que necesitan ser
seguidos para lograr las metas establecidas a largo
plazo.Procedimiento: forma especifica
de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el
objeto y el campo de aplicación de una actividad; que
debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se
debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos
deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Proceso: Conjunto de recursos y
actividades interrelacionados que transforman elementos de
entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y
métodos.Proceso clave: Son aquellos
procesos que inciden de manera significativa en los objetivos
estratégicos y son críticos para el
éxito del negocio.Revisión: Actividad
emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y
eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar
unos objetivos establecidos.Sistema: Estructura
organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios
para implantar una gestión determinada, como por
ejemplo la gestión de la calidad, la gestión
del medio ambiente o la gestión de la
prevención de riesgos laborales. Normalmente
están basados en una norma de reconocimiento
internacional que tiene como finalidad servir de
herramienta de gestión en el aseguramiento de los
procesos.Sistema de Gestión de la
Calidad: Sistema de Gestión empleado para dirigir
y controlar una organización con respecto a la
calidad.Validación: es el proceso
de dar validez o firmeza legal a algo.
CAPÍTULO IV
MARCO
METODOLÓGICO
En todo trabajo de investigación
científico es de gran importancia que se establezcan las
evidencias de relevancia encontradas durante la
elaboración del problema y de los resultados obtenidos,
además de los conocimientos adquiridos que es posible
situar. Para ello es necesario delimitar los procedimientos
metodológicos que dan respuesta al problema planteado. Por
tanto, a continuación se describen las
características metodológicas y la población
y muestra que fue objeto de estudio de este trabajo de
investigación, así como los recursos, las
herramientas, y las actividades programadas que se llevaron a
cabo para un eficaz desarrollo del mismo.
4.1 TIPO DE
INVESTIGACIÓN
Según el nivel de conocimientos a
obtener con la investigación, la Universidad Nacional
Abierta (1984) define la Investigación Descriptiva como:
"Aquella que obtiene la información acerca del
fenómeno o proceso, para describir sus implicaciones, sin
interesarse mucho o muy poco en conocer el origen o causa de la
situación. Está orientada a dar una visión
de cómo opera y cuales son sus
características" (Pág. 78).
Por otro lado, según la estrategia
empleada para recopilar la información, la Universidad
Nacional Abierta (1984) dice de la Investigación
Documental: "Este tipo de investigación tiene como
estrategia el análisis de datos obtenidos de diferentes
fuentes de información, tales como informes de
investigación, libros, monografías y otros
materiales informativos (películas, cintas gravadas,
dibujo, fotografías, etc.)" (Pág.
78).
En base a lo anteriormente mencionado el
tipo de investigación aplicada en el estudio presenta
características combinadas en primer lugar podemos decir
que es de tipo "Descriptivo", ya que permitió
describir, registrar, analizar e interpretar el conjunto de
actividades que constituyen la descripción del Proceso
Producir Energía Eléctrica en Guri, Caruachi y
Macagua, para posteriormente unificar los Sistemas de
Gestión de la Calidad en función de lo establecido
en la NVC ISO 9001:2000.
Es también de tipo
"Documental" ya que la información que utilizada
durante el estudio se extrajo de documentos, procedimientos,
instrucciones de trabajo, planes y manuales referidos al Modelo
de Excelencia de Gestión (MEGE) y a la Norma ISO
9001:2000.
Finalmente de acuerdo a su finalidad es de
tipo "Aplicada", ya que se encargó de conocer la
situación presente en los Sistemas de Gestión de la
Calidad existentes en la Dirección de Producción,
con el fin de aprovechar las oportunidades de mejora que se
detecten, y así optimizar la gestión del Sistema.
Este tipo de investigación se caracteriza porque los
resultados obtenidos pretenden aplicarse o utilizarse en forma
inmediata para resolver alguna situación
problemática. Busca el conocer para hacer, para actuar,
para construir, para modificar. Le preocupa la aplicación
inmediata sobre una realidad circunstancial, antes que el
desarrollo de una teoría. Es el tipo de
investigación que realiza cotidianamente el profesional
ligado a una institución, empresa u
organización.
4.2 DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN
Según Arias F. (1999) Expresa
que: "El diseño de campo consiste en la
recolección de datos directamente de la realidad donde
ocurren los hechos, sin manipular o controlar alguna
variable". (Pág. 48).
El diseño de esta
investigación es "De Campo", ya que permitió
la observación y la recolección de datos
directamente de la realidad en un ambiente cotidiano,
específicamente de todas las Divisiones involucradas en el
proceso, a través de la realización de reuniones,
entrevistas y encuestas para luego interpretar los resultados
obtenidos proporcionando así una información
más exacta y detallada del desempeño de los
Sistemas de Gestión de la Calidad de la
empresa.
Por otro lado, también se dice que
la investigación es "No Experimental", ya que su
elaboración contribuyó al fortalecimiento de la
filosofía de Mejoramiento Continuo del Sistema de
Gestión de la Calidad del proceso Generar Energía
Eléctrica, tomando como base información y
documentación relacionada con todos los aspectos
representativos de esta investigación, necesarios para su
argumentación, sin necesidad de manipular variables o
situaciones actuales presentadas.
4.3 POBLACIÓN Y
MUESTRA
Según Arias (2006) la
población es: "Un conjunto finito o infinito de
elementos con características comunes para los cuales
serán extensivas las conclusiones de la
investigación". (Pág. 81). En el presente
estudio la población es finita y está conformada
por el conjunto de documentos que sustentan el proceso Generar
Energía Eléctrica en la empresa.
Para efectos de esta investigación,
la muestra se encuentra constituida por la revisión y
adecuación referida a la Política de la Calidad,
Objetivos de la Calidad, Mapa de Procesos, Mapas de Relaciones y
alguna de la Documentación común del Sistema de
Gestión de la Calidad del proceso Producir Energía
Eléctrica, con el fin de crear un marco de referencia y
una guía que permita dirigir todas las acciones hacia el
correcto desempeño del sistema.
4.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE
RECOLECCIÓN DE DATOS
4.4.1. Técnicas
Las técnicas empleadas con el fin de
recoger la información pertinente a este estudio,
están conformadas por las siguientes:
La
observación:
Según Andrés Ezequiel, en su
obra titulada técnicas de Investigación social
define observación como: "Intentar captar aquellos
aspectos que son mas significativos de cara al fenómeno o
hecho a investigar para recopilar los datos que se estiman
pertinentes, abarca también todo el ambiente
físico, social, cultural, donde las personas desarrollan
su vida". (Pág. 197).
Se utilizará la Observación
Directa, como instrumento para poder recaudar información,
lo cual a su vez permitirá detectar cuales son los puntos
fuertes y débiles de los Sistemas de Gestión de la
Calidad del proceso Producir Energía Eléctrica,
para el posterior análisis y adecuación del proceso
Generar Energía Eléctrica.
La Revisión
Bibliográfica
Esta herramienta permitirá recopilar
la información necesaria para la elaboración del
marco teórico que sustentará este trabajo de
investigación, así como, para la adquisición
de los conceptos básicos que permitirán el
desarrollo de la Propuesta a través del estudio de
documentos, que contienen información relevante como
Manuales, Procedimientos, Instrucciones de Trabajo, textos, entre
otros, proporcionados en su mayoría por la
empresa.
La Entrevista:
Según Tamayo y Tamayo (1.996),
señala que: "La entrevista es la relación
directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio
a través de individuos o grupos con el fin de obtener
testimonios orales. Es bastante común en la
investigación, ya que en la investigación de campo
buena parte de los datos obtenidos se logran por
entrevistas." (Pág. 123).
Esta herramienta consiste en la
aplicación de una serie de preguntas no estructuradas al
personal que labora en el Departamento de Ingeniería de
Mantenimiento de la División Planta Macagua que se
encuentra involucrado con el Sistema de Gestión de la
Calidad del proceso Producir Energía Eléctrica, con
el fin de realizar el diagnóstico de la situación
actual donde además de obtener información,
experiencias y opiniones necesarias para el desarrollo de la
investigación, se les dará un grado de
participación para la elaboración de la propuesta,
ya que son quienes conocen y manejan dicho proceso.
Instrumentos
Para el desarrollo y ejecución del
trabajo de grado se utilizarán los siguientes
instrumentos:
Una oficina o cubículo
debidamente equipado y la documentación necesaria:
libros de ingeniería, Manuales, Normas Internas e
Internacionales.Lápiz y papel, los cuales
permitirán realizar todas las anotaciones pertinentes
a los datos recogidos durante las actividades.Computadora, para el análisis de
información electrónica y elaboración de
este proyecto.Pen Drive como dispositivo de
almacenamiento de la información.Personal de apoyo y asistencia en las
distintas áreas de la empresa.
4.5 PROCEDIMIENTO DE LA
INVESTIGACIÓN
1) Realizar entrevistas de tipo no
estructurado a las personas claves que manejan los Sistemas
de Gestión de la Calidad del Proceso Producir
Energía Eléctrica para recabar la
información necesaria para el trabajo de
investigación.2) Realizar un análisis de
la situación actual a fin de compararla con el DEBER
SER.3) Realizar reuniones para
analizar la información recaudada, y de esta forma
definir las correcciones y oportunidades de mejoras
detectadas en este trabajo de grado.4) Definición de los
lineamientos, directrices y normativas que regirán la
Propuesta.5) Realizar planteamientos de
mejora en el proceso, basados en la NVC ISO
9001:2000.6) De acuerdo a lo acordado en los
pasos anteriores se realizará la
conceptualización de la propuesta para la
Integración de los Sistemas de Gestión de la
Calidad que permitirán el cumplimiento del
propósito de la empresa de unificar un solo proceso
bajo el nombre de Generar Energía
Eléctrica.7) Divulgar la propuesta
presentada con el fin de contribuir con la adecuación
del Sistema de Gestión de la Calidad del proceso
Generar Energía Eléctrica.
CAPÍTULO V
ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN ACTUAL
A continuación se presenta el
Capítulo V, que describe la Situación Actual de la
problemática encontrada por el autor en la unidad de
estudio, todo ello con el fin de obtener información
veraz, que ayude a determinar las acciones a considerar para
establecer la mejora y así optimizar la gestión del
Sistema.
5.1 SITUACIÓN
ACTUAL
Hoy en día, las empresas se
encuentran en un entorno cambiante en todos los ámbitos,
tanto a nivel tecnológico, como de sistemas de
gestión. Ello conlleva a que deban hacer un esfuerzo
importante para adaptarse lo más rápidamente
posible a las nuevas situaciones para seguir siendo competitivas
y eficientes en los mercados en los que se
desenvuelven.
Éstos y otros factores determinan
que se estén produciendo modificaciones sustanciales en la
cultura empresarial. Así, han aparecido los nuevos
enfoques de Gestión sobre los que se centran los intereses
empresariales, tales como la Mejora Continua de productos,
procesos y en general de todos los sistemas, el liderazgo de
directivos y mandos, la gestión por valores para el
desarrollo de políticas que den respuesta a todos los
grupos de interés: clientes, trabajadores, proveedores y
la propia sociedad, la gestión del conocimiento o capital
intelectual, verdadero valor de las organizaciones en donde la
información, el conocimiento y la experiencia son
compartidos y están al servicio de los intereses
empresariales.
Por otro lado, el concepto actual de
calidad global o total y también el concepto de
excelencia, que va más allá del anterior, son
integradores y por ello asumen la calidad de productos y
procesos, la calidad en el diseño y en el proyecto, la
calidad medio ambiental, la calidad de gestión, y por
supuesto la calidad de vida laboral, como partes esenciales de un
todo.
Actualmente CVG EDELCA en búsqueda
de la Mejora Continua tiene como propósito la
unificación de los Sistemas de Gestión de la
Calidad del proceso medular "Producir Energía
Eléctrica". En este sentido, la División de
Desarrollo de la Organización, como Unidad asesora,
conjuntamente con la Dirección de Producción se
establecieron como objetivo la integración de los tres
Sistemas de Gestión de la Calidad existentes en la
Dirección de Producción, apuntando a optar por la
Recertificación del proceso unificado "Generar
Energía Eléctrica" bajo los lineamientos de la NVC
ISO 9001:2000, presentando un cambio de alcance debido a la
incorporación de dos Divisiones que también forman
parte de la Dirección de Producción:
"División de Proyectos de Mantenimiento de
Generación" y "Protecciones, Supervisión y Control
de Generación", debido a su constante interacción
con el proceso medular y que anteriormente se consideraban
procesos de Apoyo.
Esta integración de los Sistemas de
Gestión de la Calidad requiere del diseño y
elaboración de un Plan de Unificación Documental
cuyo contenido considera actividades fundamentales tales
como:
Adecuación de la Política
de Calidad del proceso, la cual debe estar alineada a la
nueva Filosofía de Gestión y al nuevo alcance
del Proceso "Generar Energía Eléctrica" de la
empresa.
La Política de la Calidad expresa
las intenciones globales y orientación de la
organización relativas a la calidad tal y como se expresan
formalmente por la alta dirección; y a su vez, es un marco
de referencia para establecer y revisar los Objetivos de la
Calidad, por lo que es revisada para su continua
adecuación con una frecuencia mínima de una vez al
año.
Cabe destacar que hoy por hoy existen tres
Políticas de Calidad cuyo contenido se diferencia
únicamente al nombrar la Central Hidroeléctrica de
la División que representan. A continuación se
presentan dichas Políticas:
Política de Calidad
correspondiente a la División de Planta Macagua:
"Nuestro Compromiso es Producir Energía
Eléctrica, Operando y Manteniendo la Central
Hidroeléctrica Macagua en forma confiable, con
seguridad, mejorando continuamente nuestros procesos, con un
capital humano capacitado y en un adecuado ambiente de
trabajo; para la satisfacción de nuestros
clientes".Política de Calidad
correspondiente a la División de Planta Caruachi:
"Nuestro Compromiso es Producir Energía
Eléctrica, Operando y Manteniendo la Central
Hidroeléctrica Caruachi en forma confiable, con
seguridad, mejorando continuamente nuestros procesos, con un
capital humano capacitado y en un adecuado ambiente de
trabajo; para la satisfacción de nuestros
clientes".Política de Calidad
correspondiente a la División de Planta Guri: "Nuestro
Compromiso es Producir Energía Eléctrica,
Operando y Manteniendo la Central Hidroeléctrica Guri
en forma confiable, con seguridad, mejorando continuamente
nuestros procesos, con un capital humano capacitado y en un
adecuado ambiente de trabajo; para la satisfacción de
nuestros clientes".En segundo lugar se encuentra la
adecuación de los Objetivos de la Calidad de manera
que estén derivados directamente de la Política
de la Calidad. Dichos Objetivos deben ser revisados a
intervalos específicos de tiempo para analizar si
siguen siendo adecuados o necesitan ser modificados al igual
que sus indicadores.
Al presente, los Objetivos de la Calidad
que se derivan de la Política de la Calidad, son los
siguientes:
1. Mantener la Confiabilidad de la
Producción de Energía
Eléctrica.2. Mantener la Seguridad del
Trabajador.3. Mejorar Continuamente los
Procesos.4. Mantener un Capital Humano
Capacitado.5. Mantener un Adecuado Ambiente
de Trabajo.6. Mejorar la Satisfacción
del Cliente.
A continuación se presenta una tabla
con los Objetivos de la Calidad actuales y sus respectivos
indicadores, a través de los cuales se mide y da
cumplimiento a lo establecido en la Política de la
Calidad:
Tabla 1. Objetivos de
la Calidad (Actuales).
Rediseño del Mapa de Procesos,
este es un documento que esquematiza la interacción de
todos los procesos (procesos de Gestión, procesos
Clave y procesos de Apoyo) que conforman el Sistema de
Gestión de la Calidad del proceso "Producir
Energía Eléctrica". A continuación se
presenta el Mapa de Procesos actual de la División de
Planta Macagua.
Figura 8. Mapa de
Procesos de "Producir Energía
Eléctrica".
Rediseño de los Mapas de
Relaciones que son representaciones gráficas que
evidencian la interacción de: los proveedores o
procesos, insumos, el proceso que interviene, salidas,
cliente/usuario; en otras palabras, estos mapas muestran la
relación de los procesos de Gestión, procesos
Clave y procesos de Apoyo que conforman el proceso "Producir
Energía Eléctrica".
Hoy en día, en la
organización se encuentran diferentes Mapas de Relaciones
para cada sistema implementado; cabe mencionar que por efectos de
tiempo se abarcarán los Mapas correspondientes a los
procesos de Gestión del proceso Producir Energía
Eléctrica (Ver Anexo 1).
Finalmente la unificación de la
documentación común debido a que actualmente se
cuentan con procedimientos y formularios para cada Sistema de
Gestión de la Calidad del proceso medular "Producir
Energía Eléctrica" implementado en cada una de
las Centrales.
A continuación se listan los
procedimientos a consolidar del proceso "Producir Energía
Eléctrica":
Documentación de la División
Planta Macagua (Ver Anexo 2):
"Formular Estrategias y Lineamientos"
PRO-650-017."Planificar y Desplegar la
Gestión" PRO-650-018."Seguimiento, Control y Mejora de la
Gestión" PRO-650-019."Revisión por la
Dirección del SGC" PRO-650-007.
Documentación de la División
Planta Caruachi (Ver Anexo 3):
"Formulación de Estrategias y
Lineamientos" PRO-670-001."Planificación y Despliegue de
la Gestión" PRO-670-002."Seguimiento, Control y Mejora de la
Gestión" PRO-670-003."Revisión por la
Dirección del SGC" PRO-670-007.
Documentación de la División
Planta Guri (Ver Anexo 4):
"Procedimiento para Formular
Estrategias y Lineamientos" PRO-630-001."Procedimiento para Planificar y
Desplegar la Gestión" PRO-630-002."Procedimiento para el Seguimiento,
Control y Mejora de la Gestión"
PRO-670-003."Procedimiento para Revisión por
la Dirección del SGC" PRO-630-007.
CAPÍTULO VI
DISEÑO DE LA
PROPUESTA
Finalmente este capítulo muestra el
Diseño de la Propuesta realizada por el autor, en base a
los aspectos más relevantes identificados en el Estudio
Diagnóstico realizado. Igualmente se presentan los
productos finales obtenidos durante la investigación los
cuales son la Política de la Calidad, los Objetivos de la
Calidad, el Mapa de Procesos, los Mapas de Relaciones del proceso
de Conducción y alguna de la Documentación
común perteneciente al proceso medular "Generar
Energía Eléctrica".
PRESENTACIÓN DE LA
PROPUESTA
De acuerdo a la cláusula 5.4.2. de
la NVC ISO 9001:2000 se debe mantener la "Integridad del Sistema
de Gestión de la Calidad cuando se planifican e
implementan cambios en éste", es por ello que para dar
cumplimiento y ejecución al propósito planteado es
necesario la conformación de un equipo de trabajo
representado por cada una de las Divisiones, quienes ejecuten y
hagan seguimiento al Plan de Unificación propuesto,
iniciando y determinando las actividades críticas a
priorizar y ejecutar permanentemente, así como identificar
oportunidades de mejoras a considerar como una segunda fase de
Unificación y Mejora Continua.
En este orden y de acuerdo al plan de
acción las actividades acorde al grado de importancia para
iniciar con la Unificación de los Sistemas de
Gestión de la Calidad son: definición de la
Política de la Calidad, los Objetivos de la Calidad, el
Mapa de Procesos, Mapas de Relaciones del proceso de
Conducción y procedimientos y formularios que forman parte
del Sistema de Gestión de la Calidad, lo cual le
permitirá al personal responsable de llevar acabo las
actividades o a cualquier persona ubicarse fácilmente en
el proceso productivo, de manera que pueda conocer e
identificarse rápidamente con sus funciones y
responsabilidades para así dar cumplimiento de forma
eficiente a su trabajo.
A continuación se presentan de forma
detallada cada uno de los productos propuestos en este trabajo de
investigación; y que a su vez, fueron validados en el
equipo multidisciplinario designado para ello:
POLÍTICA DE LA
CALIDAD
CVG EDELCA en busca de renovar tan
importante certificación y consciente de que la base del
éxito es el Mejoramiento Continuo de sus procesos,
inició el proceso de adecuación de su
Política y Objetivos de la Calidad estableciendo
así una nueva Política de la Calidad que define con
precisión lo esperado por la organización;
así como los productos o servicios que sean brindados a
los clientes.
Para ello considero relevante
diseñar y ejecutar un proceso interno que facilite el
desarrollo de la Política de la Calidad y, además,
que asegure que ésta sea revisada a intervalos adecuados
de tiempo con lo que se cerciore que continúa siendo
apropiada.
La Política se debe expresar en
términos que permita sea medida a través de los
Objetivos de la Calidad y que constituya una herramienta para la
mejora. Por otro lado, el enunciado marca la dirección
hacia donde se dirigirá la organización, por eso es
necesario que incluya el compromiso hacia la Mejora Continua,
expresado en las propias palabras de la misma.
Es conveniente que el proceso para
definirla cumpla las siguientes premisas:
Participación del personal que
integra el Sistema de Gestión de la Calidad del
proceso "Generar Energía Eléctrica".Adecuación de manera
consensuada.
En otras palabras, que sea un proceso
participativo en el que, de forma ordenada, los trabajadores
puedan participar, mediante la guía de un facilitador, que
explique lo que significa y logre que se sientan
involucrados.
En este sentido, una de las principales
actividades de este plan de adecuación de la
Política de la Calidad del proceso "Generar Energía
Eléctrica", consistió en alinearla a la nueva
Filosofía de Gestión de la Empresa y al proceso
Unificado de la Dirección de Producción. Esta
adecuación se realizó a través de sesiones
de trabajo, en las cuales participó personal de todas las
Divisiones de la Dirección de Producción,
así como de las Unidades que conforman los procesos de
Soporte del Sistema de Gestión de la Calidad, y finalmente
a través de buzones físicos dispuestos en las
diferentes Divisiones y del correo electrónico ccdireccion@edelca.com.ve.
Propósito de la Política
de la Calidad.
Adecuar nuestra Política de la
Calidad para dar respuesta a la unificación de los
Sistemas de Gestión de la Calidad del proceso "Generar
Energía Eléctrica", así como alinearla
con la nueva Filosofía de Gestión.Propiciar la participación del
personal en la adecuación de la Nueva Política
de la Calidad.
Procedimiento para la elaboración
de la Nueva Política de la Calidad.
Para elaborar la Política de la
Calidad de la organización se deben responder las
siguientes interrogantes:
1. ¿Qué hace la
organización? (¿a qué se dedica?)
Como primer punto se requiere una clara explicación
del giro y dedicación de la empresa.2. ¿Cómo lo
hace? (¿Bajo qué método trabaja?)
Se recomienda mencionar la norma de aplicación que
esté usando la empresa para promocionar sus logros y
métodos de trabajo.3. ¿Para qué lo
hace? (¿Qué quiere lograr?) La
satisfacción del cliente es la esencia de toda
organización, un cliente satisfecho permite el
crecimiento y ampliación de los beneficios de la
empresa.
Propuesta para la adecuación de
la Política de Calidad a la nueva Filosofía de
Gestión.
Cálculo de la muestra para el
establecimiento de las mesas de trabajo.
Metodología Aplicada
1. Se definió la
población de estudio.2. Se determinó el
tamaño de muestra requerido.3. Se establecieron los estratos o
subgrupos.4. Se determinó la
fracción total de muestreo por estrato dividiendo el
tamaño del estrato entre el tamaño de la
población de estudio.5. Se multiplicó la
fracción total de muestreo por estrato por el
tamaño de la muestra para obtener la cantidad de
unidades de análisis de cada estrato que se
integrarán a la unidad muestral.6. Se seleccionó y extrajo
de la muestra aplicando el procedimiento de muestreo
aleatorio simple.
Para el caso de la División
de Planta Macagua:
Tabla 2. Cálculo
de las Mesas de Trabajo en la División de Planta
Macagua.
Mesas de trabajo:
Se conformaron 6 mesas de trabajo con no
más de 15 participantes, organizados de la siguiente
manera:
12 Participantes seleccionados
aleatoriamente de las unidades que conforman la
División.2 Jefes de
Sección.1 Jefe de
Departamento.1 Coordinador de
Calidad.
Selección de los
Participantes:
El primer paso consistió en enumerar
a todo el personal de la División, para ello se obtuvo una
lista de los trabajadores de cada Unidad y se les asignó
un número a cada uno de ellos en orden alfabético y
ascendente. Como el total es de 306 personas se utilizan los
números 000, 001, 002, 003,…,305. Seguidamente se
utilizó una tabla de números aleatorios formando
números de tres dígitos aceptando como unidad de
análisis muestral a todos aquellos que estuvieran
comprendidos entre el intervalo establecido para cada
unidad.
Se le asignaron tres (3) cupos a los
Procesos de Apoyo para su participación en las mesas de
trabajo. Los participantes fueron seleccionados por el Jefe de la
Unidad. Cabe resaltar que para la selección de los
participantes de la División se excluyeron a los
contratados con menos de 6 meses y a los Pasantes.
Estos procesos de cálculo de las
mesas de trabajo y selección de los participantes en el
proceso de adecuación, fue desarrollado
simultáneamente en las 5 Divisiones que ahora forman parte
de la Dirección de Producción: Planta Macagua,
Planta Caruachi, Planta Guri, Proyectos de Mantenimiento y
Control de Generación y Protecciones, Supervisión y
Control de Generación.
Ahora bien, cada una de las 6 mesas de
trabajo generó una propuesta y designó a un
representante el cual se encargó de llevar dicha propuesta
al Comité de Calidad en donde se filtraron y se
elaboró por consenso una sola propuesta por cada
División. Una vez que se obtuvieron las 5 propuestas
correspondientes a las 5 Divisiones adscritas a la
Dirección de Producción, fueron presentadas ante el
Equipo de Unificación de los Sistemas de Gestión de
la Calidad de la Dirección de Producción, quienes a
su vez presentaron una propuesta unificada ante el Comité
de Calidad de la Dirección de Producción.
Finalmente la Dirección de Producción
presentó la propuesta final de Política de la
Calidad ante el Comité Ejecutivo y ante la Junta Directiva
de CVG EDELCA para su posterior aprobación,
implementación y divulgación.
Al mismo tiempo, para el personal que no
resultó seleccionado durante el muestreo aleatorio, se
implementó un buzón físico de
Adecuación de la Política de Calidad por cada
División, en el cual se llevo a cabo la
participación de los trabajadores a través del
llenado de un formulario (Ver Apéndice A) que constaba de
las 3 preguntas que conforman la Política de la Calidad:
¿Qué hacemos?, ¿Cómo lo hacemos? y
¿Para qué lo hacemos?; las cuales fueron
posteriormente consolidadas y llevadas al Comité de
Calidad para su consideración.
Seguidamente se muestra un gráfico
que resume el proceso de Formulación de la Política
de Calidad del proceso "Generar Energía Eléctrica"
alineada a la nueva Filosofía de
Gestión:
Figura 9.
Esquematización del Proceso para la obtención
de la Nueva Política de la Calidad.
Participantes en la Adecuación de
la Política de la Calidad.
A continuación se presenta una tabla
resumen que muestra la distribución de los participantes
por cada División que integra la Dirección de
Producción y una gráfica que muestra la
distribución en porcentaje del total del personal que
participó en la elaboración de la nueva
Política de la Calidad.
Tabla 3.
Distribución de los Participantes de la Política de
la Calidad.
Gráfico 1.
Distribución de la Participación en las Mesas de
Trabajo.
Resultados de la Política de la
Calidad
Los criterios que se tomaron en cuenta para
consolidar las propuestas fueron:
1. Escribir en la
declaración final los aspectos comunes de todas las
propuestas.2. Las propuestas no eran
susceptibles a debates o recursos de
interpretación.3. Las palabras o frases que
aparecían una sola vez, se podían colocar
siempre que se tuviese el consenso de los
asistentes.
A continuación se presentan las
respuestas obtenidas por cada División como resultado de
las preguntas que integran la estructura de la nueva
Política de la Calidad, seguidamente se presenta la nueva
Política de la Calidad del proceso "Generar Energía
Eléctrica" emanada por el Equipo de Adecuación del
Sistema de Gestión de la Calidad de la Dirección de
Producción, como resultado final de este proceso de
integración.
Política de la
Calidad
"Nuestro compromiso es Generar
Energía Eléctrica, Operando y Manteniendo las
Centrales Hidroeléctricas de manera confiable y segura, en
armonía con el ambiente, mejorando continuamente nuestros
procesos, con mujeres y hombres capacitados y motivados, en un
adecuado ambiente de trabajo; para la satisfacción de
nuestros Clientes, contribuyendo con el desarrollo social y
sustentable del país".
OBJETIVOS DE LA
CALIDAD
En el año 2007 con la
aprobación de la nueva Filosofía de Gestión
de CVG EDELCA, se incorporan algunos cambios dentro de los cuales
resalta la desagregación de la definición del
proceso Producir Energía Eléctrica en sus tres
procesos medulares Generación, Distribución y
Transmisión de Energía Eléctrica; así
como la incorporación de la responsabilidad social y la
conservación del ambiente alineada a la
constitución de la República Bolivariana de
Venezuela en sus artículos 82 y 304, y al Plan de
Desarrollo Económico y Social de la Nación
2001-2007. Como resultado de lo anteriormente mencionado, se
procede a la adecuación de la Política de la
Calidad en la cual se reflejan dichos cambios basados en la nueva
Visión y Misión de la empresa, lo cual a su vez
generó la necesidad de modificar los Objetivos de las
Calidad.
Como se ha mencionado anteriormente, los
Objetivos de Calidad se deben desarrollar de manera que
estén conectados directamente con la Política de la
Calidad, ya que su existencia asegura la unidad, coherencia y
continuidad dentro de la empresa, debiendo asegurarse que estos
Objetivos han sido comunicados a la totalidad de los
trabajadores.
En este sentido, la mejor manera de medir
dichos objetivos es a través de un sistema de indicadores
en el que a cada objetivo se le asigna una meta cuyos resultados
obtenidos son comparados al final de un periodo de tiempo, para
verificar si se ha alcanzado la meta o si esta debajo de ella y
en base a estos resultados tomar las medidas necesarias para
garantizar el correcto desempeño del Sistema de
Gestión. Cada indicador puede tener una frecuencia de
medición diferente de acuerdo a sus
necesidades.
El procedimiento utilizado para adecuar los
Objetivos de la Calidad se puede resumir a
continuación:
1. Definir los Objetivos de la
Calidad preliminares en el equipo de trabajo designado,
considerando el histórico de los ya
existentes.2. Presentar la propuesta en el
equipo de unificación para su retroalimentación
y validación.3. Presentar en el Comité
de Calidad de la Dirección de Producción las
propuestas para su aprobación formal.
Luego de llevar a cabo el proceso de
adecuación, se mencionan a continuación los cambios
más relevantes de los Objetivos de la Calidad:
1. Cambio en el nombre del
objetivo de "Producir Energía Eléctrica" a
"Generar Energía Eléctrica" y en el nombre de
su atributo de "Confiabilidad" a "Generación
Confiable".2. En cuanto al segundo objetivo
de la calidad se incluyo la salud laboral del trabajador
acatando los lineamientos de la LOPCYMAT (Ley Orgánica
de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de
Trabajo), por lo que su atributo cambió de "Trabajador
sin accidentes" a "Trabajador seguro y saludable" generando
una modificación en cuanto sus indicadores pasando de
un indicador de resultados "Índice de
accidentabilidad" a dos indicadores uno que mide la
prevención "Cumplimiento del Plan de Seguridad y Salud
Laboral" y otro que se enfoca desde el punto de vista de los
resultados "Tiempo medio sin accidentes".3. El tercer objetivo se mantuvo
igual modificándose sólo el nombre del atributo
de "Proceso Mejorado" a "Proceso de Mejora
Continua".4. El cuarto objetivo
cambió de "Mantener un capital humano capacitado" a
"Mejorar la capacitación del personal" convirtiendo un
enfoque lineal en uno más visionario, el atributo
también cambio de "Capital humano capacitado" a
"Personal capacitado", sin embargo su indicador se mantuvo
igual.5. El quinto objetivo se mantuvo
en cuanto su nombre, sin embargo sufrió modificaciones
tanto en su atributo como en su indicador, pasando el primero
de "Trabajador satisfecho con su ambiente de trabajo" a
"Personal motivado y satisfecho" y el indicador de
"Índice de calidad de vida" a "Grado de
satisfacción del personal".6. En cuanto al sexto objetivo
solo sufrió un pequeño cambio en el nombre de
su indicador pasando de "Índice de satisfacción
del cliente" a "Grado de satisfacción del cliente",
manteniéndose el resto del indicador igual.7. Finalmente como uno de los
cambios más relevantes se encuentra la adición
de dos nuevos indicadores debido a la ampliación del
alcance de la Política de la Calidad, los cuales
son:
1) "Conservar el medio ambiente"
cuyo atributo es "Medio Ambiente conservado" y su indicador
es medido a través del "Cumplimiento del Plan de
Manejo de Desechos".2) "Contribuir con el Desarrollo
Social y Sustentable del País", cuyo atributo es el
"Desarrollo Social" y cuyos indicadores son: "Oportunidad en
la atención de requerimientos de Gestión
Social" y "Cumplimiento del Plan de Desarrollo
Social".
A continuación se presenta una tabla
con los Objetivos de la Calidad propuestos y sus respectivos
indicadores, a través de los cuales se medirá y
dará cumplimiento a lo establecido en la nueva
Política de la Calidad:
Tabla 4. Objetivos de
la Calidad (Propuestos).
MAPA DE PROCESOS
A continuación se describen los
cambios más relevantes en el Mapa de Procesos:
Procesos de
Conducción:Adecuación del nombre de
"Procesos de Gestión" a "Procesos de
Conducción" por lineamientos corporativos de
DDLO.Se definió esquematizar el Mapa
incluyendo los procesos de primer nivel.Fusión de dos procesos de
Gestión "Formular Estrategias y Lineamientos" y
"Planificar y Desplegar la Gestión" en uno solo
"Planificar y Desplegar la Gestión".
Procesos Clave:
Incorporación de dos Procesos de
Soporte actuales en el Proceso Clave "Mantener", los cuales
son:"Gestionar los Proyectos de
Mantenimiento de Generación"."Gestionar el Mantenimiento de los
Sistemas de Protecciones, Supervisión y Control de
Generación".Exclusión del segundo nivel de
los procesos Operar y Mantener (Planificar, Ejecutar,
Controlar y Evaluar la operación y el mantenimiento),
los mismos se evidenciaron en la elaboración de los
Mapas de Relaciones de cada proceso.
Procesos de Soporte:
Adecuación del nombre de
"Procesos de Apoyo" a "Procesos de Soporte" por lineamientos
corporativos de DDLO.Incorporación de Procesos de
Apoyo tales como:Gestionar Asuntos Legales: todas las
unidades de la empresa tienen relación con este
proceso. Incluye Consultoría
Jurídica.Gestionar Auditorias: Incluye el Dpto.
de Auditorias de Gestión – Región
Guayana.Gestionar el Ambiente: Debemos
considerar la armonía con el ambiente (manejo de
desechos sólidos y sustancias peligrosas, entre
otros). Incluye la Gerencia de Manejo Ambiental.Gestionar Servicios Logísticos y
Administrativos: Adecuación del nombre del proceso.
Incluye la Dirección de Servicios.Gestionar Comunicación e Imagen:
Debemos estar alineados con los mecanismos comunicacionales y
aprovechar todo el recurso que existe en la empresa para
realizar las divulgaciones.Gestionar Metodologías y
Prácticas en Gerencia de Proyectos: Aplica a los
proyectos que se desarrollan en la Dirección de
Producción, en especial los proyectos de
mantenimiento. Incluye la División de Gestión
Corporativa de Proyectos.Gestionar Desarrollo Social: Incluye la
División de Desarrollo Social.
A continuación se presenta el Mapa
de Procesos propuesto para el proceso "Generar Energía
Eléctrica":
Figura 10. Mapa de
Procesos de "Generar Energía
Eléctrica".
MAPAS DE RELACIONES
Actualmente los Mapas de Relaciones se
están modificando a nivel corporativo y no de proceso. En
lo referente al alcance de este trabajo se hará referencia
al rediseño de los Mapas de Relaciones pertenecientes a
los procesos de Conducción del proceso Generar
Energía Eléctrica y dentro de los cambios
más relevantes se pueden mencionar:
Exclusión del Mapa de Relaciones
del proceso "Formular Estrategias y Lineamientos" al ser
desincorporado del Mapa de Procesos como proceso de
Gestión.En cuanto al Mapa de Relaciones del
proceso "Planificar y Desplegar la Gestión" a
éste se le agrega el término Sistema de
Gestión, ahora la entrada se desagrega en dos:
Proveedor/Proceso e insumos; en el primero se incluyen los
Procesos de Soporte, Planificar el negocio, Controlar y
Mejorar el Sistema de Gestión y el Manejo de
Relaciones con el Cliente/Usuario, manteniéndose
únicamente los Procesos Clave; en cuanto a los insumos
se incluyen los Lineamientos, Necesidades de Recursos y los
Requisitos acordados con el Cliente/Usuario,
manteniéndose el Plan Estratégico, las
Políticas y los Planes específicos formulados.
En lo referente a la salida ésta se divide en Producto
y Proceso/Usuario, en materia de producto se modifican
totalmente con el fin de generalizar conceptos por lo que
ahora su contenido se refiere a Lineamientos
específicos, Estrategias específicas, Planes
Tácticos y Política y Objetivos de la Calidad y
finalmente en el Proceso/Usuario se adicionan los Procesos de
Soporte sobre los Procesos Clave que se mantienen (Operar y
Mantener) y Controlar y Mejorar el Sistema de Gestión
(Ver Apéndice B).En lo referente al Mapa de Relaciones
del proceso "Seguimiento Control y Mejora de la
Gestión", éste sufre una modificación en
su nombre pasando a ser "Controlar y Mejorar el Sistema de
Gestión", ahora en la entrada específicamente
en el área de Proveedor/Proceso se incluyen el Manejo
de Relaciones con el Cliente/Usuario, los Procesos de Soporte
y se mantienen los Procesos Clave y Planificar y Desplegar la
Gestión; en cuanto a los insumos se agrega el grado de
satisfacción del Cliente/Usuario, los Resultados de
los indicadores y auditorias, acciones correctivas,
preventivas, de mejora y cambios al Sistema de Gestión
de la Calidad, los resultados de la ejecución de los
planes y el producto No Conforme, el Plan Táctico y la
Política y Objetivos de la Calidad. En lo referente a
la salida en materia de Producto se tienen Acciones
Preventivas y Correctivas, Resultados de Gestión,
Mejoras y Necesidad de Recursos y finalmente en el sector de
Proceso/Usuario se adicionan los Procesos de Soporte y
Planificar y Desplegar el Sistema de Gestión sobre los
Procesos Clave que se mantienen (Operar y Mantener) (Ver
Apéndice C).Inclusión del Mapa de Relaciones
del proceso "Manejar Relaciones con el Cliente/Usuario" al
ser incorporado en el Mapa de Procesos como Proceso de
Conducción; en cuanto al área de
Proveedor/Proceso se incluyen el Cliente/Usuario y los
Procesos Clave. Los insumos contienen: Requisitos Generales,
Retroalimentación (a través de encuestas y
quejas) y Requerimientos atendidos; en la salida
específicamente en el área de producto se
incluyen los Requisitos acordados con el Cliente/Usuario, las
Solicitudes de Atención de Requerimientos del
Cliente/Usuario, el Grado de Satisfacción del
Cliente/Usuario y la información de Solución de
Requerimientos/Quejas; y por último en el sector de
Proceso/Usuario se ubican los Procesos Clave, Planificar y
Desplegar el Sistema de Gestión, Controlar y Mejorar
el Sistema de Gestión y el Cliente/Usuario (Ver
Apéndice D).
DOCUMENTACIÓN
COMÚN
Por efectos de tiempo sólo se
integraron algunos procedimientos y formularios que forman parte
del Sistema de Gestión de la Calidad del proceso "Generar
Energía Eléctrica", por lo que se debe mencionar la
importancia de continuar con el proceso de revisión y
unificación de los otros documentos que no fueron alcance
de este trabajo para su posterior implantación en el
Manual de Calidad.
A continuación se listan los
procedimientos y formularios consolidados del proceso "Generar
Energía Eléctrica":
"Seguimiento, Control y Mejora de la
Gestión" PRO-600-XXX (Ver Apéndice
E)."Planificar y Desplegar la
Gestión". PRO-600-XXX (Ver Apéndice
F)."Revisión por la
Dirección del Sistema de Gestión de la Calidad"
PRO-600-XXX (Ver Apéndice G)."Lista de Asistencia" FOR-600-001 (Ver
Apéndice H)."Agenda de Reuniones" FOR-600-002 (Ver
Apéndice I)."Minuta de Reunión" FOR-600-003
(Ver Apéndice J)."Seguimiento y Control de acuerdos"
FOR-600-004 (Ver Apéndice K).
6.2. PLAN DE ACCIÓN PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA PARA LA UNIFICACIÓN
DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
El Plan de Acción para la
ejecución de la propuesta de unificación de los
Sistemas de Gestión de la Calidad se presenta a
través de un diagrama de Gantt (Ver Apéndice L),
con la finalidad de identificar las diferentes fases, tareas y
actividades programadas como parte del proyecto y de esta forma
mostrar una línea de tiempo entre las diferentes
actividades. El mismo contendrá fechas de ejecución
de cada una de las actividades programadas y servirá como
documento de evidencia para la evaluación en las
auditorias.
Cabe destacar que lograr el cumplimiento
del Plan de Adecuación Documental garantizará el
éxito de la implementación del nuevo Sistema de
Gestión de la Calidad del proceso medular "Generar
Energía Eléctrica".
Una vez que las partes del Sistema
están adecuadamente desarrolladas, se entra en la fase de
Implantación, la cual consiste en divulgar el
funcionamiento del Sistema a todos los niveles de la empresa, sus
diversos sectores gerenciales, personal de apoyo y cualquier otro
nivel organizativo que esté involucrado con el proceso.
Claro está, que no todos tienen que saberlo todo, pero
sí deben conocer adecuadamente todo aquello perteneciente
al Sistema que incida sobre sus labores dentro de la
Empresa.
Cuando el Sistema es bien comprendido y
manejado como una labor cotidiana a todos los niveles de la
organización, se entra en la fase de Operatividad del
Sistema. A medida que esta fase operativa madura, el Sistema
mismo comienza a nutrirse de la vivencia de la
organización que lo utiliza plenamente y a su beneficio,
pudiendo surgir y detectar innumerables oportunidades de Mejora
Continua.
Las unidades organizativas que forman parte
del SGC promueven la Mejora Continua de la eficacia del Sistema,
mediante la aplicación de su Política, Objetivos de
la Calidad, Resultados de las auditorias, Informes de
Gestión, entre otros; y para ello es importante tomar en
cuenta los siguientes aspectos:
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