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Análisis de los comportamientos y los valores en el personal de primera línea




Enviado por Viviam Vera Vega



Partes: 1, 2

  1. Resumen
  2. Introducción
  3. Administración por
    valores
  4. Evolución del proceso de
    dirección
  5. Factores esenciales que impulsan la
    introducción de la Dirección por
    Valores
  6. Teoría del comportamiento
    organizacional
  7. Pretensiones de la Dirección por
    Valores
  8. Importancia de los valores
  9. Los
    valores en la estrategia
  10. Las
    actitudes
  11. Conclusiones
  12. Bibliografía
    consultada

Resumen

La creciente necesidad de satisfacer plenamente a los
clientes viene respaldada por una gran responsabilidad
profesional, la organización es la médula de todo
este proceso y por ende de sus resultados.

Toda organización está compuesta por un
sistema formal (técnico, financiero, comercial) que sigue
normas, reglamentos, metodologías o indicaciones muy
precisas y cuantificables.

La Dirección por Valores es una forma
estratégica que no se limita a factores previstos, sino
que impulsa a los individuos hacia aquello que es necesario hacer
en un momento determinado; sin poner en primer lugar lo
establecido en planes y normativas ya diseñados.
Además, es una herramienta básica para el logro de
objetivos y metas, y contribuyen a dar forma a la cultura donde
mientras más comprometidos estén los trabajadores
con la organización, serán capaces de apreciarlos
con mayor impacto.

Palabras claves: organización; valores;
clientes; conducta; actitudes.

Introducción

A partir de las tendencias actuales, Cuba se inserta en
todo este proceso de cambio, donde el estilo de dirección
llega a ser un tema de análisis y estudio en pos del
desarrollo empresarial, para garantizar que cada individuo sea
capaz de ofrecer todo lo que ha adquirido como creencia durante
la vida, de manera que existan valores compartidos con las
exigencias sociales y con los principios éticos y morales
de la sociedad.

La creciente necesidad de satisfacer plenamente a los
clientes viene respaldada por una gran responsabilidad
profesional, la organización es la médula de todo
este proceso y por ende de sus resultados.

El siglo pasado como encausador de cambios, tanto desde
el punto de vista social, económico y personal, estuvo
marcado por nuevas tendencias, filosofías y
prácticas. La línea de acción se
vinculó fundamentalmente a las características
reales de un elevado nivel de desempeño, donde era muy
importante conocer qué quería la
organización de su empleado y qué condiciones
tenía éste para lograr las metas y los objetivos
finales de la misma.

En los primeros años del siglo XXI se reconoce
sustancialmente la continuidad de toda esta manera de actuar y de
pensar denotada por nuevas concepciones, es decir, todo el
acontecer mundial, sus cambios, sus principios y el
comportamiento en las organizaciones con un interés claro
hacia el éxito empresarial, está dando paso de
manera consciente al análisis de lo esencial en el ser
humano, sus valores.

Por todo ello, dirigir por valores, consiste en adoptar
una filosofía de gestión, moral y empresarial
acorde con alguna línea de pensamiento claramente
definida. Busca que los integrantes de la organización
empresarial se comprometan y actúen de manera coordinada y
coherente respecto a la filosofía empresarial,
además cuando se crea una cultura basada en valores se
busca la capacidad de supervivencia de la empresa a largo plazo,
sobre la base de una cultura fuerte de valores y de
innovación continua. 

La Empresa Eléctrica Matanzas, entidad estatal
cubana adscripta a la Unión Eléctrica y
perteneciente al Ministerio de la Industria Básica,
situada en la calle Contreras # 70 e/n Santa Teresa y
Ayuntamiento, tiene aprobado e implementa desde el año
2000 el Perfeccionamiento Empresarial contemplando dentro de
éste, todas las normas y requerimientos establecidos al
respecto. Así mismo, como parte de todo el quehacer
investigativo en la cual se ha encontrado inmersa, realiza desde
ese mismo año estudios acerca del comportamiento humano,
las necesidades, percepciones y expectativas que tienen sus
trabajadores, así como el grado de compromiso y sentido de
pertenencia que los mantiene ofreciendo un servicio tan preciado
y necesario para la vida.

Dicha organización realiza de manera
sistemática un conjunto de acciones con vistas a conocer
el grado de satisfacción tanto del cliente interno como
externo, respecto al cliente externo residencial se lleva a cabo
el estudio de calidad percibida desde el año 2000 y de
forma reiterativa los ítems valorados con resultados
negativos, responden en gran medida al comportamiento del
personal que se dedica directamente a resolver las quejas
planteadas por el cliente, aspecto que tributa al deterioro de la
imagen del servicio que se presta.

Desarrollo.

Administración por
valores

El conocimiento de que los valores son elementos
orientadores de la conducta humana se remonta a la
civilización griega. Son múltiples los valores que
pueden requerirse de un individuo en una sociedad que busca un
mundo mejor: dignidad, humanismo, solidaridad, responsabilidad,
laboriosidad, honradez, honestidad, justicia

Los valores son convicciones arraigadas que sirven como
referentes a la hora de elegir entre conductas y fines. Se basan
en creencias, estructuras de pensamiento desarrolladas a lo largo
del aprendizaje y que sirven para explicarnos la realidad que nos
rodea. Según la autora estas se materializan como se
observa en la figura 1.2.

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Fig.1.2 Ciclo de Aprendizaje de los
Valores

Fuente: Elaboración
Propia

Los valores pueden clasificarse en dos grandes grupos:
finales e instrumentales. Los valores finales orientan sobre los
objetivos de las organizaciones y se integran en su visión
y misión. Por ejemplo, "ser la revista líder en el
país" es un valor final propio de la visión de una
empresa; "buscar la eficiencia" es otro valor final pero de tipo
económico y propio de la misión. También son
propios de la misión los valores sociales, unos y otros
específicos. Los valores instrumentales y operativos son
los que se asocian a la forma de hacer las cosas, y su
función es alcanzar la visión y la misión.
Indiscutiblemente, crear valores es una tarea no sólo de
tiempo sino de grandes esfuerzos. La conformación o
reforzamiento de cualquier valor a nivel individual, colectivo o
social no acontece por las buenas intenciones de una estrategia o
porque el valor se declare en un documento oficial.

Los valores son esenciales en la formación de
normas o "reglas de juego", que no son otra cosa que reglas
consensuadas que permiten anticipar la conducta de los
demás, presuponer cómo van a actuar y, sobre esa
base, ajustar la conducta.

En tiempos de libertad responsable, la cohesión
es la base de la gobernabilidad en busca de altos objetivos. Una
comunidad de valores compartidos es, a su vez, la base esencial
para la búsqueda de la cohesión necesaria. Una
visión y una misión, únicas y compartidas,
subordinarán la acción de todos en pos de
ella.

El valor, como un aspecto clave en la
configuración motivacional de la personalidad, necesita de
una organización de las relaciones laborales y sociales,
así como de una actividad del individuo que precise su
aplicación. Por eso no basta con el discurso para que el
individuo o la organización comprenda en qué
consiste la esencia del valor que deseamos reforzar. Se impone
que uno y otra experimenten que la aplicación del valor es
la mejor manera de lograr los objetivos existenciales propios y
de la sociedad que se ha propuesto.

Para que un valor no se formalice en la conducta de un
individuo es necesario que la presión social que se ejerza
para su desarrollo en la personalidad del sujeto cobre sentido
para él, porque un valor formalizado sólo hace que
el individuo se comporte correctamente cuando la atmósfera
que prevalece en una situación concreta es de control y de
imposición. Este valor formalizado no moviliza la conducta
individual y mucho menos la autodetermina. El individuo se
conduce de la manera deseada porque lo vigilan o
controlan.

Para lograr el reforzamiento del valor responsabilidad,
por ejemplo, se debe concebir y organizar la actividad en la
organización de forma que se eliminen:

  • La sobreprotección.

  • El temor a la delegación de la
    autoridad.

  • El temor a que la tarea asignada no se realice con
    la calidad requerida.

  • La búsqueda de culpables ajenos a los
    verdaderos, la distorsión o la disolución de la
    responsabilidad por los éxitos y fracasos.

  • Admitir la inutilidad como una constante en el nivel
    de respuesta a los problemas.

La existencia de modelos cerrados de actuación
para la solución de las situaciones y problemas que no
permiten ni estimulan la aparición de alternativas de
elección para lograr los objetivos propuestos sobre la
base de los valores compartidos.

El freno a la libertad y la creatividad en la
búsqueda de solución a los problemas por el temor,
a violar normas formales que impiden el desarrollo adecuado de la
organización. Los estilos de acción donde falte la
participación colectiva en la solución de los
problemas, el convenio de conductas a seguir, la
contextualización, la flexibilidad, la igualdad y la
equidad, la interdependencia y el respeto en todas sus
manifestaciones —respeto a la individualidad, respeto a las
diferencias, respeto a la opinión y respeto a la
decisión. La falsedad informativa y la actuación
con dobleces o con ambigüedad de intenciones.

Los valores siempre rigieron y rigen el comportamiento
de los individuos, las organizaciones y las sociedades. No
obstante, el desarrollo de la dirección por valores (DpV),
como una filosofía gerencial centrada en la persona y en
su crecimiento, tanto en su dimensión racional como
emocional, se perfila como teoría a finales de la
década de los años 90 del pasado siglo.

La libertad, la participación, la solidaridad, la
motivación, la sensibilidad, la calidez de las relaciones
laborales, el apego a los preceptos morales, el compromiso, la
satisfacción con la labor que se realiza son tanto o
más importantes que los recursos materiales y financieros
en un época donde las personas agotadas de que se les
considere como máquinas buscan con intensidad "volver a
ser humanos".

Evolución
del proceso de dirección

Durante los años 70 se amplió el concepto
de cultura para considerarlo como un complejo de estrategias por
medio de las cuales una sociedad (un grupo o una
organización) intenta maximizar su adaptación al
ambiente físico. Así, la cultura se considera como
un sistema de retroalimentación en los que las actividades
no productivas sirven a las funciones adaptativas. Sociedad y
cultura se interrelacionan mediante un comportamiento cultural.
Si la sociedad se considera como un conjunto organizado de
individuos con forma de vida determinada, la cultura es esa forma
de vida. Si la cultura se considera como un agregado de
relaciones sociales, la cultura es el contenido de esas
relaciones. Sociedad enfatiza especialmente en el comportamiento
humano, el agregado de personas y las relaciones entre estas.
Cultura se refiere esencialmente al componente de los recursos
acumulados, tanto inmateriales como materiales, que el pueblo
(grupo u organización) hereda, emplea, transmuta,
incrementa y transmite.

La creciente complejidad, incertidumbre y rapidez de
cambio que surgió en el mundo laboral del siglo XX, han
alimentado una evolución en la gerencia organizacional. El
enfoque tradicional de Dirección Por Instrucciones (DPI),
prevaleciente a inicios del siglo XX, dio vía en los
años sesenta a la aún popular Dirección Por
Objetivos (DPO). Ahora está surgiendo un nuevo enfoque: la
Dirección Por Valores (DPV).

En la figura 1.3 se muestra una vista esquemática
de la evolución, desde la DPI a la DPO resultando en la
DPV. Esta evolución es una consecuencia del surgimiento en
décadas recientes de cuatro tendencias organizacionales
que han forzado a las organizaciones a adaptarse para mantener la
competitividad en mercados crecientemente exigentes e
impredecibles.

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Fig.1.2 Evolución Proceso de
Dirección

Fuente: Dirección por Valores.
Guía corporativa para vivir,

Mantenerse vivo y hacer una vida en el
Siglo XXI

[…] la cultura organizacional… surge de
una dinámica compleja y no lineal que crea una red social,
que involucra a múltiples bucles de
retroalimentación por medio de los cuales valores,
creencias y normas de conducta se comunican, modifican y
sostienen constantemente. Y como parte esencial de la sociedad,
de sus individuos y sus organizaciones, y de la cultura; existe
un conjunto de valores que configuran su identidad. Estos valores
sustentan y explican su comportamiento. Los valores son el
denominador común para entender la ecuación
sociedad-comportamiento y dirigir este último.

En busca de una mayor flexibilidad en la gestión
empresarial en la década de los años 60, se
introdujo la dirección por objetivos (DpO), que
permitía elegir a cada uno su propia estrategia. Pero con
el advenimiento de un mundo globalizado e interconectado, la DpO
demostró ser insuficiente. Las empresas comenzaron a verse
como sistemas dinámicos y complejos en continua
interacción con su entorno. Hizo falta entonces una nueva
guía de actuación. La clave para comprender la
actuación de las empresas es identificar los valores que
las rigen. Los valores son los responsables del comportamiento de
los individuos, las organizaciones y la sociedad en general. La
DpO a menudo olvida las necesidades —biológicas,
psicológicas y sociales— de los trabajadores y no
las consideran a la hora de establecer los objetivos a conseguir;
por eso, frecuentemente estos objetivos se vivencian como
impuestos, poco realistas y sin relación alguna con las
carencias, intereses, aspiraciones o posibilidades de los
empleados.

Los objetivos regularmente no son lo suficientemente
específicos, realistas y compartidos, no se evalúan
con la periodicidad necesaria, se asocian inadecuadamente con los
recursos necesarios y están desligados de una justa
recompensa por su cumplimiento. Aún así, la
limitación más importante de la DpO no radica en su
dificultad para un correcto despliegue e implantación,
sino en entender los objetivos como un fin en sí mismos y
no como consecuencias aceptadas de unas creencias y valores
asumidos por todos. No se trata de descartar la Dirección
por Objetivos, sino de complementarla en su punto más
débil: se trata de contextualizar, de dotar de sentido a
los objetivos.

La Dirección por Valores va más
allá de la Dirección por Objetivos para responder
al reto actual de moverse de forma eficiente, ética y
emocionalmente desarrollada en un contexto de competitividad
creciente, que exige altos niveles de rendimiento, confianza,
compromiso, pertenencia y creatividad por parte de todas las
personas que componen la empresa. Se trata de una nueva propuesta
de dirección de empresas de carácter humanista e
integrador, donde la persona se ubica en el centro del
pensamiento administrativo.

La Dirección por Valores es algo así como
la constitución o marco ideológico de la empresa,
que orienta las conductas y decisiones cotidianas. Los valores
primero. Por supuesto, posteriormente deberán definirse
coherentemente los objetivos estratégicos, la estructura
organizativa, las áreas de resultados clave, los proyectos
con sus correspondientes objetivos, los procesos de trabajo y las
tecnologías asociadas; los sistemas de información
subyacentes, así como las competencias conductuales
específicas necesarias para desempeñar cada una de
las funciones en la organización. Hablar de valores no
significa que los objetivos queden relegados. Ambos, valores y
objetivos, forman un conjunto inseparable, de forma que los
primeros son elementos críticos de éxito,
atractores, alrededor de los cuales deben estructurarse los
objetivos. Y este es el mecanismo por el que las organizaciones
verdaderamente orientadas al desarrollo organizativo pueden
gestionar la doble vertiente de su complejidad: el riesgo y la
creatividad.

Factores
esenciales que impulsan la
introducción de la
Dirección por Valores

La globalización mundial; la amplia crisis de
valores y las profundas contradicciones que experimenta la
humanidad; el impacto masivo de las nuevas tecnologías de
la información y la comunicación, que
descentralizan y granulan las estructuras
organizacionales.

  • La complejidad de un entorno rápidamente
    cambiante; la incertidumbre imperante; la
    hipercompetitividad, que exige de cada individuo y colectivo
    un rendimiento cada vez mayor; el reconocimiento del
    bienestar del trabajador como base para obtener un
    rendimiento máximo.

  • La necesidad de una nueva clase de empresa, creada
    sobre la base de un hombre sensible y en libertad
    responsable, con un alto potencial creativo —Libertad
    es el derecho que todo hombre tiene a ser honrado, y a pensar
    y hablar sin hipocresía (José Martí). No
    hay creatividad sin libertad— cuya propia sensibilidad
    lo impulse a cumplir y difundir los valores morales,
    culturales, éticos y estéticos correspondientes
    con las necesidades más imperiosas de nuestros
    tiempos.

  • La necesidad de una visión integradora y
    compartida, construida colectivamente.

  • La creciente orientación a la calidad y el
    cliente —el cliente como el centro de la actividad
    mercantil y el empleado como el objeto esencial de la
    gestión.

  • La necesidad de una mayor motivación,
    autonomía y posibilidades de realización
    personal entre los obreros y empleados; la necesidad de
    otorgar pleno significado emocional y ético a la
    acción humana de alto rendimiento; la carencia de
    profesionales comprometidos.

  • La falta de calidez en las relaciones laborales
    —sobre todo entre gerentes y empleados— y con los
    clientes, necesarias para obtener un mayor bienestar de
    todos; el cambio en el clima empresarial y los estilos
    gerenciales; la necesidad de una responsabilidad corporativa
    y un compromiso, a partir de estructuras organizativas cada
    vez más moleculares.

  • La necesidad de altos niveles de rendimiento,
    confianza, compromiso, sistematicidad y creatividad por parte
    de todas las personas que componen la empresa.

  • La exigencia de una actuación según
    principios éticos moralmente aceptables.

La dirección por valores es una filosofía
que, además de impulsar una dinámica de
revitalización cultural en el seno de la
organización, permite entender el proceso de cambio como
una oportunidad de desarrollo personal y profesional en un
entorno cada día más cambiante, competitivo y
exigente.

Teoría del
comportamiento organizacional

Es un campo de estudio que investiga el impacto que los
individuos, los grupos y las estructuras tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de
la eficacia de la organización (ROBBINS, S. 1999)

Es el estudio y la aplicación de conocimientos
relativos a la manera en que las personas actúan dentro de
las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para
beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la
conducta de personas en toda clase de organizaciones.

1.3.1 Teoría Clásica

Fayol estableció catorce principios de la
administración, dividió las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron
funciones básicas de la empresa, las cuales
son:

1. División de Trabajo: Cuanto más se
especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy
claro en la moderna línea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes
para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da
el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán
obediencia, a menos que tengan también autoridad personal
(Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organización
tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en
todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones
para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen
un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use
un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones
sobre una operación particular solamente de una
persona.

6. Subordinación de interés individual al
bien común: En cualquier empresa el interés de los
empleados no debe tener prelación sobre los intereses de
la organización como un todo.

7. Remuneración: La compensación por el
trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los
patronos.

8. Centralización: Los directivos deben conservar
la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus
subordinados autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el
mejor grado de centralización en cada caso.

9. Jerarquía: La línea de autoridad en una
organización representada hoy generalmente por cuadros y
líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la
alta gerencia hasta los niveles más bajos de la
empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en
el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada
individuo debe ocupar el cargo o posición más
adecuados para él.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y
equitativos con sus subordinados.

12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de
rotación del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organización.

13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad
para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a
veces se comentan errores.

14. Espíritu de equipo: Promover el
espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicación verbal en lugar de la comunicación
formal por escrito, siempre que fuera posible.

1.3.2 Teoría de la administración
científica

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y
responsabilidades descritas por los cuatro principios
siguientes:

1. Ciencia en lugar de empirismo y de
improvisación.

2. Selección y entrenamiento de los
trabajadores.

3. Articular el trabajo con la ciencia.

4. División del trabajo y de las
responsabilidades

1.3.3 Otros principios implícitos de
administración científica según Taylor

1.  Estudiar el trabajo de los operarios,
descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para
después de un análisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y
racionalizar los movimientos útiles.

2.    Estudiar cada trabajo antes de
fijar el modo como deberá ser ejecutado.

3.    Seleccionar científicamente
a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.

4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas
sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.

5.   Separar las funciones de
planeación de las de ejecución, dándoles
atribuciones precisas y delimitadas.

6.   Especializar y entrenar a los
trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo
como en su ejecución.

7.   Preparar la producción, o sea,
planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estándares establecidos, también
como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones
fueren superados.

8.  Estandarizar los utensilios, materiales,
maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.

9.  Dividir proporcionalmente entre la
empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las
ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización.

10. Controlar la ejecución del trabajo, para
mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y
premiarlo.

11. Clasificar de forma práctica y simple
los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos,
de forma que sea fácil su manejo y uso.

1.3.4 Teoría de la burocracia
ideal

Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel
del taller o primera línea (o lo que hoy en día
describiríamos como el puesto de un supervisor) y Fayol se
ocupaba de las funciones principales de la organización,
el Psicólogo alemán Max Weber desarrollaba una
teoría de las estructuras y describía la actividad
organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue uno
de los primeros en visualizar la administración y el
comportamiento organizacional desde una perspectiva
estructural.

Weber describió un tipo ideal de
organización a la que llamó burocracia. La
burocracia era un sistema caracterizado por la división de
trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y
reglamentos bien detallados y relaciones interpersonales. Weber
reconoció que esta "burocracia ideal" no existía en
realidad, sino que más bien representaba una
reconstrucción selectiva del mundo real. Él
pretendía que se considerara como la base para teorizar
acerca del trabajo y de cómo éste podía
realizarse en grandes grupos. Su Teoría se volvió
el prototipo de diseño de las grandes
organizaciones.

Las características detalladas de la estructura
burocrática ideal de Weber se resumen en:

1.- Especialización del Puesto: Los puestos se
dividen en tareas simples, rutinarias y bien
definidas.

2.- Jerarquía de la Autoridad: Las oficinas o los
puestos se organizan en una jerarquía, en que cada nivel
es controlado y supervisado por un superior.

3.- Selección Formal: Todos los miembros de la
organización serán seleccionados con base en las
calificaciones técnicas en consideración de la
capacitación, la formación profesional y un examen
formal.

4.- Normas y Reglamentos Formales: Para asegurar la
uniformidad y regular las acciones de los empleados, los gerentes
deben apoyarse en gran medida en las reglas formales de la
organización.

5.- Impersonalidad: Las reglas y los controles se
aplicarán de manera uniforme, evitando el involucramiento
con la personalidad y las preferencias personales de los
empleados.

6.- Orientación de la Carrera: Los gerentes son
funcionarios profesionales y no propietarios de la unidad que
manejan. Trabajan con un sueldo fijo y pretenden hacer carrera
dentro de la organización.

Pretensiones de
la Dirección por Valores

La Dirección por Valores pretende esencialmente
(García, Dolan, Richley, 2006)

  • El equilibrio entre la salud económica,
    emocional y ética de la empresa, con vista a disfrutar
    de una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva
    en el mercado y una mayor contribución a un mundo
    mejor.

  • Construir participativamente una idea ilusionante y
    ética de hacia dónde vamos (visión),
    para qué (misión) y con cuáles normas
    (ética).

  • Humanizar la empresa, considerar a las personas como
    fines a potenciar y no como simples "recursos humanos a
    perfeccionar".

  • Potenciar la legitimación, cohesión y
    credibilidad de la organización y de su equipo
    directivo ante sí mismos, sus colaboradores y la
    sociedad.

Así mismo, el liderazgo es un factor decisivo
para el cambio. Pero la forma de liderar una organización
en los tiempos modernos ha cambiado. Ya no basta con dar
instrucciones, ni siquiera con una concienciación de los
objetivos por parte de los trabajadores. Un liderazgo
participativo, sin dudas, conducirá a una deseable
participación de todos en la búsqueda de valores
compartidos; a un incremento de la preocupación y
responsabilidad colectiva por los resultados individuales,
grupales y empresariales; a un aumento del sentido de pertenencia
y compromiso con la organización, así como a un
aumento de la productividad y calidad del trabajo.

Delegar poder y descentralizar no significa desintegrar,
sino integrar los esfuerzos de todos para alcanzar valores
comunes —ellos guían el esfuerzo coordinado,
actúan como un elemento o factor centrifugador—
sobre la base de una estructura descentralizada. Una comunidad de
información y conocimientos; habilidades y actitudes;
métodos, técnicas y herramientas; una
tecnología común y unos principios éticos
compartidos actúan como factores aglutinadores y
homogenizadores del esfuerzo, la acción y la actividad de
los diversos componentes de una organización.

El éxito de la dirección por valores
radica en la claridad y el consenso con el que se definan los
valores mediante un proceso que debe ser participativo, no desde
la cima, de modo que estos puedan ser verdaderamente los valores
que orienten la conducta de todos en la organización. Las
organizaciones con más probabilidades de éxito en
el futuro son las que desarrollen mejores formas de influir
positivamente en la vida de los individuos, las que sean capaces
de ofrecer una mejor calidad de vida a sus empleados.

1.4.1 Principios

Los principios se aplican en todo momento y lugar, emergen
bajo la forma de valores, ideas, normas y enseñanzas que
edifican, ennoblecen, satisfacen y fortalecen. Los principios se
aplican en todo momento y lugar, emergen bajo la forma de
valores, ideas, normas y enseñanzas que edifican,
ennoblecen, satisfacen, fortalecen e inspiran a las personas. En
primer lugar se tiene que estar claro que no se puede hacer una
separación radical entre los principios, las normas, los
valores y las virtudes. Los principios y los valores
actúan muchas veces como normas o reglas establecidas por
la organización, y en ese sentido, la norma refuerza y
ayuda a la virtud.

Por lo tanto, lo que todo el mundo considera digno de
estimación, es un valor. Se puede afirmar que el valor
siempre determina a un bien que es captado como tal, ideal y
concretamente. Cuando muchas personas viven los mismos valores,
esos valores compartidos adquieren una dimensión social,
aunque su raíz más íntima siga siendo la
práctica individual de los mismos. Todos tienen valores y
todos buscan realizar nuevos valores y fortalecer los que se
tienen.

Puede decirse que la cultura de una organización se
perfila con base al conjunto de valores que a nivel cultural y
corporativo constituyen el estilo y forma de trabajo, estos
determinan la motivación, las relaciones interpersonales y
llevan al ejercicio el liderazgo para influir positivamente en
los demás. Lo importante es construirlos, incorporarlos y
reflejarlos día tras día en las relaciones con los
usuarios en la calidad del servicio que brindamos, en las
relaciones entre compañeros, con la familia. En la
práctica, dirigir por valores es buscar el auto dirigirse,
auto motivarse, auto liderarse y auto responsabilizarse para
accionar libremente por alcanzar lo mejor para la
organización y no solamente por el control, la
presión o la autoridad formal.

La Dirección por Valores es un modelo de gestión
estratégica que busca la excelencia a través de la
práctica coherente en toda la empresa de valores
éticos, de control de gestión y de desarrollo
creativo participativamente escogidos. Constituye una nueva
herramienta de liderazgo estratégico que se basa en
valores y pretende introducir la dimensión de la persona
dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria, lo
que es una importantísima fuente de ventaja
competitiva.

Comparaciones con las demás herramientas directivas
permiten plantear que en la actualidad se consideran:

  • Las instrucciones propias de los jefes.

  • Los objetivos propios de los gestores.

  • Los valores propios de los
    líderes.

De esta forma los "Valores Compartidos" son aquellos
pocos valores que están presentes en los procesos
cotidianos y con cuyos enunciados las organizaciones deben
comprometer todas sus energías. Forman parte del "Sistema
de Valores" de una organización.

La Identidad, la Misión y la Visión Global
o Propósito son reconocidos como valores
Estratégicos. Los "Valores Compartidos" unidos a los
valores estratégicos son la base para el desarrollo e
implantación de los valores en la
dirección".

1.4.2 El diseño de los valores

En toda organización, como en todo grupo humano,
prevalecen muchos valores, pero los "Valores Compartidos" son los
pocos valores críticos que deben servir de eje en el
funcionamiento de cada entidad. Son los "pocos" valores
críticos que tienen mayor peso o más impactan la
misión y la visión de la organización, por
lo que hay que someterlos a un proceso de destilación para
encontrar aquellos pocos que se quieren jerarquizar
(García, Dolan, Richley, 2006).

A fin de poder llegar a identificar aquellos "pocos
valores" que se deben jerarquizar dentro de la
organización se puede, en principio, utilizar algún
criterio de clasificación como el siguiente:

  • Valores éticos: son los que definen
    cómo nos relacionamos con los demás y responden
    a la pregunta ¿qué valores nos han permitido
    llegar a ser los que somos?

  • Valores prácticos: son los que definen
    cómo actuamos en nuestro trabajo y responden a la
    pregunta ¿qué valores nos han permitido llegar
    hasta donde estamos hoy?

  • Valores de desarrollo: son los que definen
    cómo generamos o creamos y responde a la pregunta
    ¿qué valores nos han permitido lograr lo que
    hemos querido lograr?

Con estos tres listados de valores el equipo directivo
puede seleccionar mediante consenso uno o dos por cada grupo, que
se convierten en centrales y que son jerarquizados porque a su
vez se convierten en promotores que halan al resto de los valores
cotidianos para provocar el cambio necesario. Estos valores
jerarquizados pasan a engrosar la fila de los "pocos valores" que
deben ser compartidos con todos los trabajadores y que requieren
que su enunciado sea aplicado consecuentemente, o lo que es lo
mismo, que el discurso
sea igual a la acción y por tanto el cambio se haga
evidente con el logro de mayores resultados.

Importancia de
los valores

Los valores no son solo palabras. Los valores
guían y dirigen nuestra conducta y afectan nuestras
experiencias diarias. Normalmente solo notamos nuestros valores
cuando experimentamos un conflicto de valores, lo que quiere
decir que encontramos una situación que entra en conflicto
con lo que consideramos que está bien o mal.

El profesor Milton Rockeach de la Universidad de
Minnesota es una de las autoridades mundiales en el estudio de
los valores. Su definición de "valor" y "sistema de
valores" se ha vuelto clásica:

Un valor es un sentimiento perdurable, un modo
específico de conducta o estado final de existencia que es
social o personalmente preferible a un modo de conducta o estado
final de existencia contrario. Un sistema de valores es una
organización perdurable de creencias que tienen que ver
con modos preferibles de conducta o estado final de existencia a
través de un continuo de importancia relativa. Rockeach,
1973, p.5

1.5.1 Razones que fundamentan la necesidad de
otorgarle una importancia relevante a los valores en las
organizaciones:

  • 1. Los valores son los impulsores principales
    de la actuación de las personas y las organizaciones,
    son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia
    y establecen compromisos éticos entre sus miembros y
    de la organización con sus clientes y
    socios.

  • 2.  Los modelos de gestión vigentes
    hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas
    necesidades. La orientación al cliente, las nuevas
    tecnologías y la inclusión de valores y
    principios éticos habrán de ser los nuevos
    puntos de referencia. Ello significa que valores ya
    existentes a escala personal deben adquirir una nueva
    dimensión cuando son aplicados a la actividad de la
    empresa.

  • 3.  Nada es más importante que la
    visión y los valores para determinar lo que sucede en
    una compañía. Ellos constituyen la base para
    todas las demás aptitudes y
    prácticas.

  • 4.  Una visión sin valores se asemeja a
    un viaje sin un mapa de ruta.

  • 5.  Los valores y creencias son el elemento
    más importante de los tres componentes de la
    visión (valores, objetivos y metas) en una
    organización, sugieren pautas de acción sobre
    como actuar e interactuar para lograr lo que
    desean.

Los valores en la
estrategia

En el enfoque estratégico, los valores
constituyen uno de los componentes principales de las
formulaciones estratégicas de la organización que
incluyen: la Identidad, que define quiénes somos; la
Visión, adónde queremos llegar o a qué
aspiramos; la Misión, que precisa cuál es nuestra
razón de ser, qué nos distingue; los Objetivos,
establecen los resultados que nos proponemos alcanzar en un
período determinado. Finalmente, los Valores precisan los
comportamientos que deben caracterizar a los miembros de la
organización. En el plano estratégico, los "valores
compartidos" son los enunciados esenciales para la
realización de la misión y la visión que se
ha propuesto la organización, son los que deben guiar e
inspirar las conductas de los miembros de la organización,
los que sirven como mecanismo de autocontrol y cauce
estratégico para la puesta en marcha de la misión y
la visión. Los objetivos precisan "qué resultados
debemos tener", mientras que los valores precisan "cómo
debemos lograrlo", las conductas y comportamientos que deben
identificarnos.

Entre los valores que según investigadores
caracterizan a empresas exitosas se encuentran: brindar a los
clientes calidad y servicios óptimos; considerar a su
gente como el recurso más valioso; apoyar la creatividad y
la innovación; compartir información y trabajar en
equipo; trato justo para todos; premiar los resultados
relevantes; respeto y comunicación entre todos. Las
organizaciones deben jugar un papel importante en la
creación de nuevos valores en la gente. Para esto, los
jefes pueden valerse de muchas herramientas,
considerándose que las más importantes
son:

  • La creación de una visión
    motivadora.

  • Saber escuchar a la gente.

  • La comunicación efectiva.

  • Educar con el ejemplo.

  • Promover formas de comportamiento que con su
    reiteración se conviertan en
    hábitos.

Las
actitudes

Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes,
situación que los directivos han observado y que buscan
encontrar solución, se hace referencia a que las
situaciones que el empleado anteriormente asumía son
posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el
presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en
entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de
los empleados. La satisfacción en el trabajo ya tocada
anteriormente implica cómo medir este tipo de
satisfacción, que lo determina y cómo afecta en la
productividad del empleado. El trabajo no solo es realizar tus
tareas específicas, además existe el roce con otro
personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la
satisfacción en el trabajo tiene como base la suma de
todas estas actividades.

Una organización es una entidad coordinada que
busca lograr una meta o varias metas en común. El
comportamiento organizacional es la materia que busca establecer
en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en
el Comportamiento de las personas dentro de las organizaciones,
siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la
empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas
dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los
directivos y que hoy constituye una de las tareas más
importantes; la Organización debe buscar adaptarse a las
personas que son diferentes ya que el aspecto humano es el factor
determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de
la organización.

Conclusiones

Teniendo en cuenta todo el análisis
bibliográfico utilizado, la evolución y todos sus
matices, el análisis de los criterios ofrecidos por los
estudiosos en esta materia la autora de esta investigación
llega a las siguientes conclusiones:

Partes: 1, 2

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