Impacto del capital humano en las organizaciones

Pregunte a cualquier directivo cuáles son los
principales activos de su empresa y la respuesta será por
lo general: "las personas". Actualmente, las dimensiones
tácitas del conocimiento dentro del cerebro de una persona
pueden ser tan imprescindibles, para alcanzar los objetivos
corporativos, como lo son las formas de conocimiento
explícitas y codificadas que se han ido desarrollando a lo
largo de los años. Las destrezas de una persona que ha
estado realizando determinadas funciones durante el tiempo
necesario para elaborar un repertorio de experiencias, pueden ser
de un valor extraordinario para la organización en la cual
trabaja.

Además, los directivos siempre se han enfrentado
al doble desafío que supone el uso de las destrezas y el
conocimiento individual en beneficio de la organización.
Sin embargo, en los últimos años la necesidad,
tanto de que los empleados sean generosos y compartan sus
talentos, como de que los directivos sean hábiles para
recompensar el esfuerzo de los empleados se ha
intensificado.

Ahora bien, generalmente asociamos el talento con la
excelencia de los célebres, y también se sabe que
la fuente principal de la genialidad no es el adiestramiento y
tampoco una determinación obsesiva. Para la mayoría
de nosotros, el talento es algo escaso y precioso que se ha dado
solamente a personas especiales y distantes. Esas personas con
talentos son diferentes. Se diría que, no son "como
nosotros".

Sin embargo, muchos no están de acuerdo con esa
definición del talento. Es demasiado estrecha, demasiado
especializada. Para Buckingham y Coffman (2005) el talento es un
patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o
comportamiento que puede aplicarse de manera productiva.
Aquí el énfasis es en la palabra "recurrente". Los
talentos son comportamientos que la persona manifiesta con
frecuencia. Todos tenemos un filtro mental que tamiza el mundo,
obligándonos a prestar atención a ciertos
estímulos y dejando pasar otros totalmente desapercibidos.
Es un talento la capacidad instintiva de una persona, su
necesidad de organizar los conocimientos; pero también es
un talento el amor por lo que hacemos, la fascinación por
el peligro, o la impaciencia. Todo patrón recurrente de
comportamiento que se pueda aprovechar de manera productiva es un
talento. De ahí que la clave para lograr un
desempeño excelente esté en encontrar la
correlación entre los talentos y la función a
realizar.

De allí que esta definición de talento
puede parecer engañosa, casi insípida. No obstante,
nos lleva hacia un descubrimiento significativo: toda
función realizada con excelencia requiere talento, porque
para ser realizada con excelencia, toda función exige
ciertos patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o
comportamiento. Independientemente de que la excelencia sea
"celebre" o anónima se sabe que la excelencia es imposible
sin talento (Ob. cit.).

Cabe considerar, por otra parte, el desafío que
presenta Goleman (1995) para todos aquellos que se adhieren a una
visión estrecha de la inteligencia, argumentando que el
cociente intelectual es un factor genético que no puede
ser modificado por la experiencia vital, y que nuestro destino en
la vida está fijado en gran medida por ciertas aptitudes.
Ese argumento pasa por alto una pregunta desafiante:
¿Qué factores entran en juego cuando las personas
que tienen un elevado coeficiente intelectual tienen dificultades
y las que tienen un coeficiente intelectual modesto se
desempeñan sorprendentemente bien? Se afirmaría que
la diferencia suele estar en las habilidades que incluye el
autodominio, el celo y la persistencia, y la capacidad de
motivarse a uno mismo.

De igual manera, debe señalarse que existen, cada
vez más, pruebas de que las posturas éticas
fundamentales en la vida surgen de capacidades emocionales
subyacentes.

Visto de esta forma, resulta claro que una
organización no sólo debe adaptarse al hecho de que
cada empleado es diferente, sino que debe aprovechar esas
diferencias. Debe estar atenta para reconocer las señales
que hablan de los talentos de cada empleado y así ubicar y
desarrollar a cada persona de modo que los mismos se transformen
en fortalezas. Al cambiar la forma de seleccionar, evaluar,
desarrollar y canalizar las carreras de su gente, esta
organización debe desarrollarse alrededor de las
fortalezas de cada persona. De esta manera, la
organización estará en condiciones de mostrar un
desempeño muy superior al de sus pares.

Destrezas,
conocimientos y talentos

Las destrezas, los conocimientos y los talentos son
elementos distintos del desempeño de una persona. La
diferencia entre los tres radica en que las destrezas y los
conocimientos se pueden enseñar fácilmente, pero no
así los talentos. Combinados en un mismo individuo, crean
un potencial enorme.

Las destrezas son el cómo de una función.
Son las capacidades que una persona le puede transmitir a otra.
La mejor manera de enseñar una destreza es descomponer el
desempeño total en pasos que el individuo después
puede armar nuevamente. Y, naturalmente, la mejor forma de
adquirir una destreza es a través de la
práctica.

El conocimiento es sencillamente aquello de lo cual la
persona tiene conciencia. Hay dos tipos de conocimiento: el
objetivo, o cosas que los individuos saben; y el vivencial,
nociones de las cuales se ha apropiado a lo largo de su
vida.

Precisemos que el conocimiento vivencial es diferente.
Es menos tangible y, por ende, mucho más difícil de
enseñar. Adquirirlo es responsabilidad de cada quien. Cada
persona debe desarrollar la disciplina para detenerse, mirar las
experiencias del pasado y tratar de sacarle sentido.

Esta reflexión le permitirá comenzar a ver
los patrones y las conexiones. Comenzará a comprender.
Algunas de las cosas comprendidas son practicadas.

La conciencia de lo que cada quien es y la forma de
abordar a los demás es conocimiento vivencial. Se adquiere
con el tiempo, siempre y cuando se preste atención.
Asimismo, los valores, aquellos aspectos de la vida a los que se
le conceden gran importancia, son conocimientos
vivénciales. Al escoger, a veces negociando, a veces
manteniéndonos firme, nos damos cuenta de que ciertos
aspectos de la vida son más importantes que otros. Esos
aspectos críticos se convierten en valores, los cuales nos
guiarán en decisiones futuras. Algunos de esos valores
permanecerán constantes durante toda la vida. Otros
cambiarán con el tiempo como resultado de la
reflexión.

Después de todo, desarrollar una vida
sólida es una tarea desafiante en el cual intervienen un
sinnúmero de variables: el conocimiento de sí
mismo, la madurez, las oportunidades, las personas de quienes nos
rodeamos. Sin duda, la responsabilidad de actuar siempre
será de cada quien, como también la de reflexionar
sobre las repercusiones de nuestras acciones y hacer propio lo
aprendido. En todo caso, nadie más puede hacer eso por
nosotros.

Desarrollo de
competencias orientadas al trabajo

Para Rampersad (2004) el autoconocimiento permite
desarrollar la paz interior, la estabilidad, la compostura, la
armonía, el auto asesoramiento, la motivación y el
compromiso; es decir, la determinación absoluta,
así como la dedicación y el pensamiento positivo.
Cuando estas cualidades están dentro de los individuos,
estamos ante la presencia de unos cimientos para construir una
empresa en mejora continua.

De allí pues, que preguntarse quién es uno
mismo es una cuestión de identidad, ya que se inicia un
examen legítimo de uno mismo y de nuestra propia
identidad, es decir, esa posición irrepetible en la que
queremos estar, y un viaje de descubrimiento hacia el
autoconocimiento.

Es un viaje similar al de los grandes descubrimientos de
personajes como Galileo Galilei (1564-1642), quién
mediante la astronomía descubrió que la tierra no
era el centro del universo divino, sino un simple detalle entre
miles de millones de constelaciones de un vasto universo; como
Isaac Newton (1643-1727), quien descubrió la gravedad y
formuló las leyes básicas de la mecánica;
como Charles Darwin (1809-1882), quien afirmo que no fuimos
creados por Dios en el séptimo día de la
creación, sino que evolucionamos de los animales a
través de millones de años; como Sigmund Freud
(1856-1939), quien afirmó que no conocemos nuestras
propias mentes y somos guiados por impulsos inconscientes; y como
Albert Einstein (1879-1955), quien desarrolla la teoría de
la relatividad.

Inspirados por estos descubrimientos deberíamos
tratar de descubrir quienes somos de verdad. Sócrates,
afirmó que una vida que no se examina no merece la pena
vivirse. Hay que tratar de descubrir los poderes de los que
habló Freud escuchando su voz interior. Abraham Maslow
dijo sobre esto que existía un "yo personal" al que en
ocasiones llamaba "escucha tus intuiciones". Esto sugiere dejar
emerger nuestro "propio yo". La mayoría de nosotros no nos
escuchamos a nosotros mismos, sino que escuchamos las voces, sin
pausa, de los demás. Buda afirmó que nuestro
trabajo consiste en descubrir nuestro mundo, y una vez que lo
hubiésemos hecho, con todo nuestro corazón,
entregarnos a él

Además formular nuestra propia ambición
personal puede servir como palanca para mover nuestras oxidadas
ideas preconcebidas, que bloquean la creatividad. Estaremos mejor
equipado para crear nuestro propio futuro y nuestro destino.
Después de todo, sólo si nos conocemos bien seremos
capaces de descubrir nuestros talentos y desarrollar nuestras
metas personales, y de ese modo ponerlos al servicio de nosotros
mismo y de los demás.

Algo semejante ocurre con la ética empresarial.
Esto implica que la empresa ha de ser muy consciente de los
aspectos éticos y de la responsabilidad social empresarial
corporativa.

Para asegurarse de que sus actuaciones se
realizarán dentro de los límites morales y de la
más alta normas ética. La ambición personal
debería, por lo tanto, estar inspirada por la
ética. Los compromisos éticos de una empresa hacia
sus empleados surgen del respeto que merece el crédito y
la dignidad de aquellos que dedican sus energías a la
empresa. Los directivos tienen también la
obligación moral de promover los intereses de sus
empleados, tales como el desarrollo de sus competencias,
oportunidades de desarrollar una carrera, estabilidad laboral, un
lugar de trabajo sano y seguro, y el debido respeto a la dignidad
y la privacidad.

En otras palabras, es obligatorio seguir todos los
caminos que están concebidos para dar al empleado la
oportunidad de desarrollar las competencias que son importantes
para el cumplimiento eficaz de sus obligaciones. Lo ideal
sería que estas competencias de desarrollen en la
práctica. Adquirir conocimientos y habilidades nuevas e
integrarlas en las actividades diarias que da lugar a un cambio
de actitud y a un trabajo realizado más
eficazmente.

Es muy útil observar en este punto cómo se
pueden adquirir tanto las competencias de habilidades como el
conocimiento. Las competencias actitudinales, por otro lado, son
parte innata de la persona y, por tanto, son más
difíciles de aprender y adquirir, aunque en la
mayoría de los casos se pueden desarrollar a través
de la formación individual. Esto se puede lograr mediante
un programa de desarrollo de habilidades, que cumpliría
con los siguientes requerimientos:

• Debe hacer referencia al conocimiento, habilidades y
  actitud de cada empleado y debe incluir la reflexión,
  es decir, el aprendizaje de los puntos fuertes y
  débiles de cada uno;

• Debe ajustarse a los objetivos y estrategias
  corporativas, ya que los objetivos se han de traducir en
  actividades de desarrollo concretas, por lo que los empleados
  serán responsables de los resultados de
  aprendizaje;

• Debe ajustarse a una situación
  específica de aprendizaje;

• Debe ser parte del trabajo y tiene que haber una
  interacción continua entre trabajo y aprendizaje;
  tanto los compañeros como los directores deben estar
  implicados;

• El desarrollo es un proceso que busca una
  dirección, por lo que se debe encontrar el mejor
  ajuste entre la empresa y el empleado.

Administrar para
crear valor

Para crear el máximo valor posible, los
directivos de una empresa e idealmente todos los empleados de la
misma, deben dedicarse a la creación de valor en las
distintas relaciones que se dan en la empresa con los empleados,
clientes, proveedores y las comunidades implicadas. Estos cuatro
grupos deberían convertirse en el centro de todos los
esfuerzos imaginativos de todas las partes implicadas.

Para Stern y Shiely (2002) las funciones más
importantes, las que integran a los empleados en el proceso de
creación de valor, son el desarrollo de nuevos productos,
operaciones y apoyo, y desarrollo de recursos humanos. Aunque
quizás sea la función más descuidada por
muchas organizaciones, el desarrollo de los recursos humanos
puede muy bien ser la que tenga un mayor potencial, ya que
incorpora un valor que esta oculto. Su intención no es
otra que inspirar y motivar a todos los empleados para que
persigan y cumplan los objetivos estratégicos de la
organización. El desafío de los directivos consiste
en crear un entorno en el que los empleados estén
dispuestos a utilizar esta energía en su propio
interés para poder contribuir a la creación de
riqueza.

De allí que la función que determina el
valor para el cliente incluye ventas y marketing. Las claves para
la creación de valor en las relaciones con los proveedores
están en las capacidades logísticas y
técnicas. Mientras que el desarrollo de la comunidad
consiste, en gran parte, en los acuerdos de colaboración
entre la autoridad política local y la empresa.

Estos acuerdos, que pueden tomar la forma de incentivos
fiscales, ayudas financieras, desarrollo de terrenos u otro tipo
de ayuda, son lo que determina el valor en las relaciones
mutuamente beneficiosas. La empresa por su parte, proporciona
puestos de trabajo, más impuestos y un flujo de ingresos
que llega hasta el restaurante local.

Sobre este particular es importante evitar asociar
cualquiera de estas funciones a divisiones empresariales
específicas. Ésta forma de pensar distributiva
(distributiva en el sentido de que se limita simplemente a partir
la torta que hay, no a intentar agrandarla) es anacrónica
y es precisamente el tipo de enfoque que se debe intentar
cambiar. Por ejemplo, todos los directivos tienen que colaborar
en la promoción del objetivo de la gerencia de recursos
humanos de motivar a todos los empleados de la empresa para crear
valor.

De esta forma para aumentar el valor a largo plazo, la
dirección debe intentar que todos los grupos de
interés mantengan unas relaciones mutuamente beneficiosas.
Todas las partes tienen obligaciones: los empleados deben
contribuir al esfuerzo de creación de valor para poder
incrementar su retribución; los clientes deben apoyar una
relación de integración virtual para que la
compañía pueda generar la mayor cantidad de valor
para ellos, y los proveedores deben participar activamente en
estos esfuerzos para poder ganar el valor que se les
adjudiquen.

Las raíces
ocultas del valor

¿Qué es el capital intelectual? Existen
muchas definiciones sobre capital intelectual en el que no solo
se incluye el potencial del cerebro humano sino también
los nombres de los productos y las marcas de fabrica y hasta
gastos registrados en los libros como históricos, que se
han transformado con el correr del tiempo en algo de más
valor. Para decirlo en otras palabras, todos éstos son
activos que en la actualidad están valorados en cero en el
balance general.

Tal vez la mejor manera de apreciar el papel del capital
intelectual es con una metáfora: Edvinson y Malone (2004)
sostienen que si nos imaginamos una compañía como
un organismo vivo, por ejemplo un árbol, entonces lo que
se describe en los diagramas organizacionales, los informes
anuales, los estados trimestrales, los folletos de la
compañía y otros documentos es el tronco, las ramas
y las hojas.

Sin embargo, suponer que ése es todo el
árbol, porque representa todo lo que salta a la vista, es
obviamente un error. La mitad o acaso más está bajo
la tierra, en las raíces. Y si bien el aroma de la fruta y
el color de las hojas dan testimonio de la salud del árbol
en ese momento, entender lo que está ocurriendo en las
raíces es una de las maneras más eficaz para
calcular cuál será el estado de salud del
árbol en los próximos años. Un hongo o un
parásito que aparece diez metros bajo tierra pueden matar
ese árbol que hoy parece tan lleno de salud.

Y precisamente esto es lo que hace tan valioso el
capital intelectual: el estudio de las raíces del valor de
una compañía, la medida de los factores
dinámicos ocultos bajo los edificios y productos visibles
de aquélla.

Ahora bien, ¿Cuáles son esos factores?
Según investigaciones llevadas a cabo por Skandia,
compañía sueca de seguros y servicios financieros,
esos factores son típicamente de dos clases: 1) Capital
Humano, como la combinación de conocimientos, destrezas,
inventiva y capacidad individual de los empleados de la
compañía para llevar a cabo las funciones que les
corresponden. Incluye igualmente los valores de la
compañía, su cultura y su filosofía. La
compañía no puede ser propietaria del capital
humano. Y, 2) Capital Estructural, lo componen los equipos,
programas, bases de datos, estructura organizacional, patentes,
marcas de fabrica y todo lo demás de la capacidad
organizacional que sostiene la productividad de sus empleados. El
capital estructural incluye las relaciones desarrolladas con los
clientes claves.

El capital intelectual puede ser una teoría
nueva, pero en la práctica ha existido desde hace
años como una cuestión de sentido común. Ha
estado escondido entre el valor de mercado de una
compañía y su valor en libros. Pero hasta hace
poco, se dio por sentado que esta diferencia era un factor
enteramente subjetivo que no se podía medir
empíricamente. Además, se daba por sentado que
cualquier brecha de ese tipo era una aberración temporal,
valor agregado no empírico que a su debido tiempo se
manifestaría en alguna forma susceptible de ser medido por
medios tradicionales: aumento de ingresos, reducción de
costos indirectos, mejora de la productividad o
participación de mercado (Ob. cit.).

Resulta claro que en la historia reciente de los
negocios se ha demostrado que nada de eso es cierto. La esencia
de la llamada economía del conocimiento son enormes flujos
de inversión para capital humano lo mismo que para
tecnología de la información. Y es sorprendente que
nada de esto aparezca como valores positivos en la contabilidad
tradicional. Más bien, y a menudo, ocurre todo lo
contrario. Sin embargo esas inversiones son las herramientas
claves en la creación del nuevo valor.

Capital humano
¿Qué hacer para gestionarlo?

La gestión del capital humano es una de las
áreas que ha experimentado más cambios y
transformaciones en los últimos años. En la
actualidad la visión es totalmente diferente a su
configuración tradicional, cuando recibía el nombre
de Administración de Recursos Humanos. La gestión
del capital humano ha sido responsable de la excelencia en
organizaciones exitosas y del aporte del capital intelectual que
simboliza, más que todo, en la importancia del factor
humano en plena era de la información.

Ante la globalización de los negocios, el
desarrollo tecnológico, el gran efecto del cambio y el
intenso movimiento en la búsqueda de la calidad y la
productividad, se comprueba de manera elocuente en la
mayoría de las organizaciones que la gran diferencia, la
principal ventaja competitiva de las empresas, se deriva de las
personas que trabajan en ellas. Al hablar de organizaciones, es
necesario hablar de las personas que la representan, que las
fortalecen y les dan personalidad propia.

De allí pues, que hay preguntas que siempre
quedan en el aire, la cual refleja el estado de perplejidad e
incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el
cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del
mundo de los negocios. Son preguntas que se pueden formular de
manera clara o velada, pero que persisten de manera compulsiva y
frecuente: ¿Hacia dónde se dirige la gestión
del capital humano? ¿Cuál es su futuro?
¿Cuáles son las tendencias?

Estas interrogantes tienen allí sus razones
más profundas. El mundo cambió. Las empresas
están realizando esfuerzos para montarse en esta ola de
cambio. Algunas están a la vanguardia, otras las siguen y
otras aún tratan de pensar sobre la marcha, casi
paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender lo que
está pasando a su alrededor.

A la pregunta ¿Qué hacer con el
área de recursos humanos frente a semejante cambio y a
tanta presión de las circunstancias externas? Hoy las
organizaciones están preocupadas por mantener y
desarrollar sólo aquellos aspectos que contribuyan de
manera directa y positiva a su negocio y al éxito de sus
operaciones. Las áreas de inercia y resistencia se deben
suprimir en esa carrera desenfrenada.

Se deben eliminar si no traen ninguna
contribución al negocio de la empresa o no favorece el
ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial. Importa, y
por muchas razones que la gestión del capital humano este
centrada en mantener y desarrollar de modo efectivo al negocio de
la empresa y favorecer el ajuste de la misma a un mundo variable
y competitivo.

Martínez y Milla (2005) proponen reducir las
disonancias respecto a la misión, la visión y los
objetivos de la organización, ya que funcionan como
elementos que aclaran los valores y principios de la empresa,
crea una nueva cultura de compromiso y motivación de las
personas y las convierten en emprendedoras y creadoras de nuevos
paradigmas de calidad.

Una empresa no se transforma sólo con el aporte
de nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o generando
de nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y
servicios. Esto es consecuencia y no causa del cambio. Se cambia
a una organización a partir de las actitudes,
conocimientos y comportamiento de las personas que trabajan en
ella. Se cambia una empresa a partir de la creación de una
nueva mentalidad y un nuevo estado del espíritu que debe
tener su comienzo en la cúpula de la
organización.

De ahí que en este nuevo contexto, el papel de la
gestión del capital humano deba servir de motor propulsor
para impulsar los cambios organizacionales orientados a ayudar a
las organizaciones a navegar en mares turbulentos. Esto nos
remite hacia algunas tendencias esenciales que pueden contribuir
a estos cambios:

• Una nueva filosofía de
  acción.

Gerenciar personas es cada vez más una
responsabilidad de la gerencia de línea. Se tienen en
cuenta y se respeta sus características y diferencias
individuales, puesto que están dotados de personalidades
singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de
conocimientos y habilidades específicas. Existe un
consenso, cuyo propósito es mantener informado a los
empleados de las filosofías, políticas y objetivos
de la empresa, integrarlos a través de programas amplios,
ayudarlos en sus necesidades de pertenecer y colaborar con la
organización a través de relaciones
dinámicas de intercambio.

De allí la administración
holística, que ve al hombre (mujer) dentro de un contexto
organizacional humano y no como un componente mas del sistema
productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva
mentalidad empresarial.

• Nuevas tendencias

La reducción de la estructura organizacional de
la empresa, la reducción de los niveles
jerárquicos, la descentralización de las
decisiones, la desburocratización, la
desregulación, el desmembramiento en unidades
estratégicas de negocios, los programas de mejoramiento
continuo y de calidad total y otras tendencias de la
administración moderna de las empresas son seguida de
cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión
del capital humano. La búsqueda de una empresa ágil
y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad
total, la participación y el compromiso de todos sus
miembros, ha de ser la meta a lograr.

• De la cultura de la función a la cultura
  de los procesos

La antigua organización funcional está
dando paso a unidades estratégicas orientadas a los
procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. Se pasa
de la cultura enfocada en la función a una cultura
enfocada en los procesos. La estructura departamental de Recursos
Humanos debe pasar de un órgano prestador de servicios a
una consultoría interna orientada a los resultados finales
de la organización; además de transferir a terceros
una parte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas
operacionales a un proceso de subcontratación de
actividades no esenciales, en busca de la transformación
de costos fijos a costos variables. Es decir, de
focalización y desactivación de recursos
físicos no esenciales, para mejorar la relación
costo-beneficio.

• Hacia la gerencia de línea.

Es el traslado de actividades, antes centrada en
Recursos Humanos, a los gerentes de las demás áreas
de la empresa. Las principales son la selección, el
adiestramiento y la remuneración. Administrar personas es
un componente estratégico, una tarea muy importante para
ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa.
Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de
preparación y desarrollo de las personas. No se puede
olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las
nuevas habilidades no técnicas y conceptuales e
interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial
cotidiana. Con esto, la gestión se centra en la
productividad del capital humano de la empresa, del
desempeño gerencial y de las contribuciones de las
personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial:
la búsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de
las personas.

• Conexión con las actividades medulares de
  la empresa.

Los Recursos Humanos se está desplazando hacia la
planeación estratégica de la empresa y
desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia
los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual
significa la focalización en las áreas de resultado
de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado
con las metas de la organización. La educación, la
comunicación y el compromiso pasan a ser los factores
fundamentales de este proceso. Los objetivos de Recursos Humanos
se centran en los objetivos organizacionales como la
rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad,
competitividad, cambio, innovación y
flexibilidad.

• Preocupación por la creación de
  valor en la empresa.

Creación de valor para el cliente, incluso,
aumento de valor para el contribuyente. Existe una
preocupación por la consecución continua de
ganancias incrementales a través de la generación
constante de riqueza: agregar valor, esto se puede calificar como
el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso
maximización de las ganancias. Lo que se pretende es
aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar la
satisfacción de los clientes, elevar el valor del
patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona
un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual de la
organización y el constante mejoramiento del
negocio.

Conclusión

Es fácil afirmar que el conocimiento es el
principal motor de la "economía digital". Para Lejter
(2000) su traslado a la práctica es más
problemático, porque los mecanismos reales de
transformación del conocimiento tácito en
explícito son por lo general considerablemente complejos.
Las fuentes del acto de conocer son, tanto desde el punto de
vista individual como colectivo, múltiples.

El proceso de conocimiento puede provenir de fuentes muy
diversas: las más formales y, al menos en apariencia,
sistemáticas (bases de datos, manuales, documentos
corporativos); el talento y los valores de los trabajadores (ese
terreno complejo en el que operan factores
extra-organizacionales); las practicas y las rutinas (que pueden
ser más poderosa que cualquier directriz de la alta
gerencia); y, por supuesto, las normas, tanto las
explícitas y defendidas por la corporación como las
informales, que por su naturaleza son difíciles de
sistematizar.

Ahora bien ¿Cuáles son las consecuencias
de que el conocimiento tenga una presencia tan preponderante en
la economía digital? Una es fundamental: el impacto sobre
la formación y la valoración del capital humano, y
sobre la capacidad de los individuos y las organizaciones para
adaptarse a contextos inciertos. Formación que tiene que
ver con educación, con la preparación de personas
capaces de definirse como trabajadores del conocimiento o de la
economía digital Valoración que significa pensar en
la gente como individuos con imaginación,
información y experiencia útiles, que pueden marcar
la diferencia y hacer aportes que no están en un libro,
manual o base de datos. En este ámbito, un cambio de
paradigma que permita redefinir las relaciones laborales con los
trabajadores de cualquier organización (Ob.
cit.).

De la misma manera, las relaciones laborales
tradicionales se basaban en una ecuación que unía
la lealtad de los trabajadores con la seguridad social que les
proporciona la organización. Los altos gerentes
debían asegurarse de la competitividad de la
organización y de la lealtad de los empleados. Los
trabajadores, por su parte, se encargaban de instrumentar las
estrategias provenientes de la alta gerencia con lealtad y
obediencia. En la economía digital, las relaciones
laborales están sustentadas en el paradigma de la
competitividad y la excelencia para el crecimiento. Los
trabajadores tienen autonomía y son responsables de su
desarrollo y de la competitividad de la empresa. Por su parte la
alta gerencia apoya las iniciativas individuales y se asegura del
potencial de empleo de su organización: retener el talento
es uno de los retos principales en este nuevo
paradigma.

Para concluir queda pendiente una pregunta
¿están listas las organizaciones venezolanas para
redefinir sus relaciones, no en términos exclusivamente
laborales, sino en cuanto a su inserción en la
economía digital? Aunque es cierto que las organizaciones
venezolanas tienen problemas distintos de los que enfrentan las
organizaciones de las grandes potencias económicas, ello
no impide que sean capaces de ingresar con éxito en el
nuevo contexto.

Referencias
bibliográficas

• Buckingham, M. y Clifton D. (2001). Ahora,
  descubra sus fortalezas. (A. de Hassan, trad.).
  Colombia: Grupo Editorial Norma.

• Buckingham, M. y Coffman, C. (2005). Primero,
  rompa todas las reglas. (A. de Hassan, trad.). Colombia:
  Grupo Editorial Norma.

• Edvinson L. y Malone M. (2004). El capital
  intelectual: cómo identificar y calcular el valor
  inexplorado de los recursos intangibles de su empresa.
  (J.Cárdenas, trad.). Colombia: Grupo Editorial
  Norma.

• Goleman D. (1995). La inteligencia
  emocional. (E. Mateo, trad.). Buenos Aires, Argentina.
  Javier Vergara Editor S.A.

• Lejter N. (2000). Gerencia del conocimiento:
  ¿Moda o revolución? Debates IESA. Vol. VI.
  N° 1 (julio-sept), pp 13-18.

• Martínez D. y Milla A. (2005). La
  elaboración del plan estratégico y su
  inplantación a través del cuadro de mando
  integral. España: Ediciones Díaz de
  Santos.

• Rampersad, H. (2004). Cuadro de mando integral,
  personal y corporativo. (A. Molina, trad.). (1ª
  Edición). España: Editorial Mc Graw-Hill /
  Interamericana.

• Stern, J. y Shiely J. (2002). El desafío
  del EVA. (A. García, trad.). Colombia: Grupo
  Editorial Norma.

Autor:

Msc. Reinaldo Guerra