Modelo de competitividad global de la industria de piel de cocodrilo Moreletii

I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO Las teorías de la
competitividad han despertado la atención de los
economistas desde finales del Siglo XVI con la apertura de las
rutas comerciales que trajo el descubrimiento de América.
(Gp:) A. ANTECEDENTES HISTÓRICOS (Gp:) B. ANTECEDENTES
CONCEPTUALES (Gp:) C. ANÁLISIS BÁSICO DE
COMPETITIVIDAD (Gp:) C. ANÁLISIS BÁSICO DE
COMPETITIVIDAD (Gp:) D. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
LOCAL

1. Mercantilistas I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO
Seccion I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS Se afirmaba que los
países se volverían ricos acumulando oro y plata, y
lograrían esto exportando (vendiendo bienes y servicios en
el extranjero) todo lo posible e importando (comprando bienes y
servicios) tan poco como fuera posible. La visión
mercantilista de la competitividad visualiza maximizar las
exportaciones netas o la balanza comercial con el exterior. Al
ser las exportaciones mayor que las importaciones, los
extranjeros tendrían que pagar al país oro y plata,
para de esta forma acumular metales preciosos.

I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO Seccion I. ANTECEDENTES
HISTÓRICOS 2. Adam Smith Presentó la idea
revolucionaria de que la riqueza de una nación depende de
los ingresos de las personas en el país y lo que pueden
consumir, no el oro y la plata en poder de los monarcas y los
nobles. Las importaciones de bienes y servicios más que
las exportaciones son el propósito del comercio, y
éstas más que la acumulación del oro y la
plata mejoran el nivel de vida de las personas. Todas las
naciones se beneficiaban del libre comercio y pedían
enérgicamente una política de laissez-faire (la
menor interferencia gubernamental posible en el sistema
económico) la cuál propiciaría que los
recursos mundiales se utilizarían en la forma más
eficiente y maximizarían el bienestar mundial.

Seccion I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS I. ANTECEDENTES DEL
MARCO TEÓRICO 3. David Ricardo Una nación sea menos
competitiva o eficiente que otra (o tiene una desventaja
absoluta) en la producción de mercancías, queda
todavía la posibilidad de comercio mutuamente
benéfico recíproco (siempre y cuando la desventaja
absoluta que la primera nación tiene respecto a la segunda
nación no sea en la misma proporción en ambas
mercancías). La teoría de la ventaja comparativa
predice que hay ganancias provenientes del comercio por la mayor
producción en el bien en el que un país tiene una
ventaja comparativa y al reducir la producción del otro
bien.

A. ANTECEDENTES HISTÓRICOS I. ANTECEDENTES DEL MARCO
TEÓRICO 4. Heckscher-Ohlin Predice que si un país
tiene una abundancia relativa de un factor (trabajo o capital),
tendrá una ventaja comparativa y competitiva en aquellos
bienes que requieran una mayor cantidad de ese factor, o sea que
los países tienden a exportar los bienes que son
intensivos en los factores con que están abundantemente
dotados.

Seccion I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS I. ANTECEDENTES DEL
MARCO TEÓRICO 5. Michael Porter y Otros Michael Porter. Su
objetivo era desarrollar un marco conceptual que sirviera tanto
para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de
decisiones, como en la formulación de políticas
orientadas a promover la competitividad de una nación.
Desde los 90 diversos autores (Esser, Hillebrand, Messner y
Meyer-Stamer) desarrollaron el concepto de Competitividad
Sistémica, en contraposición directa al elaborado
por Michael Porter. Estos autores sostienen que la competitividad
requiere incluir los niveles analíticos macro, micro, meso
y meta que afectan a las empresas en el plano local, regional,
nacional y supranacional.

Seccion II. ANTECEDENTES CONCEPTUALES I. ANTECEDENTES DEL MARCO
TEÓRICO 1. Bases del análisis La principal meta
económica de una nación es producir un alto y
creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de
conseguirlo depende no de la amorfa noción de
“competitividad” sino la productividad con que se
emplean los recursos de una nación (trabajo y capital). La
productividad es el valor del producto generado por una unidad de
trabajo o de capital. La productividad es el principal
determinante, a la larga, del nivel de vida de una nación,
porque es la causa radical del ingreso nacional per
cápita. La productividad de los recursos humanos determina
sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el
capital determina el rendimiento que consigue para sus
poseedores.

2. Competitividad Global   El Índice de
Competitividad para el Crecimiento mide la capacidad de una
economía nacional para lograr un crecimiento
económico sustentable en el mediano plazo.   El
Índice de Competitividad para los Negocios (Business
Competitiveness Index o BCI): evalúa la eficacia con la
que una economía utiliza su acervo de recursos. Este
índice se basa en dos grupos de variables: operaciones y
estrategias de las empresas y calidad del ambiente nacional de
negocios.   El Índice de Competitividad para los
Negocios: comprende dos grandes categorías, que se
subdividen a su vez en numerosos indicadores que se detallan en
la sección siguiente. Seccion II. ANTECEDENTES
CONCEPTUALES I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO

Seccion III. ANÁLISIS BÁSICO DE COMPETITIVIDAD I.
ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO 1) El Índice de
Competitividad para los Negocios  El Índice de
Competitividad para los Negocios comprende dos grandes
categorías, que se subdividen a su vez en numerosos
indicadores.  Operaciones y Estrategias de las Empresas:
sofisticación del proceso de producción, naturaleza
de la ventaja competitiva, alcance de la capacitación de
los funcionarios, extensión del marketing,
disposición a delegar autoridad, entre otros.
 Ambiente Nacional de Negocios.  Condiciones de
Factores. 1) Infraestructura física 2) Infraestructura
Administrativa 3) Recursos humanos 4) Infraestructura
tecnológica 5) Mercados de capital Condiciones de la
demanda: sofisticación de los compradores, adopción
de productos nuevos por parte de los consumidores, entre otros
Industrias Conexas y de Apoyo: calidad de los proveedores
locales, estado de desarrollo de conglomerados (clusters) de
empresas, entre otros. Contexto para la Estrategia y Competencia
de las Empresas: 1) Incentivos 2) Competencia

Seccion III. ANÁLISIS BÁSICO DE COMPETITIVIDAD I.
ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO 2) El Anuario de
Competitividad Mundial del IMD    Los factores de
competitividad incluidos en el análisis del IMD son los
siguientes:   Desempeño económico:
Economía Doméstica (tamaño, crecimiento,
riqueza), Comercio Internacional, Inversión Internacional,
Empleo, Precios.   Eficiencia del gobierno: Finanzas
Públicas, Política Fiscal, Marco Institucional
(Banco Central, eficiencia estatal, justicia y seguridad),
Legislación para los Negocios (apertura, regulaciones para
la competencia, el trabajo y los mercados de capital),
Educación.   Eficiencia del sector privado:
Productividad Gerencial, Mercado Laboral (costos, relaciones
laborales, disponibilidad de trabajadores calificados), Finanzas
(eficiencia de los bancos y del mercado accionario,
autofinanciamiento), Prácticas Gerenciales, Impacto de la
Globalización. Infraestructura: Infraestructura
Básica, Tecnológica y Científica; Salud y
Medio Ambiente; Sistema de Valores.  

I. ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO ¿Por qué
algunas empresas alcanzan el éxito en un sector en
particular? En opinión de Porter (1990), “la
respuesta se encuentra en cuatro atributos generales que
individual e interactivamente rigen la ventaja competitiva a
nivel nacional”. Condiciones de los factores. Se refiere a
la mano de obra especializada o infraestructura necesaria para
competir en un sector dado. Condiciones de la demanda. La
naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios
del sector. Sectores conexos y de apoyo. La presencia o ausencia
en la nación de sectores proveedores y sectores conexos
que sean internacionalmente competitivos. Estrategia, estructura
y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la
nación a cómo se crean, organizan y gestionan las
compañías, así como la naturaleza de la
rivalidad doméstica.   Seccion IV. DETERMINANTES DE
LA VENTAJA COMPETITIVA LOCAL

Sección V: Variables Casualidad y Gobierno Existen otras
dos variables que se pueden considerar además de los
cuatro determinantes de la ventaja nacional, que son la
Casualidad y el Gobierno, que serán integradas en el
diamante Poter cuando éstas signifiquen una
contribución para el desarrollo de la ventaja competitiva.
1. 2. La casualidad hace referencia a la combinación de
circunstancias que resulta imposible de anticipar o evitar, pero
tiene poco que ver con las situaciones de una nación y
consecuentemente está fuera del control y de la capacidad
de influir tanto de las empresas como frecuentemente del Gobierno
nacional. El Gobierno juega un papel fundamental en la ventaja
competitiva nacional, ya que su función es influir,
positiva o negativamente, en los cuatro determinantes del
“diamante". Las influencias positivas o negativas del
Gobierno en el proceso de creación de la ventaja
competitiva se hacen notar al contemplar al Gobierno como
elemento importante en el “diamante” nacional.

(Gp:) ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA (Gp:)
CONDICIONES DE LOS FACTORES (Gp:) CONDICIONES DE LA DEMANDA (Gp:)
Casualidad (Gp:) SECTORES CONEXOS Y DE APOYO (Gp:) Gobierno A
continuación se muestra una figura donde se representan
los cuatro determinantes genéricos que conforman el
diamante nacional y se puede apreciar donde intervienen las
variables casualidad y gobierno.

Capítulo II. Marco Teórico Realizar una
evaluación interna y externa de la empresa permite
adquirir conocimiento acerca de su posición actual con
respecto a la competencia para de esta manera idear planes para
aumentar dicha posición en todos los aspectos. La meta es
superar a los rivales. Sección I: Las cinco Fuerzas
Competitivas (factores externos). 1. Poder de negociación
de los Compradores o Clientes Poder de negociación de los
Compradores o Clientes Concentración de compradores
respecto a la concentración de compañías.
Grado de dependencia de los canales de distribución.
Posibilidad de negociación, especialmente en industrias
con muchos costes fijos. Volumen comprador. Costes o facilidades
del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de
información para el comprador. Capacidad de integrarse
hacia atrás. Existencia de productos sustitutivos.
Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial
(exclusividad) del producto. Análisis RFM del cliente
(Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que
deja).

2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores El
“poder de negociación” se refiere a una
amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores,
a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su
grado de concentración, por la especificidad de los
insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo
de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de
petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un
alto poder de negociación con los clientes. De la misma
manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un
medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La
capacidad de negociar con los proveedores, se considera
generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que
pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayoría indiferenciados. Facilidades o costes para el
cambio de proveedor. Grado de diferenciación de los
productos del proveedor. Presencia de productos sustitutivos.
Concentración de los proveedores. Solidaridad de los
empleados (ejemplo: sindicatos). Amenaza de integración
vertical hacia adelante de los proveedores. Amenaza de
integración vertical hacia atrás de los
competidores. Coste de los productos del proveedor en
relación con el coste del producto final.

3. Amenaza de nuevos entrantes Mientras que es muy sencillo
montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos
necesarios para organizar una industria aeroespacial es
altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos
competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores.
Algunos factores que definen ésta fuerza son: Existencia
de barreras de entrada. Economías de escala. Diferencias
de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio.
Requerimientos de capital. Acceso a la distribución.
Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas. Acceso a canales de distribución.
Mejoras en la tecnología.

4. Amenaza de productos sustitutivos Como en el caso citado en la
primera fuerza, las patentes farmacéuticas o
tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar
los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes
factores: Propensión del comprador a sustituir. Precios
relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de
cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciación de
producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos. 5. Rivalidad
entre los competidores Más que una fuerza, la rivalidad
entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad entre los competidores define la
rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un
sector, normalmente será más rentable y
viceversa.

Sección II: Las tres estrategias genéricas
(factores internos). Obtener los productos o servicios a menor
precio que la competencia y ser el líder en costes. Las
fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias
primas, tecnología superior, curva de la experiencia,
economías de escala y otras similares. Que el producto o
servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el
líder en diferenciación. El producto o servicio
debe ser percibida como única para justificar un precio
superior. En lo que se refiere a diferenciación es posible
plantear varias estrategias si hay varios atributos que son
ampliamente valorados por los compradores. Por otro lado,
también influye el enfoque de mercado, ya que un producto
o servicio puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento.
Algunos autores hablan del "enfoque" como si fuera otra
estrategia en sí misma.

Sección III: La cadena de valor La cadena de valor
empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una
organización empresarial generando valor al cliente final.
Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de
operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus
clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en
la cadena de valor agregado desde el origen de las materias
primas hasta el consumidor final. Cadena de Valor
Genérica

Sección IV: El desarrollo de la ventaja competitiva (Gp:)
IMPULSADA POR LOS FACTORES (Gp:) IMPULSADA POR LA
INVERSIÓN (Gp:) IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN (Gp:)
IMPULSADA POR LA RIQUEZA (Gp:) DECLIVE El objetivo de todo
proceso estratégico es proporcionar una o más
ventajas competitivas a las organizaciones, colocando así
a la misma por encima de las demás. 1. Las cuatro etapas
del desarrollo competitivo Sección V: El proceso del
desarrollo económico Nacional (factores locales) (Gp:)
IMPULSADA POR LOS FACTORES (Gp:) IMPULSADA POR LA
INVERSIÓN (Gp:) IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN (Gp:)
IMPULSADA POR LA RIQUEZA Cada nación atraviesa por su
propio y exclusivo proceso de desarrollo. La combinación
de sectores y la trayectoria por la que la economía pasa
(o no pasa) a través de estas etapas son reflejo de las
circunstancias singulares de cada país con relación
al “diamante”.

Sección VI: Etapas de evolución de la
competitividad La evolución de la competitividad se puede
dividir en cuatro etapas. Ésta discurre desde el nivel
más bajo, en orden creciente, hasta él más
alto grado:   Etapa incipiente, donde la competitividad es
muy baja. Etapa aceptable, nivel regular de competitividad. Etapa
superior, buen nivel de competitividad. Etapa sobresaliente, muy
alto nivel de competitividad.

Capítulo III. APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A
COCOMEX Antecedentes La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V.
(COCOMEX) inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con
una población de 1,746 cocodrilos moreletii. El origen de
la empresa COCOMEX es debido a la disolución y
liquidación de la empresa Cocodrilos de Sinaloa, S.A., la
cual se constituyó el 16 de Marzo de 1988 como persona
moral. La misión de COCOMEX, es la producción de
pieles de cocodrilos con alta calidad de exportación y su
comercialización a precios competitivos en el mercado
nacional e internacional, y contribuir a la repoblación de
áreas donde el cocodrilo está en peligro de
extinción. Los objetivos fundamentales de COCOMEX a
mediano plazo son: Lograr animales de talla comercial (talla
30-34 corte hornback) a los dos años de su nacimiento,
mediante la incorporación permanente de tecnología
innovadora en las áreas de Producción e
Investigación y Desarrollo. Obtener una población
total de 30,000 ejemplares y una producción anual de
4,500-5,000 pieles para el año 2004.

Actualmente COCOMEX cría la siguiente especie de
cocodriliano: Crocodylus Moreletii Ya que por su calidad,
está considerada como una de las más finas del
mundo. En México existen además del cocodrilo
moreletii otras dos especies de cocodrilianos los cuales son el
Crocodylus Acutus o “lagarto amarillo” y el
Crocodylus Chiapasius o “caimán”. La empresa
comercializa los siguientes productos: Piel salada cruda (corte
hornback y belly skin) Piel curtida (corte hornback y belly skin)
Carne (corte tenderloin, costillas, nugget blanco, nugget rojo y
filete) Aceite Artesanías Animales vivos y mascotas

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA COCOMEX 1) Condiciones de
los factores productivos El agrupamiento de factores de la
empresa COCOMEX es desagregado en factores básicos ,
factores avanzados y factores especializados

2) Condiciones de la demanda A continuación se describe
las características, comportamiento y segmentación
de la demanda en el mercado nacional e internacional. a)
Composición y calidad de la demanda interior La demanda
interior para los productos que produce y comercializa la empresa
COCOMEX está integrada por la clase media alta y alta. La
estructura segmentada de la demanda interior de la
producción de la granja COCOMEX es la siguiente:
Actualmente el comprador mexicano es un comprador más
entendido y exigente con respecto al precio y calidad en piel de
cocodrilo, tal que la empresa en ciertas ocasiones tiene que
tener más comunicación con el comprador y tratar de
satisfacer las necesidades del consumidor final.

b) Internacionalización de la demanda interior Las
cualidades per se de la piel moreletii han tenido
aceptación en el mercado nacional, y también
está siendo demandada por los mercados internacionales
(Francia, Italia y Japón), ya que la calidad de la piel
moreletii está considerada como una de las más
finas del mundo, y solo es comparable con las pieles de
más alta calidad como son la del cocodrilo porosus
procedente de Australia, Singapur y Madagascar. El mercado
internacional demanda exclusivamente el corte Belly, debido a que
es utilizado en la manufactura de bolsas, prendas de vestir y
calzado (no incluye la bota vaquera). El subproducto carne de
cocodrilo en años anteriores, además de su
comercialización nacional, también fue
comercializado al Japón, ya que los platillos preparados
con carne de cocodrilo También se están
comercializando animales vivos a granjas y parques
zoológicos nacionales, y esporádicamente a parques
zoológicos localizados en España. No pueden ser
comercializados en los Estados Unidos debido a la ley federal
vigente para otorgar protección a los criaderos

3) Sectores conexos y de apoyo Las industrias de pieles curtidas
de caimán, avestruz y tiburón están
coadyuvando a la exportación de botas de piel de cocodrilo
a los mercados internacionales. El sector de la industria de piel
de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del
calzado y marroquinería por su contribución de piel
cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de
productos manufacturados. La piel de cocodrilo moreletii
procedente de la granja de COCOMEX, contribuye a la manufactura
de botas de vestir, botas vaqueras y marroquinería, para
su comercialización al mercado nacional e internacional
(por ejemplo: las empresas de las marcas Botas Cuadra y Botas
Montana utilizan piel curtida moreletii procedente de la granja
COCOMEX). 4) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa En
éste determinante genérico de la ventaja
competitiva, se describe como se organiza y gestiona la empresa
COCOMEX, así como la naturaleza de la rivalidad a nivel
nacional. El rubro anterior está constituido por la
evaluación externa e interna de la empresa.

VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO 1) Casualidad La variable
casualidad ha influido en el desarrollo de la ventaja competitiva
de la empresa COCOMEX, presionando a la empresa a desarrollar
factores especializados y procesos innovativos en la
producción por los siguientes acontecimientos:
Fluctuaciones en los mercados financieros mundiales
Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs dólar
americano Incremento no previsto de la demanda mundial Ciclos
económicos nacionales y mundiales 2) Gobierno La
contribución de la variable Gobierno a COCOMEX, son las
siguientes: SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo económico
para la contratación de consultores especializados en las
áreas de nutrición animal, producción,
costos y planeación). BANCOMEXT (Coordinación y
logística en ferias internacionales). SEMARNAT (Permiso
para la crianza y comercialización de la especie
crocodylus moreletii). Vinculación con Centros de
Investigación y Universidades desarrollando
investigación que coadyuva a la empresa en el desarrollo
de factores avanzados y especializados.. Entre otros.

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores externos) Amenaza de
entrada de nuevos competidores. Características del
sector: Economías de escala, inversiones de capital, curva
de aprendizaje o de experiencia, diferencias propias del
producto, políticas gubernamentales, instalaciones de
producción conjunta y rentabilidad esperada. A COCOMEX, le
resulta atractivo el sector debido a que 2) Rivalidad entre los
competidores. Características del sector: Diferencias del
producto, costos fijos elevados y barreras de salida. A COCOMEX
le resulta atractivo el sector, ya que al contar con un producto
diferenciado, es probable que la empresa no tenga que reducir los
precios para asegurar las ventas. 3) Poder de negociación
de los proveedores Características del sector:
Número de proveedores, importancia del cliente,
importancia del volumen para el proveedor. A COCOMEX le resulta
atractivo por el tamaño de los pedidos que realiza
podría conseguir mejores precios que su competidor

4) Poder de negociación de los compradores
Características del sector: Sensibilidad al precio,
diferencias en productos, volumen de compra. A COCOMEX los
compradores al adquirir grandes volúmenes de piel
requieren un mejor precio y por consiguiente COCOMEX obtiene
mayores márgenes de utilidad que su competidor más
cercano. 5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Características del sector: Productos de las especies
crocodylus acutus y caimán , y productos
sintéticos. A la empresa COCOMEX le resulta regular el
atractivo del sector, debido a que los productos de las especies
crocodylus acutus y caimán tienen un precio de venta menor
que los de crocodylus moreletii. crocodylus acutus
caimán

EVALUACIÓN INTERNA La evaluación interna de la
empresa COCOMEX, comprende los rubros de estrategias
genéricas, la cadena de valor agregado y las áreas
funcionales de la empresa 1) Estrategias Genéricas La
empresa COCOMEX, ha logrado el liderazgo en costo y la
diferenciación por las siguientes razones: Las
economías de escala y la introducción de
innovaciones tecnológicas le han permitido a COCOMEX
lograr costos de producción bajos en comparación al
de su competidor más cercano (Industrias Moreletii, S.A.
de CV). El producto que comercializa tiene cualidades
intrínsecas propias de la piel moreletii, la cual hace que
el producto sea diferenciado y de más calidad, que los
productos de otras especies de cocodrilianos. 2) La cadena de
valor agregado (Gp:) Crianza (Gp:) Piel Salada (Gp:) Piel Curtida
(Gp:) Artículos de Piel (Gp:) Cadena de valor del sector
de piel de cocodrilo (Gp:) Consumidor Final

Etapas del desarrollo competitivo COCOMEX. (Gp:) IMPULSADA POR
LOS FACTORES (Gp:) IMPULSADA POR LA INVERSIÓN (Gp:)
IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN En la empresa COCOMEX el
desarrollo de cada una de las etapas fue en orden consecutivo
debido principalmente a los siguientes factores: El
hábitat de la especie crocodylus moreletii son lugares
pantanosos localizados en el sureste de la República
Mexicana. COCOMEX fue la pionera en la crianza de cocodrilo
moreletii, no se tenía conocimiento si la especie en un
momento dado pudiera adaptarse y reproducirse en cautiverio. Se
requieren aproximadamente de 6-8 años para ver los
primeros resultados con respecto de si la especie crocodylus
moreletii se reproduce en cautiverio. Se requieren realizar
inversiones de gran monto tanto en instalaciones como en
maquinaria y equipo. También se requiere tiempo para
obtener una curva de aprendizaje significativa en cada una de las
etapas de producción de la especie de crocodylus moreletii
(reproducción, incubación, engorda, sacrificio y
despielado).

CAPÍTULO XI. ANÁLISIS SECCIÓN I.
IMPLEMENTACIÓN DE MÉTODO Matriz del perfil
competitivo. En el perfil competitivo COCOMEX se encuentra
integrado por cinco determinantes las cuales se encuentran
reflejadas en el siguiente cuadro: En la columna de
competitividad COCOMEX, se registra la competitividad obtenida
para cada uno de los determinantes del diamante COCOMEX, esta se
obtiene de la matriz de ponderación de los determinantes
que conforman el diamante, la evaluación global
máxima posible es de 4 por lo cual mientras más
cerca se encuentre la evaluación de la empresa al
máximo de 4, esta es más competitiva.

CAPÍTULO XI. ANÁLISIS SECCIÓN I.
IMPLEMENTACIÓN DE MÉTODO Matriz de
Ponderación de Factores: Para esta matriz se lleva a cabo
el siguiente procedimiento: En la primera columna se registran
los factores más relevantes para cada uno de los
determinantes del Diamante COCOMEX. En la segunda columna se
registra el peso relativo (ponderación) que tiene el
factor en particular respecto al total de cada determinante. En
la tercera columna se registra la calificación que se
asigne a cada factor o sub-factor. Se elaboraron cuestionarios
por medio de la Auditoría Administrativa según
Thierauf (2002) y el BID, a los que el Presidente del Consejo de
Administración y Gerentes de Área de la empresa
COCOMEX, contestaron según su criterio del
desempeño actual de la empresa. Una vez que se asigna la
calificación, se procede a multiplicar ésta por el
peso ponderado de cada factor o sub-factor, obteniendo la
evaluación para la empresa en cada uno de los factores o
sub-factores y finalmente la evaluación del determinante
analizado.

SECCIÓN I. IMPLEMENTACIÓN DE MÉTODO En las
dos últimas columnas se registra la calificación
ideal, ésta a su vez se multiplica por el peso ponderado
de cada factor o sub-factor, para obtener la evaluación
ideal. Los resultados obtenidos en las dos últimas
columnas indican la calificación/evaluación ideal o
nivel de 100% de competitividad. A continuación se muestra
la matriz de ponderación de los factores determinantes:
CAPÍTULO XI. ANÁLISIS

SECCIÓN II. ANÁLISIS DE RESULTADOS. En esta se
analiza el perfil competitivo del diamante COCOMEX, el cual se
encuentra integrado por cinco determinantes. El determinante
Condiciones de los Factores se tipifica en Factores
Básicos y Factores Avanzados, a su vez éstos se
desagregan en Sub-factores como: Recursos Humanos, Recursos
Físicos, Recursos de Capital e Infraestructura. El
determinante Condiciones de la Demanda es clasificado en los
factores: Composición y Calidad de la Demanda Interior,
Tamaño y Pauta del Crecimiento de la Demanda Interior e
Internacionalización de la Demanda Interior. El
determinante de Sectores Conexos y de Apoyo, contiene los
factores: Sector Cuero y Calzado, y Proveedores especializados.
El determinante Gobierno se integra por los factores: Joint
Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo en Comercio
Exterior, Permisos de crianza y comercialización, y
Vinculación con Universidades e Institutos de
Investigación. CAPÍTULO XI. ANÁLISIS

CAPÍTULO XI. ANÁLISIS SECCIÓN II.
ANÁLISIS DE RESULTADOS. Finalmente el determinante
Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa; está
integrado por ocho Áreas funcionales: Planeación
Estratégica, Producción, Aseguramiento de Calidad,
Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos
Humanos, Gestión Ambiental, y Sistemas de
Información.

CAPÍTULO XI. ANÁLISIS SECCIÓN II.
ANÁLISIS DE RESULTADOS. Condición de los factores:
En esta se presenta una competitividad de 2.9, la empresa en los
factores básicos no tiene la posibilidad de hacer grandes
cosas para poder incrementar la competitividad debido a que
necesita la intervención del gobierno estatal y federal.
Condiciones de demanda: Se puede observar que la empresa posee
una competitividad de 2.80, la evaluación del factor
internacional de la demanda interior es baja debido a que el
Sector Conexo apenas ha iniciado sus exportaciones de productos
de piel de cocodrilo al mercado internacional. Sectores conexos y
de apoyo: En este sector tiene una competitividad de 3.00, esta
evaluación es muy buena para la empresa ya que debido a
esta competitividad atrae la demanda de los productos COCOMEX.
Gobierno: En la matriz de ponderación posee gran
competitividad lo cual se evidencia con un valor de 3.25 que cabe
destacar es la cifra más alta en lo que a competitividad
se refiere.

(Gp:) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa (Gp:) En
esta se presenta una competitividad de 2.81 la cual se encuentra
de un rango relativamente bueno comparándolo con los
demás valores, es importante destacar que el factor de
contabilidad y finanzas muestra un bajo desempeño en
competitividad (un 50% de la competitividad ideal). (Gp:)
Planeación estratégica (Gp:) Producción
(Gp:) Aseguramiento de la calidad (Gp:) comercialización
(Gp:) Contabilidad y finanzas (Gp:) Recursos humanos (Gp:)
Gestión ambiental (Gp:) Sistemas de información
CAPÍTULO XI. ANÁLISIS

CAPÍTULO XI. ANÁLISIS SECCIÓN II.
ANÁLISIS DE RESULTADOS. Estrategia, estructura y rivalidad
de la empresa: En esta se presenta una competitividad de 2.81 la
cual se encuentra de un rango relativamente bueno
comparándolo con los demás valores. Este
factor de estrategia, estructura y rivalidad de la empresa se
encuentra conformado por ocho áreas funcionales las cuales
son: Planeación estratégica: En esta área se
posee una competitividad de 2.60, respecto a esto no se emite
ningún documento mediante el cual quede plasmado el plan
estratégico de la empresa. Producción: En el
área de producción se presenta una competitividad
de 2.90, mas sin embargo el factor de mantenimiento preventivo
presenta una competitividad equivalente de 0.50 lo cual
representa el 50% de la competitividad ideal debido a que la
empresa no cuenta con un seguro contra incendio, inundaciones.,
etc. y un programa de mantenimiento preventivo.

CAPÍTULO XI. ANÁLISIS SECCIÓN II.
ANÁLISIS DE RESULTADOS. Aseguramiento de la calidad: En
esta la empresa posee una competitividad de 3.00, se observa que
las normas de calidad para todos los productos de la empresa no
están debidamente documentadas y no son aplicadas por las
personas responsables de su cumplimiento.
Comercialización: En el área de
comercialización se presenta una competitividad de 2.92 se
evidencia que la competitividad del mercado nacional es mas alto
que el mercado de exportación. Esta área se
subdivide en dos etapas que son las siguientes: Contabilidad y
finanzas: Presenta una competitividad de 2.00, mediante la cual
se encuentra reflejada un 50% de la competitividad ideal, la cual
se debe específicamente al desempaño bajo de los
factores de costos y administración financiera. 1.-
Mercado nacional 2.- Mercado de exportación

CAPÍTULO XI. ANÁLISIS SECCIÓN II.
ANÁLISIS DE RESULTADOS. Recursos humanos: En esta
área de recursos humanos se evidencia una competitividad
de 3.00 pero es importante destacar que la empresa no cuenta con
un buen programa de capacitación de promoción
personal. Gestión ambiental: La empresa requiere de una
mayor eficiencia en sus procesos o la aplicación de nuevas
tecnologías que permitan reducir los productos
contaminantes y desperdicios. Sistemas de información: En
esta área se posee una competitividad de 2.95, esto
principalmente debido al desempeño obtenido en el factor
contabilidad y finanzas de 1.08 el cual representa un 60% de la
competitividad ideal. Esta área A su vez se divide en dos
factores que son los siguientes: 1.- Manejo de animales e
inventarios 2.- Contabilidad y Finanzas

Conclusiones La aplicación del marco teórico Porter
a la empresa COCOMEX, está basado en una perspectiva
microeconómica. En la formulación del Diamante
COCOMEX, se realizó una aplicación real de la
teoría de Porter a la empresa. Se aplicaron las
teorías y modelos desarrollados por el propio Porter en el
periodo 1980-1990. Referente a la competitividad en el sector de
la industria de piel de cocodrilo, se implementó el modelo
de las Cinco fuerzas de Porter, resultando para COCOMEX atractivo
el sector. En el análisis de los determinantes del
Diamante COCOMEX, se identificaron los factores y sub-factores
que son relevantes en el desarrollo competitivo de la empresa
COCOMEX. Los mencionados análisis muestran que los
factores avanzados vía apoyos gubernamentales han
contribuido significativamente en el desarrollo de competitividad
de la empresa. Sin embargo el determinante Estrategia, Estructura
y Rivalidad de la Empresa, resulta con una evaluación en
competitividad de 2.81. Actualmente la empresa ha rebasado los
parámetros de densidad óptima de población
de cada una de las etapas de crianza de los cocodrilos, lo que
representa que la empresa debe ampliar sus instalaciones
productivas o innovar tecnología en la engorda de los
cocodrilos. Sí COCOMEX no logra obtener parámetros
de densidad óptimas de población de animales en
cada una de las etapas de engorda, el cocodrilo
permanecerá en las Casetas de Ambiente Controlado por
más de dos años para obtener el tamaño
comercial en el corte hornback (30-34cm) disminuyendo la
productividad y por ende la competitividad.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE” VICE-RECTORADO PUERTO
ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA FINANCIERA (Gp:) UNEXPO Puerto Ordaz, julio
2011 INTEGRANTES: Blanco, Carlos Carreño, Carlos D.
Hernández, Careli Pereira, Nairim MODELO DE COMPETITIVIDAD
GLOBAL DE LA INDUSTRIA DE PIEL DE COCODRILO MORELETII Tutor
Académico: Ing. Iván Turmero MSc.