Rediseño de la estrategia de dirección de la Empresa de Automatización Integral

"Lo que sabemos es una gota de
agua;

lo que ignoramos es el
océano".

Isaac Newton

Resumen

Esta investigación tiene como propósito
rediseñar la estrategia de dirección en la Empresa
de Automatización Integral de Sancti Spíritus para
mejorar la eficiencia empresarial. Primeramente, se construye el
marco teórico de la investigación, que abarca un
análisis bibliográfico sobre las estrategias y su
estrecha relación con el proceso de dirección.
Así como se referencian varios de los principales modelos
de planeación estratégica elaborados por
reconocidos autores. Posteriormente se propone un modelo de
planeación estratégica para el rediseño de
la estrategia, que consta de tres momentos fundamentales:
diagnóstico, proyección y ejecución y
control, teniendo en cuenta los instrumentos
teórico-metodológicos que en el modelo se proponen
y que finalmente conllevaron a la validación de la
hipótesis planteada.

Palabras clave: estrategia, proceso de dirección,
modelo de planeación estratégica.

Introducción

La dirección estratégica constituye una
necesidad indiscutible debido al entorno turbulento en el que se
desenvuelven las empresas cubanas y el mundo en general. Las
organizaciones se mueven en un entorno puramente de cambios, lo
que significa que su funcionamiento interno dependerá de
su capacidad para adaptarse, prevenir, enfrentarlos y de forma
constante, provocarlos para contribuir a la cultura de
éste; alcanzando la competitividad y la calidad
deseadas.

El ambiente competitivo que impera hoy en el mundo hace
que las organizaciones cubanas necesiten prever el futuro y
estén preparadas para hacer frente a estos retos. La
actitud de las organizaciones, con los cuadros de
dirección al frente, no es simplemente trabajar duro y
mucho; es trabajar bien, con inteligencia, y sobre todo con
sentido previsor.

Los sistemas de dirección se someten a las
características del ambiente interno y externo, por lo que
éstos deben tener para ser efectivos: flexibilidad,
responsabilidad, reducción de los gastos, agresividad,
rapidez y proyección de una visión, es decir,
trabajar bajo el esquema de un enfoque
estratégico.

Situación problémica:

La Dirección Territorial de la Empresa de
Automatización Integral (CEDAI) de Sancti Spíritus
no posee una estrategia de dirección que le permita
incrementar su eficiencia empresarial. Esto es causa del
carácter obsoleto de la estrategia que se sigue, la que no
está acorde con la dinámica empresarial del momento
que hoy se vive.

Problema científico de la
investigación:

El déficit de una estrategia de dirección
enfocada a mejorar la eficiencia empresarial de la Empresa
conlleva a un deterioro de los resultados productivos.

Hipótesis de la
investigación:

Rediseñar la estrategia de dirección de la
Empresa de Automatización Integral de Sancti
Spíritus le permitirá mejorar su eficiencia
organizacional, para lograr mejores resultados
productivos.

Objetivo general:

• 1. Rediseñar la estrategia de
  dirección en la Empresa de Automatización
  Integral para lograr una mayor eficiencia
  empresarial.

Objetivos específicos:

• 1. Analizar la bibliografía para elegir
  un modelo para el rediseño de la estrategia de
  dirección de CEDAI.

• 2. Rediseñar la estrategia de
  dirección de CEDAI, a partir del modelo seleccionado,
  para el período 2012-2015.

Una vez detectado el problema científico de la
investigación, así como la hipótesis, y el
objetivo general y los objetivos específicos que
darán respuesta a la misma, se ha creado un hilo conductor
(Figura 1) que sirva como guía a lo largo de toda la
investigación.

Figura 1. Hilo conductor de la
investigación.

Fuente: Elaboración
propia.

Objeto de estudio teórico:
Planeación estratégica, eficiencia empresarial y
dirección estratégica.

Objeto de estudio práctico:
Planeación estratégica, eficiencia empresarial y
dirección estratégica en la Empresa de
Automatización Integral.

Tipo de investigación

Inicialmente la investigación es descriptiva, al
mostrar el comportamiento de factores internos y externos que
inciden en el funcionamiento de la empresa. Además
será correccional, pues deberá mostrar el
vínculo existente entre el área empresarial y el
diseño de la estrategia de dirección.

Justificación de la
investigación

La presente investigación se centra en la
construcción de un marco teórico-referencial a
través de un análisis de la bibliografía
sobre planeación y dirección estratégica,
eficiencia empresarial y los modelos para rediseñar la
estrategia empresarial. Aquí se manifiesta la posibilidad
de integrar diferentes conceptos y herramientas en los modelos
para rediseñar la estrategia, así como las
herramientas investigativas que complementan cada una de las
etapas del modelo.

Todo lo anterior se refleja en el valor práctico
de la investigación, que radica en la posibilidad de hacer
que una empresa cubana llegue a situarse en una posición
competitiva a cualquier nivel. Además,
económicamente se podrán ver las mejoras en la
eficiencia empresarial con las nuevas condiciones de
trabajo.

Métodos de
investigación:

• Análisis y síntesis.

• Histórico-lógico.

• Inducción-deducción.

Técnicas de
investigación:

• Observación.

• Dinámica de grupos.

Organización del informe:

El presente trabajo está estructurado en dos
capítulos como se presenta a
continuación:

Capítulo 1: "Acercamiento teórico sobre la
Administración Estratégica: componentes
fundamentales", donde se hace un resumen de los conceptos
más importantes relacionados con la planeación y
dirección estratégicas; los modelos más
conocidos para el rediseño de la estrategia de
dirección y la respectiva selección del mismo para
su desarrollo.

Capítulo 2: "Rediseño de la
planeación estratégica para la Empresa de
Automatización de Sancti-Spíritus, durante el
período 2012-2015", donde se describen las fases que
componen el modelo escogido y por último, el
rediseño, a partir del modelo seleccionado, de la
estrategia de dirección de la empresa objeto de
estudio.

Además, al finalizar se listan las Conclusiones y
Recomendaciones a las que se arribaron en la
investigación, así como la Bibliografía
consultada y los Anexos que complementan el trabajo.

Acercamiento
teórico sobre la administración estratégica:
componentes fundamentales

El presente capítulo aborda los conceptos
básicos referentes a la materia que se trata. Primeramente
se trata el enfoque estratégico y sus aspectos generales.
Aquí se amplían los siguientes elementos: El
entorno empresarial en el ámbito global y en Cuba. Se
realiza un análisis de la evolución del concepto de
Estrategia y sus disímiles definiciones. Además, se
realiza un estudio de su estrecha relación con el Proceso
de Dirección y la tendencia que ésta tiene en
Cuba.

En el capítulo también se argumenta sobre
la planeación estratégica, valorándose
distintos modelos y procedimientos que se utilizan para la
dirección estratégica de las
organizaciones.

Tendencias actuales de la administración
estratégica en el ámbito internacional

En el propio concepto de Administración se
encuentran implícitos los elementos esenciales del enfoque
estratégico. En general, la función de
administración es una actividad multidimensional que
abarca disímiles etapas. Ésta parte del
análisis de la situación de la empresa para
detectar las sus puntos fuertes y débiles, así como
las oportunidades y amenazas que tiene la propia entidad.
Continúa sus actividades planificando, es decir,
estableciendo objetivos y diseñando estrategias para
alcanzarlos; organiza los medios y recursos necesarios para
llevar a cabo las estrategias planeadas; dirige la
ejecución de las mismas y controla el cumplimiento de los
objetivos. (Santesmases, 1999)

Sin embargo, según Menguzzato (1995), ha sido la
existencia de un grupo de factores los que han favorecido la
evolución de la teoría administrativa hasta el
enfoque estratégico. Entre los de mayor impacto se
encuentran:

• a) La constante evolución de las
  características del entorno en términos de
  mayor complejidad e incertidumbre ha obligado a las empresas
  a prestar más atención a las interrelaciones
  empresa – entorno, adaptando sus estructuras y su
  dirección a fin de obtener el mayor aprovechamiento de
  las mismas.

• b) El aumento de la competencia ha provocado
  que las empresas para sobrevivir y desarrollarse deben
  incorporar innovaciones tecnológicas en procesos y
  productos con el fin de ser más eficientes, con lo que
  la tecnología se convierte en un factor básico
  y condicionante de la estructura empresarial.

• c) El mayor dinamismo e intervención del
  factor humano en todo proceso productivo y de servicio hace
  que su papel sea cada vez más importante y su
  consideración dentro de la empresa adquiera mayor
  relevancia.

• d) La validez de los objetivos
  económicos, pero matizada por la necesidad de
  considerar, además, objetivos sociales.

El entorno empresarial se ha vuelto turbulento. La
internacionalización y la globalización de la
economía, la competencia, la ralentización del
crecimiento económico, la desregulación, son
aspectos que lo caracterizan. A la vez, fuertes cambios
políticos, ambientales, sociales, tecnológicos y
culturales modifican las expectativas de las empresas e influyen,
y a veces determinan, su funcionamiento.

La sociedad sufre una profunda evolución en sus
mentalidades, valores, normas y los estilos de vida se
transforman, a la vez que juegan un papel más
protagónico para las empresas. La mundialización de
la economía, además de endurecer la competencia,
provoca y refuerza las interdependencias entre países en
todos los campos: político, económico, social,
cultural, tecnológico, incrementando significativamente el
nivel de incertidumbre que caracteriza toda actividad
empresarial.

Según Ackoff (1983), la principal cualidad de
este entorno es ser turbulento, y se considera de esta manera
porque:

• Es complejo, en el sentido de que existen varios
  factores estratégicos distintos e
  interdependientes.

• Los cambios que en él se producen son
  intensos y profundos.

• Los cambios son rápidos, lo que con la
  condición anterior significa que estamos ante un
  entorno dinámico.

• El grado de incertidumbre es alto.

Esta turbulencia está exigiendo actualmente
respuestas concretas y cambios en el funcionamiento de las
empresas, que se ven condicionados por:

• 1. La internacionalización de la
  economía, que significa que las empresas resuelven con
  mercados cada vez más complejos y extensos, siendo los
  mismos más interdependientes y sometidos a crecientes
  cambios. Las empresas tienen que trabajar para y dentro de
  distintas culturas, estandarizar sus productos y servicios al
  tiempo de diferenciarlos para cada mercado, país. Al
  final se cumple en la economía la primera ley de la
  ecología: todo está relacionado con
  todo.

• 2. La calidad de la organización
  constituye su primera arma competitiva. Esta calidad
  tendrá como componentes principales una mayor
  flexibilidad y una mayor variedad, en el sentido amplio de
  ambas.

• 3. Los recursos convencionales ya no
  constituyen ventajas competitivas. El factor humano con su
  información, conocimientos y experiencias se convierte
  en el factor determinante.

• 4. Las empresas necesitan romper con los
  conceptos tradicionales de estructuras para poder dirimir con
  el aumento de la complejidad en el contexto y el interior de
  la misma.

• 5. Cada vez será más
  crítica la mejora del flujo de información y
  análisis para la toma de decisiones, con menos
  énfasis en la estructura formal y
  jerárquica.

• 6. La dirección eficaz no será
  patrimonio sólo del hombre de acción, sino
  especialmente del hombre pensante.

• 7. La capacidad estratégica será,
  cada vez más, la clave de la ventaja competitiva de
  una empresa. Esta capacidad consiste, no sólo en
  seguir aprendiendo sobre el entorno cambiante para
  desarrollar estrategias eficaces, sino, sobretodo, en
  movilizar los recursos en formas constantemente cambiantes a
  fin de implantar dichas estrategias. La clave no está
  en hacer estrategias, sino en pensar y actuar
  estratégicamente.

• 8. Cada vez será más frecuente en
  la empresa la aparición y desaparición de
  unidades temporales o transitorias para estos
  fines.

• 9. La eficacia de las organizaciones, cada vez
  más, estará condicionada por:

• Estructuras planas, flexibles y no
  burocráticas.

• Aprovechamiento de enlaces entre las unidades
  mediante una dirección activa y flexible, según
  las circunstancias.

• Manejo de las complejidades, ambigüedades y
  contradicciones generadas por el propio sistema.

• Desarrollo e impulso de metas y valores compartidos
  aceptados por todos los miembros de la
  organización.

• Aprendizaje de la organización: transferencia
  de capacidades y know – how de unas partes a
  otras.

Las empresas son organizaciones humanas, cuyo
desempeño está basado en la actuación de su
personal, y la que tengan sus agentes externos con los que tiene
relación. De lo anterior se puede deducir, que la
actuación del personal de la empresa y los agentes
externos, se basa en la estrategia que da la dirección de
la empresa, y a la motivación que tengan ambos. Por lo que
si se quieren empresas de éxito, es preciso:

• Que exista una adecuada estrategia de la empresa
  hacia la búsqueda de la competitividad.

• Que dicha estrategia sea clara y entendible, para
  que el personal la pueda llevar a cabo.

• Que exista suficiente motivación en el
  personal, para que la estrategia se ejecute.

• Que exista una clara identificación de los
  agentes externos a la empresa.

• Que exista motivación, para que los agentes
  externos actúen de acuerdo a la estrategia.

La historia muestra cómo las empresas han ido
evolucionando de acuerdo con las transformaciones que se producen
en su entorno socio-económico y político. La
historia sigue, y la empresa, si quiere sobrevivir, debe seguir
adaptándose, anticipándose y respondiendo a los
cambios de su entorno. Será vital su capacidad de
adaptación y respuesta y la calidad de su
dirección. Para ello es preciso adoptar un nuevo enfoque
en la acción directiva: Un enfoque de dirección
estratégica. Es por ello que se impone describir
brevemente algunas de las condiciones muy específicas y
particulares que caracterizan al entorno empresarial
cubano.

Situación de
la administración estratégica en Cuba

La turbulencia que envuelve el desarrollo empresarial
mundial obliga a Cuba a introducirse y desenvolverse de forma
permanente en lo que hoy es su ambiente externo. Al desaparecer
las relaciones de colaboración e integración que
tenía con los antiguos países del Campo Socialista,
surgen determinadas interrogantes que debemos contestar con
claridad y precisión, la primera de ellas es:

¿En qué mundo se reinserta
Cuba?

Cuba hoy está insertada, al igual que gran parte
del sector empresarial, en un mundo capitalista nuevo.

¿Cuáles son las principales
características del proceso de adaptación de la
economía cubana?

Un primer momento, que abarca hasta la primera mitad de
1993, se caracteriza por el hecho de que el problema central era
el establecimiento de un nuevo equilibrio externo y el
aseguramiento del equilibrio interno en condiciones de brusca
contracción de la economía.

Un segundo momento, a partir del segundo semestre de
1993 y hasta 1995, se confirman ya avances en el proceso de
restablecimiento de un cierto equilibrio externo y se ha ido
logrando mantener un adecuado nivel de estabilidad interna, a
partir de los resultados de la aplicación de la estrategia
trazada. Se caracteriza por el hecho de que es necesario mantener
el equilibrio socioeconómico interno en condiciones de
adaptación de los imperativos del nuevo ambiente, y en el
que los desequilibrios financieros internos han constituido un
obstáculo para este proceso.

Un tercer momento, desde 1996 hasta el VI Congreso del
Partido Comunista de Cuba, etapa de consolidación y
reajuste. A partir del V Congreso del Partido, se hace
énfasis en las medidas dirigidas a una mayor eficiencia
económica, calidad y competitividad de las
empresas.

Un cuarto momento, a partir del VI Congreso del Partido
Comunista de Cuba, etapa donde la economía cubana abre su
modelo hacia una economía mixta, con cada vez más
espacio para la iniciativa privada y menos papel del
Estado.

¿Qué factores han estado influyendo en
esta necesidad?

• a) Las características y tendencias del
  mundo donde Cuba se ha reinsertado (profundas
  contradicciones, transnacionalización, competencia
  despiadada que encierra grandes amenazas, pero también
  ofrece grandes oportunidades para el país. Un mundo
  para el que Cuba no estaba preparada, pero con el que ahora
  tiene que interactuar y establecer un equilibrio externo y
  donde tiene, por tanto, que sobrevivir. Un mundo cuyo
  carácter dinámico e inestable exige una
  economía de mayor grado de apertura, movimiento,
  competitividad y capacidad de adaptación y respuesta
  ante sus continuos e imprevisibles cambios.

• b) El bloqueo económico de Estados
  Unidos, que crea e impone barreras.

• c) La necesidad de cambio que permitan
  desarrollar las fortalezas con que el país cuenta y
  aprovechar las oportunidades que le ofrece su nuevo entorno,
  corrigiendo a la vez sus debilidades objetivas y subjetivas,
  muchas de las cuales se arrastran desde mucho antes del
  Período Especial.

• d) La necesidad de aprovechar la
  recuperación sobre bases sólidas, que permitan
  eficiencia, calidad y competitividad de forma
  sostenida.

Existe un antecedente, que por su importancia dentro de
la cultura directiva cubana no se puede obviar: El medio
fundamental para lograr esta organización práctica
es el Sistema de Dirección Económica (SDE), que
constituye el modo específico de organización de la
producción social, mediante el cual se regulan de forma
consciente las necesarias exigencias que integran la vida
económica del país. Si algo resulta vital, cuando
se habla del S.D.E. en Cuba, es lo relacionado con la
correlación
centralización–descentralización. El
análisis de esta correlación constituye una premisa
básica a tener en cuenta cuando se pretende introducir, en
el ámbito empresarial cubano, cualquier enfoque,
procedimientos, metodología, modelos, etc., relacionados
con las técnicas modernas de gestión.

¿Por qué se plantea lo anterior? La
cultura del empresario cubano ha estado condicionada y ha
recibido una gran influencia del comportamiento práctico
de esta correlación. Los sistemas aplicados en Cuba hasta
finales de la década del ´80 estuvieron enmarcados
en un contexto distinto al que enfrenta en la actualidad el
país, dentro del cual, y a pesar de sus deficiencias,
fueron eficaces. Sin embargo, se caracterizaron por ser altamente
centralizados. Esto generó un conjunto de debilidades que
marcaron la cultura del directivo cubano con mucha fuerza. Entre
estas debilidades se puede citar: tipificación de
estructuras de dirección; reglamentación detallada
del trabajo empresarial; excesivo nivel de tareas directivas,
pérdida de la iniciativa creadora, de motivación al
cambio; resquebrajamiento del orden, pérdida del mando
único; desconocimiento, etc. Todas estas
características formaron en el directivo cubano una
cultura empresarial "de la espera". Conllevó a poca
utilización de las potencialidades creadoras de los
colectivos laborales, y por tanto a una ausencia casi total del
enfoque participativo en la dirección empresarial. Cambiar
esta cultura no se logra en poco tiempo. Se necesita establecer
una estrategia de capacitación que provoque un cambio de
actitud y aptitud, no sólo en los directivos, sino
también, en todos los trabajadores de todo el sistema
empresarial cubano. Obviar esta realidad podría traer
consecuencias desfavorables para la introducción en
nuestro país de las técnicas modernas de
gestión.

Otra realidad que hay que tener muy en cuenta, en el
contexto empresarial cubano, es lo relacionado con el
Perfeccionamiento Empresarial, catalogado como el proceso
más importante, radical y profundo al que se enfrenta la
empresa estatal socialista cubana. Su objetivo central
(incrementar al máximo la eficiencia y la competitividad
de nuestras entidades, sobre la base de otorgarles facultades y
establecer las políticas, principios y procedimientos que
propendan al desarrollo de la iniciativa y responsabilidad de
todos los jefes y trabajadores), se logra en mayor magnitud si
nuestras empresas cuentan con sus estrategias elaboradas. Es
decir, la estrategia de dirección de nuestras
organizaciones debe estar encaminada a que las mismas sean
eficientes, eficaces y competitivas.

La eficiencia vinculada, como concepto, al uso de los
recursos en el cumplimiento de las metas y objetivos, hacer
más con menos. De ahí que la medición
general de la eficiencia se desarrolle relacionando resultados
(producción o servicios) con los recursos consumidos en el
proceso. Eficiencia es hacer las cosas correctamente.

La eficacia vinculada al logro de metas y objetivos,
medida de su grado de cumplimiento. Presupone un alto nivel de
movilización y de compromiso de los trabajadores,
capacidad de liderazgo y reforzamiento del conocimiento en
función de alcanzar los propósitos perseguidos.
Eficacia es hacer las cosas correctas, es hacer lo que hace
falta.

La competitividad, relacionada con la capacidad de
satisfacer las demandas del entorno, presupone:

• Capacidad de adaptarse al ambiente externo y
  mantener un intercambio permanente con él.

• Capacidad para desarrollar y ubicar de la forma
  más apropiada los recursos disponibles.

• Capacidad de integrase a sí misma, crear
  valores comunes, actitudes y comprensiones mutuas que
  consoliden la unión de los miembros.

• Capacidad de mantenerse en el mercado y crecer con
  utilidades aceptables a mediano y largo plazos.

• Capacidad para sobrevivir como organización a
  lo largo del tiempo.

• Capacidad para coordinar constantemente en el tiempo
  y el espacio sus elementos, de modo que las energías y
  fuerzas de todos los participantes siempre converjan para la
  solución de los problemas y el alcance de los
  objetivos.

• Capacidad de preservar su identidad e integridad
  ante los cambios internos y externos y frente a las amenazas
  para su supervivencia.

Como organización, la empresa debe concebirse:
"Como un sistema de relaciones sociales coordinadas en un
contexto estructurado, cuyo desempeño se sustenta en el
trabajo en equipos, a partir de metas y objetivos que hay que
alcanzar, sobre la base de la utilización de recursos y de
una cultura propia, interactuando constantemente con el
entorno". (Gutiérrez, 1990)

Puede afirmarse entonces, que las nuevas realidades del
mundo en que la economía cubana se ha visto obligada a
introducirse, su contexto empresarial, el propio proceso de
perfeccionamiento, y la necesidad de asumir una nueva
concepción sobre la empresa exigen cambiar los paradigmas
gerenciales. Si se ha pensado y actuado en términos de
producción, hoy la dirección exige que se
actúe sobre la base de lograr eficiencia, eficacia,
competitividad, cambio, calidad y excelencia sostenidos. Las
empresas cubanas necesitan mirar con luz larga y anticiparse a
los cambios futuros que se tendrán en su entorno. En
resumen, las empresas cubanas necesitan ser dirigidas con una
dirección y un pensamiento estratégicos.

Hacia una
definición de estrategia

El concepto de Estrategia es tratado por
disímiles autores: desde los militares (donde tiene su
origen, desde los griegos), hasta los empresarios. Algunos de los
autores que lo tratan lo definen como sigue:

• Arte o manera de dirigir la guerra, la
  política u otro asunto de interés (Diccionario
  Manual "Cervantes" de la Lengua Española).

• Es la fórmula para obtener el éxito,
  el plan para conseguir los mejores resultados de los
  recursos, la selección del tipo de negocio en
  qué comprometerse, el plan para lograr una
  posición favorable en el campo empresarial, es la
  adopción de medidas para enfrentar un mundo externo,
  cambiante, es comprender las características
  peculiares de una industria y el programa para hacerlos
  fuertes. (Smith, 1979).

• Henry Mintzberg (1995) ofrece cinco definiciones de
  estrategia, a lo que él llama, las 5 P"s de la
  estrategia: La estrategia es un plan, una especie de curso de
  acción conscientemente determinado, una guía
  para abordar una situación específica. Es una
  pauta de acción, una maniobra para ganar la partida al
  contrincante o competidor. Es un patrón, modelo,
  específicamente, un patrón en un flujo de
  acciones. Es una posición, en particular, un medio
  para ubicar una organización en su entorno. Es una
  perspectiva, su contenido implica, no solo la
  selección de una posición, sino una manera
  particular de percibir el mundo.

• La estrategia empresarial explicita los objetivos
  generales de la empresa y los cursos de acción
  fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y
  potenciales de la empresa, a fin de lograr la
  inserción óptima de esta en el medio
  socioeconómico. (Menguzzato y Renau, 1995).

• Es el programa para definir y alcanzar los objetivos
  de la organización y poner en práctica su
  misión. Es el patrón de respuesta de la
  organización a su ambiente a través del tiempo
  (Stoner, 2005).

• Es toda acción específica desarrollada
  para conseguir un objetivo propuesto. (Santesmases,
  1999).

A partir del análisis de la bibliografía
consultada, se puede destacar y precisar que las definiciones y
conceptos tienen muchos elementos comunes. Todos de una u otra
forma hacen referencia a que la estrategia:

• Es un grupo de decisiones que se integran, dirigidas
  a un objetivo.

• Es un mapa que todos deben conocer y en el que todos
  pueden hacer algún aporte.

• Es una descripción del negocio de la
  compañía hacia el futuro.

• Es una exigencia actual de la
  dirección.

• Es una motivación para lograr
  algo.

• Es una forma de establecer prioridades y asignar
  recursos.

• Es una respuesta a las oportunidades y amenazas
  externas.

• Es una manera de expresar la cultura de la
  organización.

• Es una manera de convertir debilidades en fortalezas
  internas.

• Es una manera inteligente de aplicar la
  dirección proactiva, más ventajosa que la
  reactiva.

• Es la capacidad de la organización para
  responder con previsión a los cambios que se producen
  en su entorno. Se reconoce una capacidad de respuesta y no
  sólo de adaptación.

Después de valorar los conceptos que dan los
diversos autores, puede plantearse, que a los efectos de este
trabajo la estrategia empresarial se define como: el conjunto de
acciones que orientan las actividades y movilizan los recursos
para responder oportunamente a los cambios del entorno, guiando a
la organización hacia el logro de su misión y los
objetivos estratégicos y la materialización de su
visión, mediante un plan de acción para un
período de tiempo determinado.

En sentido general se puede afirmar que la estrategia
integra y se relaciona con todos los elementos del proceso
directivo. Teniendo en cuenta el modelo de proyección
estratégica seleccionado para implementar en la presente
investigación, se considera oportuno destacar la
relación de la estrategia con algunos elementos clave del
proceso directivo.

Relación de la
estrategia con elementos clave del proceso de
dirección

Estrategia empresarial – estructura
organizativa

La organización de la empresa, uno de los
componentes de la implantación de la estrategia, supone
dotar a la misma de una estructura que permita coordinar e
integrar las diversas tareas que los miembros de la misma
ejecutan, en orden de hacer posible el logro de sus objetivos.
(Menguzzato, 1995)

El éxito de la implantación de la
estrategia, depende en parte, de cómo se dividen,
organizan y coordinan las actividades de la organización,
es decir, de la estructura de la organización. Las
posibilidades de éxito de una estrategia son mucho mayores
cuando su estructura concuerda con su estrategia.

A partir de los trabajos de Chandler (1962), las
interacciones entre las estrategias y estructuras han sido objeto
de gran atención, tanto, en el ámbito
teórico, como empírico. Casi todos los trabajos
citados llegan a una serie de conclusiones, la esencial de las
cuales es que "la estructura sigue a la estrategia". Sin embargo,
otro grupo de autores se plantearon si la relación entre
estrategia y estructura no era tan directa y si existían
otros factores, diferentes a la estrategia, que eran los que
realmente provocaban los cambios de estructuras organizativas.
(Menguzzato y Renau, 1988).

Según Strategor (1995), la estructura puede ser
definida como "el conjunto de las funciones y de las relaciones
que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la
organización debe cumplir y los modos de
colaboración entre estas unidades". También puede
ser definida como "el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinación de las mismas". (Mintzberg, 1984).

La no existencia de una estructura óptima, y por
consiguiente, aplicable a todo tipo de empresa, y en todo
momento, ha sido un tema cuestionado por varios estudiosos del
ámbito empresarial. Algunos autores lo han puesto en
evidencia:

• Chandler (1962) estableció una
  relación entre estructura organizativa y estrategia,
  condicionando la primera a la segunda.

• Tanto Woodward (1965), como Emery y Trisrt (1969),
  demuestran que el sistema técnico es un factor
  determinante, entre otros elementos, de la estructura
  organizativa, siguiendo un enfoque
  socio-técnico.

• Galbraith (1973), igualmente situado dentro del
  enfoque contingencial, sostiene en relación con el
  diseño de la estructura organizativa que: primero: no
  hay una mejor forma de organizar, y segundo: ninguna forma de
  organizar es igualmente efectiva.

En efecto, una serie de trabajos, que se podrían
situar dentro del enfoque contingencial o situacional, consideran
que las condiciones del entorno son determinantes a la hora de
elegir una estructura, con lo que el entorno y la estrategia son
los que, de alguna forma, condicionan el tipo de estructura
organizativa. El análisis anterior está relacionado
con un nuevo concepto: diseño organizacional, "proceso de
seleccionar una estructura apropiada para una estrategia y un
ambiente dados, siendo crucial para la supervivencia de la
organización. (Stoner, 2005)

La facultad otorgada a las empresas, dentro del
perfeccionamiento empresarial, de que proyecten, diseñen y
propongan su propia estructura, como un traje a su medida,
constituye el ejemplo más ilustrativo, dentro de la
dirección cubana, de la importancia que tiene y el peso
que se le concede a la estructura en un proceso de cambio e
implantación de estrategias. No tener en cuenta el papel
de la estructura en el desarrollo de la estrategia, podría
hacer del intento de cambio, un proceso lento, doloroso, y muchas
veces condenado al fracaso.

Estrategia
empresarial – cultura organizacional

La cultura de una empresa se manifiesta por los
símbolos: lenguaje, ritos, mitos, etc., que son creados y
difundidos por ciertos directivos para influir sobre los
comportamientos de los miembros de la empresa.

Conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas,
racionalidades, aptitudes…, comunes a todos, o por lo menos a
la gran mayoría de los miembros de la empresa (desde la
alta dirección hasta la base operativa), y que son otras
tantas normas implícitas que influyen sobre sus
comportamientos en el contexto de su trabajo. (Menguzzato,
1995).

Conjunto de valores, creencias, actitudes y normas
compartidas que dan forma al comportamiento y expectativas de
cada uno de los miembros de la organización. (Stoner,
2005).

Después de analizados los conceptos anteriores se
puede hacer referencia a que toda organización que se
propone implantar una estrategia debe revisar su cultura con el
objetivo de: a) Identificar y caracterizar su cultura actual, y
b) Valorar los cambios que se deben operar en la cultura para
facilitar la implantación de la estrategia.

Estrategia
empresarial – liderazgo

El liderazgo debe ser entendido como una clase de
influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de
una empresa colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el
logro de los objetivos organizacionales. (Menguzzato,
1995).

Para implantar la estrategia, es necesaria una
superestructura que sustente su realización. Un elemento
vital lo constituye el ejercicio del liderazgo. (Menguzzato,
1995).

Los que ejercen el liderazgo deben hacer alcanzar los
objetivos empresariales a través de su habilidad para
guiar, motivar e integrar a los miembros de la empresa. El papel
de los directivos es el de crear una cultura que: 1) favorezca y
mantenga el desempeño máximo; 2) estimule y emplee
la creatividad; 3) provoque el entusiasmo por el esfuerzo, la
experimentación, la innovación y el cambio; 4)
utilice la resolución de problemas como una ocasión
para aprender; 5) busque y encuentre nuevos
desafíos.

La implantación de estrategias requiere del
ejercicio de un liderazgo donde el líder, debe
esencialmente incitar, impeler, dinamizar, magnetizar, en pocas
palabras, el líder debe inyectar nueva vida y transformar
a sus seguidores para conseguir metas más elevadas de lo
que se cree posible en una situación concreta. ¿A
dónde?, ¿por qué camino? y
¿cómo?, son preguntas que el líder que
dirige la implantación de estrategias debe contestar
explícita o implícitamente.

Los líderes establecen la unidad de
propósito, la dirección y el ambiente interno de la
organización. Crean un ambiente en que el personal puede
participar para alcanzar los objetivos propuestos en la
organización y para ello es preciso:

• Establecer la visión de la
  organización.

• Llevar el liderazgo a todos los niveles de la
  organización

• Establecer los valores y principios.

• Conducir y facilitar el trabajo de las
  personas.

• Potenciar los miembros de la
  organización.

• Crear la confianza y eliminar el miedo.

• Realizar una comunicación amplia y
  honesta.

• Establecer objetivos y metas que constituyan
  retos.

Los líderes vencen la resistencia al cambio
creando imágenes de futuro que evocan confianza y
maestría en las nuevas prácticas administrativas.
Es verdad que se encara un futuro incierto e inquieto, pero no
uno sin visión. La visión es la mercancía de
los líderes y el poder, es su divisa.

La
planificación y dirección
estratégicas

La planeación es el proceso en el que se
establecen las metas correctas y después se eligen los
medios correctos para alcanzar dichas metas. Siendo los planes
estratégicos los destinados a lograr las metas generales
de una organización.

La planificación estratégica trata
mantener a la organización adaptada de forma óptima
y continua a sus mejores oportunidades, analizando los cambios
del entorno y aprovechando al máximo los recursos internos
que le confieren una ventaja frente a los competidores. (Kotler,
1999)

La planificación estratégica representa un
progreso importante en relación con los intentos
anteriores de planificación a largo plazo, en cuanto
introduce un análisis sistemático del entorno,
dentro del diagnóstico estratégico de la empresa;
un esfuerzo para generar varias alternativas estratégicas;
y la participación directa de la alta dirección en
la formulación de las estrategias. (Menguzzato,
1995)

Para realizar una correcta planeación es
necesario formular de metas, identificar los objetivos actuales y
estrategias, realizar un análisis ambiental y de recursos,
identificar las oportunidades estratégicas y los riesgos,
determinar el grado de cambio estratégico requerido, tomar
las decisiones estratégicas pertinentes, realizar la
puesta en práctica de las estrategias y por último,
medir y controlar el progreso para lograr así la
retroalimentación necesaria. (Stoner, 2005)

La planificación estratégica es
indispensable para que la organización pueda anticiparse y
responder a los cambios del entorno, es decir, del mercado, de la
competencia, de la tecnología, de la cultura, etc. Con una
adecuada planificación estratégica, la empresa
podrá aprovechar de modo más efectivo las
oportunidades que llegue a identificar o se le presenten y
utilizar con mayor efectividad los recursos internos de que
disponga. La elaboración del plan estratégico de la
organización pone de manifiesto, en definitiva, las
prioridades, supuestos, cambios, tendencias y periodificaciones a
considerar por la organización y que deben constituir su
guía de actuación. (Santesmases, 1999)

En la planeación estratégica es donde la
estrategia cobra su sentido y se considera como un
análisis sistemático y riguroso en busca de sus
aspectos negativos y positivos de la compatibilidad entre ellos.
Clara conciencia de la empresa de su aspiración en cuanto
al papel que quiere desenvolver en el entorno
socioeconómico y es la alta dirección la
responsable de expresar la misión y su
cumplimiento.

Resaltando que con la existencia de un entorno
turbulento y la necesidad de una actitud estratégica no
sólo se formulará una única estrategia, sino
varias estrategias alternativas y contingentes en función
de los diferentes escenarios que se presenten.