Rediseño de la estrategia de dirección de la Empresa de Automatización Integral (página 2)
Planificar es prever. Es aproximarse al futuro. Es
decidir las acciones que nos pueden llevar desde el presente
hasta el futuro. No se trata de hacer predicciones del futuro,
sino de tomar las decisiones pertinentes para que el futuro
ocurra. Además, considera el concepto general de
desarrollo de la organización en el futuro y las
previsiones y distribución de los recursos totales en
correspondencia con el ambiente interno y externo con la
finalidad de alcanzar los propósitos más
abarcadores de la organización con una visión
proactiva.
La planificación estratégica permite a las
organizaciones llegar a precisar:
Una imagen precisa de la situación
actual.Una imagen precisa de la situación a la que
se espera llegar en el futuro.La situación actual en relación con la
futura.Los objetivos, tareas y acciones que han de llevarse
a cabo para alcanzar el futuro deseado.Los objetivos y las iniciativas fundamentales que
eliminarán la disparidad entre la situación
actual y la futura, a la que se aspira.
Por su parte, la dirección estratégica es
el proceso a través del cual una organización
formula objetivos y está enfocada a su obtención.
Estrategia es el medio, la vía para la obtención de
los objetivos de la organización. Análisis y
acción están integrados en la dirección
estratégica.
Hay que prever y marchar con el mundo. La gloria no es
de los que miran hacia atrás, sino de los que ven hacia
delante.
La dirección estratégica abarca la
totalidad del problema estratégico. Presupone la
creación de las siguientes premisas:
Trabajar con pensamiento
estratégico.Trabajar con actitud estratégica.
Tener un comportamiento
estratégico.Crear una cultura empresarial estratégica que
sirva de soporte al enfoque estratégico.Desarrollar los recursos humanos como el activo
principal para el éxito de la dirección
estratégica.
La dirección estratégica presupone una
actitud, no solamente, reactiva, sino activa y voluntariosa,
basada en el convencimiento de que el futuro de la empresa se
puede moldear con una acción adecuada, y en el rechazo a
la pasividad y a la neutralidad directiva.
La Dirección Estratégica constituye un
enfoque diferente de entender y practicar la Dirección,
que reconoce y privilegia los aspectos críticos
siguientes:
La importancia del entorno, con sus oportunidades y
amenazas.El compromiso con la visión prospectiva a
largo plazo.Las inversiones inteligentes centrada en los
factores de cambio y transformación.
El análisis de los conceptos anteriores permite
conocer los elementos clave que están detrás del
significado del proceso de Planificación
Estratégica. El proceso es estratégico, porque
posibilita elegir la mejor manera para responder a las
circunstancias del entorno de la organización. El proceso
es de planeación, porque involucra el establecimiento
intencional de metas (elegir un futuro deseado), y desarrollar un
enfoque para cubrir esas metas.
Diferencias entre
planificación y dirección
estratégicas
Entre las principales diferencias existente entre estos
dos conceptos se encuentran que la planificación
estratégica constituye un ataque sólo parcial al
problema estratégico; considera sólo alguna de las
variables exógenas y endógenas, lo que conlleva los
resultados insatisfactorios; muy potenciada en cuanto al
desarrollo de estrategias en relación y frente al entorno
(estrategias competitivas); se excedió en cuanto a la
importancia relativa del entorno; puso todo su énfasis en
la formulación de la estrategia olvidándose de la
organización, ejecución y control. Por su parte, la
dirección estratégica abarca la totalidad del
problema estratégico; estudia los fenómenos
socio-políticos relacionados con la empresa aprovechando
las aportaciones de la sociología, psicología, y la
ciencia política; demostró que los factores
internos de la empresa son tan importantes para su
performance como los factores externos; dio gran
importancia a la estructura organizativa, liderazgo, cultura
organizacional y su coordinación y movilización; se
encarga tanto de la formulación de la estrategia como de
su ejecución y control.
Modelos para el
rediseño de la estrategia de dirección
Cada empresa tiene su propia estrategia en cada una de
las circunstancias. Aunque no existe un modelo que proporcione la
estrategia adecuada para cada empresa así intervienen en
la selección de una metodología para el desarrollo
de la estrategia numerosos factores:
Misión y propósito de la
organización.
Tamaño de la organización.
Estilo directivo.
Complejidad del medio ambiente.
Complejidad de los procesos básicos.
Cultura estratégica de sus actores
principales.
Calidad de la información disponible.
Conocimiento y experiencia de los implicados en el
proceso.
Analizando esto, se puede comprender que existe un gran
número de tecnologías y modelos para la
planeación estratégica, pero todos persiguen el
mismo objetivo: un mejor desenvolvimiento, desarrollo y
competitividad de las organizaciones frente a su entorno. Los
modelos estratégicos más representativos se
presentan en el Anexo 1. Por su importancia y actualidad se ha
escogido el modelo tomado de la Resolución del Consejo de
Estado de 1997, el cual será abordado en el
capítulo posterior.
Rediseño de la
planeación estratégica para la Empresa de
Automatización de Sancti Spíritus, durante el
período 2012-2015
Caracterización de la empresa
La creación de la Dirección Territorial de
la Empresa de Automatización Integral (CEDAI) de Sancti
Spíritus, surge como la incorporación de la
Subdirección de Automatización Industrial
perteneciente a la Empresa de Servicios Informáticos (ESI)
de Sancti Spíritus a CEDAI, en octubre de 2003, dando
respuesta a la necesidad de nuestro Ministerio de la
Informática y las Comunicaciones (MIC) de crear empresas
que brindaran soluciones en el campo de la Automatización
Integral.
CEDAI tiene como objetivo social prestar servicios de
ejecución de soluciones integrales en materia de
automatización, en pesos cubanos y pesos convertibles.
Brindar servicios de garantía y postventa en los campos de
la ingeniería, proyectos e informática industrial,
en pesos cubanos y pesos convertibles. Prestar servicios de
representación y distribución de productos y
soluciones de automática, nacionales o extranjeras en
pesos cubanos y pesos convertibles. Brindar servicios de
consultaría y asesoría especializada en la
actividad que realiza, en pesos cubanos. Brindar servicios de
capacitación y formación en las tecnologías
de la información y automatización, en pesos
cubanos para personas naturales y jurídicas cubanas.
Desarrollar eventos nacionales e internacionales vinculados con
su actividad fundamental, en pesos cubanos para personas
naturales y jurídicas cubanas. Brindar servicios de
proyectos, instalación, mantenimiento y reparación
de medios de seguridad (Sistema de alarma contra intrusos,
sistema control de acceso, circuito cerrado de televisión
y sistema automatizado de detección de incendios)
así como de garantía y post-garantía de los
mismos, en pesos cubanos y pesos convertibles.
Las Direcciones Territoriales (DT) de CEDAI se
encuentran a lo largo de todo nuestro país, formando
así las células fundamentales de la gestión
empresarial lo que propicia que la atención a los clientes
sea personalizada e integral. En el caso particular de la DT
Sancti Spíritus, ésta cuenta con una amplia gama de
servicios enfocados al desarrollo tecnológico de nuestro
país, los cuales se reflejan en servicios de
proyección, instalación, puesta en marcha,
garantías y servicios post-venta de:
1. Sistemas de cableado estructurado para redes
de microcomputadoras.2. Soluciones de ingeniería
eléctrica sistemas de redes de
automatización.3. Sistemas de seguridad y protección
(contra intruso, contra incendio, tierra y
pararrayos).4. Montaje de instrumentación industrial
y programación de autómatas.5. Comercialización, montaje y puesta en
marcha de máquinas de envases y embalaje.
La DT Sancti Spíritus está compuesta por
17 trabajadores, de los cuales, 13 son hombres y 4 mujeres. De
ellos 1 es dirigente, 14 técnicos y 2 operarios. El
organigrama de esta empresa está diseñado como se
muestra en la siguiente figura.
Figura 2.1. Organigrama de CEDAI
Sancti Spíritus.
Fuente: Elaboración propia, a partir del Manual
de Procedimientos de la Empresa.
Modelo para
rediseñar la planeación estratégica de
CEDAI
Como ya se dijo, el modelo estratégico
seleccionado, que se presenta en la Figura 2.2, fue tomado de la
Resolución del Consejo de Estado en 1997 y comprende tres
momentos básicos para su puesta en
práctica.
Momento de diagnóstico
En el momento de diagnóstico están
comprendidos los instrumentos necesarios que serán
aplicados para tratar de conocer la situación actual que
tiene la empresa, con el objetivo principal de destacar el
cumplimiento de su objeto social, de su Misión, de los
valores compartidos y del análisis DAFO. A
continuación se detallan estos elementos:
Figura 2.2. Modelo de
Planeación Estratégica.
Fuente: Resolución del Consejo de Estado de
1997.
1. Misión
En el trabajo de elaboración de la Estrategia de
Dirección de una organización, la definición
de su misión constituye el elemento básico que
desencadena todo el proceso posterior. Partimos de que los
términos misión y razón de ser de la entidad
se admiten como similares, siempre que se comprenda que expresa
la finalidad global de la organización; para qué
existe; cuál es su función social; qué hace
o debe hacer, porque de lo contrario sería otra; lo que la
identifica y la diferencia de las demás. La misión
interrelaciona a la organización con el entorno en el que
se desempeña.
En la bibliografía consultada existen
disímiles definiciones de misión:
Según la Vigésima Segunda
Edición del Diccionario de la Real Academia de la
Lengua Española, misión proviene de vocablo en
latín "missio", y se define como la
acción de enviar; como el poder o facultad que se da a
alguien de ir a desempeñar algún
cometido.Expresión general de lo que quiere ser la
empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la
sociedad. (Menguzzato, 1995).Es una afirmación que describe el concepto de
su empresa, la naturaleza del negocio, el por qué
está usted en él, a quién sirve y los
principios y valores bajo los que pretende funcionar.
(Morrisey, 1995).Según Druker (1993), es la razón de
ser del negocio.
Para algunos autores, la Misión se considera como
el objetivo supremo de la organización, es decir el primer
nivel o la expresión más general de las
aspiraciones de la empresa o entidad, dadas por la
filosofía, el sistema de valores y creencias imperantes,
así como otros componentes de la identidad de la
misma.
La elaboración de la Misión es un paso
importante en todo el proceso de planeación. Una
declaración de la misión efectiva servirá
como fundamento para todas las decisiones fundamentales de la
entidad. La Misión comprende los elementos
siguientes:
El concepto de su empresa.
La naturaleza de su negocio.
La razón para que exista su
empresa.Los clientes a los que usted sirve.
Los principios y los valores bajo los que usted
pretende operar.
La Misión de una empresa se caracteriza por
expresar el servicio que presta y no el producto que vende; por
estar orientada al exterior (hacia las necesidades del cliente);
por estar enfocada hacia el futuro (no responde a los cambios,
los promueve); por tener credibilidad tanto para los trabajadores
como para los clientes, formando parte de todos; por ser simple,
clara, directa y comprensible y por ser original y única,
logrando motivar los clientes internos y externos.
La aplicación principal de la Misión es
actuar como una guía interna para quienes toman las
decisiones importantes dentro de su empresa. La Misión de
la organización debe ser un documento visible que pueda
permitir a todos enfocar sus esfuerzos de una manera que sustente
el propósito general de su organización.
2. Análisis estratégico
Para realizar un estudio empresarial profundo es
necesario hacer un diagnóstico estratégico del
entorno externo e interno de la entidad objeto de estudio, siendo
este diagnóstico de vital importancia en la toma de
decisiones. Según la bibliografía consultada, dicho
diagnóstico debe estar basado en el
análisis:
1. Externo: Éste está compuesto por el
análisis del Macroentorno, a través del
análisis PEST (político, económico,
socio-cultural y tecnológico), además del estudio
de los ambientes: demográfico y ecológico, por su
importancia en los momentos actuales, y del Microentorno, apoyado
en el estudio de las 5 Fuerzas de Porter con una visión
externa de sus posibles influencias sobre la organización
(Figura 2.3).
2. Interno: Enfocado principalmente al reconocimiento
oportuno de las fortalezas y debilidades de la empresa,
así como sus amenazas y oportunidades, que deben ser
eficientemente aprovechadas para mejorar los resultados
productivos. De aquí se deriva entonces, el conocido
análisis DAFO.
Este análisis debe ser tratado en grupos, para de
esa forma, lograr reunir la mayor cantidad de información
posible. Para esto es necesario utilizar técnicas de
trabajo en grupo: tormenta de ideas y su posterior
reducción.
Figura 2.3. Modelo de las 5 Fuerzas de
Michael Porter.
Fuente: Elaboración propia, a partir de Porter
(1998).
3. Construcción de la matriz de impactos
cruzados
Una vez identificados los elementos que integran el
análisis DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades, se construye la matriz de impactos cruzados, donde
se combinan fortalezas y debilidades con oportunidades y
amenazas. Esto debe realizarse con todo el grupo que
participó con antelación en la formulación
del análisis DAFO, para que el resultado sea lo más
fidedigno posible. Para identificar la mayor influencia que
tienen los elementos que se combinan, se utiliza el marcado con
una "X".
La matriz de impactos cruzados indica cuatro grupos
conceptuales de estrategias. Por supuesto, en la práctica
se superponen, se realizan individualmente o en conjunto. En este
caso se tiene:
La estrategia DA (Mini-Mini). El propósito de
la estrategia DA, consiste en reducir al mínimo las
debilidades y amenazas. Una organización que se
enfrenta a amenazas externas y debilidades internas puede
encontrarse en una posición frágil. Cualquiera
que sea la estrategia seleccionada, la posición DA es
una que toda organización intenta evitar. Al caer en
este caso la estrategia es de supervivencia.La estrategia DO (Mini-Maxi). La estrategia DO
intenta reducir al mínimo las debilidades y aumentar
al máximo las oportunidades. Aquí se aplica una
estrategia de adaptación.La estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia se
basa en las fortalezas de la organización que pueden
tratar con las amenazas del entorno. El objetivo es elevar al
máximo las primeras y reducir al mínimo las
segundas. En este caso se aplica una estrategia
defensiva.La estrategia FO (Maxi – Maxi). A cualquiera
organización le gustaría y convendría
ocupar una posición que le permita acrecentar al
máximo las fortalezas y oportunidades. Una
organización así puede ser líder por sus
fortalezas y movilizar los recursos aprovechando las
oportunidades para sus productos y servicios. En este caso se
aplica una estrategia ofensiva o de crecimiento.
Como el análisis DAFO exige comparar y cruzar
cada elemento por categoría con el resto de los elementos,
y viceversa, sería engorroso trabajar para cada entrada
con un número muy grande de elementos, lo que haría
sumamente laborioso el proceso combinativo. Por ello la
experiencia recomienda trabajar con un número reducido de
entradas, siempre que en ellas se concentren aquellos aspectos
que resultan decisivos para el funcionamiento de la
organización.
4. Identificación de:
Problema Estratégico
La Empresa y sus principales directivos tienen que tener
presente los problemas estratégicos que pueden suceder en
su desarrollo futuro, por ello se buscan vías y soluciones
estratégicas que puedan dar respuesta a los mismos. El
problema estratégico depende del resultado de la
técnica utilizada, donde señalaremos qué
debilidades y amenazas fundamentales tiene la
organización. Además, se hace énfasis en la
posibilidad de no poder aprovecharse al máximo las
fortalezas de la empresa ni las oportunidades que el mercado nos
brinda.
Solución estratégica
Los objetivos indican hacia donde se quiere dirigir el
negocio y la estrategia, definen como llegar hasta allí.
Cada hombre de negocio debe diseñar una estrategia para
alcanzar sus objetivos, que posteriormente debe convertirse en
programas específicos a efectuar de manera eficiente y ser
corregidos si se falla en la consecución de los
objetivos.
Las soluciones estratégicas se basan en los
problemas estratégicos previamente identificados que
puedan afectar a la empresa, trazando vías, formas,
posiciones, alternativas; basadas en las situaciones positivas
actuales y previendo soluciones futuras a los problemas que
puedan presentarse. En este aspecto nos apoyamos de las
fortalezas y oportunidades que presenta la organización
para lograr erradicar parcial o totalmente las debilidades y
amenazas de la empresa.
5. Valores compartidos
Los valores compartidos son aquellos pocos valores que
están presentes en los procesos cotidianos y con cuyos
enunciados las organizaciones deben comprometerse todas las
energías. Forman parte del sistema de valores de una
organización. Éstos deben ser profundamente
creíbles y están formados por aquellos valores
básicos que deben guiar e inspirar las conductas
cotidianas de todos en la organización. Deben servir como
mecanismo de autocontrol y cauce estratégico de los
procesos cotidianos que se realizan en cada organización
para la puesta en marcha de la Misión y la
Visión.
A fin de poder llegar a identificar aquellos valores que
se deben jerarquizar dentro de la organización se puede,
en principio, utilizar algún criterio de
clasificación como el siguiente:
Valores éticos: son los que definen
cómo nos relacionamos con los demás y responden
a la pregunta ¿qué valores nos han permitido
llegar a ser los que somos?Valores prácticos: son los que definen
cómo actuamos en nuestro trabajo y responden a la
pregunta ¿qué valores nos han permitido llegar
hasta donde estamos hoy?Valores de desarrollo: son los que definen
cómo generamos o creamos y responde a la pregunta
¿qué valores nos han permitido lograr lo que
hemos querido lograr?
De esta forma, el gran listado inicial de valores puede
ser dividido en tres grupos: los que son éticos, los que
son prácticos y los que son de desarrollo. Con estos tres
listados de valores el equipo directivo puede seleccionar
mediante consenso uno o dos por cada grupo, que se convierten en
centrales y que son jerarquizados, porque a su vez se convierten
en promotores que halan al resto de los valores cotidianos para
provocar el cambio necesario.
Momento de proyección
Por su parte, el momento de proyección se refiere
a las proyecciones futuras de la organización a
través de su visión empresarial, a las Áreas
de Resultado Clave (ARC), a los escenarios de actuación y
los objetivos estratégicos propuestos con sus respectivos
criterios de medida.
1. Elaboración de la
Visión
La Visión tiene el propósito de definir,
para un horizonte dado, el estado deseado a que aspira la
organización con el cambio que representa un verdadero
proceso estratégico, no es pues "más de lo mismo"
sino un acto creativo centrado en el futuro, que tensa todas las
fuerzas y recursos de la entidad en busca de ese nuevo
estadio.
Algunos autores identifican la visión con un
sueño descrito en presente. Si bien es cierto que los
sueños son la causa de que las cosas grandes se hagan
realidad, al mismo tiempo, hay que ser realistas y soñar
con los pies en la tierra, porque de lo contrario, la
visión puede devenir en pura quimera o entelequia, no
creíble ni siquiera por los que la construyen.
En la Visión es importante el horizonte, no puede
tener un corto plazo si nos proponemos cambios significativos y
de gran alcance. Al igual que la Misión, tiene que
elaborarse con una amplia participación de los
trabajadores, para que realmente sea compartida por la gran
mayoría, así como, también, estar enfocada a
los públicos a los cuales tiene la responsabilidad social
de satisfacer la organización, tanto externos como
internos.
La Visión es una forma de compromiso con el
futuro de la organización. Por ello, debe inspirar y ser
retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la
misma ante la sociedad. Lo recomendable es que la visión
responda al menos a las preguntas que siguen:
¿A dónde queremos llegar en el
año tal?¿Cómo queremos ser dentro de tantos
años?¿Cuál es la imagen que deseamos que
tengan los clientes de nosotros?¿Qué atributos fundamentales aspiramos
que posean nuestros negocios o servicios?¿Qué valores caracterizarán a
nuestros trabajadores y a la organización?
El proceso práctico de formulación de la
Visión puede ejecutarse siguiendo el procedimiento
indicado anteriormente para la Misión, al cual pueden
incorporársele otros métodos y herramientas del
pensamiento creativo, pero sin olvidar el análisis
lógico que garantice una decisión final realista y
creíble. Una buena Visión debe:
Ser compartida por los miembros de la
organización.Constituir un acto creativo que vislumbre el
futuro.Contar con un horizonte temporal que posibilite
cambios significativos en la labor o actividad de la
organización.En las organizaciones de producción o
servicios debe promover cambios de actividad o niveles
cualitativamente superiores dentro de las
actuales.Provocar la tensión creativa que libere
energías para el cambio deseado.Fomentar el compromiso con el futuro.
Ser motivadora y retadora para el
colectivo.
2. Escenarios
El futuro es múltiple, existen varios futuros
posibles y el camino que conduce a uno u otro, no es
obligatoriamente único. La descripción de un futuro
y la posible trayectoria asociada a él, constituyen un
escenario.
Los Escenarios se desarrollan a partir de la
identificación de las principales hipótesis que se
puedan formular, o sea, de los acontecimientos que pueden
perjudicar o beneficiar a la organización, dimensionados
en lo tecnológico, ecológico, económico,
político y social y, considerando en este último,
de igual forma, los factores demográficos.
Normalmente se suelen distinguir y trabajar los
escenarios desde tres planos de análisis: uno optimista
(positivo), que describe la mejor situación de las
variables que pueden afectar el horizonte de trabajo del
escenario; uno pesimista (negativo), que describe la peor
situación de las variables que pueden afectar el horizonte
de trabajo del escenario; uno realista (más probable), que
describe una situación intermedia realizable de las
variables que pueden afectar el horizonte de trabajo del
escenario.
Para lograr obtener los tres tipos de escenarios
expuestos anteriormente es necesario trabajar en conjunto.
Generalmente se utiliza el método del
brainstorming para la Reflexión
Estratégica (primer paso para la elaboración de los
escenarios), pues es donde las ideas se expresan, fundamentan,
registran y no se critican. La atención del grupo
participante en el taller, se centra en el facilitador que
propone hablar del sistema particular viendo los problemas que en
él pueden incidir desde el punto de vista
tecnológico, económico, político y social,
incluyendo los demográficos. Luego, como segundo y
último paso, se elaboran los escenarios que pueden
conducir al establecimiento de objetivos y
estrategias.
El resultado de esta reflexión, debe ser un
listado con las principales ideas de aquellas reflexiones que el
grupo hace sobre el funcionamiento de su organización como
sistema que provocan tendencias e insatisfacciones, tanto
internas como del entorno, que están operando en ella y
que la impactan de alguna forma, así como les ubica
determinados retos. Por ello, una vez listadas las reflexiones se
debe hacer un análisis de las ideas y resumirlas en una
tabla que refleje las principales tendencias que operan en el
sistema, cómo impactan en la organización dichas
tendencias y qué retos le plantean dichos
impactos.
3. Factores Clave de Éxito
El concepto de Factores Clave del Éxito (FCE)
incluye aquellos elementos que, dadas las características
del sector de actividad donde la organización se
desempeña, resultan determinantes para la obtención
de resultados eficaces y sostenibles. Los factores clave del
éxito deben ser identificados en los primeros instantes
para concentrar en ellos esfuerzos y recursos, y el estado actual
de la organización respecto a dichos factores es base para
la determinación de las fortalezas y debilidades y
también para definir su posición relativa respecto
a otras entidades del sector, en los casos en que esto resulte
pertinente.
La identificación de los factores clave del
éxito y asignar recursos para reforzar el dominio o
mejorar la situación de la organización respecto a
los mismos, puede proporcionar la posibilidad de lograr ventajas
al orientar dichos recursos en función de lo determinante
y con ello mejorar los resultados con una inversión
relativamente menor.
4. Áreas de Resultados Clave
Las Áreas de Resultado Clave (ARC) son
simplemente áreas o categorías esenciales para el
rendimiento efectivo en la institución o empresa. Los
logros dentro de estas áreas son necesarios para que su
institución o empresa lleve a cabo con éxito su
Misión y para que cumpla con las expectativas
generadas.
Las ARC no llegan a cubrir todo lo que logrará la
organización, pero identifican los aspectos
significativos, de los cuales depende el desempeño de la
organización. Éstas son áreas donde el
desempeño es vital para la situación y la
supervivencia a largo plazo de la empresa.
Las ARC son un aspecto importante del proceso de
Dirección Estratégica, pues son la
agrupación del conjunto de actividades similares o
estrechamente relacionadas, que debe realizar la
organización en función de su Misión, la
cual se denomina como unidades y direcciones estratégicas.
Éstas deben tener permanencia en el tiempo e impacto o
trascendencia en la organización. Además, requieren
de concentración de esfuerzos para su
materialización. Precisamente, por el impacto que tienen
sobre la Misión y la Visión, resulta necesario y
conveniente identificarlas a fin de que la alta dirección
le preste la mayor atención, sin que esto signifique que
el resto de las actividades sean consideradas innecesarias. El
directivo debe saber dónde colocar sus mejores recursos,
que generalmente son escasos, para producir los mejores
resultados.
El conjunto de unidades estratégicas que de una
manera u otra tengan elementos comunes, independientemente de sus
particularidades, pueden ser agrupadas en direcciones
estratégicas. De esta manera, la organización
habrá logrado reconocer tempranamente tanto sus unidades
como sus direcciones estratégicas, las que no deben
confundirse con la estructura de la organización; sin
embargo, cuando el trabajo de la estrategia haya avanzado,
sí pueden tener una repercusión en la
modificación o no de la estructura. Esto último no
es lo más importante, dado que una unidad o
dirección estratégica puede dirigirse con
independencia de la estructura organizativa.
Las ARC deben ser identificadas como paso previo a la
determinación de los objetivos. Esto, a la vez que nos
permite apuntar hacia cuestiones importantes de la
organización, facilita la participación de los
directivos y trabajadores implicados en los resultados que
dependen de cada área.
Después de consultar la bibliografía, los
siguientes criterios facilitan la identificación de las
ARC:
Elementos de salida de la
organización.Elementos de carácter interno, que facilitan
el funcionamiento mismo de la institución.Finalmente, otras vinculadas a prioridades que, a
nivel estatal o respondiendo a los imperativos del desarrollo
tecnológico, es preciso tener en cuenta.
Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos deben expresar las
metas que se propone alcanzar la organización a nivel
global y a largo plazo en función de la Misión,
pero también en función de la situación
actual del entorno, sobre todo de su evaluación futura y
de las oportunidades o amenazas que éste presenta para la
organización y de la propia situación interna de
ésta. También de sus fortalezas y debilidades, de
su capacidad actual y potencial en relación con su
entorno. No existe una forma única de elaborar los
Objetivos Estratégicos, como tampoco existe un conjunto de
objetivos válido para toda la organización, pues
éstos cambiarán con el entorno, con las
modificaciones de las características de la entidad, con
la evolución de su cultura, así como con la
estructura de poder.
Constituyen la expresión de lo que se propone
obtener, un enunciado sobre los resultados que deben ser
alcanzados en un período determinado. Los objetivos
colectivos, principales, generales y a largo plazo de la
organización se elaborarán considerando los cuatro
principios fundamentales siguientes:
Participación: elemento base para la
Dirección Estratégica y uno de los aspectos
más comunes de todas las corrientes de la gerencia
moderna.Precisión: deben ser entendidos por todas las
personas y poder ser verificados. Cuando no puedan ser
cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su
logro.Integración: es necesario integrar el mayor
número de aspectos relacionados, de manera que en una
formulación se formulen los objetivos de objetivos
(subobjetivos).Realismo: es necesario que sean decisivos, retadores
y factibles; que todos los esfuerzos se orienten hacia ellos,
pero que sean posibles de alcanzar.
Par establecer los Objetivos Estratégicos es
necesario determinar y verificar la correspondencia con la
Visión de la organización. Para ello se debe
garantizar que exista un vínculo con las ARC.
Criterios de medida
Los criterios de medida son los indicadores a utilizar
para medir el cumplimiento de los objetivos. Entre sus
principales características se tienen:
Permiten la precisión y evaluación de
los objetivos.Facilitan la aplicación del sistema de
seguimiento y evaluación de los objetivos.Su correcta definición permite desarrollar
procesos de autocontrol y de autoevaluación, por lo
que no deben confundirse con los objetivos.
Para realizar un correcto diseño de los Criterios
de Medida, se deben tener en cuenta elementos tales como:
expresarse de modo que puedan ser medibles y verificables; deben
ser claros y precisos; debe concretarse el indicador a utilizar
para medir el objetivo; debe estar en correspondencia con el
objetivo que se plantea; no deben incluirse las acciones a
desarrollar para alcanzar el propósito planteado; y por
último, se redactan en presente y hasta el pasado, de
forma sustantiva; nunca en infinitivo como el
objetivo.
Momento de ejecución y control
Este momento contempla la puesta en práctica a
través del plan de acción y el control para
verificar el grado de cumplimiento de los procesos y objetivos,
incluyendo la retroalimentación para adoptar las
decisiones oportunas en caso de desviaciones.
El sistema de control y retroalimentación se
ejecuta en correspondencia con los objetivos estratégicos.
Es importante que la organización trabaje en
función de la estrategia. Los métodos y los estilos
de dirección juegan un rol esencial en ello, al igual que
la comunicación constante en cada resultado, sea esperado
o no.
El control está concebido desde el mismo momento
en que la realización de la estrategia de dirección
de la empresa no se limita a comprobar su desarrollo, sino que
comienza a realizarse desde que se define la Misión de la
entidad y así sucesivamente en cada uno de los pasos. Las
principales acciones que considera el control es este sentido
son:
La retroalimentación permanente, a partir de los
criterios del personal, acerca de la validez y cumplimiento de la
Misión de la empresa, indagando sobre el comportamiento
del personal al respecto. El diagnóstico constante para
evaluar los posibles cambios que se operan en el entorno de la
empresa e introducir las correcciones necesarias y medidas de
contingencia. El chequeo bimestral a las ARC para evaluar su
desempeño. La rendición trimestral en los consejos
de dirección de los responsables de áreas para
evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos, el
logro de sus criterios de medidas y las acciones previstas en el
plan de acción que se propone como
recomendación.
Rediseño de la
planeación estratégica de CEDAI
Momento de diagnóstico
1. Misión
"La Empresa de Automatización Integral (CEDAI) de
Sancti Spíritus presta servicios integrales de
ingeniería tanto en Cuba como en el exterior, relacionados
con la reparación, mantenimiento, instalación y
puesta en marcha de nuevas tecnologías en el campo de la
automática, la electrónica y los servicios
técnicos; dirigidos al logro de la plena
satisfacción de los clientes y apoyados en la
profesionalidad y la experiencia de sus
especialistas".
2. Diagnóstico
estratégico
1. Análisis externo:
a) Macroentorno:
El análisis PEST (siglas de los ambientes:
político, económico, socio-cultural y
tecnológico), además del análisis del
ambiente demográfico y ecológico, fueron las
variables utilizadas para desarrollar este
análisis.
En lo Político: La Empresa conoce en su totalidad
las leyes y regulaciones que podrían afectar las
tácticas de Marketing, ya que las mismas se concilian
previamente con el Ministerio de la Informática y las
Telecomunicaciones.
En lo Económico: En la Empresa se lleva un
constante seguimiento de los ingresos, una permanente
búsqueda de proveedores que oferten productos de calidad a
precios más bajos, lo que traería consigo un ahorro
desde el punto de vista de inversiones, además la empresa
esta enmarcada en un proceso de ahorro energético, y un
uso racional de recursos. De no tenerse en cuenta esto,
conllevaría a gastos innecesarios de recursos, se
aumentarían los costos y sería insostenible la
situación de la empresa.
Se ajustan los presupuestos a los planes de inversiones,
a la vez que se realizan promociones. También se
está llevando a cabo un plan de importaciones en
vísperas de sustituir la obsoleta tecnología de las
plantas de prefabricado, logrando con las mismas un gran volumen
de ingresos. Además, existe un plan de ahorro en cuanto a
la energía eléctrica, materiales de oficina,
combustible, etc.
En los Socio-Cultural: El Departamento de Comercial
encuesta a los clientes en cada trabajo que realiza la empresa
mediante la documentación que cada proyecto acumula. Esta
encuesta está formalmente nombrada como "Conformidad del
Cliente" y evalúa la satisfacción del cliente
respecto a los productos y servicios que ofrece la
entidad.
En lo Tecnológico: La Empresa le está
dando seguimiento a nuevas tecnologías de ahorro
energético mediante la utilización de variadores de
frecuencia DANFOSS, en las Plantas de Tratamiento de Aguas
Residuales y Sistemas de Climatización que utilizan bombas
hidráulicas. Estas tecnologías están siendo
objeto de estudio para su posterior implantación en
nuestro país. Además, CEDAI está al tanto de
los cambios tecnológicos y los nuevos servicios, pero el
impacto no incide directamente, ya que dichas tecnologías
son eficientes pero muy caras. Esto hace que no siempre se puedan
adquirir las nuevas tecnologías.
En lo Ecológico: Cada inversión que tiene
la Empresa se aprueba por el CITMA, Planificación
Física y un conjunto de organizaciones vinculadas con este
tema, pues existen normas con las que se respeta el entorno
ecológico. Se han llevado a cabo acciones con tendencias a
la preservación del medio ambiente como reciclar las
tecnologías obsoletas que son retiradas de las industrias,
disminuir al máximo el consumo energético, tanto
eléctrico como hidráulico.
En lo Demográfico: La Empresa conoce los
principales cambios y tendencias demográficas que suceden
en el territorio, lo que utiliza como variable para sus futuras
inversiones con el Ministerio de la Construcción
(Batching Plant y Fábricas de Cemento y
Fibrocemento).
b) Microentorno:
Aquí se analizan las 5 Fuerzas de Porter como
sigue:
1. Amenaza de entrada de nuevos participantes: Dadas las
condiciones actuales de la Economía Cubana, existen otras
empresas en el país cuyo objeto social coincide con el de
CEDAI, aunque sólo en determinados sectores; pero no se
prevé la aparición de nuevos
participantes.
2. La rivalidad entre los competidores: Existen varias
empresas que son competidores reales de CEDAI, pero no poseen un
Capital Humano de tan meritorio reconocimiento (en la provincia)
en el mercado de la automatización, lo que unido a que los
grandes proyectos de automatización se ejecutan a niveles
ministeriales y, están dirigidos hacia la Empresa de
Automatización Integral (CEDAI).
3. Poder de negociación o influencia de los
proveedores: Las Direcciones Territoriales de la Empresa no
están autorizadas para comprar y negociar con proveedores
extranjeros. Los contratos son centralizados y los principales
proveedores extranjeros son: Schneider Electric, Merlin Gerin,
DANFOSS, Siemens y Piccini. En ocasiones, dada la
situación política actual que enfrenta Cuba, CEDAI
tiene que realizar contratos de compras a través de
terceros, lo que presupone un deterioro de los costos.
Además, la Empresa se ve afectada con las condiciones que
los proveedores extranjeros imponen en los contratos, pues el
tiempo de vida de las tecnologías en el mundo es
relativamente corto, convirtiéndose en productos obsoletos
y no comerciables.
Las Direcciones Territoriales realizan gestiones de
negociación entre ellas, las mismas están
autorizadas a realizar compras descentralizadas, cuyo importe no
exceda entre el 10 y el 15 % del Presupuesto Total de Compras.
Esto a su vez es controlado por la Dirección de
Negociación y Compras de la Vicepresidencia de
Negociación y Logística. Los principales
proveedores nacionales son COPEXTEL, CIMEX, Recursos
Hidráulicos, MatElec, entre otros.
4. Influencia o poder negociador de los usuarios: A
pesar de que es cierto que las exigencias de los usuarios van en
aumento, en correspondencia con las influencias de los mercados
internos y externos, CEDAI, por ser una empresa cubana, y por
tanto, influenciada por las complejas características de
la Economía Cubana, no permite la flexibilización
de sus políticas de cobro ni de impuestos por los
servicios altamente especializados que presta. Es por eso que el
poder negociador de los usuarios es muy pobre.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: CEDAI
está constantemente amenazada por la aparición de
productos sustitutos en el mercado, debido a que varias empresas
prestan los mismos servicios; pero el ingenio y el poder
innovador de sus profesionales, de los cuales el 20% forman parte
de la ANIR, hacen que sus servicios y soluciones sean altamente
calificadas y cotizadas en el mercado.
Además de estas cinco fuerzas, "el cliente" es un
eslabón absolutamente indispensable dentro del sistema de
comercialización, pues lo que garantiza la existencia del
propio sistema es la presencia de una demanda susceptible de ser
satisfecha con una oferta determinada. (Eiglier y Langeard,
1990).
2. Análisis interno (DAFO):
Debilidades:
D1: Insuficiente parque de transporte para ejecutar
proyectos.
D2: Insuficiente herramental para la realización
de proyectos de punta.
D3: Lentitud en el sistema de adquisición de
materias primas e insumos para los proyectos.
D4: Inadecuado sistema de pago.
D5: Toma de decisiones no adecuada en cuanto a la
prioridad de los proyectos.
D6: Demora en el comienzo de los proyectos
lejanos.
Amenazas:
A1: Fuertes competidores territoriales (COPEXTEL, OBE,
SEISA e IMA).
A2: Empresas a nivel nacional que tienen en su objeto
social similar al de CEDAI (ATI de la OBE, ALIMATIC del MINAL y
EDAI del MINAZ).
A3: Reducción del plan de inversiones a nivel
nacional.
A4: Demora en la importación de materias primas
para ejecutar los proyectos.
Fortalezas:
F1: Alto nivel de profesionalidad de Técnicos y
Especialistas.
F2: Contratación excelente con los
clientes.
F3: Trabajo en equipo.
F4: Elevado grado de pertenencia en el colectivo
laboral.
F5: Local de la Empresa de nueva
creación.
F6: Documentación actualizada de los
proyectos.
Oportunidades:
O1: Nuevas inversiones del sector turístico en
Trinidad.
O2: Modernización de las plantas de prefabricado
del MICONS.
O3: Prestigio de los ingenieros de CEDAI en la Empresa
del Cemento y Fibrocemento.
O4: Proyectos de modernización de la Industria
Láctea de Sancti Spíritus.
O5: Proyectos de automatización en RadioCuba y
Cuenca Río Zaza.
O6: Desarrollo, ampliación y mantenimiento de las
redes de datos de los JCCE e INDER del territorio.
Los resultados de la matriz de impactos cruzados son
expuestos en la Tabla 2.1. Éste fue obtenido valorando las
interacciones entre cuadrantes; donde los elementos de mayor
relación están marcados con una "X".
Un análisis de la matriz de impactos cruzados
permite visualizar que las Oportunidades que representan las
mayores coyunturas de éxito para la organización
son las 2, 3 y 5; mientras que las Amenazas 1, 2 y 4 son las que
más pueden afectarla. Asimismo, desde el punto de vista
interno, las Fortalezas 1, 2, y 6 son las que deben potenciarse;
al tiempo que las Debilidades 1, 3 y 4 son las que más
perjudican a la organización, limitando el aprovechamiento
de las posibilidades del entorno.
Tabla 2.1: Matriz de impactos
cruzados.
Fuente: Elaboración propia, a partir del
análisis DAFO de la Dirección Territorial de CEDAI
de Sancti Spíritus, dado por el criterio de
expertos.
El resumen de dicha sumatoria por cada cuadrante se
presenta en la siguiente tabla:
Tabla 2.2: Valores por cuadrantes en la matriz de
impactos cruzados.
Fuente: Elaboración propia, a partir de los
resultados obtenidos de la matriz de impactos
cruzados.
Cuando prevalece el cuadrante de Debilidades –
Oportunidades en la matriz direccional (Tabla 3), se debe seguir
una línea estratégica de
reorientación.
Por las características de CEDAI, donde el costo
de la mano de obra es de 10,71 en CUC y 26,33 en CUP, se ha
escogido la estrategia de diferenciación (producto
único) como la idónea, pues el costo de la mano de
obra está establecido desde la Dirección Nacional.
Además de esta razón, vale resaltar que la calidad
de los recursos humanos de esta empresa es su mayor fortaleza,
por lo que potenciarla es su principal arma para salir de la
situación donde se encuentra. A partir de esta estrategia
se deben tomar acciones en:
Mejorar los métodos de dirección en
todos los niveles de la Empresa.Incrementar el número de acciones de
capacitación que fomenten la especialización en
diferentes ramas de la automatización.Personalizar los servicios a los clientes reales y
potenciales.Mejorar los procedimientos para agilizar la
adquisición de las materias primas.
Tabla 2.3: Matriz Direccional
Fuente: Colectivo de autores, 2001.
Además, para complementar lo anterior, y de
acuerdo con las propias necesidades de la entidad, se deben
implementar estrategias de saneamiento (turn around),
que se agrupan dentro de las estrategias de estabilidad y
supervivencia, ya que a pesar de los inconvenientes a los que se
enfrenta, si se lograran explotar óptimamente sus
fortalezas y se trabajara fuertemente para contrarrestar sus
debilidades, se lograría un mejor posicionamiento
empresarial; y con ello, una mejor eficiencia y rentabilidad
económicas. Este tipo de estrategia incluye
específicamente:
Reducción de costos y gastos.
Reducción y/o reasignación de activos
(sobre todo a largo plazo).Reestructuración del Liderazgo.
Sustitución de la Alta Dirección (en
el caso extremo en el que sea imprescindible para lograr los
objetivos empresariales).
Esta estrategia es la más adecuada para aquellas
situaciones en las que la Empresa, tras una etapa de crecimiento
más o menos prolongada, entra en una fase de declive
todavía insipiente y en la que el objetivo fundamental sea
incrementar su eficiencia y sanear su situación
económico-financiera, como es el caso de la
Dirección Territorial de CEDAI de Sancti
Spíritus.
Problema estratégico
De mantenerse como debilidades el insuficiente parque de
transporte para ejecutar proyectos, la lentitud en el sistema de
adquisición de materias primas e insumos para los
proyectos y el inadecuado sistema de pago; aún cuando se
cuente realmente como fortalezas con el elevado nivel profesional
de los técnicos y especialistas, con la
contratación excelente con los clientes y con una
documentación actualizada de los proyectos; las cuales
atenúan las amenazas que suponen los efectos de los
fuertes competidores territoriales (COPEXTEL, OBE, SEISA e IMA),
las Empresas a nivel nacional que tienen en su objeto social
similar al de CEDAI (ATI de la OBE, ALIMATIC del MINAL y EDAI del
MINAZ) y la demora en la importación de materias primas
para ejecutar los proyectos; no se podrán aprovechar las
oportunidades del entorno, tales como: el prestigio de los
ingenieros de CEDAI en la Empresa del Cemento y Fibrocemento,
modernización de las plantas de prefabricado del MICONS y
los proyectos de automatización en RadioCuba y Cuenca
Río Zaza.
Solución Estratégica
Si la Empresa logra apoyarse en las fortalezas
más importantes con que cuenta, que son: el elevado nivel
profesional de los técnicos y especialistas, con la
contratación excelente con los clientes y con una
documentación actualizada de los proyectos; para tratar de
atenuar las debilidades organizacionales, entre las cuales
están: el insuficiente parque de transporte para ejecutar
proyectos, la lentitud en el sistema de adquisición de
materias primas e insumos para los proyectos y el inadecuado
sistema de pago; podrán aprovecharse realmente las
oportunidades del entorno, tales como: el prestigio de los
ingenieros de CEDAI en la Empresa del Cemento y Fibrocemento,
modernización de las plantas de prefabricado del MICONS y
los proyectos de automatización en RadioCuba y Cuenca
Río Zaza; para de esa forma, tratar de contrarrestar,
además, las amenazas del entorno, que suponen los efectos
de los fuertes competidores territoriales (COPEXTEL, OBE, SEISA e
IMA), las Empresas a nivel nacional que tienen en su objeto
social similar al de CEDAI (ATI de la OBE, ALIMATIC del MINAL y
EDAI del MINAZ) y la demora en la importación de materias
primas para ejecutar los proyectos.
Valores compartidos
Profesionalidad: Cada trabajador, en su puesto, debe
cumplir con las actividades que le han sido asignadas, asumiendo
con responsabilidad y seriedad sus funciones, siendo exigente
consigo mismo y demostrando su capacidad para el puesto que
desempeña, sin escatimar sacrificios. Poner la excelencia
como meta en el trabajo y no hacer la más mínima
concesión a la mediocridad, la falta de calidad o de rigor
profesional. Trabajar sin improvisaciones, con
planificación y organización en el trabajo. Tener
como premisa la superación continua, pues sólo la
permanente actualización de los conocimientos permite
alcanzar mayores logros en un sector cuya dinámica no
permite dejar de aprender cada día.
Trabajo en grupo: Son la unidad y la armonía
necesarias entre todos los trabajadores para alcanzar las metas
propuestas, llegando a conformar colectivos de trabajos
integrados, comprometidos y motivados. Es mantener un clima
agradable, optimista, de colaboración y trabajo en equipo,
que favorezca el desarrollo conjunto de todas las áreas de
la Empresa. Significa desarrollar una dinámica de trabajo
donde prime el compañerismo, el entusiasmo y el respeto
mutuo, no dejando espacio a la apatía, el pesimismo, la
indolencia y la hipercrítica. Es confiar en que las
decisiones que se toman sean las más correctas, porque
surgen del análisis colectivo, siendo conscientes de que
la unidad y el trabajo en equipo, organizado y bien desarrollado,
es siempre superior al trabajo individual.
Cultura del servicio: Cada trabajador en su actuar, y a
partir de sus conocimientos y habilidades, debe brindar un
servicio con calidad, que complazca a quien lo recibe, lo que
puede manifestarse en acciones como sonreír, agradecer,
atender rápido, escuchar, mantener una actitud positiva y
resolver problemas; brindar toda la información necesaria
y orientar adecuadamente. Estimulamos la utilización, en
todos los aspectos, de las nuevas tecnologías y fomentamos
la respuesta dinámica a las diferentes demandas del
mercado.
Momento de proyección
1. Visión
Somos una empresa líder en el campo de la
automática mediante un servicio de excelencia con una
filosofía de calidad absoluta. Con una reconocida
responsabilidad social, que se manifiesta en el comportamiento de
sus trabajadores moldeado por nuestros valores empresariales:
profesionalidad, trabajo en grupo y cultura de
servicio.
2. Escenarios
Los escenarios para el desarrollo de la Visión
son de vital importancia ya que su análisis permite tener
alternativas para poder enfrentar todos los cambios externos que
se producen y afectan el nivel de actividad de la
empresa.
Positivo
Se fortalece la lucha en el campo de las ideas, asociada
a los valores patrióticos, éticos y de compromiso
con la Revolución. En los últimos años se ha
ido reanimando la industria en diferentes sectores
económicos, el proceso de perfeccionamiento empresarial se
incrementa y consolida, así como se organizan los
órganos de la administración local, apareciendo
estructuras más planas y funcionales.
Más probable
Conjuntamente con las transformaciones
económicas, donde ha jugado un papel determinante el
Ministerio de la Informática y las Comunicaciones (MIC),
se ha ganado conciencia también en la lucha
medioambiental, ejecutando acciones encaminadas a este fin. Se
dedica gran parte del presupuesto estatal a resarcir las
afectaciones de los fenómenos naturales que afectan al
país periódicamente, especialmente la vivienda y la
agricultura cañera y no cañera.
Sancti Spíritus incrementa su
participación en los renglones de fondos exportables como
azúcar, tabaco, camarón, langosta, rones, cemento,
etc. De igual manera, el Turismo ha ido en ascenso, aunque la
política hostil del gobierno norteamericano contra la Isla
ha impedido su máximo desarrollo esperado. Hoy se lleva a
cabo un amplio programa de construcción, reparación
y mantenimiento de importantes obras de salud, educación,
deporte, vivienda y como muy importante todo lo relacionad con la
garantizar la eficiencia energética. Para este
último se dedican una gran parte del presupuesto estatal,
pues es una de sus tareas priorizadas en los días
actuales.
Negativo
La compleja situación de crisis que enfrenta la
economía mundial con su inevitable impacto en la realidad
económica cubana, limita la disponibilidad de divisas y
con ello, la de recursos y materiales esenciales. Pese a lo cual,
con la moral, eficiencia y capacidad de organización
adquirida por nuestro pueblo durante los duros años del
Período Especial, se ha ido logrando cierta estabilidad y
crecimiento e importantes indicadores
económicos.
3. Factores clave de éxito
Efectivo desempeño de los cuadros y
trabajadores.Permanente comunicación con los trabajadores
y con las empresas clientes.El uso de las Nuevas Tecnologías de la
Informática y las Comunicaciones, en especial la
Internet, para mantenerse actualizado de los cambios y
evoluciones tecnológicas.Efectivo funcionamiento del parque de transporte y
herramental existente.
4. Áreas de Resultados Clave
(ARC).
ARC 1: Gestión Comercial.
OE 1: Consolidar la imagen comercial y corporativa de la
empresa.
Criterio de Medida: Crecimiento de la cantidad
de Clientes con relación al año anterior mayor o
igual al 10 %.
Criterio de Medida: Cantidad de quejas y
reclamaciones con lugar menor o igual que 1.
OE 2: Consolidar la cartera de
Tecnologías.
Criterio de Medida: Comportamiento de las
ventas de tecnologías definidas con relación a las
ventas de nuevas tecnologías de 95 % contra 5 %
respectivamente.
OE 3: Consolidar la cartera de Clientes
Nacionales.
Criterio de Medida: Nivel de retención
de los Clientes del 2010 mayor o igual a 95 %.
ARC 2: Desarrollo tecnológico
OE 4. Consolidar la cultura medioambiental y la
actividad de investigación y desarrollo en la
Empresa.
Criterio de Medida: Cantidad de contratos
revisados para evaluar el cumplimiento de la política
ambiental de la empresa con resultados satisfactorios mayor o
igual al 80% del total de contratos revisados.
Criterio de Medida: Cumplimiento del plan de
medidas derivado del diagnóstico ambiental mayor o igual
al 85 %.
OE 5. Implantar el Sistema de Gestión de la
Innovación.
Criterio de Medida: Resultados generalizados
durante el año de al menos 1.
Criterio de Medida: Más de una ponencia
presentada a los eventos de ciencia y técnica.
Criterio de Medida: Cantidad de acciones de
capacitación realizadas en la actividad de
metrología mayor o iguala 3 en el año.
OE 6. Incorporar a la cultura de la empresa el registro
de la propiedad intelectual de los productos y
soluciones.
Criterio de Medida: Por ciento de registros
realizados de la propiedad de los productos y las soluciones con
relación a los que lo requieran mayor o igual al 75
%.
ARC 3: Gestión de los Recursos
Humanos
OE 7. Implementar el reordenamiento empresarial acorde a
los principios del Perfeccionamiento Empresarial.
Criterio de medida: Distribución de la
fuerza de trabajo, con respecto al total de trabajadores de la
empresa de mayor o igual a 84% los directos a la
producción y menor o igual a 16% los de regulación,
control y apoyo.
OE 8. Implementar el Sistema de Gestión de la
Calidad.
Criterio de Medida: Cantidad de
auditorías de calidad de carácter nacional
recibidas en cada dirección con resultado satisfactorio
mayor o igual a 1.
Criterio de Medida: Cantidad de
auto-auditorías de calidad realizadas en cada
Dirección Territorial con resultado satisfactorio mayor o
igual a 2.
OE 9. Diseñar e implantar el Sistema de
Gestión Integral de Capital Humano.
Criterio de Medida: Cantidad de
especialistas/técnicos capacitados en el Sistema de
Gestión Integral de Recursos Humanos mayor o igual a
1.
Criterio de Medida: Cantidad de procedimientos
de capital humano que se ejecutan satisfactoriamente mayores o
iguales al 90%.
OE 10. Realizar acciones de capacitación a los
Especialistas en temas de Cultura Medioambiental.
Criterio de medida: Más del 75 % de los
Especialistas capacitados.
Criterio de Medida: Cantidad de acciones de
capacitación realizadas en el año, más de
3.
ARC 4: Eficiencia
económico-financiera
OE 11. Incrementar el nivel de eficiencia
económica y financiera en el desempeño de la
Empresa.
Criterio de Medida: Ingresos Totales Reales,
Utilidad Total, Productividad Real a partir del Valor Agregado
Bruto, entre91 y 100 %.
Criterio de Medida: Correlación Salario
Medio – Productividad con respecto a igual período
anterior, menor o igual que 0.80.
Criterio de Medida: Gastos Totales Real /
Ingresos Totales, Gastos CUC Real / Ingresos CUC, Gastos CUP Real
/ Ingresos CUP, menor o igual al 100%.
Criterio de Medida: Rotación de
inventarios menor que 60 días.
Criterio de Medida: Ciclo de cobros de las
Cuentas por Cobrar menor que 90 días.
Criterio de Medida: Ejecución del plan
de consumo eléctrico menor o igual al 100%.
Criterio de Medida: Certificar de la
Contabilidad en el año 2012.
Criterio de Medida: Alcanzar la
categoría de "Aceptable" como resultado de todas las
auditorías realizadas.
ARC 5: Postventa y mantenimiento
OE 12. Ampliar y estandarizar los servicios de Postventa
y Mantenimiento con vistas a contribuir a la sostenibilidad de
las instalaciones en las ramas y sectores priorizados de
la economía
Criterio de Medida: Lograr un por ciento del
monto contratado por sector económico mayor que el 25 %,
para esta actividad con relación al período
anterior.
Criterios de Medida: Alcanzar un por ciento del
monto contratado por mantenimiento preventivo mayor que 40 %,
mantenimiento predictivo mayor que 40 %. Mantenimiento Correctivo
mayor que 10 %.
Indicador: % que representa la cantidad de
Contratos firmados con relación igual periodo del
año anterior.
Criterio de Medida: mayor que el 100
%.
Indicador: Tiempo de respuesta menor a 72 horas
como promedio.
Criterio de Medida: mayor que el 95
%.
Indicador: Cumplimiento de los planes de
mantenimiento según contrato
Criterio de Medida: mayor que el 80
%.
Momento de ejecución y control
Por la profundidad de la presente investigación,
este momento no será desarrollado con más
detenimiento, pero queda como propuesta para futuras
investigaciones.
Conclusiones
1. La revisión y análisis de la
bibliografía permitió conocer los conceptos
más importantes con respecto al proceso de
planeación y dirección estratégicas,
así como su imprescindible relación con el
proceso de dirección.2. El modelo propuesto para desarrollar la
estrategia de la organización transita por los
momentos de diagnóstico, proyección y
ejecución y control, y la presencia de una serie de
herramientas investigativas en cada uno de los momentos que
permiten guiar metodológicamente el
proceso.3. La realización del rediseño
permite orientar y ordenar a los directivos y trabajadores, y
finalmente se cuenta con un instrumento de trabajo que
guíe la Empresa a mejores resultados.
Recomendaciones
1. Discutir el rediseño de la estrategia
de dirección en el consejo de dirección
ampliado, para lograr la implicación de los miembros
en la misma.2. Continuar el proceso de rediseño en
investigaciones posteriores e implementar lo hecho hasta el
momento, para lograr así un a mayor eficiencia
empresarial.3. Presentar la investigación en el
consejo de dirección nacional para su posible
generalización en las demás direcciones del
país.4. Presentar la investigación en eventos
científicos, para el logro de su mejora a partir de
las reflexiones en las principales deficiencias y su posible
publicación.
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