Alternativa para la optimización del desempeño profesional de los entrenadores de Karate en Santiago de Cuba

Resumen

En la actualidad el deporte se desarrolla en un entorno
de constantes cambios. Los países subdesarrollados no
tienen las grandes posibilidades del desarrollo de la ciencia y
la técnica. En el caso de Cuba, se cuenta con los Recursos
Humanos como fuente de aporte al desarrollo del
país.

El karate como deporte no se encuentra exento de estos
cambios y en la provincia se pone de manifiesto la necesidad de
buscar vías que contribuyan al perfeccionamiento del
desempeño profesional en los entrenadores de este
deporte.

El presente trabajo trata de contribuir a este
perfeccionamiento, a través de un Plan de Acciones, en
busca de elevar la eficiencia, la eficacia y la competitividad en
la labor de los entrenadores de karate en la provincia de
Santiago de Cuba.

Después de un análisis minucioso se vio la
necesidad de realizar una investigación con métodos
científicos, para profundizar en los problemas que inciden
negativamente en el desempeño profesional de los citados
entrenadores de la provincia.

Se elaboró un Plan de Acciones como una
alternativa para el perfeccionamiento del trabajo de los
entrenadores con una posibilidad real de erradicar o minimizar
los problemas más significativos detectados en las
Escuelas Comunitarias Deportivas. Las tareas y acciones que se
proponen garantizarán el cumplimiento del objetivo
trazado.

Para el desarrollo de la investigación, se
estudió la bibliografía actualizada tanto nacional
como internacional que posibilitó su enfoque
científico, hacia el perfeccionamiento del
desempeño profesional.

Introducción

El Karate como Arte Marcial, es reconocido mundialmente
por la disciplina y la perseverancia de sus practicantes,
así como el compromiso de los entrenadores a formar estos
y muchos otros valores. Por tal motivo los entrenadores tienen
que tener un alto grado de preparación y entrega si es que
desean lograr el cumplimento de los objetivos
trazados.

En Cuba y específicamente en Santiago de Cuba,
hubo un momento de esplendor en la práctica y los
resultados competitivos, sin embargo en estos momentos los
resultados no son los deseados en los actuales entrenadores,
afectando los resultados de la provincia.

Con este trabajo se hace una identificación de
los principales problemas en especial aquellos que influyen
negativamente en la formación de los entrenadores de
Karate de Santiago de Cuba afectando los resultados del
territorio, a través de la aplicación de diferentes
técnicas, métodos e instrumentos de trabajo que
posibilitan reflexionar y llegar a conclusiones y recomendaciones
para con su puesta en práctica influir en el mejoramiento
del proceso de dirección del área y el
desempeño de los entrenadores.

Casi la totalidad del tiempo los entrenadores pasan su
vida laboral en una organización que puede ser diversa, de
acuerdo con las actividades que se desarrollan sin importar sus
diferencias. La meta de esa organización es alcanzar
estadios cada vez superiores ya que no tendría
razón de ser de los equipos deportivos no tener un
objetivo al cual aspirar y para ello es necesario
desempeñarse al máximo dentro de su actividad .Ese
ejemplo a imitar no es lo suficientemente interiorizado por los
entrenadores de karate de la provincia.

De acuerdo a lo antes expuesto Stoner plantea que "La
organización son dos o mas personas que trabajan juntas en
forma estructurada para alcanzar un objetivo especifico o un
conjunto de objetivos."(Stoner, Quinta
Edición).

Para Chiavenato, "la organización es un sistema
de actividades conscientemente coordinadas de dos o mas
personas… una organización existe solamente cuando: 1.
Hay personas capaces de comunicarse y que, 2. Están
dispuestas a contribuir con acción, 3. Con miras a cumplir
un propósito común" (Chiavenato,
1988:52).

Como se puede observar los dos conceptos tienen
elementos comunes, entre ellos que son personas con
métodos comunes, las cuales aportan a la
organización donde se desempeñan profesionalmente,
por lo que se asume que los conceptos aportan a la
investigación, no obstante el concepto de Chiavenato es el
más apropiado y concluyente.

La cooperación de los recursos humanos en la
organización varía considerablemente en
función de las diferencias individuales existentes entre
ellas, así como de los sistemas de recompensas y
contribuciones que pueda y aplique cada centro. De ahí el
grado de satisfacción de las necesidades, materiales,
económicas, espirituales, intelectuales, etc. Aunque sin
un administrador eficaz las organizaciones no podrían
cumplir esos fines pues se les presentarían tropiezos y
problemas para establecer y alcanzar las metas, por lo que hay
muchas definiciones de administración.

De lo anterior es que se puede medir el desempeño
del directivo; es decir, la eficiencia y eficacia para lograr los
propósitos del colectivo.

El factor humano no siempre ha sido considerado el
elemento fundamental de los recursos que se poseen en las
entidades a pesar de constituir un factor esencial que
está presente en todos los subsistemas, pero su
importancia y papel han sido vistos e interpretados de diferentes
formas. El factor humano es uno más dentro de los factores
productivos y su principal e incluso única
motivación es la económica.

En los años 70, el factor humano quedó en
un segundo plano para los directivos, y no es hasta
introducción de la Dirección Estratégica que
van adquiriendo su justa dimensión, dado esencialmente por
el incremento de la preocupación de los aspectos sociales
y humanos dentro y fuera de la organización. Esta actitud
responde a la necesidad de diseñar e implementar
estrategias bien formuladas que respondan y estén acordes
con la complejidad, cambios de las áreas laborales que
exige de un mayor nivel de formación de los trabajadores
en busca de la satisfacción en el trabajo, es decir
condiciones de trabajo, comunicación, organización,
control, participación en las decisiones,
información y otros. Una necesidad provocada por la propia
evolución del entorno.

La Dirección de Recursos Humanos en la actualidad
va más allá de la moderna dirección de
personal tanto en su misión como en la posición en
la organización.

En tanto (Archier y Serieyz, 1984) plantean que se debe
asegurar:

• Inserción del personal en la
  empresa;

• la dinamización y la motivación del
  personal de modo tal que se utilicen sus capacidades para el
  logro de los objetivos de la empresa;

• el progreso del personal, entendido como la
  exigencia de aportar los conocimientos que serán
  necesarios a los miembros de la empresa para que
  actúen al mayor nivel de competencia
  posible;

• la comunicación, o sea el diálogo
  fluido, permanente y constructivo;

• la calidad de vida, aportando a los componentes de
  la empresa todas las ventajas, seguridad y compensaciones
  compatibles con los resultados de la empresa;

• la imagen de la empresa y, por tanto, la imagen del
  factor humano. (Menguzzato, 1999: 214)

La dirección de los recursos humanos por tanto
deben integrar dentro de las estrategias de forma participativa
en la toma de decisiones tanto en la formulación como en
la implementación, ya que serán llevadas a cabo por
las personas y en correspondencia debe existir una
compensación a través de procedimientos basados en
la valoración de actitudes, comportamientos y resultados,
la movilización mediante sistemas de
motivación.

Ninguna organización, ya sean departamentos,
áreas laborales, equipos deportivos, puede triunfar sin un
determinado compromiso y esfuerzo de sus miembros. Por tal
razón los directivos deben tener siempre establecidos los
factores que encauzan, conducen y sustentan la conducta; las
formas en que los directivos tratan a los empleados es decir la
motivación. La motivación "son los factores que
provocan, canalizar y sustentar un comportamiento individual".
(Stoner Quinta Edición: 472).

Lo anterior confirma la necesidad de su estudio donde
hay que tener en cuenta las características de la
personalidad (sus aspiraciones, valores, actitudes, objetivos,
sus motivaciones) y como recursos (sus habilidades,
conocimientos, destrezas). Este estudio constituye la unidad
básica principalmente para la administración de los
recursos humanos.

El deporte desde la antigüedad ha sido un elemento
de unidad entre los hombres unas veces en la búsqueda de
la gloria y otros en la búsqueda de superar sus
expectativas personales. Dentro de los deportes ya modernizados
se encuentra el Karate que se integra a los deportes convocados
por el Instituto Nacional de Deporte Educación
Física y Recreación (INDER) en sus distintas
manifestaciones. Santiago de Cuba se incorpora a la
práctica de este deporte de forma primero selectiva y
posteriormente masiva, obteniéndose excelentes resultados
en las distintas categorías competitivas llegándose
a discutir con Ciudad de La Habana, los primeros lugares a lo
largo de toda la década del 80 y del 90.

En el año 2000, se alcanza el primer lugar en la
categoría escolar y a partir de ese momento comienza un
descenso en la obtención de los lugares a nivel nacional.
Los motivos que se argumentan son varios: Falta de implementos,
lejanía de las áreas, salida del país y
otros.

Se considera una contradicción que en estos
tiempos donde impera la tecnología y los avances
científico – técnicos y las posibilidades de
superación, exista en este deporte una involución.
Es por ello que se realiza una profunda investigación que
permitiera detectar los problemas y se planteen las vías
para solucionar los mismos o por lo menos
minimizarlos.

Como resultado del análisis de las encuestas, las
entrevistas y la aplicación de una guía de
observación a 25 sesiones de entrenamiento en distintas
Escuelas Comunitarias Deportivas (ECD) en siete de los nueve
municipios, se pudo verificar que existen problemas dentro del
equipo de entrenadores del Karate en Santiago de Cuba los cuales
influyen en la preparación de los atletas, así como
en la obtención de resultados en las distintas
competencias que se realizan a nivel de municipios, provincia y
nacionales, determinándose la siguiente
problemática . Existen bajos niveles de
preparación técnica y metodológica de los
entrenadores, resultados deficientes en las competencias, escasa
participación en las Preparaciones Metodológicas y
bajo conocimiento en el dominio del reglamento competitivo. Estos
aspectos permitieron detectar la deficiente Gestión de los
Recursos Humanos, dentro del colectivo de entrenadores de Karate
que afectan negativamente el desempeño profesional de
estos y los buenos resultados que históricamente obtuvo la
provincia, identificando como problema: Deficiente
desempeño profesional de los entrenadores de Karate en la
provincia de Santiago de Cuba.

El objeto de estudio Proceso de
preparación integral de los entrenadores de Karate en la
provincia de Santiago de Cuba.

Objetivo. Elaboración de un Plan de
Acciones que lleve implícito la multidirección y
que contribuya a optimizar el desempeño profesional de los
entrenadores de Karate en Santiago de Cuba.

Campo de Acción: Desempeño
profesional de los entrenadores de Karate de Santiago de
Cuba.

Hipótesis. La propuesta de un Plan de
Acciones que lleve implícito la multidirección
optimizaría el desempeño profesional, actualmente
deficiente, de los entrenadores de Karate en Santiago de
Cuba.

Tareas.

• 1. Fundamentar científicamente el
  problema abordado.

• 2. Diagnosticar científicamente el
  problema.

• 3. Aplicación de las diferentes etapas
  del proceso de solución de problemas en los
  entrenadores de Karate de Santiago de Cuba.

• 4. Elaborar un Plan de Acciones, para la
  optimización del desempeño profesional de los
  entrenadores de karate de Santiago de Cuba.

Métodos del nivel
teórico:

Análisis – Síntesis: Para la
fundamentación teórica del problema
científico y el objetivo de investigación y
proceder en la descripción, explicación e
interpretación de los resultados obtenidos en el
trabajo.

Sistémico – estructural: Se utilizó para
garantizar la elaboración de la metodología, sobre
la base de la identificación de los problemas
detectados.

Métodos de nivel
empírico:

• Revisión de documentos para la
  argumentación de la temática.

• Observación realizada en diferentes momentos
  del proceso a las actividades para conocer las
  características individuales.

• Encuestas: Para reconocer los problemas
  fundamentales y las de mayor impacto en los
  resultados.

• Entrevista: Para corroborar los problemas existentes
  dentro de los entrenadores.

Aporte.

Se proporcionaría una guía para la
dirección de equipos en el Karate. Con la misma se
nutrirían las comisiones provinciales de este deporte de
una herramienta que ayudaría a través de un Plan de
Acciones a lograr la solución de los problemas en los
entrenadores de Karate, este aporte es al mismo tiempo una
novedad dentro de la Comisión Provincial de Karate,
ya que no existe otro plan encaminado a solucionar las
dificultades existentes en esta entidad y traería consigo
una elevación del nivel de gestión en la
dirección de los equipos.

Significación Práctica.

La elaboración de esta propuesta,
conllevaría a mejorar ostensiblemente los resultados del
deporte en la provincia, con una mejor organización y
desempeño de los directivos y entrenadores en el
Karate.

La investigación se realiza en forma de
multidirección porque dirige sus acciones hacia diferentes
direcciones entre las que se encuentran la selección, la
formación, la capacitación, la gestión,
aspectos sociológicos y psicológicos.

Para alcanzar los objetivos propuestos se redactó
un informe científico estructurado en introducción,
dos capítulos, conclusiones, recomendaciones,
bibliografía y anexos. Para la aplicación de estos
métodos y técnicas investigativas se trabajó
con el 100% de los entrenadores fijos.

Capítulo 1.

Caracterización de los elementos que
inciden en la formación de entrenadores de equipos de
Karate en Santiago de Cuba

• Dirección.

Se conoce que desde los comienzos de la
civilización, siempre el hombre ha necesitado de crear
mecanismos administrativos que le permita resolver sus
necesidades siempre crecientes.

Para nadie es un secreto que la teoría de la
administración es el resultado de un proceso
histórico social que se encuentra vinculado estrechamente
con el nivel de desarrollo de las fuerzas productivas y el
carácter de las relaciones de producción en cada
etapa del desarrollo económico y social.

Desde la aparición del hombre, este se
unió con otros hombres para acometer tareas superiores a
sus fuerzas individuales, las cuales tenían como meta
fundamental resolver sus problemas de alimentación y
vestidos, comienzan a surgir los primeros problemas en el marco
de planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo del
grupo social. La administración, por tanto, es inherente a
la sociedad, en cualquiera de sus niveles de
desarrollo.

Es primordial conocer que los cambios que se producen en
la sociedad necesitan de una preparación de los futuros
directivos y esto nos lleva a que los mismos tienen que
esforzarse en adoptar nuevas técnicas en el ámbito
de la dirección que permita un óptimo desarrollo
dentro de lo personal y profesional de aquellas personas que van
a dirigir.

Vivimos una época de transición hacia la
era del conocimiento, por tal motivo las herramientas,
técnicas, métodos y estilos de trabajo dentro de la
dirección tienen que encontrarse a la par de esta
época de la vida de la humanidad que permita avanzar a
pasos de gigantes y no quedarnos a la zaga.

Por ello los valores morales, culturales, éticos
y estéticos deben ser impregnados en todas las
organizaciones tanto a nivel personal como social. Los directivos
que asuman esta labor tienen que estar dotados de esa
sensibilidad que los identifica y asumir el liderazgo que los
lleve al éxito.

El estudio, intercambio y búsqueda de aquellos
elementos novedosos y aplicables a su radio de acción
convertirá a ese directivo en un excelente ejemplo a
imitar.

Dirigir en los momentos actuales una organización
no es una tarea fácil, ya que no es de quien dirige y
quien es dirigido; sino de cómo se diseña el marco
cultural y organizacional, con apoyo y sólida ayuda, para
lograr los objetivos propuestos dentro de cada
organización, independientemente del nivel de
dirección que sea.

Para todos es conocido que en la dirección se
contienen las influencias constantes, planificadas por el sujeto
(que es quien realiza la dirección) sobre el objeto de la
dirección (son los dirigidos) para la organización
y coordinación de las actividades de estos últimos
con el objetivo de cumplir determinadas tareas. .

Lograr la efectividad de las empresas es sumamente
complicado, hoy en día los adelantos de la ciencia y la
técnica con relación a los empleados es muy
importante y están encaminados al perfeccionamiento sobre
este aspecto.

Sobre este tema nuestro Comandante en Jefe
planteó "administrar es el arte de hacer las cosas por
conducta de las demás personas, para hacer eficientes hay
que conocer las habilidades humanas. "(Castro Ruz, 1983). Una vez
más el compañero Fidel nos muestra su capacidad de
dirección brindándonos una idea clara y eficaz
acerca de la dirección, la cual asumimos como
positiva.

Conceptos de
dirección.

Las organizaciones constituyen un elemento importante o
indispensable de la vida civilizada ya que:

• Sirven a la sociedad, ya que permiten lograr cosas
  que individualmente no se podrían hacer con la misma
  eficiencia.

• Nos ayudan asegurar la continuidad del
  conocimiento.

Sin una administración eficaz, las organizaciones
seguramente sufrirán tropiezos y problemas.

Dos o más personas que trabajan juntas en forma
estructurada desean alcanzar un objetivo específico o un
conjunto de objetivos.

( Universidad. ( Equipo deportivo.

( Grupo musical. ( Grupo teatral.

( Asociación religiosa. ( Asociación
cívica.

( Rama de las fuerzas armadas. ( Empresa.

( Banco. ( Institución financiera.

Problemas

¿Cómo administrarlas?

¿Cómo los administradores pueden ayudar
mejor a sus organizaciones a establecer y alcanzar sus
METAS?

ADMINISTRACIÓN.

• Proceso de planear, organizar, liderar y controlar
  el trabajo de la organización y de utilizar todos los
  recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos
  organizacionales establecidos. (Stoner. Quinta
  Edición.).

• Es una ciencia de principios, técnicas y
  prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos
  permite establecer sistemas racionales de esfuerzos
  cooperativos, a través de los cuales se pueden
  alcanzar propósitos comunes que individualmente no se
  pueden lograr en las organizaciones sociales. (Wilburg
  Jiménez Castro).

• Es la coordinación de hombres y recursos
  materiales para la consecución de objetivos
  organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro
  elementos.

• Dirección hacia objetivos

• A través de personas

• Mediante técnicas

• Dentro de una organización

(Fremont E. Kast. 1995).

• Proceso de diseñar y mantener un ambiente en
  el que las personas trabajando en grupos alcancen con
  eficiencia metas seleccionadas (Koontz- Neihrich.
  1992).

Acerca de estos conceptos adoptamos el brindado por
Stoner, ya que deja reflejado de una forma clara las funciones de
la dirección o administración; es por tanto el
juicio más viable, no solo para la investigación
que se realiza; sino también como contenido actual en
nuestros textos de consulta en todo lo que se refiere a la
administración científica.

Existen aspectos de los directores o administradores que
deben quedar bien definidos, ellos son:

• Como administradores las personas realizan funciones
  administrativas de planeación, organización,
  integración personal, dirección y
  control.

• La administración se aplica a todo tipo de
  organizaciones.

• Es aplicable a los administradores en todos los
  niveles organizacionales.

• La meta de todos los administradores es la misma:
  crear superavit.

• La administración se ocupa de la
  productividad, esto implica eficacia y eficiencia.

De acuerdo al concepto brindado por Stoner acerca de
dirección ampliaremos el mismo a través de las
funciones básicas.

Funciones básica de la
dirección.

• PLANIFICACIÓN.

CONCEPTO. Consiste en fijar el curso concreto de
acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinación en tiempo y números
necesarios para su realización, es la solución y
relación de hechos, así como la formulación
y uso de suposiciones respecto al futuro en la
visualización y formulación de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados deseados.

Método por el cual el administrador ve hacia el
futuro y descubre los cursos alternativos de acción, a
partir de los cuales establece los objetivos.

La determinación de los objetivos y
elección de los cursos de acción para lograrlos,
con base en la investigación y colaboración de un
esquema detallado que habrá de realizarse en un
futuro.

Principios de la planeación.

De la flexibilidad: al elaborar un plan; es
conveniente establecer márgenes de holgura que permita
afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos
cursos de acción que se ajusten fácilmente a las
condiciones.

De la unidad: Todos los planes específicos
de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al
logro de los objetivos generales de tal manera que sean
considerados a su enfoque y armonía, en cuanto al
equilibrio e interrelación que deben existir entre
ellos.

De la precisión: Cuando se planea es
necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o
cálculos arbitrarios. Establece la necesidad de utilizar
datos objetivos tales como: estadísticas, estudios de
mercado, estudios de factibilidad, cálculo
probabilístico, modelos matemáticos. La
planificación será más confiable en tanto
que pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero,
cantidades; esto facilita la ejecución y evaluación
del progreso de los planes.

Tipos de planes

MISIÓN

La idea de que las organizaciones tienen una
misión refleja la concepción de que son algo
más que simples estructuras técnicas y
administrativas. Son instituciones que poseen personalidad y una
meta. Formular la misión de una organización
equivale a enunciar su principal razón de existir. Es
identificar la función que cumple en la sociedad;
además de su carácter y filosofía
básicos.

Identificar la misión ayuda a una
organización a delimitar su esfera de actividades y a
establecer las formas en que sus gerentes y empleados
deberán llevarlas a cabo. Las formulaciones de la
misión dan a conocer esos límites y normas a todos
los interesados.

OBJETIVOS

Representan los resultados que la empresa espera
obtener, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico. Son los
fines hacia los cuales se dirigen las actividades de la
organización y de los individuos. Representa lo que se
espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso
administrativo.

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

• 1. Individuales y colectivos: Debe distinguirse
  el objetivo que persigue una persona individual, de los
  objetivos de un grupo humano.

• 2. Generales y particulares: Un objetivo es
  general, cuando es más amplio en relación con
  otros que están subordinados a él, que son
  medios para alcanzar ese objetivo más
  amplio.

• 3. A corto y a largo plazo: Corto menos de un
  año, largo más de un año.

POLÍTICAS

Criterios generales que tienen por objeto orientar la
acción. Son planes en el sentido de que son principios
generales o maneras de comprender que guían o canalizan el
pensamiento y la acción en la toma de
decisiones.

Las políticas son guías para orientar la
acción; son criterios, lineamientos generales a observar
en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y
otra vez dentro de una organización.

CLASIFICACIÓN DE LAS
POLÍTICAS

Estratégicas o Generales: Se formulan en el
ámbito de alta gerencia y su función es establecer
y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una
integrada. Ejemplo: Los empleados de la empresa tendrán la
posibilidad de ascender de puesto de acuerdo con su eficiencia y
antigüedad.

Tácticas o Departamentales: Son lineamientos
específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo:
El departamento de producción, determinará los
turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las
disposiciones legales.

Operativas o Específicas: Se aplican
principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en
cada una de las unidades de las que consta un departamento por lo
regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: Seguridad
de tornos: de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente
reportarla al supervisor en turno o en su caso, al servicio de
mantenimiento. (Stoner. Quinta Edición).

REGLAS

Una regla ordena que se tome o no, una acción
específica y defina con respecto a una situación.
Ejemplo: "NO FUMAR"; Por su naturaleza, las reglas están
diseñadas para restringir el pensamiento y deben emplearse
sólo cuando se quiere que las personas en una
organización no usen su juicio discrecional. (Menguzzato,
Renal. 1990).

PROCEDIMIENTO

Son guías de acción que detallan la forma
exacta bajo cual ciertas actividades deben cumplirse. En esencia,
conforman una secuencia cronológica de acciones
requeridas

Son aquellos planes se señalan la secuencia
cronológica más eficiente para obtener los mejores
resultados en cada función concreta de una
empresa.

ESTRATEGIAS. Son la determinación de los
objetivos de una empresa, la adopción de los cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios para
alcanzar estos objetivos.

Son cursos de acción general, o alternativas que
muestran la dirección y el empleo general de los recursos
y esfuerzos, dirigidos a los objetivos en las condiciones
más ventajosas.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres
etapas:

• Determinación de los cursos de acción
  o alternativos: Consiste en buscar el mayor número de
  alternativas para lograr cada uno de los
  objetivos.

• Evaluación: Analizar cada una de las
  alternativas, tomando en consideración las ventajas y
  desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la
  investigación y de algunas técnicas como
  árbol de decisiones, etc.

• Selección de alternativas: Considerar las
  alternativas más idóneas en cuanto a
  factibilidad y ventaja, seleccionando aquellas que permiten
  lograr con mayor eficiencia los objetivos de la
  empresa.

PROGRAMAS: Son aquellos planes en los que no
solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones,
sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de
sus partes.

Un esquema en donde se establecen: la secuencia de
actividades específicas que habrán de realizarse
para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en
su consecución.

PRESUPUESTOS: Un presupuesto es un esquema
escrito de tipo general y/o específico, que determina por
anticipado, en términos cuantitativos (monetarios y/o no
monetarios, el origen y asignación de los recursos de la
empresa, para un período específico.

Es la elaboración de planes para un
período futuro determinada, en términos
numéricos. Como tales, los presupuestos son planeamientos
de los resultados que se anticipan, en términos
financieros (como los presupuestos de ingresos y gastos) o en
términos no financieros (cómo los presupuestos de
horas – hombre). (Dirección de la Cultura Física.
2005).

TIPOS DE PLANES.

Categorizados por su tipo:

Amplitud Estratégicos ·
Operacionales

Lapso de Tiempo Corto Plazo · Largo
Plazo

Especificidad. Específicos ·
Direccionales.

PLANES ESTRATÉGICOS: Son los planes que
cubren a toda la organización, que establecen los
objetivos generales y que buscan colocar la organización
en términos de su ambiente. Los planes estratégicos
tienden a incluir un período extenso, por lo general de 3
ó más años, abarcan un área
más amplia y tratan menos los aspectos
específicos.

PLANES OPERACIONALES: Son aquellos que
especifican los detalles de cómo se alcanzarán los
objetivos generales. Tienden a cubrir períodos cortos de
tiempo. Ejemplo: Los planes mensuales, semanales y diarios.
(Werthor, W, B, Davis, K. 1991).

PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO: En el lenguaje
financiero común, los planes a corto plazo son aquellos
que abarcan un período de menos de un año, mientras
que cualquier plan que exceda los 5 años se clasifican
como de largo plazo.

PLANES ESPECÍFICOS: Estos son definidos
con claridad y no admiten interpretación, tienen objetivos
claros. No hay ambigüedad, ni existe el problema de malos
entendidos. Por ejemplo: si un administrador busca incrementar en
un 20% las ventas de su empresa en un período de doce
meses, él pudiese establecer procedimientos
específicos, asignaciones presupuestales y horarios de
actividad para alcanzar tal objetivo. (Werthor, W, B, Davis, K.
1991).

PLANES DIRECCIONALES: Los planes direccionales
facilitan la flexibilidad, identifican las directrices generales.
Dan una orientación general pero no encierran a la
administración dentro de un objetivo o curso de
acción específicos. Es obvia la flexibilidad
inherente a los planes direccionales, en contraste con los
específicos (que son más tradicionales).

En el caso de la propuesta se considera factible
acciones que permitan su cumplimiento a corto plazo a más
de un 50%.

• Recursos Humanos.

Gestión de Recursos
Humanos (GRH), estrategia empresarial que subraya
la importancia de la relación individual frente a las
relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores.
La GRH se refiere a una actividad que depende menos de las
jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la
importancia de una participación activa de todos los
trabajadores de la empresa. El objetivo es fomentar una
relación de cooperación entre los directivos y los
trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados
de una relación jerárquica tradicional. Cuando la
GRH funciona correctamente, los empleados se comprometen con los
objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite
que ésta se adapte mejor a los cambios en los
mercados.

La GRH implica tomar una serie de
medidas, entre las que cabe destacar: el compromiso de los
trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de salarios
en función de la productividad de cada trabajador, un
trato justo a éstos, una formación profesional
continuada y vincular la política de contratación a
otros aspectos relativos a la organización de la actividad
como la producción, el marketing y las ventas. Algunas
empresas llevan a cabo parte de estas medidas, pero son pocas las
que las aplican todas de forma simultánea. La
aplicación de estas medidas es independiente del sector
industrial al que pertenezca la empresa: así,
compañías tan distintas como IBM, Marks &
Spencer y McDonalds aplican esta política empresarial, al
igual que varias empresas del sector público.

Existen tres clases fundamentales de
relaciones empresario-trabajadores. Por lo general, la
negociación colectiva es el proceso de negociación
entre empresarios y sindicatos de trabajadores para establecer de
modo conjunto los niveles salariales y las condiciones laborales,
pero este tipo de colectivismo se aplica cada vez menos en los
países con políticas económicas
ultraliberales. El segundo tipo es la aplicación de las
políticas de GRH. Sin embargo, el tercer tipo es el
más común: la organización jerárquica
en la que los gestores o directivos imponen sus decisiones de
forma independiente de la negociación colectiva o la
GRH.

Permitir la participación de los
trabajadores en la toma de decisiones y en la organización
de la actividad implica darles información adicional y
consultarles sobre cómo deben desarrollarse estas
actividades. La clave de la GRH reside en que la
comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y
viceversa. No basta con breves reuniones ni con una
transmisión de órdenes de los gestores a los
trabajadores. La participación activa de los trabajadores
requiere la creación de grupos de reflexión para
solucionar los distintos problemas y reuniones periódicas
entre éstos y los gestores de la empresa. Estas reuniones
subrayan la importancia del control de calidad de los bienes y
servicios producidos por la compañía. Esa
participación permite que la empresa aproveche al
máximo la preparación de sus trabajadores,
así como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta, en
ciertos casos, una relación de confianza entre el
empresario y sus subordinados.

El segundo elemento de la GRH implica
relacionar los salarios con la productividad de cada trabajador.
En vez de pagar un salario homogéneo en función del
trabajo a realizar, como ocurre cuando se aplica la
negociación colectiva, el salario se establece en
función de la productividad de cada uno y de la buena
marcha de la empresa. Los trabajadores reciben un pago por obra o
rendimiento. El reparto de parte de los beneficios y de acciones
entre los trabajadores asegura la vinculación de la
remuneración laboral con el buen funcionamiento de la
compañía. Cuando se reparten beneficios entre los
trabajadores se paga un suplemento en función de la
situación financiera de la empresa, que puede consistir en
acciones que no han de ser vendidas antes de un periodo
determinado, lo que ayuda a que los empleados se preocupen por la
situación de la empresa. Estas políticas implican
que ambas partes participan del riesgo y de los beneficios de la
compañía.

Las organizaciones que aplican la GRH dedican
parte de sus recursos a la selección de personal y a la
formación profesional de éste. Intentan contratar a
trabajadores que puedan ocupar diferentes puestos en vez de
aplicar estrictas demarcaciones de cada tipo de trabajo. Los
trabajadores deben poder adaptarse a los cambios en las
condiciones laborales, negociando de modo periódico el
número de horas laborales. Estas organizaciones pretenden
eliminar las tradicionales jerarquías que distinguen entre
trabajadores de cuello blanco y operarios u obreros. Los
empleados deben recibir el mismo trato en cuanto a modalidades de
pago, fijación de objetivos y otros beneficios, como los
bonos de comida o los vales de restaurante.

El último elemento de la GRH
implica que las relaciones entre gestores y trabajadores no
sólo dependen de los responsables del departamento de
personal. También se subraya la necesidad de vincular las
relaciones de los trabajadores con la actividad
empresarial.

1.2.1 Evaluación de los Recursos
Humanos.

Para poder analizar el funcionamiento de
la GRH hay que plantearse tres preguntas: ¿se aplican
todas las políticas de GRH?; ¿podrán las
organizaciones sindicales sobrevivir en este tipo de
organizaciones?; ¿es el GRH un modo estratégico de
eliminación de los sindicatos y su capacidad negociadora?;
¿mejora este método la gestión de la
empresa? Los distintos aspectos relacionados con la GRH
-participación de los trabajadores, salarios vinculados a
la productividad, importancia de la selección y
formación del personal— afectan a toda la actividad
de la empresa, pero no se suelen aplicar todos de forma
simultánea. En efecto, en las empresas con
representación sindical es más probable que exista
una comunicación fluida entre gestores y trabajadores, y
que se pueda aplicar un sistema de reparto de beneficios, que en
las que no existen sindicatos. El papel de éstos es muy
diferente cuando se aplican todas las políticas inherentes
a la GRH que si se opera con una negociación colectiva del
tipo tradicional. Por ejemplo, si se ponen en práctica
todas las medidas es más fácil que el empresario se
comunique directamente con sus empleados sin que los sindicatos
tengan que mediar; los salarios no los negociarían los
representantes sindicales, sino que se establecerían de
forma individual. Todo esto sugiere que el futuro de los
sindicatos en las empresas que aplican la GRH es incierto.
Algunos analistas piensan que la GRH es un elemento de
distensión ficticia entre gestores o directivos y
trabajadores tendentes a eliminar la existencia de los
sindicatos.

Cuando no existen las organizaciones
sindicales, la representación colectiva de los
trabajadores —por oposición a una negociación
individual— adquiere mayor importancia. En algunos
países de la Unión Europea se han creado
comités de empresarios y trabajadores, unas veces
sólo para realizar consultas mutuas y otras para decidir
entre distintas alternativas estratégicas o la
introducción de nuevas tecnologías. Parece que este
tipo de comités son muy positivos para el funcionamiento
de la empresa. En los países latinoamericanos más
desarrollados la importancia de las organizaciones sindicales es
fundamental, dado que son los únicos capaces de amortiguar
los desfases de la política económica.

La experiencia parece demostrar que las
empresas que emplean la GRH obtienen mejores resultados y mayores
niveles de producción y productividad que las que aplican
una jerarquía tradicional o en las que las relaciones
laborales se realizan mediante la negociación colectiva.
Todo indica que la GRH redunda en una mejora de las relaciones
personales, ya que lo contrario produciría más
dimisiones o renuncias, mayor ausentismo laboral y se
enturbiarían los vínculos entre los gestores y los
trabajadores. Al parecer, este sistema de gestión
está diseñado para aprovechar al máximo las
cualidades de cada trabajador y su capacidad de compromiso con la
evolución de la empresa. Los que no pueden soportar la
presión se retiran o se ausentan; las relaciones entre los
trabajadores y los gestores son más tensas de lo que
parece. Pero, en definitiva, la política asociada con la
GRH parece ser positiva en tanto que genera mejores resultados
económicos para las empresas.

La gestión de los recursos humanos se ha
convertido en una tarea compleja y multidisciplinaria, entroncada
estrechamente con la estrategia de la organización. Una
correcta política de gestión del personal puede ser
la clave del éxito en cualquier tipo de
empresa.

Si contratamos un grupo de personas para conseguir
determinados objetivos, es porque las necesitamos para ello. De
lo contrario, nos habríamos ahorrado el esfuerzo y los
costos que implican. Es irracional que una vez incorporadas en
nuestro equipo, pasemos a considerarlas un inconveniente y
dediquemos tiempo a luchar contra ellas.

Dedicar tiempo a nuestro equipo y a su desarrollo por
las diferentes alternativas de capacitación es el
único medio que tenemos de asegurarlo y alcanzar el
objetivo propuesto.