Según la forma como muestran la estructura
son:
Analíticos: suministran información
detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y
personal del estado mayor.Generales: este tipo de organigramas se limita a las
unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por
ser los más comunes.Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad
de la estructura en forma analítica o más
detallada. Son complemento de los
analíticos.
Verticales (tipo clásico): representa con
toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que
las unidades se desplazan, según su jerarquía,
de arriba abajo en una graduación jerárquica
descendente.Horizontales (De izquierda a derecha): Son una
modalidad del organigrama vertical, porque representan las
estructuras con una distribución de izquierda a
derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las
figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden
también colocarse las figuras
geométricas
Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no
utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la
estructura, sino líneas encima de los cuales se
colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido
vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad
de esta última.Organigrama circular o concéntrico: Los
niveles jerárquicos se muestran mediante
círculos concéntricos en una
distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de
organigrama es recomendado por la práctica de las
relaciones humanas, para disipar la imagen de
subordinación que traducen los organigramas
verticales.
Estructura
organizativa
Entendemos por estructuras organizacionales
como los diferentes patrones de diseño para organizar una
empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el
objetivo deseado.Para seleccionar una estructura adecuada es
necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede
adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus
prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá
acoplarse y responder a la planeación), además
"Debe reflejar la situación de la organización
– por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de
producción el grado en que su entorno es complejo y
dinámico, etc."En la búsqueda de la mejor forma de
organización de la empresa se han establecido cuatro
estructuras: lineal, matricial, circular por
departamentalización e híbrida. A
continuación estudiaremos cada una de las
anteriores.
Modelos de estructuras organizacionales en
términos generales un "modelo" es la representación
de alguna cosa, ó como lo definió Jorge Etkin. "En
el sentido mas general se llama modelo aun conjunto de elementos,
sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas
ó palabras que son utilizadas para representar un
fenómeno real con una finalidad práctica"; se
pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en
cuatro clases ó tipos fundamentales;
Departamentalización
Un aspecto de la actividad de organizar es el
establecimiento de departamentos. Según Koontz y Weihrich
(1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un
área bien delimitada, una división o sucursal de
una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad
para el desempeño de actividades especificadas. Es
así como un departamento, como el término se usa en
general, puede ser la división de producción, el
departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la
sección de investigación de mercados o la unidad de
cuentas por cobrar.
En algunas empresas, la terminología
departamental se usa en una forma muy vaga; en otras,
especialmente las grandes, una terminología más
estricta indica relaciones jerárquicas. Por lo tanto, un
vicepresidente puede encabezar una división; un director,
un departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una
sección.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las
limitaciones del número de subordinados que se pueden
manejar directamente restringiría el tamaño de las
empresas si no fuera por la técnica de la
departamentalización. El agrupamiento de actividades y
personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones
(al menos en teoría) en un grado indeterminado. Sin
embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones
básicos usados para agrupar las actividades. Es por ello
que en la siguiente monografía, se estudiará la
naturaleza de esos patrones, desarrollados a partir de la
lógica y de la práctica, y sus méritos
relativos.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma
más eficaz de departamentalización que sea
aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones.
El patrón que se use dependerá de las situaciones y
de lo que los gerentes crean que producirá los mejores
resultados para ellos en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada
organización tiene su forma específica de
clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de
agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para
facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que
Robbins (1996, p.345), denomina
"departamentalización". En este propósito,
los autores clásicos argumentaban que las actividades de
la organización deberían ser especializadas y
agruparse en departamentos. La división del trabajo crea
especialistas que necesitan coordinación.
Esta coordinación se facilita colocando juntos en
departamentos a los especialistas bajo la dirección de un
gerente. La creación de estos departamentos generalmente
se basa en las funciones de trabajo que se desempeñan, el
producto o servicio que se elabora, los clientes a los que se
sirve, el área geográfica o territorio que se
cubre, o por proceso de producto – cliente, los cuales se
detallarán seguidamente.
Departamentalización por
Función: Fue promovida por los autores
clásicos, haciendo que el método o los
métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que
mejor contribuyera a la consecución de los objetivos
de la organización y a las metas de las unidades
individuales. Ocurre cuando las unidades de la
organización se definen por la naturaleza del trabajo.
Aunque se puede usar distintas terminologías, la mayor
parte de las organizaciones tienen tres funciones
básicas: Producción, ventas y finanzas. La
producción se refiere a la creación real de
algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la
distribución de los bienes o servicios creados se
refieren generalmente como ventas o mercadotecnia.
Finalmente, cualquier organización, ya sea industrial
o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera
necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las
funciones básicas anteriores se pueden dividir
más según sea necesario. Por ejemplo, el
departamento de producción se puede dividir en
mantenimiento, control de calidad, ingeniería,
fabricación, etc. El departamento de mercadotecnia se
puede agrupar en publicidad, ventas e investigación.
Según Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la
departamentalización funcional es que permite la
especialización dentro de las funciones.
También proporciona un uso eficiente de equipo y
recursos. Sin embargo, la departamentalización
funcional puede ir acompañada de algunos efectos
negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional
pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo
que a las de la organización. Si las metas del grupo y
las de la organización son divergentes, esas
actividades pueden llegar a la sub-optimización. Se
puede desarrollar también un conflicto entre los
distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas
distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos
departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.
Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), señalan que otras
de las desventajas de este tipo de
departamentalización es que resta importancia a los
objetivos globales de la compañía, especializa
demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del
personal clave, reduce la coordinación entre las
funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo
está en la alta dirección y sufre una
adaptación lenta a los cambios del ambiente. No
obstante, también resaltan algunas ventajas tales
como: La departamentalización funcional es reflejo
lógico de las funciones, mantiene el poder y el
prestigio de las funciones principales, sigue el principio de
la especialización ocupacional, simplifica la
capacitación y proporciona medios de control
rígido en la alta dirección. La siguiente
figura, ilustra una organización común con una
departamentalización funcional:
Departamentalización
Funcional
Departamentalización por Producto: Por
lo general, las empresas que adoptan esta forma,
anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta
modalidad, todas las actividades necesarias para producir y
vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo
un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran
que la departamentalización por producto permite a las
personas identificarse con un producto en particular y
desarrollar un gran espíritu de solidaridad.
También facilita administrar a cada producto como un
centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para
entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un
amplio campo de actividades funcionales.
Pueden surgir problemas bajo este tipo de
división si los departamentos resultan demasiado
competitivos en detrimento de la organización. Un segundo
defecto potencial, es la duplicación de facilidades y
equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y Weihrich
(1990), establecen que entre las ventajas que posee esta
modalidad están: Sitúa la atención y el
esfuerzo en la línea de producto, facilita el uso de
capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados, permite el crecimiento y la diversidad de
productos y servicios, mejora la coordinación de las
actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las
utilidades en el nivel de división y proporciona un
terreno de capacitación mensurable para los futuros
gerentes generales.
Sin embargo, también señalan como
desventajas que este tipo de organización requiere
más personas con habilidades generales de gerente, tiende
a hacer más difícil el mantenimiento de servicios
centrales económicos y presenta cada vez más
problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura,
se representa una organización con una
departamentalización por producto:
Departamentalización por
Producto
Departamentalización Por Territorio o
Geográfica: Es especialmente atractiva para firmas
de gran escala u otras cuyas actividades estén
dispersadas física o geográficamente. Se usa
con más frecuencia en ventas y en producción;
no se usa en finanzas, porque usualmente está
concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales
recurren a este método cuando emprenden operaciones
similares en diferentes áreas geográficas, como
en el montaje de automóviles, detallistas y mayoristas
en cadena y refinerías de petróleo.
También muchas agencias de gobierno adoptan este
tipo de organización para proporcionar servicios a toda la
nación en forma simultánea. Para reforzar las
bondades de este tipo de departamentalización, Mercado
(1990 p. 301), señala entre sus ventajas, las siguientes:
Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata,
captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el
costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que
puede compensar cualquier aumento en el costo de la
coordinación y en el control en oficinas centrales, la
creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los
que la empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados
ganen experiencia.
Muchas posiciones supervisoras de menor importancia
están disponibles con otro tipo de
departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia
que aporta la posición de gerente de sucursal o de
distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado,
autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que
entre las principales limitaciones de la
departamentalización por territorio están que
requiere más personas con habilidades generales de
gerente, tiende a hacer difícil el mantenimiento de los
servicios centrales económicos y puede requerir servicios
tales como personal o compras a nivel regional, por
último; agrava los problemas de control de la alta
dirección. Para representar una organización con
una departamentalización territorial o geográfica
se ilustra a través de la siguiente figura:
Departamentalización por
Territorio o Geográfica
Departamentalización Por Cliente: El
cliente es la clave para la forma en que se agrupan las
actividades cuando las cosas que una empresa hace para
él son administradas por un jefe de departamento. Hay
casos en que se debe adoptar la decisión de separar
algunos tipos de departamentos por clientes de los
departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes
mercados de productos agrícolas los funcionarios de
instituciones crediticias se especializan en frutas,
hortalizas y cereales hasta tal punto, que harán
préstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un
caso claro de la departamentalización por cliente,
pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del
cliente. Su empleo es bastante común, incluso en las
instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares
y de extensión para servir a diferentes grupos de
estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las
necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a
departamentalizar sobre esta base.
A veces los productos pueden desarrollar mejor sus
ventas cuando los clientes están clasificados sobre bases
tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas
como BECO, se dividen en departamentos de damas, niños,
caballeros, e incluso en departamentos de liquidación de
mercancías para clientes de bajos ingresos.
Las entidades de gobierno también siguen
prácticas similares: Tienen departamentos que atienden
exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros,
industriales, personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de
las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los
señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990
p.215), quienes establecen como ventajas para este tipo de
departamentalización, las siguientes: Alienta la
concentración en las necesidades del consumidor, les da a
los consumidores la sensación de que cuentan con un
proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el área de la
clientela.
No obstante, Mercado (1990 p. 304) también
considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la
coordinación de este tipo de departamentalización
con los organizados sobre otra base, se da también una
presión constante de los ejecutivos de los departamentos
por cliente para que se brinde una atención particular; no
se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en
periodos de recesión algunos grupos de clientes tienden a
desaparecer y en etapas de expansión, tienen un desarrollo
desigual.
Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una
organización con un tipo de departamentalización
por clientes, puede ser difícil coordinar operaciones
entre demandas antagónicas de consumo, requiere gerentes y
staff expertos en los problemas del consumidor, puede ser que los
grupos de consumidores no siempre estén claramente
definidos, es característico el desarrollo desigual de
grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la siguiente
figura, se representa una organización con una
departamentalización por cliente:
Departamentalización por
Clientes:
Departamentalización por Proceso o
Equipo: Es utilizada principalmente por las empresas
manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un
grupo de pintura, en el área de una planta, en la
sección de prensa, de perforación o de
máquinas automáticas de tornillos. Se toman en
cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen
en un departamento para realizar una determinada
operación.
Su propósito es obtener ventajas
económicas, aunque también se relaciona con la
naturaleza del equipo empleado en algún proceso de
fabricación. En la departamentalización por equipo
el ordenamiento es cuestión de economía y
conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas
puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite
una serie de operaciones con el material.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las
ventajas que se obtienen al implementar este tipo de
departamentalización son: Logra ventaja económica,
usa tecnología especializada, utiliza habilidades
especiales, simplifica la capacitación. Sin embargo,
también detectaron desventajas, entre las que se
encuentran: Es difícil la coordinación de los
departamentos, la responsabilidad de las utilidades está
en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de
los gerentes generales. Se representa gráficamente de la
siguiente forma:
Departamentalización por
Proceso o Equipo
Organización Matricial: Es un enfoque
organizativo que asigna especialistas de diferentes
departamentos funcionales para que trabajen en uno o
más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.
Según Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial
crea una doble cadena de mando que explícitamente
infringe el principio clásico de la unidad de mando.
La departamentalización funcional se utiliza para
mejorar en la economía de la especialización.
Pero paralelamente a los departamentos funcionales
está una serie de gerentes que son responsables de
productos específicos, proyectos o programas dentro de
la organización.
Cada proyecto está dirigido por un gerente que
integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La
inclusión de esta dimensión vertical a los
tradicionales departamentos funcionales horizontales,
efectivamente, entrelaza los elementos de
departamentalización funcional de producto, de allí
el término matricial o de matriz.
¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los
empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y
el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad
sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de
proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por
lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad
sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de
proyecto. No obstante, decisiones como promociones,
recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales
siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para
trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales
deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los
empleados que les son comunes.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las
ventajas que se obtienen al implementar este tipo de
departamentalización son: Está orientada a los
resultados finales, se mantiene la identificación
profesional, identifica con precisión la responsabilidad
de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores
detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la
organización, existe posibilidad de la falta de unidad de
mando, requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. Esta
organización se representa gráficamente a
través de la siguiente figura:
Departamentalización
Matricial
Otros Tipos de
Departamentalización:
Además de los anteriores y más populares
tipos de departamentalización, otros son posibles. La
departamentalización por números simples se
practica cuando el ingrediente más importante para el
éxito es el número de trabajadores. La
organización para la competencia de ajedrez en una
comunidad local podría ser un ejemplo. La
departamentalización por proceso o equipo es otra
posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la
departamentalización funcional, las actividades se pueden
agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un último
tipo de departamentalización por tiempo o turno,
las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se
pueden departamentalizar de acuerdo al turno.
Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que
la departamentalización se practica no sólo para
llevar a cabo la división del trabajo sino también
para mejorar el control y las comunicaciones. Debido a las
ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de
departamentalización, la mayoría de las
organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. La
siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de
departamentalización que son posibles en una
organización de ventas:
Combinación de
Departamentalización posibles para Una Organización
de Ventas
Combinación de
Departamentalización posibles para una Organización
de Ventas
A manera de conclusión, se puede afirmar que la
departamentalización no es un fin en si misma, sino un
medio para facilitar la obtención del objetivo de la
empresa. Cada método tiene sus ventajas y desventajas, por
lo que el proceso de selección envuelve una
consideración de éstas y de aquellas en cada tipo
de departamentalización en los diferentes niveles de la
estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver
con el tipo de coordinación que el gerente desea
obtener.
Ante esta afirmación, señala Mercado (1990
p. 305), que en el nivel primario las razones de la
departamentalización funcional son muy poderosas, pues
está más de acuerdo con las actividades de toda
empresa y permite la coordinación por una persona de cada
una de las funciones básicas: Producción, ventas y
finanzas, por lo que el gerente general se puede concentrar en la
coordinación de los departamentos de asesoría y
servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en
los asuntos internos de éstas.
Aún cuando los departamentos funcionales de
ventas y producción pueden no estar en un primer nivel, la
función de finanzas si, porque el manejo de los fondos de
la compañía y su contabilización deben
coincidir con la administración general de la empresa en
su conjunto, como una función centralizada que resuma y
controle la operación de la empresa en su
totalidad.
En lo que respecta a una departamentalización
intermedia, este mismo autor afirma que incluye todas las
actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre los
departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores
de la jerarquía administrativa. Es en la
departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos
encuentran más difícil adoptar la decisión.
Aunque la departamentalización funcional puede resultar en
una agrupación de primer nivel, en una agrupación
por territorio o por clientela, el departamento de ventas puede
estar en un nivel secundario, el departamento de
producción puede tener una clasificación por
producto, y el departamento de finanzas puede utilizar la
agrupación funcional derivada. Por tanto, las bases para
la departamentalización son seleccionadas no por
paralelismo, sino sobre la base de la ventaja neta para el
departamento funcional ejecutivo.
Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la
mezcla de tipos de departamentalización dentro de un
área funcional; por ejemplo: Una empresa mayorista,
distribuidora de droguería ha agrupado las actividades de
compras y ventas relacionadas con bebidas gaseosas en un
departamento de producción, ha reunido en el mismo nivel
todas las otras actividades de ventas sobre bases territoriales.
Tales prácticas se pueden justificar sobre bases
lógicas debido a que el objetivo de la
departamentalización no es formar una estructura
rígida, equilibrada en géminis de niveles y
caracterizada por bases consistentes e idénticas. El
propósito es juntar las actividades de tal manera que
contribuyan mejor a la obtención del objetivo de la
empresa.
En síntesis, no hay una forma ideal de
departamentalización que dé los mejores resultados
y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las
situaciones. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al
observar la situación a la que se enfrentan: Los trabajos
a realizar y la forma como deberían hacerse, los empleados
afectados y su personalidad, la tecnología utilizada en el
departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales
internos y externos de la situación. Sin embargo, si
conocen los diversos patrones, sus ventajas, desventajas y
peligros, los gerentes deberán ser capaces de
diseñar la estructura organizacional más adecuada
para sus operaciones particulares.
Organización según
autoridad
Implica una división del trabajo según los
diferentes niveles de autoridad y responsabilidad que existen en
el seno de la empresa.
CLASES:
Lineal o jerárquica.
En línea y staff.
En comités.
Matricial.
Organización
informal
Es la organización que emerge espontánea y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organización formal y a partir de las relaciones que
establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de
antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no
aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.
La organización informal se constituye de
interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas
en ciertas posiciones de la organización
formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones
impuestas por la organización formal para el
desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos
aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen
espontáneamente en las actividades de los participantes,
por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la
organización formal
Autor:
Oscar Luciano Sosa
Castañeda