Monografias.com > Administración y Finanzas
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Cultura organizacional




Enviado por rafael



Partes: 1, 2

  1. Componentes de la Cultura
    Organizacional
  2. Elementos de la Cultura
    Organizacional
  3. Características de las culturas
    exitosas
  4. ¿Cuál cultura organizacional es
    la más adecuada para usted?
  5. Cómo cambiar la cultura
    organizacional
  6. Socialización
    organizacional
  7. Métodos de socialización
    organizacional
  8. Ventajas de un programa de
    orientación
  9. Walt
    Disney y su grupo de apoyo interno y
    externo
  10. Hewlett Packard
  11. La
    cultura de Levi Strauss
  12. Iceberg de la cultura organizacional
    (anexo-1)

Monografias.com

Cultura es un término
genérico utilizado en dos acepciones diferentes. Por un
lado el conjunto de costumbres, civilización y
realización de una época o pueblo y, por el otro,
artes, erudición y demás manifestaciones más
sofisticadas del intelecto y de la sensibilidad humana
consideradas colectivamente; pero la cultura organizacional nada
tiene que ver con esto. En el estudio de las organizaciones,
cultura equivale al modo de vida de la organización en
todos sus aspectos: ideas, creencias, costumbres, reglas,
técnicas, etc. En este sentido, todos los seres humanos
están dotados de cultura, pues forman parte de
algún sistema cultural. En consecuencia, toda persona
tiende a ver y a juzgar las otras culturas desde el punto de
vista de la suya; de ahí nace el relativismo: las
creencias y los comportamientos sólo se pueden comprender
en relación con su contexto cultural.

La cultura organizacional o corporativa es el conjunto
de hábitos y creencias establecidas a través de
normas, valores, actitudes y expectativas compartidas con todos
los miembros de la organización, el sistema de
significados compartidos con todos los miembros, que distingue
una organización de las demás; el modo
institucionalizado de pensar y actuar de una organización.
La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera
de negociar, tratar a sus clientes y empleados, en el grado de
autonomía y libertad que existe en sus unidades u oficinas
y el grado de lealtad en los empleados. La cultura organizacional
representa las percepciones de los gerentes y empleados de la
organización y refleja la mentalidad predominante en la
organización; por esta razón, la cultura condiciona
la administración de personas.

Cada organización cultiva y mantiene su propia
cultura; por este motivo, algunas empresas son conocidas por sus
peculiaridades. Los administradores de Procter & Gamble
elaboran memorandos que no sobre pasan una página, las
reuniones con DuPont comienzan con un cometario obligatorio sobre
seguridad, el personal de Toyota se concentra en la
perfección, 3M tiene dos valores fundamentales: la regla
de 25% que exige que una cuarta parte de sus ventas provenga de
productos introducidos en los últimos cinco años, y
el otro es la regla del 15%, que obliga a todo empleado a gastar
el 15% de su semana en hacer cualquier cosa que prefiera, siempre
que esté relacionada con algún producto de la
compañía. IBM lleva al máximo
preocupación por sus empleados como personas.

La cultura organizacional puede ser fuerte o
débil. Es fuerte cuando sus valores son compartidos
intensamente por la mayoría de empleados e influyen
comportamientos y expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merck,
Hewlett – Packard, Sony, Toyota y Honda están entre
las que ostentan culturas fuertes.

La cultura, el universo simbólico de la
organización y proporciona un referente de
estándares de desempeño entre los empleados. La
cultura influye en la puntualidad, la productividad y la
preocupación por la calidad y el servicio al
cliente.

La cultura que expresa la identidad de la
organización, se construye en el curso del tiempo e
impregna todas las prácticas, constituye un complejo de
representaciones mentales y un sistema coherente de significados
que une a todos los miembros de la organización en torno
de los mismos objetivos y modos de actuar; la cultura sirve de
enlace entre el pasado y el presente y contribuye a la
permanencia y cohesión de la organización. En
consecuencia, los miembros de la organización aprenden,
transmiten y comparten la lectura. En otros términos,
la cultura organizacional representa las normas informales no
escritas que orientan el comportamiento y las acciones diarias de
los miembros de una organización para alcanzar los
objetivos organizacionales.
En el fondo, la cultura define
la misión y es la causa del surgimiento y establecimiento
de los objetivos organizacionales. Para conocer mejor la
organización, la cultura debe alinearse con otros aspectos
de las decisiones y acciones de la organización (por
ejemplo, planeación, organización, dirección
y control)

Algunos aspectos de la cultura organizacional se
perciben con más facilidad, mientras otros son menos
visibles y de difícil percepción. La cultura es
como la parte visible de iceberg que apenas sobresale 10 o 20 %
por encima del nivel de agua, cuya mayor parte permanece oculta
bajo las aguas y fuera de la visión de las personas. De la
misma manera, la cultura organizacional muestra aspectos formales
que se pueden percibir con facilidad, como políticas y
directrices, métodos y procedimientos, objetivos,
estructura organizacional y tecnología adoptada,
títulos y descripciones de cargos. Sin embargo, oculta
algunos aspectos informales, como percepciones, sentimientos,
actitudes, valores, interacciones informales, normas grupales,
etc. Estos aspectos ocultos de la cultura organizacional son
más difíciles de comprender e interpretar,
asimismo, son resistentes a cambios y
transformaciones.

La cultura es la manera como cada
organización aprendió a tratar a su ambiente y sus
socios; es una mezcla compleja de presuposiciones, creencias,
comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras
ideas, que, en conjunto representan la manera cómo
funcionan y trabaja la organización.
Por esta
razón, existe una cultura orientada hacia la seguridad de
DuPont, una cultura focalizada en los servicios de Dell Computer,
una cultura de innovación de 3M y una cultura de calidad
de Toyota. Las personas en cada una de estas organizaciones,
aprenderán una manera peculiar de tratar una variedad de
asuntos relacionados con la vida y el aspecto cotidiano del
trabajo.

Componentes de la
Cultura Organizacional

Toda cultura presenta en tres diferentes niveles:
artefactos, valores compartidos y presupuestos
básicos.

1. Artefactos: Constituye el primer nivel de cultura, el
más superficial, visible y perceptible. Artefactos son los
elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se
encuentra con una organización. Incluyen los productos,
servicios y estándares de comportamiento de los miembros
de una organización. Cuando se recorren las de una
organización, se puede notar cómo se visten las
personas, cómo hablan y de qué hablan, como se
comportan y qué es importante y pertinentes para ellas.
Los artefactos son todos los elementos o eventos que nos pueden
indicar visual o auditivamente, como es la cultura de la
organización. Los símbolos, las historias, los
héroes, los lemas y las ceremonias anuales son ejemplos de
artefactos.

2. Valores Compartidos: Constituyen el segundo nivel de
cultura. Son los valores destacados que se tornan importantes
para las personas, las cuales definen las razones para hacer lo
que hacen. Sirven como justificaciones aceptadas por todos los
miembros. En muchas culturas organizacionales, los valores son
creados originalmente por los fundadores de la
organización. En DuPont, muchos de los procedimientos y
productos son valores atribuidos a seguridad. La
organización fue creada por un fabricante de
pólvora para armas y no ninguna sorpresa que haya buscado
realizar ese trabajo con total seguridad a través de los
nuevos miembros que ingresaban en el negocio. Los valores de
seguridad son los valores fuertes de la cultura DuPont desde los
tiempos en que la pólvora era el núcleo principal
de sus negocios.

3. Presupuestos básicos: Constituyen el nivel
más íntimo, profundo y oculto de la cultura
organizacional. Son las creencias inconscientes, percepciones,
sentimientos y presupuestos dominantes en las personas. La
cultura prescribe la manera de hacer las cosas en la
organización, muchas veces a través de presupuestos
no escritos y ni siquiera hablados.

Elementos de la
Cultura Organizacional

La cultura representa la manera como la
organización ve el ambiente y se ve a sí misma. Los
elementos principales de la cultura organizacional
son:

  • 1. Lo cotidiano del comportamiento
    observable:
    como interactúan las personas, el
    lenguaje y los gestos utilizados, lo rituales, las rutinas y
    procedimientos corrientes.

  • 2. Las normas y reglas que influyen en los
    grupos y sus comportamientos;
    por ejemplo, en los
    momentos libres, en los comedores y en las actividades
    informales.

  • 3. Los valores dominantes definidos por una
    organización,
    como la ética, el respeto
    por las personas, la calidad de sus productos o los precios
    bajos.

  • 4. La filosofía administrativa
    que guía y orienta las políticas de la
    organización respecto de empleados, clientes y
    accionistas.

  • 5. Las reglas de juego: como funcionan
    las cosas, que debe aprender el nuevo empleado para tener
    éxito y ser aceptado como miembro del
    grupo.

  • 6. Clima Organizacional: Los
    sentimientos de las personas y la manera como
    interactúan entre sí, con los clientes y los
    elementos externos.

Características de las culturas
exitosas

La cultura organizacional puede ser un factor de
éxito o fracaso en las organizaciones. Puede ser flexible
e impulsar la organización, pero también puede ser
rígida y entrabar su desarrollo, La parte más
visible de la cultura, la punta externa del iceberg, donde se
encuentran los patrones y estilos de comportamiento en los
empleados, es la más fácil de cambiar. No obstante,
en el nivel invisible están los valores compartidos y lo
presupuestos desarrollados durante la historia de la
organización. Este segundo nivel, es más
difícil de cambiar. Con el correr del tiempo los cambios
operados en el primer nivel (patrones y estilos de
comportamiento) provocan cambios en las creencias más
profundas. El cambio cultural se inicia en el primer nivel y,
gradualmente, afecta el segundo nivel.

La cultura corporativa constituirá importante
factor en la determinación del éxito o fracaso de
las organizaciones en la próxima década. Las
organizaciones exitosas están adoptando culturas no
sólo flexibles, sino sensibles para adaptar las
diferencias sociales y culturales de sus empleados, en especial
cuando actúan en términos globales y competitivos,
expandiéndose por varias partes del mundo. Por otro lado
las personas también se vuelven más sensibles y
flexibles porque participan en varias organizaciones
simultáneamente para trabajar, enseñar, asesorar,
consultar, comprar, alquilar, vestir, viajar, etc. Las personas
también requieren integrarse a las diferentes culturas
organizacionales para ser exitosas.

¿Cuál cultura organizacional es
la más adecuada para usted?

Cada organización tiene su propia cultura
interna, que constituye su personalidad y sus
características particulares. Piense en cuál de las
siguientes culturas organizacionales trabajaría de manera
más confortable:

  • 1. Cultura de tipo "equipo de
    fútbol":

Valora el talento, la acción emprendedora y el
desempeño por el compromiso; ofrece grandes recompensas
financieras y reconocimiento individual.

  • 2. Cultura tipo "club": hace énfasis en
    la lealtad, el trabajo para el bien del grupo y privilegia el
    derecho de las personas; cree en los "generalistas" y en el
    progreso gradual de la carrera profesional.

  • 3. Cultura tipo "fortaleza": ofrece poca
    seguridad en el empleo: opera con mentalidad de supervivencia
    y estimula a cada individuo a establecer diferencias;
    focaliza la atención en las oportunidades de
    cambio.

  • 4. Cultura tipo "academia": valora las
    relaciones a largo plazo; hace énfasis en el
    desarrollo sistemático de la carrera, entrenamiento
    regular y avance profesional basado en la obtención de
    experiencia y habilidad en conocimientos
    funcionales.

El éxito futuro en la carrera dependerá de
la elección para trabajar en una organización que
permita la adecuación entre sus características
propias, personalidad y las características de la cultura
corporativa. Esta adecuación le ayudará a aprender
a reconocer varias culturas, evaluar como podrán servir a
sus necesidades personales y a reconocer cómo
podrán cambiar con el tiempo. El riesgo de que usted
decida trabajar en "un club", cuando debería de crecer en
un "equipo de fútbol". Los que buscan oportunidades
espléndidas, si se presentasen, podrán optar por
trabajar en "una academia", o mejor en una
"fortaleza".

Cómo
cambiar la cultura organizacional

Es posible cambiar la cultura de la organización,
aunque es difícil. Cuando lee Iacocca asumió la
presidencia de la Chrysler Corporation en 1978, la
compañía estaba al borde de quiebra, Iacocca
necesito cinco años para transformar una empresa
conservadora, introvertida y de cultura orientada hacia la
ingeniería, en una empresa orientada hacia la
acción, con una cultura orientada hacia el
mercado.

El ejemplo de Chrysler demuestra que el cambio cultural
es más fácil cuando ocurre una a más de las
siguientes condiciones:

  • 1. Una crisis dramática: es el choque
    que afecta el Statu quo (mantenimiento del estado actual) y
    saca a relucir el tema de la importancia del estado actual.
    Es tas crisis están representadas por unas crisis
    financiera súbita, la perdida de un gran cliente o n
    cambio tecnológico radical llevado acabo por un
    competidor. Empresas como Pepsi-Cola y Americatech admiten
    crear crisis para estimular cambios culturales en sus
    organizaciones.

  • 2. Modificaciones en el Liderazgo: un nuevo
    liderazgo de la cúpula que proporcione un nuevo
    conjunto de valores puede ser capaz de responder a una
    crisis. Puede ser el nuevo presidente de una
    organización o un importante gerente. La
    contratación de un presidente que proviene de fuera de
    la empresa en IBM (Louis Gerstner) y en GM (Jack Smith)
    ilustra el intento de introducir un nuevo liderazgo en la
    organización para cambiar la mentalidad y la cultura
    corporativa.

  • 3. Organización pequeña y joven:
    Cuanta más nueva sea la empresa, tanto es más
    fácil cambiar la cultura de la organización.
    Cuando la organización es más pequeña,
    es más fácil para la administración
    comunicar los nuevos valores. Esto explica la dificultad de
    las grandes corporaciones para cambiar la cultura
    organizacional.

  • 4. Cultura débil: Cuanto más
    solida sea la cultura, tanto mayor es el compromiso de los
    miembros, frente a los valores y, por consiguiente,
    más difícil de cambiar. Por el contrario las
    culturas débiles son más fácil de
    cambiar. Si se presentan estas condiciones que permiten el
    cambio cultural, usted, debe de tomar en cuenta las
    siguientes sugerencias:

  • Los dirigentes deben de asumir papeles positivos que
    marquen el tono de su conducta.

  • Deben crear nuevas historias, símbolos, y
    rituales para sustituir las actuales.

  • Seleccionar, promover y apoyar empleados que adopten
    nuevos valores.

  • Rediseñar los procesos de
    socialización y alinearlos con los nuevos
    valores.

  • Cambiar el sistema de compensaciones para lograr
    aceptación de los nuevos valores.

  • Sustituir normas no escritas por nuevas normas y
    reglamentos.

  • Mezclar las sub-culturas mediante transferencias de
    personas, rotación de cargos o
    desvinculaciones.

  • Fomentar el consenso de grupos a través de la
    participación de los empleados y la creación de
    un clima de alto nivel de confianza.

La implementación de una o más de estas
sugerencias no originará un cambio drástico ni
inmediato de la cultura organizacional. En último caso, el
cambio cultural es un proceso lento, medio en años y no en
meses.

Socialización
organizacional

La visión, misión, los objetivos
organizacionales y la cultura constituye el contexto complejo en
que trabajan y se relacionan las personas en las organizaciones.
Es normal que la organización trate de adaptar las
personas a ese contexto, en especial las que apenas ingresan a la
organización: Los nuevos empleados. Aquí entramos
en el campo de la socialización organizacional.

Después de vencer los obstáculos del
proceso selectivo, los candidatos son admitidos en la
organización y se convierten en nuevos miembros y
ocupantes de cargos. Sin embargo, antes que inicien sus
actividades, las organizaciones tratan de integrarlos a su
contexto condicionándolos a las practicas y
filosofía predominantes a través de ceremonias de
iniciación y aculturización social, al mismo tiempo
que intentan desprenderlos de antiguos hábitos y
prejuicios indeseados que deben ser borrados del comportamiento
del recién nacido. Se da el nombre de socialización
organizacional a la manera como la organización recibe a
los nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y
a su sistema para que se comporten de acuerdo con las
expectativas de la organización. El nuevo miembro debe
renunciar a cierto grado de libertad de acción para
ingresar en la organización y seguir sus preceptos
internos, pues debe obedecer un horario, desempeñar
determinadas actividades, seguir la orientación de su jefe
inmediato, atender normas y reglamentos internos, etc. La
organización trata de inducir la adaptación del
comportamiento del individuo a sus expectativas y necesidades.
Asimismo, el nuevo miembro trata de influir en la
organización y en su jefe superior para crear la
situación de trabajo que le proporcione los objetivos
personales.

Se trata de un proceso de cuatro manos en que cada una
de las partes intenta influir y adaptar a la otra a sus
propósitos y conveniencia: por un lado la
socialización, y por el otro, la
personalización.

En este proceso bidireccional, la adaptación debe
ser mutua para lograr la verdadera simbiosis de las
partes.

Además de bidireccional, es recíproca,
pues cada parte actúa sobre la otra.

El periodo inicial del empleo constituye una fase
crucial de esta adaptación y del desarrollo de una
relación saludable entre el nuevo miembro y la
organización. Es un periodo de adaptación lento y
difícil, en que la rotación de personal es
más elevada que en los periodos subsiguientes. Es este
periodo, cada una de las partes aprende a ajustarse a la otra,
gracias a un aprendizaje recíproco en que se busca reducir
la incertidumbre frente a la otra. El contrato psicológico
condiciona buena parte de ese ajuste mutuo. Un contrato es un
acuerdo de expectativas que las personas mantienen consigo mismo
o con los demás.

El contrato es un medio utilizado para crear e
intercambiar valores o intercambiar recursos entre personas. Cada
persona establece sus propios contratos, que rigen tanto sus
relaciones interpersonales como consigo misma.

El contrato psicológico es un acuerdo
tácito entre el individuo y la organización
respecto de derechos y obligaciones consagrados por la costumbre,
que serán respetados y observados por ambas partes. Al
contrario del contrato formal, el contrato psicológico no
esta escrito y muchas veces ni siquiera se discute o aclara. Se
refiere a la expectativa del individuo y de la
organización, en el cual prevalece el sentimiento de
reciprocidad: cada parte evalúa lo que ofrece y recibe a
cambio. Si desaparece el sentimiento de reciprocidad, ocurre una
modificación en el sistema. Los contratos
psicológicos se desarrollan entre personas, grupo de
personas u organizaciones.

Los empleados aprenden la cultura organizacional de
varias maneras: por historias, rituales, símbolos
materiales y lenguaje.

  • Historias. Cuentos y relatos sobre el
    fundador de la compañía, recuerdos sobre
    dificultades o eventos especiales, reglas de conducta,
    recorte y reubicación de empleados. Aciertos y errores
    del pasado generalmente anclan el presente en el pasado y
    explican la legitimidad de las prácticas
    actuales.

  • Rituales y ceremonias. Secuencias repetitivas
    de actividades que expresan y refuerzan los valores
    principales de la organización. Las ceremonias de fin
    de año y las conmemoraciones del aniversario de la
    organización son rituales que reúnen y
    aproximan la totalidad de empleados para motivar y reforzar
    aspectos de la cultura de la organización, así
    como para reducir los conflictos.

  • Símbolos materiales. La arquitectura
    del edificio, las salas y escritorios, el tamaño y la
    distribución de oficinas constituyen símbolos
    materiales que difieren el grado de igualdad o
    diferenciación o entre las personas y el tipo de
    comportamiento (asumir riesgos o seguir la rutina,
    autoritarismo o espíritu autocrático, estilo
    participativo o individualismo, actitud conservadora o
    innovadora) deseado por la organización. Los
    símbolos materiales constituyen la comunicación
    no verbal.

  • Lenguaje. Muchas organizaciones, e incluso
    unidades entro de las organizaciones utilizan el lenguaje
    como medio de identificar los miembros de una cultura o
    subcultura. Al aprender el lenguaje, el miembro confirma la
    aceptación de la cultura y ayuda a
    preservarla.

Las organizaciones desarrollan términos
singulares para describir equipos, oficinas, personas clave,
proveedores, clientes o productos.

La manera cómo las personas se visten y los
documentos utilizados constituyen maneras de expresar la cultura
organizacional.

La cultura organizacional caracterizada porque sus
miembros la aceptan implícitamente, se ve reforzada por el
propio proceso de selección, que tiene
características que discrepan de los estándares
establecidos, y ayuda a preservar la cultura.

Métodos de
socialización organizacional

Los métodos de socialización
organizacional mas utilizados son los siguientes:

  • 1. Proceso selectivo: la socialización
    se inicia en las entrevistas de selección mediante las
    cuales el candidato conoce su futuro ambiente de trabajo, la
    cultura predominante en la organización, los colegas
    de trabajo, las actividades desarrolladas, los
    desafíos y recompensas, el gerente y el estilo de
    administración, etc.

  • 2. Contenido del cargo: el nuevo empleado debe
    recibir tareas suficientemente exigentes y capaces de
    proporcionarle éxitos al comienzo de su carrera en la
    organización, para recibir después tareas
    gradualmente más complicadas y desafiantes. Con esto,
    los empleados principiantes tienden a interiorizar altos
    estándares de desempeño y expectativas
    positivas respecto a recompensas resultantes del
    desempeño excelente. Cuando los principiantes son
    dedicados a tareas fáciles, no tienen oportunidad de
    experimentar éxito ni la motivación que se
    deriva de éste.

  • 3. Supervisor como tuto: el nuevo empleado
    puede acogerse a un tutor capaz de cuidar su
    integración en la organización. Para el nuevo
    empleado el tutor constituye el punto de unión con la
    organización y la imagen de la empresa. El supervisor
    debe cuidar los nuevos empleados como un verdadero tutor que
    los acompaña y orienta durante el periodo inicial en
    la organización. Si el supervisor realiza un buen
    trabajo en este sentido, la organización tiende a ser
    vista en forma positiva. Sin embargo, si el supervisor no es
    eficiente en la recepción y conducción del
    recién llegado, la organización tiende a ser
    vista en forma negativa. Por tanto, el supervisor debe
    realizar cuatro funciones básicas junto al nuevo
    empleado:

  • Transmitir al nuevo empleado una descripción
    clara de la tarea que debe realizar.

  • Proporcionar toda la información
    técnica para ejecutar la tarea.

  • Negociar con el nuevo empleado las metas y los
    resultados que deba alcanzar.

  • Dar retroalimentación adecuada al
    desempeño del nuevo empleado.

Los supervisores se deben escoger de manera adecuada
para acoger y servir de tutores de los nuevos miembros, para que
estén bien supervisados, acompañados y orientados.
Para servir de verdadero tutor o mentor, cada supervisor
deberá poseer un elevado grado de seguridad personal, para
que no se sienta personalmente amenazado por el fracaso o
éxitos de los nuevos empleados. Además, debe tener
una gran dosis de paciencia para tratar con los novatos
inexpertos.

  • 4. Grupo de trabajo: el grupo de trabajo puede
    desempeñar un papel importante en la
    socialización de los nuevos empleados. La
    integración del nuevo empleado debe ser atribuida a un
    grupo de trabajo que puede generarle un efecto positivo y
    duradero. La aceptación grupal es fuente crucial de
    satisfacción de las necesidades sociales.
    Además, los grupos de trabajo tienen gran influencia
    sobre las creencias y actitudes de los individuos respecto de
    la organización y de cómo deben
    comportarse.

  • 5. Programa de integración: programa
    formal e intensivo de entrenamiento inicial destinado a los
    nuevos miembros de la organización , para
    familiarizarlos con el lenguaje usual de la
    organización, los usos y costumbres internos (cultura
    organizacional), la estructura de la organización
    (áreas o departamentos), principales productos o
    servicios, misión de la organización y los
    objetivos organizacionales, etc.

También recibe el nombre de inducción, su
finalidad es lograr que el nuevo empleado aprenda e incorpore los
valores, las normas y estándares de comportamiento que la
organización considera imprescindibles y pertinentes para
el buen desempeño de sus cuadros.

El programa de integración busca que el nuevo
integrante asimile de manera intensiva y rápida, en
situación real o de laboratorio, la cultura de la
organización y se comporte de ahí en adelante como
miembro que viste definitivamente la camiseta de la
organización. En algunas organizaciones, los programas de
integración son totalmente desarrollados por el
órgano de entrenamiento, mientras que en otras son
coordinados por el órgano de entrenamiento ejecutados por
los gerentes de línea en los diversos aspectos abordados.
Estos programas duran de dos a cinco días, dependiendo de
la intensidad de socialización que la organización
pretenda imprimir. A mediado plazo, los nuevos empleados cuentan
con el acompañamiento de un supervisor o gerente que
funcionan como tutores y se encargan de evaluar su
desempeño. Si el nuevo miembro ocupa una posición
destacada, en niveles de gerencia o dirección, el programa
de integración puede tardar algunos meses y abarcar una
agenda que programa su permanencia en las diversas áreas o
departamentos de la organización, con un tutor permanente
(sub – gerente o director) y un tutor específico
para cada área o departamento involucrado en la agenda.
Casi siempre, el nuevo empleado recibe un manual que trae
información básica para integrarse a la
organización.

La socialización Organizacional constituye el
esquema de recepción y bienvenida de los nuevos empleados.
La Socialización representa una etapa de iniciación
particularmente importante para lograr una buena relación
a largo plazo entre el individuo y la organización.
Aún más, funciona como elemento de fijación
y mantenimiento de la cultura organizacional.

Ventajas de un
programa de orientación

La orientación de personas cumple varios
propósitos: busca enviar mensajes claros y proporcionar
información respecto de la cultura de la
organización, del cargo que se debe ocupar y de las
expectativas frente al trabajo. El programa de orientación
busca alcanzar los siguientes objetivos:

  • 1. Reducir la ansiedad de las personas: la
    ansiedad generalmente es provocada por el temor de fracasar
    en el trabajo. Es un sentimiento normal derivado de la
    incertidumbre de ignorar si es capaz o no de realizar el
    trabajo. La ansiedad se reduce cuando los nuevos empleados
    reciben orientación y apoyo de la tutoría de
    empleados experimentados.

  • 2. Reducir la rotación: La
    rotación es más elevada durante el periodo
    inicial del trabajo, por el hecho de que los nuevos
    trabajadores se sienten ineficientes, indeseados e
    innecesarios. La orientación eficaz reduce esta
    relación.

  • 3. Economizar e tiempo: cuando los nuevos
    empleados no reciben orientación, tardan más
    tiempo en conocer la organización, su trabajo y los
    colegas, y pierden eficiencia.

Cuando los colegas y supervisor los ayudan de manera
integral y coherente, se integran mejor y con mayor
rapidez.

  • 4. Para desarrollar expectativas realistas: a
    través del programa de orientación, los nuevos
    empleados saben que se espera de ellos y cuales son los
    valores deseados por la organización.

La empresa estadounidense 3M es un caso que se
debería recordar. Con una arquitectura organizacional
compleja (tiene 17 unidades de negocio y 65,000 productos en su
portafolio), no deja a los nuevos talentos a la deriva. Por esta
razón 3M encarga a ejecutivos expertos para que
actúen como sus mentores. En la empresa siempre existe un
abrazo fuerte en que se pueden apoyar las personas. La empresa
siempre existe un abrazo fuerte en que se pueden apoyar las
personas. La empresa construyo una vía segura para atraer
los talentos potenciales y evitar la evasión de la sangre
joven. A los mejores del contingente que ingresa, 3M ofrece
empleos excitantes y constante retribución del
desempeño. En las organizaciones exitosas, el nuevo
empleado conoce al director o gerente general y, en seguida se
designan mentores que se encargan de la integración; el
gerente de área acompaña de inmediato la
ambientación. Existen casos en que también la
familia del nuevo empleado participa en pate del proceso de
8integracion. Al final, formar parte del equipo de personas
extraordinarias provoca un fuerte efecto en cada uno de sus
miembros. Su inclusión en el equipo es una señal de
excelencia.

Mucho más que los atractivos materiales o
económicos, uno de los aspectos más influye en la
satisfacción de las personas es la calidad de la
comunicación en la organización. Parece importante
para cualquier persona, desde el más humilde obrero hasta
el más alto directivo, desde el menos calificado al mejor
preparado, tener libertada de expresión y sentir que es
escuchado y que es capaz de cambiar las cosas. La persona
necesita que tiene influencia en la organización, en su
trabajo, en la calidad de los productos y servicios y en los
procesos de la organización. Este clima proporciona al
empleado para discrepar de la opinión de los superiores,
sin que esto le cause problemas.

Desde el punto de vista monetario, nada de esto le
cuesta un centavo a la organización; desde el punto de
vista psicológico, nada puede pagarlo. La
comunicación es el beneficio clásico de la
apertura, y se obtiene sin ningún costo. La empresa no
requiere sacar dinero de la caja, y lograr resultados excelentes
con la creación de libertad, participación y
responsabilidad; no obstante debe estar abierta al cambio de
actitud de las personas, desde arriba hacia abajo; empresas como
Xerox, Arcor y Elma chips mantiene esa apertura con
maestría.

Walt Disney y su
grupo de apoyo interno y externo

Walt Disney Co. Tiene las siguientes divisiones
principales: películas de entretenimiento, productos de
consumo, parques temáticos y resort. La manera como operan
los parques temáticos de California, Florida, Tokio y
Paris demuestran la fortaleza de su cultura organizacional. La
empresa reconoce la importancia de las personas en el tratamiento
de sus clientes, puesto que los empleados están en
permanente contacto con ellos y pueden crear buena o mala
impresión. De ahí su preocupación por
preparar su personal interno (empleados) para atender al personal
externo (clientes o consumidores).

Disney Word y Disneylandia utilizan un programa de
integración formal, colectiva y cereado de
asimilación de nuevo empleados para que adquieran nueva
identidad, desarrollen actitudes positivas y atiendan bien a los
clientes. El programa tiene ocho horas de orientación
seguidas de cuarenta horas de aprendizaje en los parques. El
lenguaje es de fundamental importancia: no existen empleados,
sino "miembros del espectáculo"; las personas no tienen
cargos, sino "papeles"; los clientes son "invitados"; los paseos
se denominan "atracciones"; el personal de refuerzo es
"anfitrión de seguridad"; los uniformes son "vestuarios",
y los accidentes son incidentes; el programa utiliza los
siguientes medios:

  • 1. El departamento de RH de Disney ofrece un
    esquema especial de "bienvenida" a los nuevos empleados.
    Estos reciben instrucciones por escrito sobre su trabajo: a
    quien reportar, que vestir y cuanto dura cada fase del
    entrenamiento inicial.

  • 2. En el primer día, los nuevos
    empleados son llevados a la universidad Disney para recibir
    un curso de orientación a tiempo completo. Se sientan
    cuatro en cada mesa, reciben insignias de
    identificación, toman café, tortas, jugo y
    tostadas mientras se presentan entre si para conocerse. Al
    comienzo, cada nuevo empleado permanece con tres colegas y se
    siente parte de un grupo pequeño.

  • 3. A los empleados se introducen en la historia
    y filosofía de Disney mediante presentaciones
    audiovisuales. Aprenden que están en el negocio del
    entretenimiento y que son "miembros del elenco", cuyo trabajo
    es tener entusiasmo, conocimiento y profesionalismo para
    servir a los "invitados" de Disney.

Aprende como ejercerá cada uno de los papeles de
producción "espectáculo". Así, son invitado
a almorzar, a visitar el parque y después, son enviados a
una área de recreación de uso exclusivo de los
empleados, la cual consta de un largo, terreno de
recreación, campo de picnic, instalaciones de remo y
pesca, y una gran biblioteca.

  • 4. Al día siguiente, a os nuevos
    empleados se les informa de sus tareas específicas:
    Seguridad, transporte, limpieza de calles y
    alimentación de los invitados "restaurante". A partir
    de ahí, se someten a un entrenamiento adicional de
    varios días, antes de entrar "escena". Después
    aprenden sus funciones "visten de atuendo" y están
    listos para trabajar.

  • 5. Además, los nuevos empleados reciben
    entrenamiento adicional sobre como responderá las
    preguntas de los invitados sobre el parque. Cuando ignoran la
    respuesta, pueden emplear sus teléfonos para pedir
    auxilio a operadores que disponen de manuales y están
    listos para responderá cualquier pegunta o resolver
    cualquier dificultad.

  • 6. Los empleados reciben un diario Disney
    titulado ojos y oídos, que da cuenta de actividades,
    oportunidades de empleo, beneficios especiales, ofertas
    educativas, etc. Cada edición contiene un
    número generoso de fotos de empleados de alto
    desempeño.

  • 7.  Cada gerente Disney trabaja una semana del
    año en actividades de primera línea. Deja el
    escritorio de su oficina y parte hacia la primera
    línea, donde vende o recibe ingresos vende palomitas
    de maíz u organiza grupos de paseo. Es la manera como
    el personal de la administración va hacia la
    operación, para conocer lo que ocurre en el parque y
    saber como ayudar a mantener la calidad de los servicios para
    satisfacer a los millones de visitantes. Todos, los gerentes
    y empleados emplean insignias y se tratan por el primer
    nombre, sin importar el nivel jerárquico.

  • 8.  Todos los empleados que se desvinculan de
    la empresa responden un cuestionario sobre sus satisfacciones
    e insatisfacciones al trabajar para Disney. Así la
    administración mide su éxito para desarrollar
    su satisfacción de los empleados y, con esto, la
    satisfacción de los consumidores.

No es extraño que los empleados de Disney tengan
tanto éxito en satisfacer a sus "invitados" ya que se
sienten personas importantes y responsables de "show", gracias a
la atención que le brinda la administración. La
idea de "pertenencia a la organización" los lleva a
mostrar satisfacción a los millones de visitantes con, los
cuales entran en contacto. Para obtener satisfacción del
cliente Disney invierte en sus empleados.

Hewlett
Packard

En 1937, dos jóvenes ingenieros Bill Hewlett y
Dave Packard, establecieron su empresa en un garaje de Palo Alto,
California, con poco más de US$ 500 en el bolsillo y
ningún producto en la mano. La idea era emplear
tecnologías de nuevas maneras. Los dos fundadores se
preocuparon más por los principios y valores que jalonaron
la empresa y la gerencia del negocio, que los productos que
podían elaborar. En la actualidad Hewlett Packard (HP)
factura US$ 43 mil millones al año y se mantiene como
empresa joven e innovadora gracias a su fuete cultura. El estilo
HP tiene las siguientes características:

  • Descentralización: La política de
    descentralización de HP quiere mantener el
    espíritu de empresa pequeña todas las
    divisiones funcionan y son administradas de manera
    independiente. Cada división tiene autonomía
    total.

  • Compromiso con el personal: Durante la crisis de
    1970, HP negó a reducir a personal, sugiriendo que
    todos los empleados aceptasen una disminución de 20 %
    en sus salarios, este espíritu colectivo es su gran
    fortaleza.

  • Cambio e innovación: HP es una de las
    empresas más innovadoras del mundo. Las personad se
    enfocan en el cambio y la innovación pues de ella
    depende la diferencia competitiva de la corporación.
    Esta es una de características de las personas
    contratadas y las razones por la que permanecen en la
    empresa. La fuente primaria de crecimiento es el lanzamiento
    de sus nuevos productos, en ves de prolongar el ciclo de vida
    de los productos actuales. Dos terceras partes de las
    ganancias deben provenir de los productos nuevos con menos de
    tres años de vida. La inversión en
    investigación y desarrollo es elevadísima. La
    política de "destrucción productiva" es la
    mejor defensa de la empresa: Canibalizar lo que fabrica hoy
    para asegurar su liderazgo en el futuro. Esta política
    constituye la reinvención constante de la
    empresa.

  • Calidad de vida de los empleados: HP es una de las
    mejores empresas estadounidenses para trabajar. Los empleados
    y dirigentes son llamados por el primer nombre, la manera de
    vestir es informal y cómoda, la política de
    remuneración se apoya en un programa de
    participación en las ganancias y se reconoce y valora
    intensamente la contribución de los empleados a toda
    la organización.

  • Administración por objetivos: (APO): En HP el
    desempeño global depende de cada tarea vinculada a los
    objetivos globales del negocio. Cada empleado da una
    contribución diferente a la compañía y
    todos trabajan para alcanzar una meta común. La APO
    impone a cada uno de los miles de empelados el ejercicio de
    creatividad, la iniciativa y el entusiasmo. La empresa
    explica lo que quiere que se haga pero no como hacerlo. La
    sincronía es la base de todo.

  • En powerment: Significa el fortalecimiento de los
    empleados y los equipos mediante la transferencia de
    autoridad desde la gerencia hasta la base.

  • Políticas de puertas abiertas: El ambiente de
    trabajo se organiza para obtener lo mejor de los empleados.
    No existen paredes ni puertas, sino salones para reuniones
    informales, computadores portátiles para promover el
    trabajo en equipo y garantizar la proximidad con la
    administración.

Partes: 1, 2

Página siguiente 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

Categorias
Newsletter