Diagnóstico sobre Aprendizaje Organizacional en la EIEFD

Resumen

Los cambiantes contextos en el que se desarrolla una
Institución de Educación Superior (IES) exigen una
actitud dinámica, flexible y capaz de plantear soluciones
creativas e innovadoras a las situaciones que surgen. Por ello
las IES deben concebirse como una organización en
aprendizaje, esto es, la capacidad de comprender la complejidad,
de adquirir compromisos, de buscar el continuo auto-crecimiento.
Como paradigma considera a todos los miembros de la
organización como elementos valiosos, capaces de trabajar
en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas y
aportar toda su ingeniosidad, de comprometerse al máximo
con la visión de la organización,
asumiéndola como propia y actuando con total
responsabilidad, capaces de tomar decisiones, de enriquecer la
visión haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus
propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir
de ellas. Tomando como referencia los citados aspectos, el
presente trabajo esta sustentado en un estudio diagnóstico
realizado en el periodo Enero/Diciembre del 2010 de la
Dirección de Desarrollo Profesional de la EIEFD para
determinar el nivel de Aprendizaje Organizacional (AO) de esta
dependencia, a partir de la aplicación de un instrumento
que propicia la determinación del estado actual de este
componente. Para el presente estudio se emplearon métodos:
como análisis y síntesis, histórico
lógico y la entrevista.

PALABRAS CLAVES: Aprendizaje Organizacional
(AO)

SUMMARY: The changing contexts in which it
develops a Higher Education Institution (HEI) require a
proactive, flexible and able to bring creative and innovative
solutions to situations that arise. HEIs therefore be viewed as a
learning organization, ie the ability to understand the
complexity of making commitments, to seek the continued
self-growth. As a paradigm considers all members of the
organization as valuable, able to work together with efficiency
and creativity renovated and provide all their ingenuity,
committing to the maximum with the organization's vision, sense
of ownership and act with total responsibility, able to make
decisions, to enrich the vision by using their creativity,
recognizing their own strengths and weaknesses and learning to
grow from them. Drawing on the above aspects, this work is
supported by a diagnostic study conducted from January / December
2010 the Directorate of Professional Development to determine the
level EIEFD Organizational Learning (AO) of this dependence, from
application of an instrument that facilitates the determination
of the current state of this component. For the present study
methods were used: as analysis and synthesis, logical and
historical interview.

KEY WORDS: Organizational Learning
(AO)

Introducción

El mundo actual se caracteriza por el incesante cambio y
la creciente globalización de la crisis mundial, y la
conversión de las universidades en instrumentos esenciales
para el progreso y el desarrollo, sin embargo debe pensarse que
ante tal rol, el paradigma de una universidad tradicional y casi
inmutable no resulta congruente con las nuevas realidades y las
demandas sociales y científicas, tanto actuales como
futuras.

Las estructuras académicas actuales responden a
una educación superior elitistas, ello impide una profunda
transformación y por ende a poder hacer frente al
fenómeno de la masificación.

En la literatura consultada se pudo constatar que a
pesar de la permanencia de ese paradigma tradicional de la
universidad, existen universidades latinoamericanas que han
acometido cambios e intervenciones para mejorar su
condición.

Por ello debe tenerse en cuenta las exigencias que se
plantearon en la DECLARACION MUNDIAL SOBRE LA EDUCACION SUPERIOR
EN EL SIGLO XXI: VISION Y ACCION: "En los albores del nuevo
siglo, se observan una demanda de Educación Superior sin
precedentes, acompañada de una gran diversificación
de la misma, y una mayor toma de conciencia de la importancia
fundamental que este tipo de educación reviste para el
desarrollo sociocultural y económico y para la
construcción del futuro, de cara al cual las nuevas
generaciones deberán estar preparadas con nuevas
competencias y nuevos conocimientos e ideales"

El contexto en que se desarrolla la Universidad Cubana,
plantea asumir como estrategia un aprendizaje rápido para
insertarse en el mundo.

Entonces habrá que preguntarse ¿Es la
Dirección de Desarrollo Profesional de la Escuela
Internacional de Educación Física y Deporte, un
área de rápido aprendizaje?

Atendiendo a ello, se plantea como objetivo para este
trabajo: Determinar a partir de la aplicación de un
instrumento diagnóstico, si la Dirección de
Desarrollo Profesional constituye una dirección de
rápido aprendizaje, considerando para ello el periodo de
enero- diciembre de 2010.

Para el desarrollo del presente trabajo fue necesario
considerar que hoy por hoy, todas las organizaciones han entrado
en una de las etapas más dinámicas y turbulentas de
la historia, de la cual no se tiene ningún precedente y
que al parecer se mantendrá por mucho tiempo. La Escuela
Internacional de Educación Física y Deporte, no
esta al margen de dicha situación, razón por la
cual deberá entrar en un verdadero proceso de
adaptación para poder sobrevivir a dicho
entorno.

Desarrollo

Como parte del propio proceso de desarrollo y
adaptación al contexto cambiante, se puede apreciar como
tendencia histórica que las organizaciones, cualquiera que
sea, siempre han aprendido. Lo han hecho a su modo, y
adaptándose a los cambios del mercado, a los nuevos
desafíos competitivos, a las posibilidades abiertas por
las tecnologías en perfeccionamiento permanente, a la
evolución de las expectativas de las comunidades y a los
múltiples marcos regulatorios en los que les ha tocado
desenvolverse. Lo que pudiera tomarse en consideración
como diferente es que en etapas anteriores, los mecanismos de
transformación de las organizaciones eran mucho más
lentos y con menos incertidumbres, sin embargo esta
dinámica se ha acelerado en los últimos
años, exigiendo una explicación y búsqueda
de alternativas mucho más dinámicas y
flexibles.

Ya para la década de los años 90 se
manifiesta con carácter urgente la necesidad de
desarrollar explícitamente las capacidades de aprendizaje
que habían subsistido de manera implícita en las
organizaciones.

En esta coyuntura, Peter
Senge[1]populariza el concepto de Aprendizaje
Organizacional (AO), considerándola como la "Quinta
Disciplina" a su vez, fundamenta los elementos teóricos al
respecto. Lo que si queda claro es que el Aprendizaje
Organizacional (AO) tenía lugar mucho antes de que se
sistematizaran las ideas sobre ello, a dicha conclusión
podemos llegar tomando en cuenta cómo el citado autor deja
precisada la interrogante ¿Qué es una
organización en aprendizaje?: es una organización o
empresa que, de manera continua y sistemática, se embarca
en un proceso para obtener el máximo provecho de sus
experiencias aprendiendo de ellas.

Al decir de Rieznik (2008), los procesos de planeamiento
estratégico, los sistemas de información para la
toma de decisiones, los sistemas de incentivos salariales, los
sistemas de gestión del desempeño, los procesos de
capacitación formal, instrumentos que, con sus
limitaciones y posibilidades, han jugado un rol no despreciable
en la constitución del Aprendizaje Organizacional
(AO).

Múltiples han sido los investigadores que han
dedicado parte de sus trabajos a analizar cómo promover y
estimular al Aprendizaje Organizacional (AO). Uno de ellos, Arie
de Geus, establece importantes ideas con relación a las
diferencias entre lo que él llama "Empresa viviente" y
"Empresa rentable".

En el caso de la empresa viviente, considera que su
objetivo está en aumentar su potencial y tener una larga
trayectoria que le permita sobrevivir en un entorno en continuo
cambio. Con relación a ella, establece los aspectos que
deben formar y de hecho la caracterizan:

• La capacidad para detectar cambios y aprender
  rápidamente para adaptarse a las nuevas
  situaciones

• La tolerancia ante ideas no convencionales y la
  aceptación de la experimentación

• La creación de valores de larga trayectoria,
  que sean comunes entre los directivos

• La cohesión de los empleados y su
  identificación con los valores anteriores

• La Consideración del Aprendizaje
  Organizacional (AO) como un elemento clave para la
  duración de la empresa

Por su parte la empresa rentable únicamente trata
de crear riqueza para el lucro de unos pocos.

El Cambio Organizacional es definido como un
proceso a través del cual una organización llega a
ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior.
Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los
directivos y, en general, todas las personas de la
organización es que el cambio organizacional se produzca
en la dirección que interesa a los objetivos de la
organización. Es por ello que se habla de gestión
del cambio, agentes de cambio, intervención para el
cambio, resistencia al cambio, etc.

El Aprendizaje Organizacional (AO) ha sido analizado por
gran cantidad de expertos y la conclusión común es
que crea innovación y procesos de cambio en los estilos de
vida y actitudes del personal que integra las organizaciones.
Sólo las organizaciones que aprenden de sí mismas,
de sus virtudes, de sus errores, de sus éxitos y fracasos,
están preparadas para adaptarse al entorno en permanente
cambio.

Según Peter Senge[2]las
organizaciones que aprenden son organizaciones donde la gente
expande continuamente su aptitud para crear los resultados que
desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en
libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto[3]

Peter Senge identifica las cinco disciplinas que
propician el Aprendizaje Organizacional (AO):

Estas disciplinas contemplan la articulación
entre sí y la necesidad de puntualizar en tres momentos:
la organización como totalidad; el individuo; las
prácticas y la cultura organizacional.

En el contexto
educativo

Las universidades enfrentan desafíos muy
importantes, pues son los principales centros donde se generan
importantes investigaciones asociadas a su vinculación con
la comunidad, además de ser las formadoras de los
profesionales del futuro. Por ello, desde asumen objetivos
definidos: deben generar nuevas competencias para los miembros de
una organización, requiriéndose la experiencia de
una actividad altamente calificada y formativa, así como
que el conjunto de la organización lleve a cabo proyectos
conjuntos que contribuyan a aprender.

Significativo es que el aprendizaje organizativo no es
la suma acumulativa de aprendizajes individuales; por ende,
tienen que darse densas redes de colaboración entre los
miembros pues, en ausencia de intercambio de experiencias e
ideas, no ocurrirá dicho aprendizaje. Sin embargo, las
instituciones de Educación Superior cubana están
orientadas a incrementar y utilizar todo el potencial de
aprendizaje de los individuos y grupos, en un clima de
aprendizaje continuo y mejora, al ubicar el aprendizaje como su
principal activo y valor.

Aunque hablamos de instituciones educativas cuya
concepción permite considerarlas como organizaciones que
aprenden, no puede obviarse que ellas pueden enfrentar un grupo
de obstáculos que pueden bloquear ese aprendizaje, tales
como: prácticas profesionales rutinarias, incoherencias en
la labor de los profesionales, burocratización de los
cambios, evaluación y control pocos efectivos,
dirección gerencialista, centralización excesiva de
las tareas y actividades, desmotivación del profesorado,
resistencia a las nuevas ideas o sugerencias, no comprometimiento
del profesorado y del estudiantado para el cambio organizacional,
entre otras.

¿Cuáles son los factores a
considerar para fomentar el aprendizaje organizacional (AO) en
una institución de educación
superior?

Los criterios de Antonio
Bolívar[4]al respecto resultan interesantes
y suficientemente claros para poder comprender los elementos que
no deben ser obviados al reflexionar sobre los factores, que a su
vez se convierten en condicionantes, para que una
organización educativa pueda proyectarse conscientemente
hacia el Aprendizaje Organizacional (AO).

Las IES forman una organización social compleja,
y como tal su desarrollo depende de la articulación entre
factores externos y factores internos, armónicamente
combinados estaremos en presencia de una organización
inteligente que responderá a las exigencias del contexto
en las cuales se desarrollan.

A ello tendríamos que agregarle que deben
propiciar la comprensión, la flexibilidad y la necesidad
del trabajo en equipos para lograr la aceptación de sus
miembros de las proyecciones de desarrollo y con ello el
perfeccionamiento de la cultura escolar.

En el gráfico anterior, queda implícito
que los miembros de la organización educativa son personas
comprometidas, activos partícipes de los cambios, que
persiguen propósitos y objetivos comunes, razón por
la que se esfuerzan y ponen todo de sí para implementar y
desarrollar métodos y procedimientos más eficaces
que les permitan alcanzar las metas propuestas y responder a las
demandas del entorno.

Es así que una organización que aprende
exige la capacitación, incremento de profesionalidad y
crecimiento intelectual de sus miembros, así como concebir
su participación en las acciones de cambios y toma de
decisiones, si es que el centro quiere crecer como
organización. La existencia de una posición
crítica y reflexiva sobre los procesos de la
organización educativa, no implica la renuncia a la
necesidad de perfeccionar la educación.

Gestión
del conocimiento: forma de crecer

Para cumplir con la exigencia de crecimiento profesional
e intelectual de los profesionales de la educación, para
promover una organización con rápido Aprendizaje
Organizacional (AO), tiene que precisarse ¿Cuáles
son los conocimientos necesarios para el presente y cuál
será para el futuro? La respuesta a esta interrogante
propiciará la planificación del sistema de
capacitación de los miembros de la
organización.

Los pasos a seguir estarían en función
de:

• Primero: Realizar un inventario de
  lo que se está haciendo y de lo que se quiere hacer,
  es decir un análisis de procesos (pueden ser referidos
  a negocios, producción de bienes o servicios, o de lo
  que se quiere emprender.

• Segundo: Diagnosticar de forma
  sistemática los conocimientos y competencias que se
  poseen y/o deben poseer los miembros de la
  organización según el área de
  desempeño.

• Tercero: Realizar el inventario de
  conocimientos y de las competencias, precisándose lo
  que se requiere para cada uno de los procesos de la
  institución educativa.

• Cuarto: Organización de la
  información obtenida en el acápite TERCERO,
  ello permitirá determinar las ventajas competitiva de
  conocimientos y las desventajas.

• Quinto: Identificar la forma de
  competir de manera eficiente y los aspectos necesarios a
  intensificar para seguir posicionándose en el mercado.
  Pueden identificarse los servicios o actividades que pueden
  emprenderse por los miembros de la organización con
  carácter extensionista.

La importancia de este proceso radica en que el
perfeccionamiento de la eficiencia educativa basada en el trabajo
constituye uno de los objetivos más desafiantes que deber
ser enfrentado en la gestión de las organizaciones para el
presente siglo.

En la literatura consultada se recoge que este
último elemento se justifica por las exigencias que se
realiza por las organizaciones internacionales para que se haga
un uso más rápido y eficiente del conocimiento,
convergiendo un grupo de tendencias, tales como:

• 1. La cantidad de conocimientos contenidos en
  los productos y servicios, que se encuentra en permanente
  aumento.

• 2. Un ciclo de vida más corto de la
  utilidad del conocimiento.

• 3. La reducción del tiempo y las
  barreras geográficas por el empleo continuado de la
  informática e Internet.

• 4. Tendencia en la concentración en las
  aptitudes principales y mejora de la productividad de los
  profesionales capacitados.

• 5. Y un enfoque en aumento sobre el crecimiento
  que requieren los negocios (empresas, microempresas,
  emprendimientos y afines) para sobrevivir.

Es evidente que las condiciones internacionales actuales
demuestran, que el vínculo entre conocimiento y
crecimiento, es un desafío fundamental que debe encararse
activamente.

Una aclaración necesaria, la gestión del
conocimiento no solo debe abarcar las formas tradicionales como
las licencias y patentes, sino que compone además los
conocimientos teóricos adquiridos, las experiencias
laborales, las técnicas de trabajo, y todo el conocimiento
tácito que esta en los miembros de cualquier
organización. La misma tiene un carácter muy
dinámico y exige una alta dosis de adaptabilidad y de
actualización continua por parte de quienes planifican,
organizan y evalúan el proceso de
gestión.

Siempre que se proyecte alguna estrategia para la
gestión del conocimiento, deberán considerarse tres
procesos característicos e interdependientes a incluir en
ella:

• 1. La creación de conocimiento por parte
  de las personas o grupos de profesionales dentro de una
  organización o en un emprendimiento
  determinado.

• 2. La organización y conformación
  de una base de datos de conocimientos sobre la
  organización, que incluye: la adición de
  conocimiento, (la acumulación sistemática de
  las habilidades y experiencias que las personas adquieren en
  su relación con los procesos y prácticas del
  negocio), la información relacionada con un negocio en
  particular, las propiedades intelectuales como patentes,
  secretos de fabricación y acuerdos de licencia, otros
  elementos que se consideren importantes.

• 3. Forma en que se le dará
  utilización y reutilización al conocimiento:
  implica descubrir lo que conocemos del negocio y distribuir
  este conocimiento a toda la organización para que se
  utilice, se vuelva a utilizar y actúe respectivamente
  para crear nuevos conocimientos al negocio, cerrando el
  círculo del proceso.

Para estructurar el entorno de la institución
educativa, basado en el conocimiento, es importante concebir como
engranadas las siguientes condiciones:

NO OLVIDAR QUE:

• La tarea de liderazgo de la
  organización educativa es la de crear el entorno para
  la gestión del conocimiento.

• Se requiere enfatizar más en lo
  que conocemos y menos en lo que poseemos.

• Definir un contexto y estimular las
  mentes para que se involucren en la creación y
  realización de la organización.

Para poder enfrentar el reto y con ello preveer y/o
anticiparnos al futuro, se considera que la teoría de
Peter Senge sobre el de Aprendizaje Organizacional (AO), aporta
los fundamentos necesarios y suficientes, además de dar la
posibilidad de adaptar la misma a las características de
la organización en la cual se pretenda emprender una
estrategia de aprendizaje. Los sustentos fundamentales
están en los siguientes aspectos:

1) CAPACIDAD INNOVADORA Y CAMBIOS DE
PERSPECTIVA.

2) PENSAMIENTO EN RED Y VISIONES COMPARTIDAS.

3) APRENDIZAJE EN EQUIPO, LENGUAJE COMUN.

4) CAMBIOS EN LOS MODELOS MENTALES DE PENSAMIENTO: dar
nombre a lo que estamos haciendo.

5) DESARROLLO INTEGRAL DE LA PERSONA. Aplicar estas
disciplinas significa un cambio de ROL PROFESIONAL; éste
será:

• ROL COLABORADOR O COMPARTIDO

• ROL ESPECIFICO AUTONOMO

• Desarrollando sobre todo un ROL COMUNICATIVO hacia
  los pacientes, y familiares, y a otros
  profesionales.

Indudablemente que de asumir estas adaptaciones, se
generarán cambios en los métodos y procedimientos
de trabajo, pero los miembros de la organización
podrán precisar las DEMANDAS de los clientes de una forma
STANDARIZADA E INDIVIDUALIZADA, lo que requerirá de
formarlos en la aplicación de procesos en técnicas
de COMUNICACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGIAS.

Indicadores para
la evaluación del aprendizaje organizacional (AO) de la
dirección de desarrollo profesional de la escuela
internacional de educación física y
deporte[5]

Para realizar el presente diagnóstico se
partió de una guía (Ver Anexo), la misma fue
aplicada a un grupo de 13 compañeros asociados al trabajo
de esta dirección por diferentes vías. Los
resultados una vez evaluados son los siguientes:

• Evalúa su situación estratégica
  sistemáticamente y de forma realista (3)

• Se valora atendiendo a que cada 4 meses se rinde
  cuenta del estado de cumplimiento de los indicadores de la
  Planificación Estratégica diseñada para
  el área de la Dirección de Desarrollo
  Profesional, sin embargo no se cuenta con oponencia a los
  informes, aunque se analizan las condiciones que facilitan o
  entorpecen el desarrollo del área atendiendo a
  condiciones reales.

• Tiene una visión clara y motivadora de
  sí misma como una entidad de rápido aprendizaje
  (3)

• Las concepciones que priman entre los funcionarios y
  el cuadro de nuestra dirección están en
  función de las exigencias planteadas para la EIEFD
  como centro formador de profesionales del Tercer Mundo en la
  rama de la Educación Física y el Deporte. Sin
  embargo se manifiestan algunas posiciones que inciden en un
  aprendizaje rápido: centrar la actividad sólo
  en su contenido específico de trabajo, no tomar
  decisiones por temor a cometer errores, ajustarse de forma
  rígida a normativas y leyes, entre otras.

• Responde en forma rápida y efectiva a las
  condiciones competitivas (internas y externas) (1)

• Dado el nivel de subordinación de esta
  dirección (DDP- Vicerrectoría- Rectoría)
  y los mecanismos para la toma de decisiones con
  relación a las actividades que se realizan en esta
  dirección, la respuesta a las condiciones competitivas
  se hacen muy lentas, además de manifestarse por parte
  del capital humano poco conocimiento de sus potencialidades
  para enfrentar los desafíos y retos.

• Convierte rápidamente la información
  en conocimiento (3)

• La dinámica interna del trabajo de la DDP,
  contribuye a que la información se socialice y por
  ende se convierta en conocimiento. La necesidad de responder
  a las demandas y exigencias del servicio que brindamos,
  conducen a que los funcionarios de esta dirección
  intercambien la información adquirida y por ende se
  preparen de forma integral para responder a las tareas y
  compromisos.

• Dispone de tecnología actualizada
  (5)

• En este sentido se cuenta con un total de 6 CPU para
  el trabajo de la dirección, a la vez que se encuentran
  3 insertadas en el servicio de la INTRANET del centro y de
  ellas 2 conectadas las 24 horas a INTERNET. Los profesionales
  que laboran en esta área poseen habilidades para el
  trabajo con los medios informáticos y su
  explotación en función de la
  socialización de la información. Se cuenta con
  un sistema diseñado para dar respuesta a la
  misión de la dirección, si embargo la
  estructura que poseemos y el capital humano con que contamos
  no responde a las condiciones de lo que debe ser una
  institución de rápido aprendizaje, ello incide
  en la sobrecarga de trabajo y funciones, pocas posibilidades
  para darle seguimiento a las tareas que se inician,
  otras.

• Reduce continuamente el tiempo cíclico de los
  procesos que realiza (5)

• Para poder reducir el tiempo de los procesos que se
  realizan en la DDP, se ha estructurado el sistema de trabajo
  buscando los puntos coincidentes entre cada uno de los
  objetivos que posee cada funcionario para su desempeño
  laboral. Esto se evidencia en la organización del
  sistema de reuniones: Consejo Científico- Consejo de
  Superación- Cátedras Honoríficas-
  Proyectos Científicos Técnico- Comisión
  Central del FORUM. Empleo del correo electrónico para
  informar de forma sistemática de los cambios que
  puedan ocurrir en la planificación del sistema de
  trabajo (Despachos electrónicos)

• Es más innovadora que otras entidades que le
  generan competencia en su campo (3)

• No es algo que nos identifique con relación a
  otras entidades de nuestro campo. Se analizan los mecanismos
  de esas entidades y se intenta generalizar en nuestro
  contexto, pero la propia resistencia al cambio que se genera,
  la duda ante la posibilidad del éxito, entre otros
  elementos nos hacen muy vulnerables.

• Maneja el cambio como algo natural (5)

• Internamente existe una disposición y aptitud
  para el cambio, se analizan los pro y los contras y se asumen
  riesgos. La dinámica del trabajo requiere de ver el
  cambio como natural en tanto la investigación y el
  postgrados constituyen armas poderosas en una
  institución universitaria.

• Mejora continuamente los indicadores de eficiencia y
  eficacia de sus resultados (5)

• Estos se han ido modificando en la misma medida en
  que se nos plantean exigencias y retos cada vez más
  complejos. En la misma medida en que va creciendo el capital
  humano se van elevando los indicadores de calidad. Se adoptan
  estrategias de socialización con relación a la
  necesidad de modificar los indicadores y se hacen estudios de
  las condiciones internas y externas que pueden incidir en
  tales resultados.

• Prioriza el trabajo en equipo como estrategia de
  potenciación del liderazgo colectivo (5)

• Aunque este elemento resulta bastante complejo para
  cualquier institución, en el caso de la DDP de la
  EIEFD, se ha logrado conformar un equipo de trabajo que
  responde a la misión de esta área, no solo
  integrado por los funcionarios y el directivo que conforman
  la plantilla de la misma sino, por la estructura de
  organización de las actividades, dicho capital humano
  se organiza de la siguiente forma:

• DDP: 4 funcionarios (Metodólogos para las
  actividades de: Ciencia y Técnica, Estudios
  Comparados, Medio Ambiente y Superación), 2-
  Técnicas de Apoyo a la Docencia y 1-
  Director.

• Consejo Científico: integrado por 27
  profesionales con categoría superior (Auxiliar),
  presencia entre ellos de doctores y máster. Se trabaja
  en comisiones de trabajo, a partir de una
  planificación colegiada sobre las tareas más
  importantes a nivel de centro en materia de ciencia. Se toma
  en cuenta los criterios de los profesores de los
  Departamentos Docentes, que a su vez poseen una
  Comisión Científica a ese nivel.

• Consejo de Superación: está integrado
  por los representantes de los Departamentos Docentes que
  atienden la actividad de superación, las decisiones se
  toman por consenso y en correspondencia con las prioridades
  de las áreas y la institución.

• Garantiza el nivel óptimo de
  preparación y actualización del Capital Humano
  (3)

• Este elemento requiere para su éxito total de
  la integración de varios factores dentro de la
  institución, sin embargo desde la DDP si se logra
  garantizar esta preparación en tanto todo el potencial
  científico se controla desde esta área de
  conjunto con OTS y la dirección de Cuadros. Existe una
  estrategia de superación que parte del
  diagnóstico de las necesidades de todos los
  profesionales y trabajadores de la entidad, convenios con
  otras instituciones (UH, UNAH, ISCF Fajardo, ISRI, ISP
  Varona, otras) para garantizar dicha
  preparación.

A partir de la sumatoria (41 ptos) de los resultados de
cada indicador, se concluye que esta dirección ha
emprendido el camino para convertirse en una dependencia de
rápido aprendizaje.

Entre las estrategias para potenciar el Aprendizaje
Organizacional (AO) en el contexto de la Escuela Internacional de
Educación Física y Deporte, se pueden
mencionar:

• 1. Perfeccionamiento del sistema de trabajo del
  Consejo Científico a nivel institucional y de las
  Sesiones Científicas de los Departamentos
  Docentes.

• 2. Diseño de la base de datos de los
  resultados investigativos (Diplomados, Maestrías y
  Doctorados)

• 3. Elaboración de Web Informativa sobre
  los resultados investigativos de los profesionales de la
  EIEFD.

• 4. Coordinación de cursos de
  superación sobre Gestión por Proyecto,
  Publicaciones Científicas, Propiedad Intelectual,
  otros.

• 5. Coordinación con centros destacados
  en la actividad científica universitaria para la
  participación de representantes de la
  EIEFD.

• 6. Organización de intercambios
  académicos y científicos técnicos entre
  profesionales para la socialización de los
  resultados.

• 7. Organización del sistema de
  información y comunicación en función de
  la permanente actualización de los
  profesionales.

• 8. Implementación de la
  generalización de los mejores resultados sobre
  Aprendizaje Organizacional (AO) y gestión del
  conocimiento.

• 9. Negociación con los profesionales de
  las necesidades de desarrollo científico de la
  organización y su incidencia personal en
  ello.

• 10. Diseño de estrategia de desarrollo
  doctoral: planificación, organización,
  ejecución y evaluación – control.

Conclusiones

• 1. El Aprendizaje Organizacional (AO) se
  convierte en un elemento importante para el desarrollo de las
  Instituciones de Educación Superior en Cuba, pues
  constituye la capacidad organizacional determinante para
  consolidar la madurez de la organización para
  reproducir permanentemente una actitud de adaptación
  ininterrumpida, la capacidad de priorizar los cambios que
  permitirán desplazar eficientemente a la
  organización hacia una situación deseada, a
  partir de la visión proyectada.

• 2. La proyección del desarrollo del
  Aprendizaje Organizacional (AO), deberá sustentarse en
  la teoría de Peter Senge por cuanto establece los
  siguientes presupuestos: Capacidad innovadora y cambios de
  perspectiva; Pensamiento en red y visiones compartidas;
  Aprendizaje en equipo, lenguaje común; Cambios en los
  modelos mentales de pensamiento; Desarrollo integral de la
  persona. Aplicar estas disciplinas significa un cambio de rol
  profesional.

• 3. El diagnóstico sobre el nivel de
  Aprendizaje Organizacional (AO) de la Dirección de
  Desarrollo Profesional de la EIEFD, permitió precisar
  que la misma constituye una dependencia en rápido
  aprendizaje, matizado por la implementación de
  estrategias coordinadas y aseguradas por la
  participación activa de los profesionales de la
  institución.

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Anexo

ELEMENTOS PARA LA EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL (AO) DE LA DIRECCIÓN DDP.

ORIENTACIÓN: Evaluar si su
institución, facultad, departamento, etc. puede ser
considerada como una entidad de rápido aprendizaje. Para
ello deberá calificar cada uno de los ítems que se
presenta empleando una escala del 1 al 5 (1 = Baja, 3 = Medio, 5
= Superior).

Escala de
Interpretación:

De 0 – 25: Deben comenzar de
inmediato en función de convertirse en una entidad de
rápido aprendizaje.

De 35 – 45: Ya han empezado y van
por buen camino. Trabajen en la consolidación de las
acciones que caracterizan a las entidades de rápido
aprendizaje.

De 45 – 55: Su entidad puede ser
considerada como de rápido aprendizaje. Sigan afinando y
perfeccionando.

Autor:

M.Sc Nereyda Piñeiro
Suárez[6]

M.Sc Ricardo Celestrin
Victori[7]

M.Sc Lidia Maria Lamas
Suri[8]

INSTITUCIÓN: Escuela Internacional de
Educación Física y Deporte.

[1] SENGE, P. (1998): La quinta disciplina.
El arte y la práctica de la organización abierta
al aprendizaje. Granica. Argentina.

[2] Senge, Peter M., George The Dance of
Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning
Organizations (March, 1999) Boletín de Gestión
del Conocimiento Mayo/Junio 2003 Nº 11

[3] Senge, P.M. “The Leader's New Work:
Building Learning Organizations." Sloan Management Review. Fall
1990, 32(1), 7-23. (Beckhard Prize Winner)

[4] Bolívar, A (s/f) Los centros
educativos como organizaciones que aprenden: una mirada
crítica.
http://contexto-educativo.com.ar/2001/4/nota-04.htm. Consultado
1/4/2007

[5] Ver Anexo

[6] Profesora Auxiliar. Licenciada en
Filosofía. Imparte docencia de pregrado y postgrado.
Realiza estudios doctorales asociados a la temática de
Dirección Estratégica. Posee diversas
publicaciones y participaciones en eventos científicos
asociados a la temática. Incursiona en esta línea
hace más de 12 años. Ha tutorado trabajos de
maestrías y culminación de estudios de pregrado.
Se encuentra asociada a un grupo de Proyecto del CEPES –
UH sobre dicha línea.

[7] Profesor Asistente. Imparte docencia en
pregrado sobre Dirección Científica. Esta
asociado a un grupo de Proyecto del CEPES – UH sobre
dicha línea. Posee varias publicaciones y
participación en eventos científicos sobre la
temática. Ha tutorado trabajos de pregrado.

[8] Profesora Asistente. Directora de ICT de
la EIEFD. Imparte docencia de pregrado en Dirección
Científica y de postgrado. Integrante del Grupo de
Proyecto del CEPES – UH sobre la temática de
Planificación Estratégica. Posee varias
publicaciones y participaciones en eventos. Tutora trabajos
sobre la temática en el pregrado.