Diseño de una hoja de control para reparaciones extraordinarias
- Resumen
- Introducción
- El
problema - Marco
teórico - Marco
metodológico - Resultados
- Conclusiones
- Recomendaciones
- Bibliografía
- Anexo
Resumen
El Diseño de una hoja de control para
reparaciones extraordinarias en plantas Midrex en Ternium Sidor,
tendrá una aplicabilidad de carácter importante. La
hoja de control permitirá llevar a cabo un mejor
seguimiento y un mayor apoyo en la programación de paradas
de plantas, una mejor lectura de lo que sucede al momento durante
una parada. Solo conociendo que sucede al instante se
podrá tomar acciones con rapidez y se evitara caer en
improvisaciones. En las Paradas de plantas se busca que lo
programado este muy cerca de lo que sucede en la realidad (las
curvas estén muy cercas), con el diseño de esta
hoja de control verificamos día a día que estas
curvas se mantengan cerca y si hubiese desviaciones corregirlas
en la brevedad posible sin que pase a mayores consecuencias o
perjudique el éxito de la parada, cumpliéndose en
el tiempo previsto.
Palabras claves:
Diseño, Hoja de Control,
Programación, Seguimiento, Curvas.
Introducción
MIDREX II, es una de las plantas que conforma el
área de Prerreducidos de SIDOR y se encarga de producir
Hierro de Reducción Directa (HRD), siendo éste la
materia prima de las diferentes plantas que elaboran los
productos finales. Consta de tres (3) Módulos de
producción A, B, C y una sección central que los
tres Módulos tienen en común.
El Mantenimiento Clase Mundial establece como novena
mejor práctica la Gerencia de Paradas de Plantas, la cual
solo puede llevarse a cabo dentro de este contexto siguiendo un
Modelo de Gerencia que estandarice los proyectos. Para ello se
emplean herramientas y lineamientos que conducen a la
reducción de costos y el tiempo de ejecución e
incrementan el nivel de confiabilidad y la disponibilidad de las
Instalaciones.
El Proceso de Paradas de Plantas es un proceso de
negocios que consiste de un conjunto definido de eventos y
actividades que son practicadas consistentemente para producir un
resultado deseado. El propósito del Proceso de Paradas de
Plantas es proporcionar un método consistente para todos
los eventos y actividades de Paradas de Plantas, mediante el uso
de lineamientos y procedimientos establecidos, claramente
definidos.
Una vez que se identifica la necesidad del negocio de
realizar una parada de producción, establece un proyecto.
Cada parada de planta debe ser manejada de acuerdo con la
necesidad por la cual se va a ejecutar (ampliación, cambio
de piezas o equipos, mantenimiento, revisión de
maquinaria), el cual contiene una serie de eventos y actividades
que deben ser planificadas, programadas y ejecutadas.
Este trabajo comprende el diseño de una hoja de
control para una parada de planta, el cual tiene como finalidad
organizar las actividades a realizar durante la parada, apoyar a
los líderes e inspectores a que cumpla sus objetivos
trazados.
La hoja de control esta elaborado para mejorar el
desarrollo de las paradas de plantas en el área de
Mantenimiento de Midrex II.
El trabajo está desarrollado como una
investigación con diseño No Experimental, Aplicada,
Descriptiva y de Campo.
El Informe está estructurado en cuatro
Capítulos: El Capítulo I expone la importancia de
la realización de la investigación, el
Capítulo II presenta la descripción de la Empresa y
las bases teóricas que fundamentan la
investigación, el Capítulo III describe la
metodología y procedimientos utilizados para la
elaboración del Plan de Mantenimiento Preventivo y
finalmente el Capítulo IV presenta los resultados,
conclusiones y recomendaciones de la
investigación.
CAPÍTULO I
El
problema
1.1 PLANTEAMIENTO
Siderúrgica del Orinoco, C.A. (SIDOR) es una
empresa dedicada a procesar mineral de hierro con el objeto de
obtener productos de acero elaborados y semielaborados. La
empresa se encuentra ubicada en Ciudad Guayana,
específicamente en la Zona Industrial Matanzas, Edo.
Bolívar.
MIDREX II, es una de las plantas que conforma el
área de prerreducidos de SIDOR y se encarga de producir
Hierro de Reducción Directa (HRD), siendo éste la
materia prima de las diferentes plantas que elaboran los
productos finales. Consta de tres (3) Módulos de
producción A, B, C y una sección central que los
tres Módulos tienen en común.
En las diferentes paradas de Mantenimiento de MIDREX II
se vienen presentado diversas situaciones que causan
desvió de lo no programado, retrasos o incluso
improvisaciones para realizar las mismas. Estos inconvenientes
que se han presentado son: retardos en la programación,
materiales que no han llegado a la fecha pautada, ordenes de
compras no adjudicadas, mano de obra no disponible, la
información requerida extemporáneamente.
La elaboración de esta hoja de control
servirá como una guía y de fácil
entendimiento para comprender y estar actualizado del avance que
lleva cada una de las actividades que intervienen en la parada,
para poder tomar correcciones a tiempo o tener conocimientos de
las fuerzas y debilidades con que se comienza la
parada.
1.2 OBJETIVO GENERAL
Diseñar una hoja de control para reparaciones
extraordinarias de plantas Midrex en Ternium Sidor C.A., aplicada
a la Parada del Modulo "A".
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Establecer la estructura para la elaboración
de la hoja de controlSubdividir las áreas de control de la
paradaEnunciar los indicadores para el
seguimiento y control de las actividadesDiseñar los formatos
1.4 JUSTIFICACIÓN
La elaboración e
implementación del Programa de Parada de Planta para
Mantenimiento permitirá:
La Hoja Control puede aplicarse en
empresas de crecimiento a nivel Internacional con
certificación ISO 9001:2000, con miras a ISO:
14000Poder tener un conocimiento del avance
en forma grafica, rápida y efectiva.Conocer como están las
necesidades y de cómo avanzamos en las
actividadesSaber con precisión solo de
observar la hoja las deficiencias y los alcances que hemos
logradosMantener informados a lideres e
inspectores del avance, para poder tomar acciones con
prontitudContar con un modelo capaz de
transferir la información al momento
1.5 DELIMITACIÓN
Midrex II, consta de tres (3) Módulos de
producción A, B, C y una sección central que los
tres Módulos tienen en común.
Esta hoja de control puede ser aplicada para cualquier
tipo de Parada, en nuestro caso para cualquier Parada ejecutada
en uno de los Módulos; A, B, o C.
La hoja de control la Parada del Modulo "A", en el
área de Mantenimiento de Midrex II de
Ternium-Sidor.
CAPÍTULO II
Marco
teórico
2.1 LA EMPRESA
2.1.1 SIDOR
CVG-Siderúrgica del Orinoco C.A, empresa creada
por el Estado Venezolano en 1964 con el propósito de
desarrollar nuevas fuentes de ingresos que permitieran no
depender únicamente de los obtenidos por la actividad
petrolera, dedicada a la producción contínua de
acero. Está ubicada en Ciudad Guayana, al margen derecho
del río Orinoco.
Fue privatizada en el mes de Diciembre de 1997, emplea
actualmente aproximadamente unos 5700 trabajadores con una nueva
visión de la organización, en donde la
competitividad con los productores más eficientes de acero
la ubicará entre las mejores siderúrgicas del
mundo.
La Siderúrgica del Orinoco C.A. (SIDOR), es una
empresa dedicada a la fabricación y
comercialización de productos siderúrgicos
destinados al mercado Nacional y de Exportación. La
producción es de ACERO en diferentes presentaciones;
productos planos, barras, alambrón y tubos.
Las empresas que forman el consorcio para privatizar a
Sidor son: De Argentina el grupo Techint, de Venezuela Sivensa,
de México el grupo Hylsamex y de Brasil el grupo Usiminas.
Estas empresas forman un consorcio que tiene la responsabilidad
de dirigir y manejar los destinos de la compañía,
bautizándose con el nombre de Consorcio Amazonia y
así decidir participar en la aventura de transformar a
SIDOR en la Siderúrgica más importante de
Latinoamérica y entre las primeras del mundo
entero.
El Consorcio Amazonia, controlador del 70% de las
acciones de SIDOR, está conformado por cinco de las
más grandes y competitivas empresas siderúrgicas de
América Latina. Dichas compañías y su
porcentaje de participación son: Siderar, Techint
Ingeniería y Tubos de Acero México (Tamsa), con 35%
en forma combinada, Hylsamex con 35%, Siderúrgica
Venezolana (Sivensa) con 20% y Usinas Siderúrgicas de
Minas Gerais (Usiminas) con 10%. El restante 30% sigue en manos
de Fondo de Inversiones de Venezuela, bajo control del Estado. En
la siguiente figura se ilustra la organización
accionaría de Sidor privatizada (Ver figura
Nº1).
Figura Nº 1. DISTRIBUCIÓN DE
ACCIONISTAS
2.1.2 PRODUCTOS
SIDOR, C.A., produce ACERO en diferentes presentaciones,
pero los productos que genera, pueden ser en muchos casos
productos de procesos intermedios como pellas, planchones o
bobinas en caliente.
2.1.3 PROCESOS PRODUCTIVOS
El mineral de hierro fino proveniente de CVG Ferrominera
del Orinoco, C.A. es procesado inicialmente en la planta de
pellas junto con cal hidratada, para obtener pellas (oxido de
hierro). La cal hidratada por su parte proviene de la planta de
cal.
Las pellas junto a mineral de hierro bruto son
procesadas en las plantas de reducción directa Midrex I y
II y HyL I y II, para obtener el hierro de reducción
directa (HRD) o Hierro esponja. En el proceso de reducción
existen recolectores de polvo ó pellas que no cumplen con
el tamaño especificado que son trasladados a planta de
briquetas, para ser procesada en la obtención de briquetas
para la venta y el uso interno.
La carga generada por las plantas de reducción
pasa a los hornos eléctricos de la acería de
planchones y para los hornos eléctricos de la
acería de palanquillas.
Los planchones obtenidos en la acería son pasados
a las plantas procesamiento de productos planos. La
laminación de productos planos comienza con el proceso de
laminación en caliente a partir del cual se obtienen
chapas gruesas y bobinas laminadas en caliente. De las bobinas
laminadas en caliente se pueden obtener bobinas tajadas y
laminas.
La obtención de bobinas laminadas en frío
exige el paso inicial por la línea de decapado. Si se
continúa procesando la bobina a través de las
líneas de recocido y de temple se pueden obtener
además de las bobinas respectivas, bobinas tajadas y
láminas. El proceso de la bobina laminada en frío
puede continuar a través de la línea de cromado y
estañado para producir bobinas y laminas de hojalata y
hoja cromada.
Figura Nº 2. PROCESO PRODUCTIVO DE SIDOR,
C.A.
Las palanquillas obtenidas de la respectiva
acería eléctrica pasan a los laminadores de barras
y alambrones de forma directa (Ver figura Nº2).
2.1.4 DISTRIBUCIÓN ORGANIZATIVA
Como parte de la transformación de la empresa una
vez privatizada, el nuevo consorcio plantea una estructura
organizativa totalmente nueva en la que se distribuyen las
posiciones siguiendo en lo posible una tendencia horizontal que
centra las actividades por ambiente de especialización y
que persigue hacer una empresa más dinámica para el
alcance de los objetivos planteados a corto plazo.
El nuevo organigrama busca lograr la mayor eficiencia y
eficacia en la obtención de los resultados, tendiendo
siempre al trabajo en equipo y a las interrelaciones que siguen
direcciones matriciales (Ver figura Nº3).
Figura Nº 3. ORGANIGRAMA
DE SIDOR, C.A.
2.1.5 UBICACIÓN GEOGRÁFICA
La ubicación geográfica de
SIDOR, se puede observar en la siguiente figura (Ver figura
Nº4).
Figura N°4. UBICACIÓN
GEOGRAFICA
2.1.6 PRINCIPALES ÁREAS DE SIDOR, C.A.
A continuación se presentan las
principales áreas de la Siderúrgica del
Orinoco:
2.1.7 PLANTA MIDREX II
La planta de reducción directa Midrex II tiene
como función principal producir HRD (Hierro de
Reducción Directa) o Hierro Esponja según
especificaciones metalúrgicas establecidas. Esta planta
esta compuesta por tres módulos (A, B y C) y una
sección central que los tres tienen en común (Parte
Común), cada Modulo cuenta con un reactor de
reducción directa para una capacidad de producción
de 1.277.000 toneladas por año.
Actualmente, gracias al dominio de la tecnología
e inversiones estratégicas, se logro ampliar la capacidad
instalada a 2.870.000 TM / año
2.1.8 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANTA MIDREX II
Capacidad instalada actual: 287000
TM/año.Tres reactores serie 400 Midrex II.
Tres reformadores de gas natural de 288 tubos porta
catalizadores.Cuatro silos de HRD de 5000 TM cada uno.
MATERIA PRIMA
Pellas
Gas natural.
2.1.10 PRODUCCIÓN
Hierro de reducción directa (HRD).
Metalización: 95%
Carbón: 2%
Temperatura de Descarga : 50° C
Granulometría: 90% entre 3/8"-5/8"
2.1.11 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA
PLANTA MIDREX II
Reducción directa es el término aplicado a
cualquier proceso en el cual el hierro metálico es
producido por la reducción del mineral de
hierro.
Inicialmente la pella (materia prima del proceso) es
trasladada a la tolva de alimentación de los hornos de
reducción mediante cintas transportadoras; pasando a la
zona de reducción por intermedio de tubos de
distribución, en forma de flujo continuo, aquí
ocurren reacciones químicas entre los gases reductores y
el oxido de hierro obteniendo hierro puro, aumentando así
su grado de metalización. Luego de ser sometido al proceso
de reducción pasa a la zona de enfriamiento donde es
enfriado por intercambio de calor, utilizando gas de enfriamiento
recirculado en sentido contrario al flujo de material. El
producto, ya como hierro esponja es trasladado a los patios de
almacenamiento y posteriormente a la estación de cribado
donde se separa la fracción menor a 6 mm de
diámetro y el resto se envía a las acerías
eléctricas, para ser cargado a los hornos como materia
prima en el proceso de aceración (Ver
figuraNº5).
FIGURA N°5. PROCESO DE REDUCCION
DIRECTA MIDREX
BASES TEÓRICAS
2.2.1 DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO
Puede definirse como el conjunto de actividades
realizadas por el hombre para conservar la calidad del servicio
que prestan las máquinas e instalaciones en condiciones
seguras, eficientes y económicas para obtener su mayor
rendimiento.
2.2.2 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
Asegurar la competitividad de la empresa
por medio de:
Garantizar la disponibilidad y
confiabilidad planeadas de la función
deseada.Satisfacer todos los requisitos del
sistema de calidad de la empresa.Cumplir todas las normas de seguridad y
medio ambiente.Maximizar el beneficio
global.Mantener las instalaciones y equipos en
buenas condiciones operacionalesMantener las instalaciones y equipos
operando un porcentaje óptimo del tiempo
2.2.3 FUNCIONES DEL MANTENIMIENTO
Inspeccionar equipos e instalaciones.
Preservar equipos e instalaciones.
Reparar equipos e instalaciones.
Mejorar equipos e instalaciones.
2.2.4 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS ACTIVIDADES
FUNDAMENTALES DEL MANTENIMIENTO
En la siguiente figura se muestra la estructura
organizativa del mantenimiento: Planificación,
ejecución y el análisis y control (Ver figura
Nº6).
Figura Nº 6. ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA DEL MANTENIMIENTO
2.2.4.1 PLANIFICACIÓN
Proceso que consiste en la elaboración de una
estructura en la cual se describen las rutinas y procedimientos
de mantenimiento de manera detallada en lapsos de
tiempo.
2.2.4.2 EJECUCIÓN
Consiste en realizar los trabajos de mantenimiento en la
forma u oportunidad que ha decidido la
planificación.
2.2.4.3 ANÁLISIS Y CONTROL
Controla el desempeño de la función de
mantenimiento, tanto a nivel de planificación como
gerencia y de esta manera tomar las acciones con respecto a las
que deben implementarse.
2.2.5 PLAN DE MANTENIMIENTO
Es una lista de tareas a realizar en los equipos de una
planta, donde se especifica la frecuencia de ejecución de
las mismas, con la única finalidad de mantener y conservar
los equipos e instalaciones en estados óptimos y de esta
manera alargar la vida útil de los mismos para alcanzar un
mayor rendimiento.
2.2.6 S.A.P.
Herramienta sistémica, computarizada, que permite
la integración de las funciones operativas de una
empresa.
2.2.6.1 VENTAJAS GENERALES
Integración con otros módulos:
Finanzas, Costos, Maestro de Materiales.Facilidad en la búsqueda de
materiales.Estandarización de Sistema de Gestión
SIDOR.Personal de Apoyo (Mesas de ayuda).
Ayuda en Línea (A través de SIDOR
NET).
2.2.6.2 DESVENTAJAS
Rutas largas (Caminos de menú) a seguir al
principio, pero una vez conocido el número de
transacción se agiliza el proceso.Frecuente interacción con el computador, lo
cual con la familiarización llega a convertirse en
ventaja.
2.2.7 GUÍAS DE INSPECCIÓN
Es una Orden de Mantenimiento del tipo Inspección
5 sentidos, la cual contiene la lista de cada uno de los puntos a
inspeccionar, asociados al método de inspección y
en forma de operaciones. Estas Guías de Inspecciones son
emitidas diariamente (lunes a viernes) a través del
S.A.P.
2.2.8 HOJA DE RUTA
Se utiliza para listar actividades de mantenimiento para
una ubicación o posición técnica o un
equipo, con la finalidad de ser asignados a una orden de
Mantenimiento o como parte de un Plan de
Mantenimiento.
Para crear una Hoja de Ruta para un Equipo se requiere
elaborar los Planes de Mantenimiento de los diferentes Equipos,
para lo cual hay que elaborar las Hojas de Rutas o secuencia de
operaciones de Mantenimiento que deban ejecutarse a cada
Equipo.
2.2.9 HIERRO DE REDUCCIÓN DIRECTA (H.R.D)
Es un sólido poroso con alto contenido de hierro
metalizado y con un cierto contenido de carbón,
aproximadamente un 7 %, que se incorpora durante el proceso. Sus
aplicaciones en la fábrica de acero son principalmente en
horno eléctrico de arco aunque puede también ser
utilizado en alto hornos convertidores.
2.2.10 PELLA
Son aglomerados finos de mineral de hierro concentrado,
de forma relativamente esférica y diámetro
determinado.
2.3 PROYECTO PARADAS DE PLANTAS.
El proyecto de paradas de plantas permitirá a la
instalación desarrollar un sistema ordenado de
procedimientos, métodos, reglas, lineamientos y mejores
prácticas para crear y controlar todas las fases de la
parada de planta (Ver figura Nº7).
2.3.1 FASES DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE
PLANTAS
Figura Nº7. FASES DEL PROCESO DE
PARADAS DE PLANTAS
2.3.1.1 GERENCIA INTEGRADA
Engloba todos los elementos asociados con el desarrollo
de la lista de trabajo, crecimiento y aprobación de la
misma, incluyendo las reuniones de actualización y
seguimiento por parte del equipo de trabajo de la parada. Esta
fase constituye la planificación de mediano plazo y se
inicia entre 18 y 12 meses antes del corte de
alimentación. Esto es un lineamiento más no una
camisa de fuerza.
Responsabilidades:
Definir el equipo gerencial de la parada
Definir las metas , objetivos e
indicadoresEstablecer el equipo de trabajo de la parada y
asignar responsabilidadesEstablecer las reuniones de seguimiento y
actualización del equipo de la paradaEstablecer el programa de eventos claves
Establecer la estrategias de los
departamentos
2.3.1.2 DESARROLLO DEL ALCANCE
Esta fase integra todos los elementos asociados con el
desarrollo de los paquetes de trabajo para establecer una
programación efectiva del trabajo de la parada.
Responsabilidades:
Desarrollar en detalle los paquetes de trabajo
planificadosDesarrollar diagramas de redes lógicas y la
programación de la ejecución del
trabajoDeterminar la duración y la ruta critica de
la parada.Determinar la fuerza hombre requerida y la
programación de turnos.Desarrollar el plan y las estrategias de
contratación, definir todos los materiales y equipos
requeridos, y definir el presupuesto total de la
parada.Contar con un sistema de planificación,
programación y control que sea capaz de comunicar la
información de costos, recursos, progreso y acciones
correctivas requeridas para la
organización.Responder a los cambios de alcance, así como
optimizar el uso eficiente de las competencias y recursos
disponibles.
2.3.1.3 FASE DE EJECUCIÓN
Esta fase integra todos los elementos asociados con
ejecución, control de trabajo de pre-parada y
post-parada.
Durante esta fase la fuerza hombre de mantenimiento se
movilizara y apoyara al equipo gerencial de la parada y juntos
ejecutaran el alcance de trabajo.
Las responsabilidades de la fuerza hombre
serán:
Desarrollar todo el trabajo de pre-parada incluyendo
remoción de refractario, andamiaje, etiquetado de
cierres, ubicación de los ciegos en el punto donde
serán instalados, etc.Asistir a operaciones para el paro y
descontaminación de unidades e instalaciones de ciegos
para aislamiento.Ejecutar los paquetes de trabajo de una manera
efectiva y segura.Realizar una revisión y elaboración de
Análisis de Riesgo (AR), Métodos de
Trabajo.Asistir a operaciones para sacar los
ciegos.Realizar todo el trabajo de post-parada,
estableciéndose metas retadoras para completar el
trabajo, devolución del material no utilizado o
materiales temporales, limpieza del sitio y
desmovilización de las obras temporales.
La clave de una parada exitosa esta en el compromiso
entre el equipo de gerencia de la parada y la fuerza hombre de
mantenimiento para vigilar las metas y objetivos de la misma
(seguridad, calidad, costo y tiempo).
Los planificadores se deben asegurar que la
información generada durante el turno, sobre progreso y
trabajos extras sea considerada para elaborar el programa del
siguiente turno.
Varias herramientas de evaluación permiten al
planificador y al supervisor realizar las acciones correctivas
necesarias para mantener la parada en programa y dentro del
presupuesto.
2.3.1.4 FASE DE CIERRE DE LA PARADA
La fase de cierre integra todos los elementos asociados
a la preparación de un reporte formal de cierre para luego
utilizarlo en el desarrollo de un plan de acción de
mejoramiento continuo del proceso gerencial de
paradas.
Durante esta fase, cada uno de los representantes de los
departamentos en el equipo gerencial de la parada deberá
incluir un informe individual de los resultados de la
ejecución del plan establecido por su departamento. Los
planificadores integraran los informes individuales como reporte
formal de cierre asegurándose de obtener la
retroalimentación de los contratistas antes de que
abandonen el sitio.
Todas las áreas del proceso gerencial de paradas
de planta serán revisadas para determinar la brecha entre
los resultados, las metas y los objetivos establecidos para la
parada.
Se destacaran los costos y duraciones reales de los
paquetes de trabajo de los equipos críticos vs. los
estimados, lo cual presentara una excelente oportunidad de
mejora.
De la reunión formal de cierre debe generarse un
plan de recomendaciones donde se identifiquen las oportunidades
de mejora, el responsable por cada una de ellas y las acciones a
desarrollar para su implantación. Se debe establecer un
sistema de seguimiento de las acciones correctivas.
2.3.2 EQUIPOS DE TRABAJO PARA PARADAS DE
PLANTAS
2.3.2.1 EQUIPOS DE TRABAJOS PARA PARADAS DE
PLANTAS.
La formación de los equipos de trabajo para
paradas de plantas es de vital importancia para el desarrollo de
la misma. Este equipo debe estar integrado por personal clave,
altamente calificado y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones
acertadas en el momento indicado utilizando para ello las mejores
practicas y estructurando un plan gerencial bien detallado que
cumpla con todos los requisitos de la parada, para lograr un
trabajo mas eficiente y productivo.
2.3.3 PROCESO GERENCIAL PARA PARADAS DE
PLANTAS
.- FASES DEL PROCESO GERENCIAL.
Toda industria que ejecute paradas de plantas, debe
establecer como mejores prácticas las
siguientes:
1.- Definir y Desarrollar a partir de la
Visión Corporativa.
Metodología.
Políticas y Principios.
Procedimientos y Lineamientos.
2.- Institucionalizar un proceso
gerencial.
Gerencia Integrada, desarrollo del alcance,
ejecución y cierre.Listas de verificación y eventos
claves.Entrenamiento, orientación y
comunicación.
2.3.3.1 ORGANIZACIÓN TÍPICA DE PARADAS
DE PLANTAS.
Esta organización debe existir entre 18 y 12
meses antes de la parada (corte y
alimentación).
A continuación se mencionan las diferentes
áreas que integran el Proceso Gerencial de Paradas de
Plantas.
2.3.4 RECURSOS DE
PLANIFICACIÓN.
Durante los procesos de planificación y
programación, o fase de desarrollo de alcance, la
facilidad requiere recursos tales como se ilustra a
continuación: (Ver tabla Nº1)
Tabla Nº1. RECURSOS DE
PLANIFICACION
GENERALES | HUMANOS |
| Gerentes Planificadores Operadores Inspectores Técnicos. Inspectores de Seguridad. Ingeniería de Procesos y otros. |
Estos Cálculos de recursos deben ser realizados
con tiempo suficiente de manera que le permita a los responsables
por la parada, obtenerlos a tiempo para cumplir con la fecha
inicialmente propuesta para el corte de alimentación ,
fundamentalmente lo que se refiere al financiamiento, ya que es
un elemento restrictivo de las actividades a ejecutar. Esta
información sirve a los gerentes o supervisores para
movilizar o desmovilizar los recursos de una manera calculada y
precisa.
2.3.4.1 RECURSOS REQUERIDOS PARA PLANIFICAR Y
PROGRAMAR PARADAS DE PLANTAS.
A partir del uso efectivo de la lista de trabajo, de los
eventos claves, la data histórica e introduciendo un
método de calculo para estimar el esfuerzo de
planificación se obtiene la información para tener
un mejor estimado de recursos para la planificación de la
parada. El método de cálculo se estima con datos
históricos e índices procedentes de reglas de campo
comúnmente usadas por los expertos.
2.3.5- PLAN GERENCIAL DE PARADAS DE
PLANTAS.
2.3.5.1 EQUIPO GERENCIAL.
La gerencia de primer nivel de la instalación
debe designar al equipo gerencial de la parada el cual
estará conformado por personal clave de las Gerencias de:
operaciones, técnico y mantenimiento. Este equipo
definirá las posiciones requeridas para la
organización de la parada en función de su
complejidad (Ver figura Nº8).
Funciones Básicas:
Manejar todos los aspectos de la parada.
Definir metas y objetivos (seguridad,
duración, costos y confiabilidad).Establecer reunión inicial de revisión
de la Lista de Trabajo preliminar.Establecer reuniones periódicas (frecuencia,
agenda y participantes).Establecer métodos efectivos de
comunicación (boletines, carteleras,
Intranet).Preparar la lista de verificación gerencial
basada en la lista de trabajo y en la fecha de corte
(asignación de responsabilidades, duración y
fecha de terminación de las actividades).Preparar el programa de eventos claves, indicando la
fecha de terminación de las actividades en cada
fase.Asignar el responsable por el plan gerencial de cada
área funcional o administrativa.Asignar los responsables para preparar los Paquetes
de Trabajo Planificados de todos los elementos aprobados de
la lista de trabajo.
Figura Nº8. Proceso Gerencial de
Paradas de Plantas
2.3.6 HERRAMIENTAS PARA GERENCIAR PARADAS DE
PLANTAS.
La Herramientas
Gerenciales constituyen el medio apropiado para el
manejo de la planificación de las Paradas de Plantas, las
mismas están compuestas por el programa de eventos claves,
la lista de trabajo y los paquetes de trabajo planificados. Los
elementos en cuestión cubren los aspectos relacionados con
el desarrollo, manejo y planificación del alcance de
trabajo de un proyecto de parada en las dos primeras fases del
Proceso Gerencial.
2.3.6.1 PROGRAMA DE EVENTOS CLAVES
Carta o documento de control estructurado de forma
sistemática y secuencial en función de las
distintas actividades requeridas a lo largo del proceso gerencial
de paradas de planta. Se genera normalmente a través de un
software de planificación y control de
proyectos.
Propósito.
Indicar en detalle las fechas de inicio y
terminación de las actividades principales y su
duración, definición de recursos, asignación
de responsabilidades y control de las tareas asociadas con la
fase de integración gerencial y desarrollo del alcance de
la parada de la planta, empleando como soporte una lista de
chequeo gerencial en función de las necesidades del plan
gerencial y de una línea base de tiempo
referencial.
Importancia.
Proveer información asociada con el desarrollo de
las fases del proceso gerencial de paradas de plantas y sirve
como referencia para las reuniones de actualización de la
programación.
Eventos Claves.
Los eventos claves se definen como actividades
Principales que pueden englobar procesos, sub-procesos o
elementos que tienen una elevada incidencia en las fases de
integración gerencial y desarrollo del alcance del proceso
gerencial de la parada, pueden presentarse en forma de eventos
precedentes o procedentes y en forma independiente, dado que el
flujo de los procesos en el modelo gerencial se desarrolla tanto
de forma secuencial como en paralelo (ver figura Nº
10).
Descripción.
Son identificados, definidos y seleccionados de la lista
de chequeo gerencial, deben tener asignados un responsable para
su desarrollo y establecimiento y una duración estimada
que permita implementar un control y monitoreo en cuanto a su
realización y terminación.
Utilización.
Los eventos claves no son empleados para detallar la
programación de la Fase de Ejecución, dado que solo
están referidos a los aspectos principales del manejo
gerencial y planificación de la parada, aun cuando se
establezcan y controlen con respecto a fechas de
cumplimiento.
Clasificación.
La clasificación de los eventos claves no es
empleada para diferenciar su origen o relevancia dado que estos
representan la misma importancia dentro del programa, sin
embargo, es práctico ubicar por proceso las
categorías de eventos que se requieren incluir dentro del
programa final. Entre las categorías de eventos claves se
destacan las siguientes:
Gerenciales.
Organizacionales.
De conformación de alcance.
De planificación.
De procura de materiales.
De contratación
De procura de materiales
Operacionales
De ejecución
De cierre.
Función.
Los eventos claves tienen como
función:
Orientar al Equipo Gerencial de la Parada con
respecto a una línea base de tiempo sobre la necesidad
de realizar una acción o actividad en una fecha
determinada, la cual servirá para facilitar el
desarrollo de los diferentes planes establecidos en el Plan
Gerencial de la Parada.Adicionalmente permite identificar la magnitud de
los recursos requeridos y asignar las responsabilidades para
cada actividad dentro del programa de eventos claves con lo
cual se puede monitorear el cumplimiento de las tareas
asignadas.
2.3.6.2 Tipos de Programas de Eventos
Claves.
El programa de Eventos Claves puede estar conformado por
un solo documento para las paradas menores o hasta por cuatro
programas en los casos de paradas de gran magnitud y alcance,
adicionalmente en el caso de contratos de largo tiempo y basados
en planes de mantenimiento puede desarrollarse un programa por
parte del Contratista. Estos programas son los siguientes (Ver
figura Nº9):
Master.
Debe contener como mínimo la fecha actual,
reuniones, fecha de corte de lista de trabajo, emisión de
documentos principales, otorgamiento de contrato, programa de
ejecución, materiales de largo tiempo de entrega,
adiestramiento, descarga de la planta, procedimientos de parada
por operaciones, procedimientos de arranque, arranque, elementos
de ruta critica, post-parada, visitas al sitio,
prefabricación.
De operaciones.
Requiere mostrar gráficamente los procedimientos
de descarga y arranque de la planta asociados a la parada,
además debe incluir fechas de reuniones y requerimientos
relativos a la pre-parada.
De mantenimiento.
Emplea una línea base de tiempo y programas
asociados con el desarrollo de los paquetes de trabajo, trabajos
de pre-parada, estrategias para manejo del contratista,
desarrollo de programación, integración con el
contratista, captación de personal contratado, procura de
materiales. Por lo general no se desarrolla por separado pero es
de mucha utilidad para el control interno de las actividades
directas de mantenimiento en la parada.
Ingeniería o Proyectos.
Debe presentar la fecha de entrega de materiales,
otorgamiento de contrato, visitas a sitio, facilidades
temporales, trabajos de Pre-parada, reuniones de
crítica.
Del Contratista.
Están basados en el alcance de la obra e
interrelación con otros contratistas y deben ser avalados
por el Equipo Gerencial de la Parada.
Figura Nº9. Ubicación de
los Eventos Claves
Esta es una línea base de tiempo referencial. En
los 90 días después de finalizada la parada
anterior se debe estar generando una lista de trabajo inicial
para la próxima parada.
Lista de chequeo Gerencial.
Es una herramienta empleada para identificar todos los
requerimientos de cada fase de la parada de planta en un adecuado
orden secuencial. Permite enfocar al Equipo Gerencial de la
Parada en el establecimiento de las metas, objetivos y desarrollo
de la organización de la parada.
Para asegurar la aplicación del mejoramiento
continuo, cada facilidad debe desarrollar una plantilla o lista
gerencial base que sirva de modelo o guía referencial a
todas las unidades involucradas en el proceso de paradas de
plantas, la cual en este caso solo será actualizada y
adecuada a las necesidades de cada parada en
particular.
Responsabilidades.
La Gerencia Coordinadora de la Parada es responsable
por:
Revisar la lista de chequeo para todas las
actividades identificadas por la organización como
necesarias y que deben ser incluidas para garantizar la
efectividad de la parada de planta.Manejar y controlar la terminación de cada
actividad que ha sido asignada.Asignar las personas responsables que garanticen la
terminación de cada una de las actividades en la fecha
de culminación requerida, a su vez estos responsables
deberán actuar en conjunto con el coordinador de
planificación en caso de que se requieran
ajustes.
Responsables.
La tabla que se presenta a continuación nombra
los responsables para cada programa de Eventos Claves (Ver tabla
Nº2):
Tabla Nº 2
RESPONSABLES DE EVENTOS CLAVES
Programa de Eventos Claves | Responsables. |
Master Operaciones Mantenimiento Ingeniería y Proyectos Contratista | Equipo Gerencial de la Parada Lideres de Operaciones Coordinador de Planificación Líder del Proyecto Gerente de la Parada |
Periodos de Conformación.
El Programa de Eventos Claves es iniciado con la
conformación del equipo gerencial de la parada en la fase
de integración de estrategias de la parada en el periodo
de 12 a 18 meses antes de la ejecución de la parada. Este
programa debe ser desarrollado a través del
análisis y revisión de cada una de las actividades
por parte de todos los integrantes del equipo gerencial de la
parada.
El tiempo requerido para su conformación
dependerá de la cantidad de información que se
requiera evaluar e incluir en el programa.
Control de Avance.
El avance de ejecución del programa debe ser
reportado por parte del equipo gerencial de la parada en las
reuniones semanales e indicar las desviaciones que se presenten
en la culminación de actividades a fin de tomar las
acciones correctivas a la brevedad posible y disminuir las
probabilidades de modificar el plan inicial.
2.3.7 FORMATO PARA GENERAR LISTAS DE
TRABAJO.
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