Diseño sistema control de gestión, sustancias químicas

Resumen

El siguiente trabajo fue desarrollado en la Gerencia
General de Operaciones del Sur de Hidrobolívar, C.A.
Específicamente en la Unidad de Planeación y
Control de Sustancias Químicas, consiste en el
diseño de un sistema de control de gestión basada
en indicadores, mapas de proceso, manual de organización
organigramas, descripciones de cargo y análisis FODA. Se
propuso una estructura organizativa para la unidad, así
como un sistema basado en 5 indicadores para medir la
gestión. Además se realizo la documentación
que permita conocer los objetivos y funciones en los cuales
estarán enmarcados las labores diarias de la Unidad y sus
empleados, y un análisis FODA para determinar estrategias
que permitan mejorar el desarrollo de las actividades de la
unidad. La investigación es de tipo documental,
descriptiva y de campo.

Palabras clave: Gestión,
Indicadores, FODA, Manuales, Control

Introducción

El servicio de agua potable es una necesidad
básica e indispensable de los pobladores del estado
Bolívar, por esta razón, la Gobernación del
Estado ha decidido invertir gran parte del presupuesto del
estado, en cubrir el crecimiento en la demanda del servicio de
agua potable, creándose para ello a HIDROBOLIVAR C.A.
empresa encargada de administrar y garantizar este servicio a
toda la comunidad del estado Bolívar. Con el fin de hacer
esta empresa auto sustentable y que dependa menos de los ingresos
que provienen de los fondos públicos, cuenta con una
política de mejora continua y reducción de
costos.

La potabilización del agua, proceso medular de la
hidrológica, requiere de cinco sustancias químicas
como insumo fundamental para su realización. La Gerencia
General de Operaciones de HIDROBOLIVAR C.A contempla dentro de su
estructura organizativa una unidad encargada de la tarea de
distribución y suministro de estas sustancias. Esta
división denominada Unidad de Planeación y Control
de Sustancias Químicas requiere de un sistema de control
de gestión que permita medir el desempeño de esta
unidad en su operación, con el fin de mejorar
constantemente sus procesos

En tal sentido el proyecto estará estructurado
por cuatro capítulos. En el desarrollo del Capítulo
I se formula el problema a resolver con su respectiva
justificación y alcance, se plantean los objetivos a
lograr y las limitaciones; Capitulo II se hace referencia a:
identificación y descripción organizativa y
funcional de la empresa HIDROBOLIVAR C.A y su respectiva
misión, visión y política de calidad,
además de la identificación y descripción
organizativa de la gerencia de logística; el
Capítulo III comprende el marco teórico donde se
plantea las bases teóricas y definiciones de
términos básicos que permitan conducir al
conocimiento y a la acción específica de la
situación planteada; en el Capítulo IV se expone el
marco metodológico, reseñando el tipo de
investigación pertinente al diseño de un sistema de
control de gestión para la Unidad de Planeación y
Control de Sustancias Químicas de la Gerencia General de
Operaciones. De igual manera, se reseña las fases y
procedimientos utilizados para realizar dicha
investigación. El Capítulo V se presenta el
análisis de la situación actual desde una
perspectiva critica e interpretativa de las condiciones
encontradas en la Unidad. En el Capitulo VI se propone el sistema
de control de gestión basado en indicadores así
como la documentación necesaria para definir y normar las
funciones de la Unidad de Planeación y Control de
Sustancias Químicas. Finalmente se presentan las
conclusiones, recomendaciones y apéndices en donde se
destacan las descripciones de cargo, el mapa de procesos y el
manual de los indicadores propuestos.

CAPÍTULO I

El
problema

• ANTECEDENTES

Hidrobolívar es iniciativa del Gobierno Regional
de Francisco Rangel Gómez, creada en el año 2005;
con la finalidad de suministrar el servicio de agua potable y
saneamiento en condiciones de óptima calidad, bajo un
modelo de gestión efectivo y sustentable, para once (11)
municipios del Estado Bolívar. En vista de lograr esta
misión, la empresa ha tratado de mejorar continuamente sus
procesos, tanto administrativos como operativos, bajo un Sistema
de Gestión ISO 9001:2000, implementado en los procesos de
Captación, Tratamiento y Almacenamiento en los Acueductos
Puerto Ordaz e Industrial, obteniéndose resultados
satisfactorios hasta la fecha en estas plantas.

No obstante la empresa sigue una política de
mejoramiento continuo, es por ello que constantemente se
evalúa el funcionamiento de las diferentes plantas y
procesos con el fin de mantener un eficiente manejo de la
información, garantizar los estándares de calidad
que requieren las normas y asegurar el fiel cumplimiento del
marco legal que rige a la organización(Constitución
de la República Bolivariana de Venezuela, Ley
Orgánica de Prestación de los Servicios de Agua
Potable y Saneamiento (L.O.P.S.A.P.S.), Ley Orgánica del
Ambiente, Norma Sanitaria de Calidad del Agua Potable
).

El proceso de potabilización del agua llevado a
cabo por la empresa requiere actualmente de cinco sustancias
químicas las cuales son de vital importancia, ya que sin
estas no se puede realizar el proceso y no se garantiza la
calidad del producto final (agua potable), las cuales son
Hipoclorito de Sodio, Gas Cloro (las cuales tienen acción
desinfectante), Sulfato de Aluminio, Polímero
(Coagulantes) y Cal Hidratada (Estabilizadora de ph).

El carácter vital de estas sustancias y el
volumen que amerita su uso en los 11 acueductos urbanos y 18
acueductos rurales con dosificación química
llevó a la empresa a destinar una unidad especifica dentro
de su estructura organizativa para encargarse exclusivamente de
la distribución, traslado, control de inventarios,
gestión de permisologia legal y coordinación con
los proveedores de estas sustancias químicas.

Dada la importancia que estas actividades tienen dentro
del proceso medular de la hidrológica se requiere un
sistema de control que permita medir la gestión de esta
unidad, en pro de su constante mejora.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En sus inicios en el año 2005, el suministro de
sustancias químicas estaba a cargo la Corporación
Venezolana de Guayana (C.V.G). En enero del año 2009
Hidrobolivar asume el manejo total del suministro y
distribución de las sustancias químicas desde su
compra hasta su entrega final. A partir de ese momento y para el
cumplimiento de esta función la hidrológica
designó una Unidad de Sustancias Químicas, adscrita
a la Gerencia de Logística.

Dentro de esta gerencia la Unidad de Sustancias
Químicas se encargaba de la compra, distribución,
traslado, control de inventarios y coordinación con los
proveedores de los bienes materiales y servicios requeridos para
el correcto y oportuno suministro de los insumos utilizados en la
potabilización del agua en los 11 acueductos urbanos y 18
acueductos rurales.

En septiembre de año 2009, el presidente de la
hidrológica, Ing. Francisco Castillo Martínez junto
con la Gerencia General de Operaciones y la Gerencia de
Logística acuerdan transferir las funciones de la Unidad
de Sustancias Químicas adscrita a la Gerencia de
Logística a la Gerencia General de Operaciones
creándose una nueva Unidad de Planeación y Control
de Sustancias Químicas.

La creación de esta nueva Unidad de
Planeación y Control de Sustancias Químicas se
fundamenta en la importancia que tiene el control de estos
insumos en planta, los cuales son vitales para el proceso de
potabilización. El hecho de que la unidad este adscrita
directamente a la Gerencia General de Operaciones obedece a que
de esta forma la unidad estará conformada por personal que
posea una formación previa en el área operativa con
pleno conocimiento de los procesos de producción y de los
criterios operativos que permitan una rápida toma de
decisión y la adecuada priorización de necesidades
en la entrega de las sustancias químicas, garantizando una
mayor eficacia y eficiencia en el proceso de distribución
y traslado de las sustancias químicas.

Desde su creación a la fecha, la nueva Unidad de
Planeación y Control de Sustancias Químicas no
cuenta con la documentación necesaria para precisar y
normar las funciones del personal(Manual de Organización,
Descripciones de Cargo, Mapas de Procesos, Diagramas de
Caracterización de Procesos) y también carece de un
sistema formal que permita conocer como, cuando y donde se han
empleado los recursos de la hidrológica puestos a
disposición de los diferentes responsables.

Por todo lo antes expuesto y partiendo de la premisa que
afirma que lo que no se mide no se puede mejorar, se desarrollara
un Sistema de Control de Gestión, que contenga la
documentación necesaria para definir y normalizar las
funciones del personal, plantear los objetivos y establecer un
sistema de indicadores que permita medir la gestión de la
nueva unidad.

1.3 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA

Hidrobolívar tiene como visión ubicarse
como la hidrológica de referencia nacional mediante el
suministro eficiente del servicio de agua potable, que contribuya
a mejorar la calidad de vida de todos los ciudadanos del estado
Bolívar.

Es de vital importancia para la hidrológica que
todas sus gerencias y unidades cuenten con un Sistema de Control
que permita medir la gestión de la unidad y controlar la
disposición y manejo de los recursos, además de
alinear los objetivos de las diferentes gerencias con la
misión, visión y objetivos de la
empresa.

Es por esto que se requiere que esta nueva Unidad de
Planeación y Control de Sustancias Químicas cuente
con la documentación mencionada e indicadores para
controlar y medir el cumplimiento de manera eficaz, eficiente y
efectiva de los objetivos propuestos.

1.4 ALCANCE

Este trabajo está enfocado al Diseño de un
Sistema de Control de Gestión basado en indicadores que
permitan medir la gestión de la Unidad de
Planeación y Control de Sustancias Químicas, con
fin de contribuir de manera significativa al mejoramiento
continuo de los procesos llevados a cabo por la unidad y
coadyuvar en el cumplimiento satisfactorio de los objetivos
trazados por la hidrológica.

1.5 DELIMITACIONES

El siguiente trabajo se desarrollara en la Gerencia
General de Operaciones en conjunto con la Gerencia de
Logística, en la Unidad de Sustancias Químicas y en
la Unidad de Planeación y Control de Sustancias
Químicas respectivamente.

1.6 LIMITACIONES

El presente trabajo estuvo limitado por la falta de una
base de datos que reflejara las gestiones de las unidades
encargadas de las sustancias químicas desde el año
2005 hasta octubre del año 2009. Para la
realización de este trabajo solo se toma en cuenta los
datos de la gestión de la unidad desde octubre del
año 2009 hasta la presente fecha.

1.7 OBJETIVOS

1.7.1 Objetivo General

Diseñar un Sistema de Control de Gestión
Para la Unidad de Planeación y Control de Sustancias
Químicas, perteneciente a la Gerencia General de
Operaciones de HIDROBOLIVAR

1.7.2 Objetivos Específicos

• Realizar un diagnóstico de la
  situación actual en la Unidad de Planeación y
  control de Materiales

• Establecer la posición jerárquica de
  la Unidad de Planeación y Control de Sustancias
  Químicas dentro del Organigrama de la Gerencia General
  de Operaciones.

• Realizar el Manual de Organización para la
  Unidad de Planeación y Control de Sustancias
  Químicas.

• Elaborar las Descripciones de Cargo para el personal
  de la Unidad de Planeación y Control de Sustancias
  Químicas.

• Elaborar el mapa de procesos de la Unidad de
  Planeación y Control de Sustancias
  Químicas.

• Realizar el análisis FODA para la Unidad de
  Planeación y Control de Sustancias
  Químicas.

• Elaborar los Diagramas de Caracterización de
  los procesos llevados a cabo por la unidad.

• Diseñar un Sistema de Indicadores que permita
  medir la gestión de la Unidad de Planeación y
  Control de Sustancias Químicas.

CAPÍTULO II

Generalidades de
la Empresa

2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA

HIDROBOLIVAR C.A., es una empresa de capital
público dependiente de la gobernación del estado
Bolívar. Es la hidrológica del estado
Bolívar y nace el 24 de febrero de 2005, por iniciativa
del Gobernador del Estado Francisco Rangel Gómez y en
consenso con los once Alcaldes del Estado Bolívar con el
compromiso de dar respuesta a la problemática del agua en
el Estado.

2.2 UBICACIÓN

HIDROBOLIVAR C.A., el edificio sede de Puerto
Ordaz, se encuentra ubicado en la Zona Industrial Matanzas,
Sector II, Parcelas 321-08-05 y 321-08-04, Parroquia Unare,
Puerto Ordaz, Estado Bolívar, Venezuela.

2.3 MISIÓN

Proveer el servicio de agua potable y saneamiento en
condiciones de óptima calidad, mediante un modelo de
gestión efectivo y sustentable, asegurando la
satisfacción de nuestros clientes y el desarrollo de una
nueva cultura del agua fundamentada en la valoración del
recurso hídrico.

2.4 VISIÓN

Ser la Hidrológica de Referencia
Nacional.

2.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA
EMPRESA

• Garantizar la prestación del servicio de agua
  potable, con criterios de cantidad y calidad.

• Mejorar la recolección, conducción,
  tratamiento y disposición final de aguas servidas y
  ampliación de la cobertura del servicio de
  Saneamiento.

• Elaborar, administrar e inspeccionar proyectos que
  satisfagan el suministro y distribución de agua
  potable y saneamiento de agua servidas.

• Alcanzar la sustentabilidad económica y
  financiera de la hidrológica.

• Mejorar los procesos administrativos y
  operativos.

• Promover y garantizar la participación
  comunitaria organizada para solución de problemas del
  servicio de agua potable y saneamiento, así como la
  sensibilización sobre el uso racional del recurso
  hídrico.

2.6 POLÍTICA DE CALIDAD

En HIDROBOLIVAR, C.A. , estamos comprometidos a
prestar un servicio de agua potable e industrial que satisfaga
los requisitos establecidos en las normas sanitarias, mejorando
continuamente los procesos, desarrollando las competencias de
nuestro capital humano, manteniendo un ambiente de trabajo
seguro. Promoviendo la participación comunitaria
organizada para solución de problemas del servicio de agua
y mejorando continuamente el sistema de gestión de la
calidad.

2.7 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE HIDROBOLIVAR, C.A.

A continuación se muestra la Estructura
Organizativa de la empresa HIDROBOLIVAR, C.A. (Ver figura
Nº 2.1 Estructura Organizativa).

Figura 2.1 Estructura Organizativa
HIDROBOLIVAR

Fuente: Intranet HIDROBOLIVAR

2.8 OBJETIVO Y FUNCIONES DE LA GERENCIA
LOGÍSTICA

Garantizar de forma oportuna la adquisición de
bienes, materiales y contratación de obras y servicios, a
un precio más conveniente a los intereses de la
Hidrológica, igualmente prestar un servicio de
mantenimiento a todas y cada una de las instalaciones e
infraestructura, velar por la disposición, custodia y
distribución de todos los materiales y equipos del
almacén, así como buscar y mantener proveedores
competentes según los requerimientos de las unidades
solicitantes cumpliendo con las normativas leyes y decretos
establecidos, para el buen funcionamiento de la
Hidrológica.

FUNCIONES:

• Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales
  suministros y servicios necesarios para el funcionamiento de
  la organización.

• Mantener existencias económicas compatibles
  con la seguridad y sin perjuicios para la empresa.

• Buscar fuentes de suministros, alternativas y
  localizar nuevos productos y materiales.

• Preocuparse por la permanente capacitación
  del personal.

• Mantener unas normas de calidad
  adecuadas.

• Buscar y mantener proveedores
  competentes.

• Normalizar los procedimientos, prácticas
  administrativas y operativas.

• Conseguir los objetivos del aprovisionamiento
  procurando que los costos administrativos sean los más
  bajos posibles.

• Desarrollar estrategias, dirigidas hacia las compras
  el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que
  concuerden los objetivos y estrategias de la
  organización, tanto a corto plazo como a largo
  plazo.

• También debe considerar la capacidad
  económica o financiera de la empresa, para determinar
  mayor o menor niveles de abastecimiento de consumo o reserva;
  la capacidad instalada de la empresa y el nivel de
  utilización de las mismas, la mano de obra disponible
  y el nivel de instalación.

• Determinar las capacidades de almacenaje total y
  disponible para cada artículo, nuevas necesidades o
  nuevas formas de almacenaje de los productos.

• Prestar un servicio de mantenimiento al mobiliario,
  equipo de oficina y equipos de transporte, manteniendo en
  condiciones de uso, todas las instalaciones o áreas de
  responsabilidad.

2.8.1 Estructura organizativa de la Gerencia de
Logística

Figura 2.2 Estructura Organizativa
Gerencia de Logística

Fuente: Intranet HIDROBOLIVAR

CAPÍTULO III

Marco
teórico

3.1 CONTROL DE GESTIÓN

Definir el concepto de control de gestión implica
considerar el desarrollo del mismo en su ámbito
administrativo, distintos autores han definido el concepto de
acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo
la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e
importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas
provienen inicialmente del proceso de planeación como
requisito básico para el diseño y aplicación
del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y
organizacionales.

Dentro de la descripción y valoración del
control de gestión se especifican dos concepciones comunes
aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se
tiene al control como necesidad inherente al proceso de
dirección (enfoque racional) y por el otro, en un
paradigma mas integral vinculado no sólo a la
dirección formal, sino a factores claves como la cultura,
el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la
calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales,
culturales, macro sociales y de calidad.

No basta con decir claramente a donde queremos llegar
con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es
imprescindible establecer cuáles son para la
organización aquellos factores críticos que hay que
cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales
están íntimamente ligados con las estrategias que
se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener
dominio (control) sobre lo que está ocurriendo, el control
debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores
críticos que inciden en el cumplimiento de las
estrategias. Así, el control debe ser flexible,
ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias
de la organización.

El concepto de control bajo la perspectiva de calidad,
incluye un conjunto de herramientas y técnicas de control
de los procesos básicos de la organización; entre
ellas se tienen al control estadístico de procesos,
control de la calidad total y la gestión de la calidad
total.

Sus principios se centran en la formación y
preparación de los empleados, la unión entre
directivos y empleados para la formulación de
estándares, el papel de la inspección por parte de
los propios empleados de los resultados durante el proceso
productivo y la revisión de los errores o desviaciones
bajo la premisa de mejora continua.

3.2 PROCESO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO
DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

• Diagnóstico Institucional: todo
  proceso de control de gestión comienza con el estudio
  propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene
  como objetivo, según Abad , identificar posibles
  obstáculos que puedan interferir en la eficacia del
  sistema, del mismo modo establecer si están dadas las
  condiciones para la ejecución del sistema propuesto e
  identificar los procesos claves para que el sistema opere
  sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo
  posible el éxito organizacional. Generalmente los
  análisis institucionales se orientan hacia el estudio
  estratégico de la organización, es decir
  identificando fortalezas y debilidades internas con su
  relación al entorno amenazante o Facilitador de
  resultados productivos, de igual manera analiza normas,
  sistemas financieros, cultura organizacional, estructura,
  capacidad estratégica, desempeño institucional
  de recursos humanos, entre otros.

• Identificación de procesos Claves:
  luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es
  necesario identificar los procesos claves para el
  éxito empresarial, el control de gestión no
  actúa sobre todos los procesos internos de la
  organización, sino por el contrario se centra en
  aquellos suficientemente importantes en el desempeño
  eficaz del sistema a controlar, van desde la situación
  financiera, pasando por la situación comercial,
  producción, productividad, personal, servicios al
  cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia,
  calidad, pertenencia, entre otros.

• Diseño del sistema de indicadores: de
  la identificación de las áreas claves, se
  originan los indicadores que van a permitir medir atributos
  de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su
  corrección. Un indicador se define como la
  relación entre variables cuantitativas o cualitativas
  que permiten observar la situación y las tendencias de
  cambio generadas en el objeto o fenómeno observado,
  respecto a los objetivos y metas previstas e influencias
  esperadas.

3.3 CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE
GESTIÓN

• El entorno: este puede ser estable o
  dinámico, variante cíclicamente o completamente
  atípico. Una buena adaptación del entorno
  facilitada en desarrollo en la empresa.

• Los objetivos de la empresa: ya sean de
  rentabilidad, de crecimiento, sociales y
  ambientales.

• La estructura de la organización:
  según sea, funcional o divisional, implica establecer
  variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de
  control también distintos.

• El tamaño de la empresa: esta
  condición está relacionada con la
  centralización, mientras más grande la empresa
  es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de
  decisiones debido a la gran cantidad de información
  que se maneja.

• La cultura de la empresa: las relaciones
  humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar
  al personal que labora en la empresa.

3.4 SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIÓN

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una
estimulación organizada para que los "managers"
descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite
alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada
empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la
toma de decisiones es fundamental controlar la evolución
del entorno y las variables de la propia organización que
pueden afectar su propia supervivencia.

El sistema de control de gestión como conjunto de
procedimientos que representa un modelo organizativo concreto
para realizar la planificación y control de las
actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado
por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un
sistema informativo (SÍ).

Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como
el de Mallo y Merlo que conciben el SCG como un sistema de
información-control superpuesto y enlazado continuamente
con la gestión que tiene por fin definir los objetivos
compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y
proponer las soluciones específicas para corregir las
desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar
sobre la dirección para diseñar el futuro y crear
continuamente las condiciones para hacerlo realidad.

Simons lo considera como aquellos procedimientos y
controles habituales, de tipo formal, basados en la
información y utilizados por la dirección para
mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la
organización, distinguiendo dentro del SCG cuatro tipos de
sistemas formales basados en la información en
función de su relación con la estrategia: sistema
de creencias, sistema de establecimiento de límites,
sistema de control de diagnóstico y sistema de control
interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y reforzar
las declaraciones sobre la misión y los objetivos de la
empresa; el sistema de establecimiento de límites, para
fijar las reglas y los límites, como los sistemas de
elaboración de presupuestos; el sistema de control de
diagnóstico, como sistema formal de feed-back, para
realizar el seguimiento de los resultados y corregir las
desviaciones que se producen en relación con lo previsto;
y el sistema de control interactivo, para atraer la
atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje en
toda la organización. Coincidiendo con estos autores, se
encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de otros autores
como Goldratt y Lorino.

En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas
se puede observar que todos coinciden en que el SCG es un
procedimiento basado en la información recopilada para
trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad,
controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir
las desviaciones.

En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas
se puede observar que todos coinciden en que el SCG es un
procedimiento basado en la información recopilada para
trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad,
controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir
las desviaciones.

3.7 INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión tienen la finalidad de
guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental
requerido para el logro de las estrategias
organizacionales.

Existen tres tipos fundamentales:

• Los indicadores de proceso: Se definen como el
  conjunto de datos obtenidos durante la ejecución del
  proceso, y referidos a ésta, que permiten conocer el
  comportamiento del mismo y, por tanto, predecir su
  comportamiento futuro en circunstancias similares.

• Los indicadores de producto: Son el conjunto de
  datos referidos al producto en sí (medidas obtenidas
  respecto a medidas previstas, por ejemplo) cuyo
  análisis indica hasta qué punto se ha
  conseguido el producto que se deseaba.

• Los indicadores de servicio: Igual que los
  indicadores de producto, son el conjunto de datos referidos
  al servicio cuyo análisis indica el grado de
  cumplimiento de los niveles de servicio previamente
  establecidos.

Los indicadores son, en definitiva, conceptos que se van
a "medir". Una vez se han definido los indicadores de un Sistema
de Calidad particular, se deben definir valores objetivos para
los mismos en un determinado periodo. Esto permitirá, en
primer lugar, establecer unos umbrales de Calidad que se deben
alcanzar y, en segundo lugar, comprobar hasta qué punto se
alcanzan esos niveles.

Para cada uno de los indicadores se deberá
establecer la métrica o sistema de medida que se va a
utilizar. Por ejemplo, si se trata de medir el incremento del
número de drogadictos que se benefician de nuestros
servicios, deberemos, en primer lugar, establecer una referencia,
un punto de partida (los beneficiados el periodo anterior, si se
supiera, o cero, en caso contrario). A continuación, un
sistema de identificación que nos permita evitar contar
más de una vez a cada beneficiario. Una vez conseguido
esto necesitaremos un sistema de almacenamiento de la
información para, por último, consolidar la misma y
obtener conclusiones en el sentido que esperábamos, por
periodos de tiempo, por zonas, por edad, etc.

Además de las métricas, se debe determinar
cada cuánto tiempo se va a analizar el resultado de los
indicadores.

Por último, se deben establecer mecanismos que
permitan determinar qué ha impedido – o favorecido – que
se alcanzaran los valores previstos.

3.7.1Características de los Indicadores de
Gestión.

• Son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar
  hasta que punto o en qué medida se están
  logrando los objetivos estratégicos.

• Representan una unidad de medida gerencial que
  permite evaluar el desempeño de una
  organización frente a sus metas, objetivos y
  responsabilidades con los grupos de referencia.

• Producen información para analizar el
  desempeño de cualquier área de la
  organización y verificar el cumplimiento de los
  objetivos en términos de resultados.

• Detectan y prevén desviaciones en el logro de
  los objetivos.

• El análisis de los indicadores conlleva a
  generar alertas sobre la acción.

3.8 MANUALES ADMINISTRATIVOS

Un manual es un documento que contiene en forma ordenada
y sistemática información y/o instrucciones sobre
historia, organización, políticas y/o
procedimientos de una organización que se considera
necesario para la mejor organización del
trabajo.

Un manual es un folleto, libro o carpeta, en los que de
una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en
forma sistemática, una serie de elementos administrativos
para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presentan en cada grupo humano en la empresa.

La tarea de elaborar manuales administrativos se
considera como una función de mantener informado al
personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la
dirección superior, al delinear la estructura
organizacional y poner las políticas y procedimientos en
forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado
puede ser un valioso instrumento administrativo para la
ejecución y control de las funciones de cada unidad o
cargo.

En esencia, los manuales administrativos representan un
medio de comunicación de las decisiones administrativas, y
por ello, tienen como propósito señalar en forma
sistemática la información administrativa de la
empresa.

3.8.1 Clasificación de los Manuales
Administrativos

1. Por su contenido pueden ser manuales de:

• Historia de la organización.

• Organización

• Políticas.

• Procedimientos.

• Calidad.

• Contenido múltiple.

• Servicios públicos.

2. Por su función específica pueden ser
manuales de:

• Ventas.

• Producción.

• Finanzas.

• Personal.

• De contabilidad.

• Otras funciones.

• Generales.

3.8.2 Objetivos de los Manuales.

Los manuales administrativos permiten alcanzar los
siguientes objetivos:

• Presentar una visión de conjunto de la
  entidad.

• Precisar las funciones encomendadas a cada unidad
  administrativa, para deslindar responsabilidades, evitar
  duplicaciones y detectar omisiones.

• Instruir al personal, acerca de aspectos tales como:
  objetivos, funciones, políticas, procedimientos,
  normas, etc.

• Coadyuvar a la ejecución correcta de las
  labores encomendadas al personal y propiciar a la uniformidad
  del trabajo.

• Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la
  ejecución del trabajo, evitando la repetición e
  instrucciones y directrices.

• Proporcionar la información básica
  para la planeación e implantación de medidas de
  modernización administrativas.

• Facilitar el reclutamiento y selección del
  personal.

• Servir de medio de integración y
  orientación al personal de nuevo ingreso, que facilite
  su incorporación a las distintas unidades.

• Proporcionar el mejor aprovechamiento de los
  recursos humanos y materiales.

• Ser instrumento útil para la
  orientación e información al
  público.

3.8.3 Manual de organización.

Es aquel que expone en detalle los criterios
organizativos que regulan el funcionamiento de la empresa,
estructura, organigramas estructurales jerárquicos, los
grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y
actividades de los órganos de la empresa. Debe entenderse
que el manual de organización da carácter de
existencia y formalidad a la organización, además
de que establece los parámetros de limitación de
actividades de cada unidad o cargo.

El manual de organización es un documento que
contiene en forma ordenada y sistemática la
información y las instrucciones sobre el marco
jurídico-administrativo, atribuciones, antecedentes
históricos, organización, objetivos y funciones de
la organización o unidad administrativa, constituye un
documento de apoyo para la gestión, pues describe las
relaciones que se dan entre los elementos de la estructura
organizativa.

El manual de organización es un instrumento
metodológico de la ciencia y técnica de la
administración; es un medio de acción
práctica por excelencia, que ayuda grandemente al proceso
de organización.

En este sentido, contribuye a formular y crear la
organización, así como al análisis de
éste, con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o
totales. Tal como ocurre con la revisión de
responsabilidades, evaluación de cargos,
reubicación de unidades, estudios de relaciones
interestructurales e interunidades. Constituye un complemento
ideal de los organigramas, o mejor dicho, se complementan
recíprocamente para dar informaciones claras y detalladas
de la estructura y de las unidades que la integran. Estas
unidades se señalan en los organigramas solamente con un
título, pero el manual de organización las describe
con detalles, en todo lo relativo a responsabilidades, tareas,
atribuciones, deberes y funciones. La descripción de los
puestos y unidades de la organización contribuye a
facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la
empresa o institución.

Adicionalmente, los manuales de organización
suministran informaciones sobre las relaciones de las distintas
unidades y especifican la autoridad, porque señalan ante
quién es responsable un subalterno por la ejecución
de sus labores, lo cual define con mayor precisión la
responsabilidad.

3.8.4 Tipos de Manuales de
organización.

Hidrobolívar como empresa, clasifica los manuales
de organización en dos (2) tipos:

• Manual General de Organización:
  Documento que es producto de la planificación
  organizacional y abarca toda la organización o
  empresa, indicando la organización formal y definiendo
  su estructura funcional, refleja el objetivo y funciones de
  las unidades administrativas que la componen.

• Manual Especifico de Organización:
  Documento que es producto que es producto de la
  planificación organizacional y abarca solo una
  Gerencia o Unidad Administrativa, indicando la
  organización formal y definiendo su estructura
  funcional, refleja la totalidad de órganos que
  componen la estructura organizativa de la
  Gerencia.

3.8.5 Ventajas de contar con un Manual de
Organización.

• Presenta una visión de conjunto de la
  Organización o Gerencia y de las unidades
  administrativas.

• Precisa el objetivo y las funciones encomendadas a
  la unidad administrativa para evitar la duplicidad, detectar
  omisiones y limita responsabilidades.

• Colabora en la ejecución correcta de las
  actividades encomendadas al personal y proporciona
  uniformidad en su desarrollo.

• Permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la
  ejecución de las funciones, evitando la
  repetición de instrucciones y directrices.

• Proporciona información básica para la
  planificación e instrumentación de medidas de
  modernización administrativa.

• Sirve como medio de integración al personal
  que ingresa nuevo, a la organización facilitando su
  incorporación e inducción a las distintas
  áreas.

• Es un instrumento útil de orientación
  e información sobre el que hacer de las unidades
  responsables.

3.8.6 Descripción de Cargo.

Es un documento conciso de información objetiva y
continua que identifica y determina las exigencias de la mano de
obra para cumplir la carga de trabajo esperada mediante el uso de
las normas publicadas en materia de mano de obra. Planea,
coordina y regula la formación de personal para la
realización más personal y económica de
todas las etapas del trabajo dentro de los diferentes
departamentos que conforman la empresa.

La descripción del cargo es la forma escrita en
la cual se consignan las funciones que deberá realizarse
en un cargo, o bien describe los trabajos efectuados,
responsabilidades o entrenamiento requerido, condiciones bajo las
cuales se efectúa el trabajo, relaciones con los otros
puestos y requisitos para el cargo, es decir, se establece:
¿Qué se hace? ¿Cómo se hace?
¿Para qué se hace? ¿Con que?

La validez de una descripción de cargos ha de se
permanente, de forma que las variaciones en las actividades no
modifiquen su esencia y que los cambios sustantivos no impliquen
la redacción de una nueva descripción. Su
propósito fundamental es el de proporcionar
información confiable y vigente del contenido de los
cargos de una empresa determinada.

3.8.6.1 Información necesaria para la
elaboración o actualización de descripciones de
cargo.

Dentro de la información necesaria para efectuar
las descripciones de cargos se tienen: propósito y
naturaleza del cargo, objetivos del cargo, motivos que facilitan
o rechazan el logro, actividades a desarrollar en el puesto de
trabajo.

A fin de elaborar y/o actualizar las descripciones de
cargos se debe realizar los siguientes pasos:

• Realizar análisis organizacional / funcional,
  del cargo a describir apoyándose para ello en el
  organigrama y el manual de organización de la unidad
  de adscripción del cargo, con el fin de orientar las
  preguntas, que se harán al informante de acuerdo a las
  funciones que ejecutan y el grado de responsabilidad que
  tiene sobre ella.

• Proceder a completar el apartado referido a
  identificación del cargo en el instrumento de
  recolección de información:

• Titulo del cargo.

• Nombre del informante.

• Niveles de adscripción.

• Otros cargos del mismo nivel.

• Cargos que le reportan.

• Completar el organigrama