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Diseño sistema control de gestión, sustancias químicas




Partes: 1, 2

  1. Resumen
  2. Introducción
  3. El problema
  4. Generalidades de la Empresa
  5. Marco teórico
  6. Diseño metodológico
  7. Situación actual
  8. Situación propuesta
  9. Conclusiones
  10. Recomendaciones
  11. Referencias bibliográficas

Resumen

El siguiente trabajo fue desarrollado en la Gerencia General de Operaciones del Sur de Hidrobolívar, C.A. Específicamente en la Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas, consiste en el diseño de un sistema de control de gestión basada en indicadores, mapas de proceso, manual de organización organigramas, descripciones de cargo y análisis FODA. Se propuso una estructura organizativa para la unidad, así como un sistema basado en 5 indicadores para medir la gestión. Además se realizo la documentación que permita conocer los objetivos y funciones en los cuales estarán enmarcados las labores diarias de la Unidad y sus empleados, y un análisis FODA para determinar estrategias que permitan mejorar el desarrollo de las actividades de la unidad. La investigación es de tipo documental, descriptiva y de campo.

Palabras clave: Gestión, Indicadores, FODA, Manuales, Control

Introducción

El servicio de agua potable es una necesidad básica e indispensable de los pobladores del estado Bolívar, por esta razón, la Gobernación del Estado ha decidido invertir gran parte del presupuesto del estado, en cubrir el crecimiento en la demanda del servicio de agua potable, creándose para ello a HIDROBOLIVAR C.A. empresa encargada de administrar y garantizar este servicio a toda la comunidad del estado Bolívar. Con el fin de hacer esta empresa auto sustentable y que dependa menos de los ingresos que provienen de los fondos públicos, cuenta con una política de mejora continua y reducción de costos.

La potabilización del agua, proceso medular de la hidrológica, requiere de cinco sustancias químicas como insumo fundamental para su realización. La Gerencia General de Operaciones de HIDROBOLIVAR C.A contempla dentro de su estructura organizativa una unidad encargada de la tarea de distribución y suministro de estas sustancias. Esta división denominada Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas requiere de un sistema de control de gestión que permita medir el desempeño de esta unidad en su operación, con el fin de mejorar constantemente sus procesos

En tal sentido el proyecto estará estructurado por cuatro capítulos. En el desarrollo del Capítulo I se formula el problema a resolver con su respectiva justificación y alcance, se plantean los objetivos a lograr y las limitaciones; Capitulo II se hace referencia a: identificación y descripción organizativa y funcional de la empresa HIDROBOLIVAR C.A y su respectiva misión, visión y política de calidad, además de la identificación y descripción organizativa de la gerencia de logística; el Capítulo III comprende el marco teórico donde se plantea las bases teóricas y definiciones de términos básicos que permitan conducir al conocimiento y a la acción específica de la situación planteada; en el Capítulo IV se expone el marco metodológico, reseñando el tipo de investigación pertinente al diseño de un sistema de control de gestión para la Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas de la Gerencia General de Operaciones. De igual manera, se reseña las fases y procedimientos utilizados para realizar dicha investigación. El Capítulo V se presenta el análisis de la situación actual desde una perspectiva critica e interpretativa de las condiciones encontradas en la Unidad. En el Capitulo VI se propone el sistema de control de gestión basado en indicadores así como la documentación necesaria para definir y normar las funciones de la Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas. Finalmente se presentan las conclusiones, recomendaciones y apéndices en donde se destacan las descripciones de cargo, el mapa de procesos y el manual de los indicadores propuestos.

CAPÍTULO I

El problema

  • ANTECEDENTES

Hidrobolívar es iniciativa del Gobierno Regional de Francisco Rangel Gómez, creada en el año 2005; con la finalidad de suministrar el servicio de agua potable y saneamiento en condiciones de óptima calidad, bajo un modelo de gestión efectivo y sustentable, para once (11) municipios del Estado Bolívar. En vista de lograr esta misión, la empresa ha tratado de mejorar continuamente sus procesos, tanto administrativos como operativos, bajo un Sistema de Gestión ISO 9001:2000, implementado en los procesos de Captación, Tratamiento y Almacenamiento en los Acueductos Puerto Ordaz e Industrial, obteniéndose resultados satisfactorios hasta la fecha en estas plantas.

No obstante la empresa sigue una política de mejoramiento continuo, es por ello que constantemente se evalúa el funcionamiento de las diferentes plantas y procesos con el fin de mantener un eficiente manejo de la información, garantizar los estándares de calidad que requieren las normas y asegurar el fiel cumplimiento del marco legal que rige a la organización(Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, Ley Orgánica de Prestación de los Servicios de Agua Potable y Saneamiento (L.O.P.S.A.P.S.), Ley Orgánica del Ambiente, Norma Sanitaria de Calidad del Agua Potable ).

El proceso de potabilización del agua llevado a cabo por la empresa requiere actualmente de cinco sustancias químicas las cuales son de vital importancia, ya que sin estas no se puede realizar el proceso y no se garantiza la calidad del producto final (agua potable), las cuales son Hipoclorito de Sodio, Gas Cloro (las cuales tienen acción desinfectante), Sulfato de Aluminio, Polímero (Coagulantes) y Cal Hidratada (Estabilizadora de ph).

El carácter vital de estas sustancias y el volumen que amerita su uso en los 11 acueductos urbanos y 18 acueductos rurales con dosificación química llevó a la empresa a destinar una unidad especifica dentro de su estructura organizativa para encargarse exclusivamente de la distribución, traslado, control de inventarios, gestión de permisologia legal y coordinación con los proveedores de estas sustancias químicas.

Dada la importancia que estas actividades tienen dentro del proceso medular de la hidrológica se requiere un sistema de control que permita medir la gestión de esta unidad, en pro de su constante mejora.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En sus inicios en el año 2005, el suministro de sustancias químicas estaba a cargo la Corporación Venezolana de Guayana (C.V.G). En enero del año 2009 Hidrobolivar asume el manejo total del suministro y distribución de las sustancias químicas desde su compra hasta su entrega final. A partir de ese momento y para el cumplimiento de esta función la hidrológica designó una Unidad de Sustancias Químicas, adscrita a la Gerencia de Logística.

Dentro de esta gerencia la Unidad de Sustancias Químicas se encargaba de la compra, distribución, traslado, control de inventarios y coordinación con los proveedores de los bienes materiales y servicios requeridos para el correcto y oportuno suministro de los insumos utilizados en la potabilización del agua en los 11 acueductos urbanos y 18 acueductos rurales.

En septiembre de año 2009, el presidente de la hidrológica, Ing. Francisco Castillo Martínez junto con la Gerencia General de Operaciones y la Gerencia de Logística acuerdan transferir las funciones de la Unidad de Sustancias Químicas adscrita a la Gerencia de Logística a la Gerencia General de Operaciones creándose una nueva Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas.

La creación de esta nueva Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas se fundamenta en la importancia que tiene el control de estos insumos en planta, los cuales son vitales para el proceso de potabilización. El hecho de que la unidad este adscrita directamente a la Gerencia General de Operaciones obedece a que de esta forma la unidad estará conformada por personal que posea una formación previa en el área operativa con pleno conocimiento de los procesos de producción y de los criterios operativos que permitan una rápida toma de decisión y la adecuada priorización de necesidades en la entrega de las sustancias químicas, garantizando una mayor eficacia y eficiencia en el proceso de distribución y traslado de las sustancias químicas.

Desde su creación a la fecha, la nueva Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas no cuenta con la documentación necesaria para precisar y normar las funciones del personal(Manual de Organización, Descripciones de Cargo, Mapas de Procesos, Diagramas de Caracterización de Procesos) y también carece de un sistema formal que permita conocer como, cuando y donde se han empleado los recursos de la hidrológica puestos a disposición de los diferentes responsables.

Por todo lo antes expuesto y partiendo de la premisa que afirma que lo que no se mide no se puede mejorar, se desarrollara un Sistema de Control de Gestión, que contenga la documentación necesaria para definir y normalizar las funciones del personal, plantear los objetivos y establecer un sistema de indicadores que permita medir la gestión de la nueva unidad.

1.3 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA

Hidrobolívar tiene como visión ubicarse como la hidrológica de referencia nacional mediante el suministro eficiente del servicio de agua potable, que contribuya a mejorar la calidad de vida de todos los ciudadanos del estado Bolívar.

Es de vital importancia para la hidrológica que todas sus gerencias y unidades cuenten con un Sistema de Control que permita medir la gestión de la unidad y controlar la disposición y manejo de los recursos, además de alinear los objetivos de las diferentes gerencias con la misión, visión y objetivos de la empresa.

Es por esto que se requiere que esta nueva Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas cuente con la documentación mencionada e indicadores para controlar y medir el cumplimiento de manera eficaz, eficiente y efectiva de los objetivos propuestos.

1.4 ALCANCE

Este trabajo está enfocado al Diseño de un Sistema de Control de Gestión basado en indicadores que permitan medir la gestión de la Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas, con fin de contribuir de manera significativa al mejoramiento continuo de los procesos llevados a cabo por la unidad y coadyuvar en el cumplimiento satisfactorio de los objetivos trazados por la hidrológica.

1.5 DELIMITACIONES

El siguiente trabajo se desarrollara en la Gerencia General de Operaciones en conjunto con la Gerencia de Logística, en la Unidad de Sustancias Químicas y en la Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas respectivamente.

1.6 LIMITACIONES

El presente trabajo estuvo limitado por la falta de una base de datos que reflejara las gestiones de las unidades encargadas de las sustancias químicas desde el año 2005 hasta octubre del año 2009. Para la realización de este trabajo solo se toma en cuenta los datos de la gestión de la unidad desde octubre del año 2009 hasta la presente fecha.

1.7 OBJETIVOS

1.7.1 Objetivo General

Diseñar un Sistema de Control de Gestión Para la Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas, perteneciente a la Gerencia General de Operaciones de HIDROBOLIVAR

1.7.2 Objetivos Específicos

  • Realizar un diagnóstico de la situación actual en la Unidad de Planeación y control de Materiales

  • Establecer la posición jerárquica de la Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas dentro del Organigrama de la Gerencia General de Operaciones.

  • Realizar el Manual de Organización para la Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas.

  • Elaborar las Descripciones de Cargo para el personal de la Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas.

  • Elaborar el mapa de procesos de la Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas.

  • Realizar el análisis FODA para la Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas.

  • Elaborar los Diagramas de Caracterización de los procesos llevados a cabo por la unidad.

  • Diseñar un Sistema de Indicadores que permita medir la gestión de la Unidad de Planeación y Control de Sustancias Químicas.

CAPÍTULO II

Generalidades de la Empresa

2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA

HIDROBOLIVAR C.A., es una empresa de capital público dependiente de la gobernación del estado Bolívar. Es la hidrológica del estado Bolívar y nace el 24 de febrero de 2005, por iniciativa del Gobernador del Estado Francisco Rangel Gómez y en consenso con los once Alcaldes del Estado Bolívar con el compromiso de dar respuesta a la problemática del agua en el Estado.

2.2 UBICACIÓN

HIDROBOLIVAR C.A., el edificio sede de Puerto Ordaz, se encuentra ubicado en la Zona Industrial Matanzas, Sector II, Parcelas 321-08-05 y 321-08-04, Parroquia Unare, Puerto Ordaz, Estado Bolívar, Venezuela.

2.3 MISIÓN

Proveer el servicio de agua potable y saneamiento en condiciones de óptima calidad, mediante un modelo de gestión efectivo y sustentable, asegurando la satisfacción de nuestros clientes y el desarrollo de una nueva cultura del agua fundamentada en la valoración del recurso hídrico.

2.4 VISIÓN

Ser la Hidrológica de Referencia Nacional.

2.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA

  • Garantizar la prestación del servicio de agua potable, con criterios de cantidad y calidad.

  • Mejorar la recolección, conducción, tratamiento y disposición final de aguas servidas y ampliación de la cobertura del servicio de Saneamiento.

  • Elaborar, administrar e inspeccionar proyectos que satisfagan el suministro y distribución de agua potable y saneamiento de agua servidas.

  • Alcanzar la sustentabilidad económica y financiera de la hidrológica.

  • Mejorar los procesos administrativos y operativos.

  • Promover y garantizar la participación comunitaria organizada para solución de problemas del servicio de agua potable y saneamiento, así como la sensibilización sobre el uso racional del recurso hídrico.

2.6 POLÍTICA DE CALIDAD

En HIDROBOLIVAR, C.A. , estamos comprometidos a prestar un servicio de agua potable e industrial que satisfaga los requisitos establecidos en las normas sanitarias, mejorando continuamente los procesos, desarrollando las competencias de nuestro capital humano, manteniendo un ambiente de trabajo seguro. Promoviendo la participación comunitaria organizada para solución de problemas del servicio de agua y mejorando continuamente el sistema de gestión de la calidad.

2.7 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE HIDROBOLIVAR, C.A.

A continuación se muestra la Estructura Organizativa de la empresa HIDROBOLIVAR, C.A. (Ver figura Nº 2.1 Estructura Organizativa).

Monografias.com

Figura 2.1 Estructura Organizativa HIDROBOLIVAR

Fuente: Intranet HIDROBOLIVAR

2.8 OBJETIVO Y FUNCIONES DE LA GERENCIA LOGÍSTICA

Garantizar de forma oportuna la adquisición de bienes, materiales y contratación de obras y servicios, a un precio más conveniente a los intereses de la Hidrológica, igualmente prestar un servicio de mantenimiento a todas y cada una de las instalaciones e infraestructura, velar por la disposición, custodia y distribución de todos los materiales y equipos del almacén, así como buscar y mantener proveedores competentes según los requerimientos de las unidades solicitantes cumpliendo con las normativas leyes y decretos establecidos, para el buen funcionamiento de la Hidrológica.

FUNCIONES:

  • Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales suministros y servicios necesarios para el funcionamiento de la organización.

  • Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin perjuicios para la empresa.

  • Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y materiales.

  • Preocuparse por la permanente capacitación del personal.

  • Mantener unas normas de calidad adecuadas.

  • Buscar y mantener proveedores competentes.

  • Normalizar los procedimientos, prácticas administrativas y operativas.

  • Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean los más bajos posibles.

  • Desarrollar estrategias, dirigidas hacia las compras el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de la organización, tanto a corto plazo como a largo plazo.

  • También debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa, para determinar mayor o menor niveles de abastecimiento de consumo o reserva; la capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilización de las mismas, la mano de obra disponible y el nivel de instalación.

  • Determinar las capacidades de almacenaje total y disponible para cada artículo, nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos.

  • Prestar un servicio de mantenimiento al mobiliario, equipo de oficina y equipos de transporte, manteniendo en condiciones de uso, todas las instalaciones o áreas de responsabilidad.

2.8.1 Estructura organizativa de la Gerencia de Logística

Monografias.com

Figura 2.2 Estructura Organizativa Gerencia de Logística

Fuente: Intranet HIDROBOLIVAR

CAPÍTULO III

Marco teórico

3.1 CONTROL DE GESTIÓN

Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores han definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.

Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.

No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que está ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización.

El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total.

Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua.

3.2 PROCESO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

  • Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o Facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.

  • Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.

  • Diseño del sistema de indicadores: de la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

3.3 CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIÓN

  • El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.

  • Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.

  • La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

  • El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.

  • La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

3.4 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los "managers" descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia.

El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SÍ).

Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que conciben el SCG como un sistema de información-control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad.

Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal, basados en la información y utilizados por la dirección para mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro del SCG cuatro tipos de sistemas formales basados en la información en función de su relación con la estrategia: sistema de creencias, sistema de establecimiento de límites, sistema de control de diagnóstico y sistema de control interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y los objetivos de la empresa; el sistema de establecimiento de límites, para fijar las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración de presupuestos; el sistema de control de diagnóstico, como sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en relación con lo previsto; y el sistema de control interactivo, para atraer la atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje en toda la organización. Coincidiendo con estos autores, se encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de otros autores como Goldratt y Lorino.

En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la información recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las desviaciones.

En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la información recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las desviaciones.

3.7 INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales.

Existen tres tipos fundamentales:

  • Los indicadores de proceso: Se definen como el conjunto de datos obtenidos durante la ejecución del proceso, y referidos a ésta, que permiten conocer el comportamiento del mismo y, por tanto, predecir su comportamiento futuro en circunstancias similares.

  • Los indicadores de producto: Son el conjunto de datos referidos al producto en sí (medidas obtenidas respecto a medidas previstas, por ejemplo) cuyo análisis indica hasta qué punto se ha conseguido el producto que se deseaba.

  • Los indicadores de servicio: Igual que los indicadores de producto, son el conjunto de datos referidos al servicio cuyo análisis indica el grado de cumplimiento de los niveles de servicio previamente establecidos.

Los indicadores son, en definitiva, conceptos que se van a "medir". Una vez se han definido los indicadores de un Sistema de Calidad particular, se deben definir valores objetivos para los mismos en un determinado periodo. Esto permitirá, en primer lugar, establecer unos umbrales de Calidad que se deben alcanzar y, en segundo lugar, comprobar hasta qué punto se alcanzan esos niveles.

Para cada uno de los indicadores se deberá establecer la métrica o sistema de medida que se va a utilizar. Por ejemplo, si se trata de medir el incremento del número de drogadictos que se benefician de nuestros servicios, deberemos, en primer lugar, establecer una referencia, un punto de partida (los beneficiados el periodo anterior, si se supiera, o cero, en caso contrario). A continuación, un sistema de identificación que nos permita evitar contar más de una vez a cada beneficiario. Una vez conseguido esto necesitaremos un sistema de almacenamiento de la información para, por último, consolidar la misma y obtener conclusiones en el sentido que esperábamos, por periodos de tiempo, por zonas, por edad, etc.

Además de las métricas, se debe determinar cada cuánto tiempo se va a analizar el resultado de los indicadores.

Por último, se deben establecer mecanismos que permitan determinar qué ha impedido - o favorecido - que se alcanzaran los valores previstos.

3.7.1Características de los Indicadores de Gestión.

  • Son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos.

  • Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

  • Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.

  • Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.

  • El análisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la acción.

3.8 MANUALES ADMINISTRATIVOS

Un manual es un documento que contiene en forma ordenada y sistemática información y/o instrucciones sobre historia, organización, políticas y/o procedimientos de una organización que se considera necesario para la mejor organización del trabajo.

Un manual es un folleto, libro o carpeta, en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presentan en cada grupo humano en la empresa.

La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior, al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo para la ejecución y control de las funciones de cada unidad o cargo.

En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas, y por ello, tienen como propósito señalar en forma sistemática la información administrativa de la empresa.

3.8.1 Clasificación de los Manuales Administrativos

1. Por su contenido pueden ser manuales de:

  • Historia de la organización.

  • Organización

  • Políticas.

  • Procedimientos.

  • Calidad.

  • Contenido múltiple.

  • Servicios públicos.

2. Por su función específica pueden ser manuales de:

  • Ventas.

  • Producción.

  • Finanzas.

  • Personal.

  • De contabilidad.

  • Otras funciones.

  • Generales.

3.8.2 Objetivos de los Manuales.

Los manuales administrativos permiten alcanzar los siguientes objetivos:

  • Presentar una visión de conjunto de la entidad.

  • Precisar las funciones encomendadas a cada unidad administrativa, para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

  • Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, políticas, procedimientos, normas, etc.

  • Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar a la uniformidad del trabajo.

  • Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo, evitando la repetición e instrucciones y directrices.

  • Proporcionar la información básica para la planeación e implantación de medidas de modernización administrativas.

  • Facilitar el reclutamiento y selección del personal.

  • Servir de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, que facilite su incorporación a las distintas unidades.

  • Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

  • Ser instrumento útil para la orientación e información al público.

3.8.3 Manual de organización.

Es aquel que expone en detalle los criterios organizativos que regulan el funcionamiento de la empresa, estructura, organigramas estructurales jerárquicos, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los órganos de la empresa. Debe entenderse que el manual de organización da carácter de existencia y formalidad a la organización, además de que establece los parámetros de limitación de actividades de cada unidad o cargo.

El manual de organización es un documento que contiene en forma ordenada y sistemática la información y las instrucciones sobre el marco jurídico-administrativo, atribuciones, antecedentes históricos, organización, objetivos y funciones de la organización o unidad administrativa, constituye un documento de apoyo para la gestión, pues describe las relaciones que se dan entre los elementos de la estructura organizativa.

El manual de organización es un instrumento metodológico de la ciencia y técnica de la administración; es un medio de acción práctica por excelencia, que ayuda grandemente al proceso de organización.

En este sentido, contribuye a formular y crear la organización, así como al análisis de éste, con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales. Tal como ocurre con la revisión de responsabilidades, evaluación de cargos, reubicación de unidades, estudios de relaciones interestructurales e interunidades. Constituye un complemento ideal de los organigramas, o mejor dicho, se complementan recíprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la estructura y de las unidades que la integran. Estas unidades se señalan en los organigramas solamente con un título, pero el manual de organización las describe con detalles, en todo lo relativo a responsabilidades, tareas, atribuciones, deberes y funciones. La descripción de los puestos y unidades de la organización contribuye a facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o institución.

Adicionalmente, los manuales de organización suministran informaciones sobre las relaciones de las distintas unidades y especifican la autoridad, porque señalan ante quién es responsable un subalterno por la ejecución de sus labores, lo cual define con mayor precisión la responsabilidad.

3.8.4 Tipos de Manuales de organización.

Hidrobolívar como empresa, clasifica los manuales de organización en dos (2) tipos:

  • Manual General de Organización: Documento que es producto de la planificación organizacional y abarca toda la organización o empresa, indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional, refleja el objetivo y funciones de las unidades administrativas que la componen.

  • Manual Especifico de Organización: Documento que es producto que es producto de la planificación organizacional y abarca solo una Gerencia o Unidad Administrativa, indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional, refleja la totalidad de órganos que componen la estructura organizativa de la Gerencia.

3.8.5 Ventajas de contar con un Manual de Organización.

  • Presenta una visión de conjunto de la Organización o Gerencia y de las unidades administrativas.

  • Precisa el objetivo y las funciones encomendadas a la unidad administrativa para evitar la duplicidad, detectar omisiones y limita responsabilidades.

  • Colabora en la ejecución correcta de las actividades encomendadas al personal y proporciona uniformidad en su desarrollo.

  • Permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución de las funciones, evitando la repetición de instrucciones y directrices.

  • Proporciona información básica para la planificación e instrumentación de medidas de modernización administrativa.

  • Sirve como medio de integración al personal que ingresa nuevo, a la organización facilitando su incorporación e inducción a las distintas áreas.

  • Es un instrumento útil de orientación e información sobre el que hacer de las unidades responsables.

3.8.6 Descripción de Cargo.

Es un documento conciso de información objetiva y continua que identifica y determina las exigencias de la mano de obra para cumplir la carga de trabajo esperada mediante el uso de las normas publicadas en materia de mano de obra. Planea, coordina y regula la formación de personal para la realización más personal y económica de todas las etapas del trabajo dentro de los diferentes departamentos que conforman la empresa.

La descripción del cargo es la forma escrita en la cual se consignan las funciones que deberá realizarse en un cargo, o bien describe los trabajos efectuados, responsabilidades o entrenamiento requerido, condiciones bajo las cuales se efectúa el trabajo, relaciones con los otros puestos y requisitos para el cargo, es decir, se establece: ¿Qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Para qué se hace? ¿Con que?

La validez de una descripción de cargos ha de se permanente, de forma que las variaciones en las actividades no modifiquen su esencia y que los cambios sustantivos no impliquen la redacción de una nueva descripción. Su propósito fundamental es el de proporcionar información confiable y vigente del contenido de los cargos de una empresa determinada.

3.8.6.1 Información necesaria para la elaboración o actualización de descripciones de cargo.

Dentro de la información necesaria para efectuar las descripciones de cargos se tienen: propósito y naturaleza del cargo, objetivos del cargo, motivos que facilitan o rechazan el logro, actividades a desarrollar en el puesto de trabajo.

A fin de elaborar y/o actualizar las descripciones de cargos se debe realizar los siguientes pasos:

  • Realizar análisis organizacional / funcional, del cargo a describir apoyándose para ello en el organigrama y el manual de organización de la unidad de adscripción del cargo, con el fin de orientar las preguntas, que se harán al informante de acuerdo a las funciones que ejecutan y el grado de responsabilidad que tiene sobre ella.

  • Proceder a completar el apartado referido a identificación del cargo en el instrumento de recolección de información:

  • Titulo del cargo.

  • Nombre del informante.

  • Niveles de adscripción.

  • Otros cargos del mismo nivel.

  • Cargos que le reportan.

  • Completar el organigrama

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