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Estrategia Empresarial




Enviado por Maquimo



Partes: 1, 2, 3

  1. Estrategias
    políticas y premisas de la planeación.
    Contenido de la temática
  2. La
    estrategia
  3. Estrategia
    genérica
  4. Desarrollo de las
    ventajas competitivas
  5. Cambio
    estratégico
  6. Principios de la
    evaluación de las estrategias
  7. Rasgos de
    competencia
  8. Bibliografía

UNIDAD I:

Estrategias
políticas y premisas de la planeación. Contenido de
la temática

1.1. Naturaleza y el Propósito de las
Estrategias y Políticas.

Tanto estrategias como políticas sirven de
guía a los planes. Constituyen la estructura de
éstos y sientan las bases para el desarrollo de
tácticas y otras actividades administrativas.

Estrategia y política

  • 1. Estrategia es la determinación
    del propósito o misión y de los objetivos
    básicos a largo plazo de una empresa, y en la
    adopción de los recursos de acción y de la
    asignación de recursos necesarios para el cumplimiento
    de esas metas.

  • 2. Las Políticas son enunciados o
    interpretaciones generales que orientan las ideas de los
    administradores en la toma de decisiones.

Orientación: creación de la
estructura de los planes

El principio de la estructura de estrategias y
políticas es que cuanto más claras sean la
comprensión de estrategias y políticas y su
instrumentación en la práctica, tanto más
consistente y efectiva será la estructura de los planes de
una empresa.

Necesidad de la planeación operativa:
tácticas

Las tácticas son los planes de acción para
la ejecución de las estrategias. Estas deben apoyarse en
tácticas efectivas.

1.2. El Proceso de la Planeación
Estratégica.

El modelo de planeación estratégica
muestra el funcionamiento de este proceso. En él se
identifican los elementos básicos del proceso y se indica
la relación entre ellos.

  • a) Orientación de ejecutivos, valores y
    visión (el perfil empresarial es producto de las
    personas, en especial de los ejecutivos de primer nivel, cuya
    orientación y valores son importantes para la
    formulación de la estrategia.

  • b) Propósito, objetivos principales e
    intención estratégica (son los puntos finales
    hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La
    intención estratégica es la
    determinación de triunfar en un entorno
    competitivo.

  • Desarrollo de estrategias alternativas (se
    desarrollan con base en un análisis de los ambientes
    externo e interno)

  • a) Ambiente externo presente y futuro (debe
    evaluarse en términos de amenazas y oportunidades;
    esta evaluación gira en torno de la situación
    competitiva, tomando en cuenta los factores
    económicos, sociales, políticos, legales,
    demográficos y geográficos. También debe
    examinarse en función de avances tecnológicos,
    productos y servicios en el mercado y otros factores
    indispensables para determinar la situación
    competitiva de la empresa.

  • b) Ambiente interno (es necesario auditar y
    evaluar este ambiente de la empresa, respecto de sus recursos
    y sus fortalezas y debilidades en investigación y
    desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones,
    comercialización y productos y servicios. Otros
    factores importantes para la formulación de una
    estrategia y de obligada evaluación son los recursos
    humanos y financieros, así como la imagen de la
    compañía, la estructura, y clima de la
    organización, el sistema de planeación y
    control y las relaciones con los clientes.

  • Evaluación y elección de estrategias
    (deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una
    elección, las decisiones estratégicas deben
    considerarse de acuerdo con los riesgos
    implicados)

  • Instrumentación

  • a) Planeación de mediano y corto plazos,
    instrumentación mediante la reingeniería de la
    estructura organizacional, liderazgo y control (aunque no
    forman parte del proceso de planeación
    estratégica, la planeación de mediano y corto
    plazo y la instrumentación de los planes
    también deben tomarse en cuenta en todas las fases del
    proceso.

  • b) Prueba de congruencia y planeación de
    contingencias (esta prueba es esencial en todas las fases del
    proceso de planeación estratégica)

  • Dirección Control

1.3. La Matriz TOWS o FODA: Una Herramienta Moderna
para el Análisis de la Situación.

La Matriz TOWS:

Es un moderno instrumento para el análisis de las
amenazas y oportunidades de las condiciones externas y de la
relación de éstas con las fortalezas y debilidades
(internas) de la organización.

T = Threats (amenazas)

O = Oportunidades

W = Weaknesses (debilidades)

S = Strengths (fortalezas)

Cuatro estrategias alternativas

  • 1. Estrategia WT (persigue la reducción
    al mínimo tanto de debilidades como de amenazas. Se le
    llama estrategia mini-mini. Ej.: atrincheramiento,
    liquidación o sociedad en
    participación.)

  • 2. Estrategia WO (pretende la reducción
    al mínimo de las debilidades y la optimización
    de las oportunidades, de este modo, una empresa con ciertas
    debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales
    áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias como
    tecnología o personas con las habilidades
    indispensables en el exterior, a fin de aprovechar las
    oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. Se le
    llama estrategia mini-maxi

  • 3. Estrategia ST (se basa en las fortalezas de
    la organización para enfrentar amenazas en su entorno.
    El propósito es optimizar las primeras y reducir al
    mínimo las segundas. Así una
    compañía puede servirse de sus virtudes
    tecnológicas, financieras, administrativas o de
    comercialización para vencer las amenazas de la
    introducción de un nuevo producto por parte de un
    competidor. Se le llama maxi-mini.

  • 4. Estrategia SO (la situación
    más deseable es aquella en la que una
    compañía puede hacer uso de sus fortalezas para
    aprovechar oportunidades. Ciertamente, las empresas
    deberían proponerse pasar de las demás
    ubicaciones de la matriz a ésta. Si resiente
    debilidades, se empeñarán en vencerlas para
    convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las
    sortearán para concentrarse en las oportunidades. Se
    le llama maxi-maxi.

Dimensión temporal y Matriz TOWS

Los factores expuestos de la Matriz TOWS atañen
al análisis de un punto temporal en particular, pero las
condiciones externas e internas son dinámicas: algunos
factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros
sufren modificaciones mínimas. A causa de este dinamismo,
los diseñadores de estrategias deben elaborar varias
matrices TOWS correspondientes a distintos puntos temporales.
Así, podría comenzar por un análisis TOWS
del pasado, proseguir con un análisis del presente y,
quizá lo más importante, centrar finalmente la
atención en distintos períodos

1.4. La Matriz de Portafolio: Una Herramienta para
Asignar Recursos.

Es un instrumento para la asignación de recursos,
por medio del cual se establece un vínculo entre la tasa
de crecimiento de la industria y suposición competitiva
relativa (medida a través de su participación de
mercado.)

1.5. Principales Tipos de Estrategias y
Políticas.

Deben desarrollarse en áreas tales como
crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones
públicas, productos, o servicios y
comercialización. Las estrategias componen una
jerarquía, la cual va del nivel empresarial al de negocios
y de éste al nivel funcional

Productos o servicios

La razón de existir de una empresa es
proporcionar productos o servicios; éstos determinan
qué es o será una empresa. Las preguntas
básicas en esta área: ¿Qué es nuestra
empresa? ¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Qué desean nuestros clientes?
¿Cuánto nos compran los clientes y a qué
precio? ¿Nos interesa ser líderes de productos?
¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? ¿Nos
interesa desarrollar nuevos productos propios? ¿Qué
ventajas poseemos en la atención de las necesidades de los
clientes? ¿Cómo debemos responder a la competencia,
tanto real como potencial? ¿Qué más podemos
hacer a favor de la atención de las necesidades de los
clientes? ¿Qué utilidades podemos esperar?
¿Cuál debe ser la forma básica de nuestra
estrategia?

Mercadotecnia

Las estrategias de mercadotecnia son diseñadas
para orientar a los administradores en el suministro de productos
o servicios a los clientes y en la persuasión de los
clientes para que compren. Estas estrategias están
estrechamente relacionadas con las estrategias de productos, y
por lo tanto deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a
otras. Las preguntas básicas para el establecimiento de
una estrategia de mercadotecnia: ¿Dónde se
encuentran nuestros clientes y por qué compran lo que les
ofrecemos? ¿Cuál es e patrón de compras de
nuestros clientes? ¿Qué es lo que más nos
conviene vender? ¿Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan
nuestros competidores? ¿Nos interesa tomar medidas legales
para desalentar la competencia? ¿Necesitamos y podemos
ofrecer servicios de soporte? ¿Cuáles son las
mejores estrategias y política de precios para nuestras
operaciones? ¿Cómo podemos atender mejor a nuestros
clientes?

Jerarquía de estrategias
empresariales

La estrategia general de las compañías
grandes y diversificadas puede constituir una
jerarquía.

  • En la cúspide de la pirámide
    está la estrategia corporativa. En este nivel los
    ejecutivos trazan la estrategia general de una
    compañía diversificada. Se toman decisiones
    respecto de las industrias en las que la
    compañía desea competir.

  • En El segundo nivel de la jerarquía se
    desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del
    administrador general de una unidad de negocios. El director
    general revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El
    propósito de la estrategia de negocios es la
    obtención de una ventaja competitiva en un área
    de la línea de productos en particular

  • En el tercer nivel jerárquico se desarrollan
    estrategias (o políticas) funcionales. En este caso se
    generan estrategias por departamentos u otras unidades
    organizacionales como finanzas, producción,
    comercialización, servicio, personal, etc. El objetivo
    es apoyar las estrategias de negocios y
    corporativa.

1.6. Tres Estrategias Competitivas Genéricas
de Porter.

Éste señala que la formulación de
estrategias requiere de un análisis de la industria y de
la posición de una compañía dentro de ella.
Este análisis sirve de base a las estrategias
genéricas.

Análisis de la Industria

Sobre la base del análisis de la industria, una
compañía puede adoptar estrategias
genéricas. Son genéricas porque pueden adaptarse a
muy diferentes tipos de organizaciones, sin embargo una empresa
puede aplicar más de una estrategia.

Porter identificó 5 fuerzas en el análisis
de la industria:

  • 1. Competencia entre
    compañías.

  • 2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas
    compañías.

  • 3. Posibilidad de uso de productos o servicios
    sustitutos.

  • 4. Poder de negociación de los
    proveedores.

  • 5. Poder de negociación de los
    compradores o clientes.

Estrategia general de liderazgo de costos

Este enfoque estratégico persigue la
reducción de costos, en gran medida con base en la
experiencia. Así, se hace énfasis en la estrecha
vigilancia de los costos en áreas como
investigación y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo
es que una compañía posea una estructura de costos
bajos en comparación con la de sus
competidores.

Estrategia de diferenciación

Una compañía que sigue esta estrategia se
propone ofrecer algo único en la industria en lo referente
a productos o servicios.

Estrategia de enfoque (de bajo costo o
diferenciación)

Una compañía que adopta una estrategia de
enfoque limita su atención a grupos especiales de
clientes, una línea de productos en particular, una
región geográfica específica u otros
aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la
empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus
productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un
segmento específico del mercado.

1.7. Implantación Eficaz de las
Estrategias.

Para ser eficaz, la planeación estratégica
debe trascender la sola asignación, de recursos y
perseguir objetivos organizacionales. Este propósito debe
complementarse con el pensamiento estratégico, el cual
comprende el diseñote una estructura organizacional
apropiada, un sistema eficaz de información
administrativa, un sistema de presupuestación que facilite
el cumplimiento de objetivos estratégicos y un sistema de
premios en apoyo a la estrategia.

1.8. Planteamiento de Premisas y
Pronóstico.

Deficiencias de la planeación estratégica
y recomendaciones adicionales.

Las deficiencias de la planeación
estratégica se atribuyeron a los siguientes
factores:

  • 1. Inadecuada preparación de los
    administradores en planeación
    estratégica

  • 2. Insuficiencia de la información
    destinada a la elaboración de planes de
    acción

  • 3. Excesiva vaguedad de las metas de la
    organización, al grado de resultar
    inútiles

  • 4. Imprecisa identificación de las
    unidades de negocios (modalidad específica de
    organización de las revisiones de los planes
    estratégicos de las unidades de negocios.

  • 5. Ineficaz realización de las
    revisiones de los planes estratégicos de las unidades
    de negocios.

  • 6. Insuficiente vinculación entre
    planeación estratégica y control.

Los Administradores de línea deben obtener
asesoría en planeación estratégica. El plan
estratégico general debe complementarse con planes de
acción específicos.

Instrumentación exitosa de estrategias

Una cosa es desarrollar estrategias claras y
significativas y otra muy distinta, y de gran importancia
práctica, instrumentarlas eficazmente. Para que la
planeación estratégica sea exitosa, es necesario
seguir ciertos pasos en su instrumentación.

Ocho recomendaciones a los administradores interesados
en la puesta en práctica de sus estrategias.

1. Comunicar las estrategias a todos los administradores
clave responsables de tomar decisiones (formular estrategias
significativas posee escaso valor si éstas no son dadas a
conocer a todos los administradores en condiciones de tomar
decisiones sobre programas y sobre los planes diseñados
para aplicarlos. Si la comunicación no es clara para el
receptor, es tanto como si no hubiera ocurrido.

  • 2. Desarrollar y comunicar premisas de
    planeación (Los administradores deben desarrollar las
    premisas cruciales para planes y decisiones, explicarlas a
    todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y
    girar instrucciones sobre el desarrollo de programas y la
    toma de decisiones de acuerdo con aquellas.

  • 3. Comprobar que los planes de acción
    contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean
    reflejo de ellos (los planes de acción son programas y
    decisiones tácticos u operativos presentes en las
    diversas partes de una organización.)

  • 4. Revisar regularmente las estrategias (Se les
    debe revisar de cuando en cuando, al menos una vez al
    año si sin estrategias primordiales, y quizá
    más a menudo.

  • 5. Desarrollar estrategias y programas de
    contingencia (Se deben formular estrategias para los cambios
    importantes que ocurran en los factores competitivos o en
    otros elementos de entorno.)

  • 6. Adecuar la estructura organizacional a las
    necesidades de planeación (el cumplimiento de cada
    meta y la instrumentación de las estrategias para
    alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. Es
    preciso identificar las áreas de resultados finales y
    las tareas clave y asignarlas a puestos específicos a
    todo lo largo de la estructura organizacional, incluyendo el
    nivel más bajo posible.

  • 7. Insistir permanentemente en la
    planeación y la instrumentación de estrategias.
    (aún si una organización dispone de un sistema
    funcional de objetivos y estrategias y de su
    instrumentación, éste fallará a la
    primera oportunidad di los administradores responsables no
    persisten en las necesarias reiteraciones acerca de la
    naturaleza e importancia de estos elementos.

  • 8. Crear un clima empresarial que induzca a la
    planeación (la única manera de asegurar el
    ejercicio de la planeación es desarrollar
    cuidadosamente las estrategias y emprender todos los
    esfuerzos necesarios para instrumentarlas.

1.9. Pronostico Ambiental.

Las premias de planeación son las condiciones
previstas en que operarán los planes. Incluyen supuestos o
pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que
afectarán las operaciones de los planes.

Pronósticos de ambiente

Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la
planeación sería relativamente simple. A los
administradores les bastaría considerar tanto sus recursos
humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la
vista, deducir el método óptimo para el
cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con
relativamente alto grado de certidumbre.

Valores y áreas de
pronóstico

Los pronósticos tienen valor

  • La realización de pronósticos y su
    revisión por parte de los administradores imponen la
    necesidad de previsión, análisis del futuro y
    preparación ante éste.

  • La elaboración de pronósticos puede
    revelar áreas que necesitan de control.

  • La generación de pronósticos
    contribuye a la uniformación y coordinación de
    planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda
    la organización.

Pronósticos con la técnica
Delphi

Representa un intento por obtener pronósticos
tecnológicos más precisos y
significativos

Proceso usual de la técnica Delphi:

  • 1. Se selecciona un grupo de expertos en un
    área en particular, por lo general tanto dentro como
    fuera de la organización.

  • 2. Se solicita a los expertos la
    realización (en forma anónima, para evitar
    mutuas influencias) de un pronóstico sobre lo que
    creen que ocurrirá, y cuando, en diversas áreas
    de nuevos descubrimientos y adelantos

  • 3. Se recopilan las respuestas, y los
    resultados combinados son presentados a los miembros del
    grupo.

  • 4. Con base en esta información (pero
    aún en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas
    estimaciones del futuro.

  • 5. Este proceso puede repetirse varias
    veces

  • 6. Una vez que comienza a perfilarse la
    convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como
    un pronóstico aceptable.

1.10. El Pronóstico de Ventas: Plan y Premisa
Clave.

El pronóstico de ventas es la piedra angular de
la planeación de ventas, puesto que alrededor de él
se construirá toda la proyección futura de la
empresa. En su elaboración se contemplan todas las
variables que puedan afectar directa o indirectamente las ventas.
Se necesitará estimar el comportamiento futuro,
valiéndose de proyecciones y juicios, de las condiciones
externas como la economía, la tecnología y la
competencia.

¿Qué es el pronóstico de
ventas?

El pronóstico de ventas de una
compañía se puede definir como el volumen estimado
de ventas, bien sea expresado en dinero o en unidades
físicas, que una compañía espera lograr
durante un período futuro determinado, en un mercado
específico. Asimismo, puede elaborarse para un solo
producto, una línea de productos completa o varias
líneas en general.

El pronóstico de ventas es una herramienta de
planificación y control de las operaciones de la
compañía, esencial en la administración de
cualquier negocio y una tarea cuya responsabilidad le corresponde
a la dirección.

Utilidad e importancia.

Ejerce influencia manifiesta en las diversas
áreas de la organización. Presenta numerosas
aplicaciones, donde se visualiza su importancia y se constituye
en un instrumento clave en la formulación de las
políticas de ventas; así por ejemplo, muchas
compañías usan los pronósticos de ventas
para fijar la cuantía del presupuesto publicitario, ya que
utilizan un porcentaje definido de las ventas para la
apropiación publicitaria.

Por último, citemos el uso señalado que se
hace del pronóstico de ventas en funciones como la
estimación de la medida del mercado, asignación de
cuentas, establecimiento de zonas, sistemas de motivación
e incentivos, supervisión y control de los esfuerzos de
ventas.

Métodos para la elaboración del
pronóstico de ventas
.

La experiencia, esencialmente representada en los datos
históricos de la empresa, y el juicio del pronosticador
son los ingredientes fundamentales de un pronóstico de
ventas.

Para la elaboración del pronóstico de
ventas se dispone de diferentes técnicas con distinto
grado de dificultad, que ayudadas por los aparatos modernos de
procesamiento de datos como calculadoras programables y
computadoras, facilitan la tarea del pronosticador, pero no lo
sustituyen en cuanto a la aplicación de criterios y
juicios.

Señalemos métodos prácticos de
elaboración del pronóstico, siguiendo una
línea ascendente en su grado de
sofisticación:

Jurado de opinión:

Este método consiste en reunir un pequeño
grupo de personas integrantes de la organización,
principalmente a nivel ejecutivo, con responsabilidades
diferentes, quienes emitirán su opinión acerca de
la posible cifra de ventas del producto en cuestión, para
un período claramente definido; el promedio de estas
opiniones constituye el pronóstico de ventas.

Método de encuesta de la fuerza de
ventas
:

En la aplicación de este método se
solicita a cada vendedor, o en otros casos a cada jefe de zona,
un estimativo de la probable cifra de ventas del producto en su
territorio o zona para un tiempo futuro definido. Luego de
recopilar estos estimativos parciales se someten a un proceso de
escrutinio y ajuste de acuerdo con el juicio y criterio del
pronosticador, para que su adición configure al
pronóstico de ventas de la
compañía.

Método de expectativas del
usuario:

Este método lo usan más ampliamente
aquellas compañías que operan con productos
industriales y cuyos clientes potenciales no son muy numerosos.Se
basa en solicitar información, por carta, teléfono
o entrevista personal, al consumidor potencial, sobre las
expectativas que tiene de compra, o por las necesidades de
reposición, o por el grado de deterioro del producto en
cuestión, que ya posee.

Método de proyección de ventas
pasadas:

Consiste en utilizar los datos de ventas de
períodos anteriores como base para la elaboración
del pronóstico de ventas.

El tratamiento de los datos suele asumir diversas
formas. El más simple consiste en tomar como
pronóstico de ventas para el período futuro, la
misma cifra de ventas del período presente.

Alternativamente se acostumbra tomar el volumen de
ventas del período presente y sumarle un porcentaje
determinado de esa misma cifra de ventas. El porcentaje puede ser
una cifra fija predeterminada (por el pronosticador, según
su criterio), o puede provenir del análisis de
variación de las ventas actuales en relación con
las ventas inmediatamente anteriores.

Método de análisis de series de
tiempo:

Esta técnica hace uso de los métodos
estadísticos para complementar el juicio del pronosticador
(en ningún momento sustituirlo) y obtener un
pronóstico de ventas que posea una mayor probabilidad de
exactitud.

Se debe contar con un conjunto de cifras de ventas,
correspondientes a distintos períodos, que se disponen en
un orden cronológico secuencial. Esto se llama serie de
tiempo y es el objeto de análisis, para fundamentar en
él, la proyección futura de las ventas. Así
por ejemplo, las ventas anuales de la compañía X,
durante los últimos 20 años, dispuestos
cronológicamente, constituyen una serie de
tiempo.

Es imperioso reconocer la existencia de factores que
originan fluctuaciones en las ventas de la compañía
y que tienden a actuar positiva (incrementando las ventas) o
negativamente (disminuyendo las ventas).

Método de análisis de
regresión

El método de análisis de regresión,
es un método de tipo estadístico que cuando se usa
para elaborar pronóstico de ventas, busca establecer una
asociación conocida entre las ventas de la
compañía y otras variables que se consideren como
influenciadoras del comportamiento de ellas; ejemplo: las ventas
de una compañía de refrescos están
influenciadas por la temperatura ambiental del territorio en
donde se expenden, lo mismo que por el ingreso personal de sus
habitantes.

Evaluación de los
pronósticos

Aplicando cualquiera de los sistemas descritos podemos
llegar al estimativo de ventas futuras, pero el pronosticador
tiene la responsabilidad posterior de analizarlo y si es
pertinente ajustarlo o modificarlo fundamentalmente.

La mayoría de las veces se recomienda la
utilización de varios sistemas simultáneamente,
para agregarle una mayor confiabilidad a los resultados. Vale la
pena recalcar el carácter condicional de los
pronósticos, pues se han originado a partir de unas
premisas establecidas, como son las que tienen un plan de
comercialización definido y un conjunto de factores
incontrolables previstos. La variación de cualquier factor
traerá consigo una variación en los resultados con
relación a lo pronosticado; lo mismo se puede decir con
referencia al plan de comercialización, basta contemplar
como ejemplo la suposición de que se aumente la publicidad
y se reduzcan los precios, que resultaría en una cifra de
ventas diferente en grado sumo a la pronosticada.

1.11. Establecimiento Eficaz de
Premisas.

Premisas de planeación: se definen como el
ambiente previsto, en el cual se espera aplicar los planes.
Incluyen supuestos o pronósticos del futuro y las
condiciones conocidas que afectarán la operación de
los planes.

Proceso para el establecimiento eficaz de
premisas

  • 1. Selección de las premisas que afectan
    en forma importante los programas

  • 2. Desarrollo de premisas alternativas para la
    planeación de contingencias

  • 3. Verificación de la coherencia de las
    premisas

  • 4. Comunicación de las
    premisas.

Las premisas consisten en datos que se deben
considerar para poder elaborar los planes ya que pueden
afectar su desarrollo.

Cuanto más se utilicen las premisas, tanto
más resultará coordinada la planeación
de la empresa.
Ejemplo: Una empresa otorga el 3% de sus utilidades antes de
impuestos para donarlas a la Cruz Roja, si esta política
no cambia, se convertirá en una premisa para la
planeación

UNIDAD II:

La
estrategia

CONTENIDO DE LA TEMÁTICA

2.1. Formulación de la
Estrategia.

La formulación de las estrategias debe dar
coherencia a los análisis de las fortalezas y debilidades
internas con las oportunidades y amenazas externas efectuados
anteriormente. Estas relaciones pueden ser de cuatro tipos:
fortalezas con oportunidades (F-O), debilidades con oportunidades
(D-O), fortalezas con amenazas (F-A) y debilidades con amenazas
(D-A).

Estrategias F-O.

Utilizando las fortalezas internas de la
institución para tomar ventaja de la oportunidades
externas.

Estrategias D-O.

Mejorando las debilidades internas tomando ventaja de
las oportunidades externas.

Estrategias F-A.

Utilizando las fortalezas de la institución para
reducir el impacto de las amenazas externas.

Estrategias D-A.

Estas son estrategias defensivas dirigidas a reducir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas.

La formulación de la planificación
estratégica viene dada por un análisis a fondo de
la evaluación interna de la Sede y el medio externo. La
relación que pueda existir entre las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades entregan las herramientas
para desarrollar el Plan Estratégico adecuado para este
establecimiento de estudios superiores.

Toda empresa, sin distingo de su tamaño, tipo de
industria, segmento de negocio o país donde realiza sus
negocios, debe poseer un Proceso que le permita asegurar que
dispone de una metodología para formular la Estrategia.
Este proceso se distingue por algunas
características:

Estructura del Proceso.

La Estructura del Proceso se debe basar en reuniones
periódicas documentadas con actas y planes de
acción acordados y comunicados a los interesados para que
su ejecución sea oportuna. Eventualmente alguna empresa,
aduciendo su tamaño, puede intentar trabajar este Proceso
con reuniones informales, sin ninguna disciplina: esto puede ser
peligroso.

El Proceso debe contemplar quienes son los responsables
de elaborar la Planeación Estratégica y asegurar
que ésta se realice acorde a lo pactado. La
información que se requiere como base para desarrollar el
trabajo debe ser tanto cualitativa como cuantitativa. Las fuentes
de obtención de esta información deben ser
definidas y verificadas. Solo con esta claridad se puede trabajar
con información fidedigna.

Es importante informar a todos los interesados
qué tipo de metodología se utiliza en la empresa:
esto dará mayor credibilidad y le permitirá asumir
posiciones que se convertirán en elementos del liderazgo
que deben lograr. Se debe destacar cual es el Horizonte de
Planeación. Junto con lo anterior se debe mencionar con
que periodicidad se reúne el equipo de Planeación
de la Estrategia.

Impacto del análisis externo.

La globalización obliga a los empresarios a
conocer el entorno en el que desarrollan sus negocios. Es vital
conocer a sus competidores, con sus fortalezas y debilidades. Con
este conocimiento se diseñan las estrategias ganadoras. Si
este paso se omite el desarrollo carecerá de
exactitud.

Se deben obtener datos inequívocos de la
industria en la que trabaja su empresa. La información
disponible sobre sus competidores es vital: de ellos se aprende
mucho. Es necesario conocer el comportamiento del mercado: el
impacto que produce en su planeación es alto.

Impacto del análisis de sus
clientes.

El activo principal de la empresa son sus clientes. Es
necesario conseguir su participación en la
formulación de su Estrategia. ¿Cómo
lograrlo? Lo primero: debe tener Clientes Satisfechos. Segundo:
el mercado objetivo debe estar identificado utilizando
métodos adecuados para ello. Tercero: la pregunta
importante: ¿por qué los clientes eligen sus
productos o servicios?

Implementación.Todo nuevo procedimiento
trae dificultades: el cambio siempre genera ansiedad entre los
interesados. La pregunta clave: ¿todos los empleados
conocen el Plan Estratégico? Es vital que esta respuesta
sea positiva. En caso contrario, difícilmente se
podrá conseguir la realización del
mismo.

Convertir la Estrategia en Planes de Acción.
¿Existe un procedimiento para conseguirlo?
¿Quiénes dentro de la organización se
encargan de velar por el cumplimiento de los Planes
Estratégicos? Desde luego, deben existir reportes
periódicos que hagan notar el avance de la
implementación de los Planes
Estratégicos.

Innovación.

La competencia global obliga a buscar soluciones
novedosas que permitan tener una diferenciación real sobre
los competidores. La historia señala que, quienes han
presentado productos o servicios con nuevas facilidades o
métodos o cualesquiera tipo de diferencia interesante,
conquistan el mercado.

Las lecciones aprendidas son fundamentales. En toda
actividad se aprende con el día a día: los errores
del pasado enseñan cómo se debe diseñar el
futuro. Pero, para asegurar que esto se cumple, se debe trabajar
como un proceso.

ResultadosLa formulación de la Estrategia
debe conducir la empresa a la obtención de mejores
resultados. Para poder verificar lo anterior:

a- Es imperativo trabajar con Indicadores que permitan
observar los resultados positivos o negativos.b- Definir la
frecuencia con la cual se revisarán los indicadores y se
tomarán los planes correctivos o de ajuste que se
encuentren oportunos. La medición es necesaria.c- Tenga en
cuenta qué beneficios obtiene su empresa con la buena
Planeación Estratégica. Publicarlos y distribuirlos
es un reconocimiento al logro.

Recomendación final.

El Proceso de Formulación de la Estrategia es una
puerta abierta para definir el futuro de la empresa. Crecimiento,
penetración del mercado y buenos resultados financieros
son la recompensa.

2.2. La Implantación de la
Estrategia.

Compromiso, cultura y liderazgo

Desarrollo de una estructura de recompensas
eficaz

Por lo general, las compañías tratan de
fortalecer el compromiso en toda la organización por medio
de la motivación, los incentivos y las recompensas por el
buen rendimiento. Las recompensas se deben usar de manera
creativa y deben relacionarse estrechamente con los factores
esenciales para la buena ejecución de la
estrategia.

Prácticas de Motivación

Los implantadores de estrategias exitosas tienen la
habilidad para que los empleados crean la estrategia y se
comprometan para que ésta funcione. Trabajan para idear
enfoques motivadores que apoyen la estrategia y lo usan de manera
efectiva.

Las organizaciones con alto rendimiento necesitan un
conjunto de gente ambiciosa que saboree la oportunidad de tener
éxito, ame el reto, prospere en un ambiente orientado al
rendimiento y encuentre que cierta competencia y presión
son útiles para saciar su propio impulso de obtener
reconocimiento, logros y satisfacción personal.

Recompensas e incentivos

Por lo general, los enfoques motivadores positivos
funcionan mejor que los negativos porque cuando la
cooperación se recompensa y se menciona de manera
positiva, las personas tienden a responder con más
entusiasmo y esfuerzo. Para obtener el compromiso duradero y
vigoroso de los empleados, la gerencia casi siempre tiene que
hacer gala de recursos para diseñar y usar incentivos.
Cuanto más entienda un gerente que motiva a los
subordinados y cuanto más confíe en los incentivos
motivadores como una herramienta para implantar la estrategia,
mayor será el compromiso de los empleados para poner en
práctica el plan estratégico.

Relación de las responsabilidades con los
objetivos de rendimiento

El primer paso para crear un sistema de recompensas e
incentivos que apoye la estrategia es definir las tareas y
responsabilidades en términos de los resultados por
lograr, no las tareas y funciones que se deben hacer.

No es correcto hacer énfasis en las tareas y
actividades esperando que los resultados secundarios sean los
tipos deseados de logro. En cualquier trabajo, realizar las
actividades no equivale a lograr objetivos.

El hecho de hacer énfasis en lo que se debe
lograr, es decir, en los objetivos de rendimiento para trabajos
individuales, grupos de trabajo, departamentos, negocios y toda
la compañía ocasiona que todo el ambiente laboral
se oriente a los resultados. Por lo tanto, la creación de
una relación estrecha entre las responsabilidades y el
logro del plan estratégico es algo que va directamente
hacia los objetivos y a las metas de rendimiento definidos en el
plan estratégico. Se requieren varias mediciones de
rendimiento en cada nivel rara vez es suficiente contar con una
sola. A niveles corporativos y de la línea de negocios,
las mediciones de rendimiento típicas incluyen la
rentabilidad en el área de fabricación, los costos
de fabricación unitarios y los aumentos en la
productividad. En el área de mercadotecnia, las mediciones
pueden incluir costos unitarios de venta, aumentos de las ventas
en dólares y del volumen unitario, aumentos en la
participación en el mercado y gravedad de las quejas de
los clientes.

Rendimiento gratificador

La única manera confiable de lograr que la gente
de toda la organización se centre en los objetivos
estratégicos y que alcanzarlos se convierta en una forma
de vida es recompensar a los individuos que logren las metas y
negar estos incentivos a quienes no lo hagan. Para los
implantadores de la estrategia, hacer un buen trabajo debe
significar lograr los objetivos de rendimiento acordados.
Cualquier otra norma debilita la implantación del plan
estratégico y permite que el tiempo y la energía se
desvíen hacia las actividades que no son muy importantes.
La presión para lograr el rendimiento estratégico
planeado debe ser incesante y debe prevalecer la norma de no se
aceptan pretextos. Junto con la presión para lograr los
objetivos deben existir recompensas importantes. Si no hay
compensación, el sistema se derrumba y al implantador de
la estrategia le quedan opciones poco factibles para dar
instrucciones o para exigir el cumplimiento.

Existen algunas pautas importantes que deben observarse
cuando se diseñan recompensas e incentivos.

  • 1. El pago por rendimiento debe ser una pieza
    importante, no banal del paquete total de
    compensaciones.

  • 2. El plan de incentivos debe abarcar a todos
    los gerentes y trabajadores, y no restringirse a la alta
    gerencia.

  • 3. El sistema debe administrarse con cuidado y
    una justicia escrupulosos.

  • 4. Los incentivos deben relacionarse
    estrechamente con la obtención de sólo los
    objetivos de rendimiento definidos en el plan
    estratégico.

  • 5. Los objetivos de rendimiento que debe lograr
    cada persona según se espera deben incluir resultados
    que esta persona pueda afectar.

Importancia del enlace entre el rendimiento y la
recompensa

Partes: 1, 2, 3

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